Leadership und Verantwortung

Am zweiten Tag am Global Scrum Gatherin 2016 in München hat Christopher Avery einen Vortrag über sein neues Buch gehalten.

The Responsibility Process

responsibility_process

Hier die kurzen Beschreibungen der einzelnen Stufen:

Responsibility
Owning your ability and power to create, choose, and attract
Quit
Giving up to avoid the pain of Shame and Obligation
Obligation
Doing what you have to instead of what you want to
Shame
Laying blame onto oneself (often felt as guilt)
Justify
Using excuses for things being the way they are
Lay Blame
Holding others at fault for causing something
Denial
Ignoring the existence of something

Die Reihenfolge muss von unten nach oben gelesen werden Er beschreibt das Menschen, wenn sie auf Widerstand stossen oder glauben nicht erfolgreich zu sein diese Stufen durchlaufen.

Nur wer bis zur Stufe „Verantwortung übernehmen“ gelangt kann Probleme überwinden und erfolgreich sein.

Ich habe den Vortrag als nicht so prikelnd empfunden. Trotzdem habe ich dann begonnen mich zu beobachten wenn ich irgendwo auf ein Problem gestossen bin oder etwas nicht erreicht habe. Kleine alltägliche Situationen.

Erstaunlicherweise hat er recht. Ich durchlaufe diese einzelnen Schritte auch.  Speziell bei der Steuerabrechnung verweile ich extrem lange im Bereich „Obligation“. Ich weiss das ich muss, ich werde auch … irgendwann… und „Quit“ wird nicht wirklich funktionieren. Also: Verantwortung übernehmen und das unleidige Thema erledigen. Steuererkärung gemacht, „Verantwortung“ getragen, und, oh Wunder man fühlt sich besser.

Ich habe dan angefangen in den Gesprächen von Teamretrospektiven die Kommunikationsmuster nach dem „Responsibility Prozess“ zu suchen. Und siehe da; überall taucht dieses Muster auf. Das war für mich dann doch Erstaunlich.

Ich habe festgestellt das es mir hilft, in meiner Rolle als Coach, herauszufinden auf welchem „Layer“ das Team über ein Problem spricht. Nun werde ich mal experimentieren wie ich als Coach ein Team durch diesen Prozess durchlotsen kann damit sie oft und schneller in die Verantwortung gehen. Update wird folgen.

und… danke Christopher Avery für den Talk. 🙂

 

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Was bitte ist Top Down Leadership?

Letze Woche durfte ich an einem grössere Event zu Agilität teilnehmen. Das Thema war die agile Führung, also agile Leadership.

Der Referent hat, während er aufgezeigt hat, dass der Vorgesetzte immer mehr zum Trainer mutiert, das Wort „Top Down Leadership“ verwendet.

Was zum Teufel ist das? Kann Leaderhip nur von oben kommen? Ev. sogar verordnet werden? Was sagt das über das Menschenbild aus?

Ich stelle die Hypothese auf: „Leadership happens everywhere!“. Zeichnet eine erfolgreiche Unternehmung nicht vor allem aus, dass jeder in seinem Handlungsfeld Verantwortung und Führung übernehmen muss und vor allem darf? Weshalb anerkennen das viele Vorgesetzte nicht? Weil sie mit diesem Eingeständnis zugeben, dass Leadership vor allem Bottom up stattfindet? Braucht es die Vorgesetzten dann noch?

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Sind Retrospektiven Lessons Learned mit Feng Shui gewürzt?

Heute durfte  ich eine Brownbag-Session zum Thema Retrospektiven durchführen.

Die spannendste Frage der Teilehmer war, ob Retrospektiven einfach Lessons Learned mit Feng Shui-Ansatz ist?

Sicher setzen sich Feng Shui und Retrospektiven mit den Energien in einem Raum auseinander. Retrospektiven werden aber mehrmals während einer Produktentwicklung durchgeführt, Lessons Learned nur einmal am Ende eines Projektes.

Gemeinsames Lernen und sich als Team weiterentwickeln stehen  bei Retrospektiven im Fokus, bei Lessons Learned möchte man wichtige Erfahrungen von einem Projekt ins nächste Transferieren. Per se ein Denkfehler, da jedes Projekt wieder einzigartig und anders ist.

Nein, Retrospektiven haben sehr wenig mit Lessons Learned gemeinsam. Retrospektiven entfalten auch eine viel grössere Wirkung als Lessons Learned, falls sie richtig vorbereitet und durchgeführt werden. Fokus, Respekt und Vertrauen, Committment und Timebox sind auch hier, wie bei so allem, der Schlüssel zum Erfolg!

 

 

 

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Ist die Task Force die kleine Schwester eines Scrum Teams?

Kürzlich wurde ich in Gesprächen gefragt, warum man beim Einführen von agilen Methoden so einen riesen Wert auf Teamwork, Face-to-Face Kommunikation und Co-Location legen soll. Es geht doch auch sonst. Gut organisierte Unternehmen brauchen Agilität gar nicht.

In diesem Gespräch ist mir aufgefallen, was gut organisierte Unternehmen tun, wenn sich etwas unvorhergesehenes erreignet. Sie bilden eine Taskforce.

Ok, was passiert wenn man eine Taskforce einsetzt? Das Team versammelt sich in einem Raum, Hirarchie wird (fast) vollständig ausser Kraft gesetzt und es gibt einen Taskforce-Leiter welcher die Entscheidungen direkt und unabhängig trifft.

In dieser Situation legt die Unternnehmung alles Vertrauen in die Hände dieses Teams und dieses Taskforceleiters. (Meistens sind es ja knifflige Probleme die schnell zu lösen sind und nicht die langweiligen Alltagssorgen.)

Ist eine Task-Force eine agile Arbeitsform? In gewisser Weise schon, nur kann ein Team diese Arbeitsgeschwindigkeit nicht auf ewig halten und brennt nach kurzer Zeit aus. Aber wiso ist noch keine Unternehmung auf die Idee gekommen den Taskforce-Modus so zu transformieren dass er dem Team Spass macht, für die Firma Wert schafft und der Firma ermöglicht schnell auf Veränderungen zu reagieren? Weil es diese flexible, selbstorganisierte und crossfunktionale Arbeitsform schon gibt?

Warum nimmt man nicht einfach ein Scrum-Team? 🙂

Da gibt es einen Product Owner der sich um die schnellen Entscheide kümmert und ein Team das mit Comittement und Selbstorganisation darum kümmert das die Interessen der Firma bestmöglich umgesetzt werden.

 

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