Kanban als Problemlöser

Wir möchten zielsicherer, schneller und schlanker werden – kein Problem: Kanban hilft euch dabei. Wirklich?

Vielfach werde ich damit konfrontiert, dass mit Kanban alles besser werden soll. Und was passiert, wenn wir nicht besser werden – trotz Kanban?

Die Limitierung unseres Workloads ist eines der Kanban Praktiken, welche uns helfen kann schneller zu werden. Wir führen ein Kanban System inklusive WIP-Limiten ein und werden dadurch produktiver – kann sein, muss aber nicht.

Sind wir beispielsweise ein nicht in sich geschlossenes System – haben also Abhängigkeiten nach *“aussen“ – wird es schon schwieriger. Es können Wartezeiten durch Bottlenecks oder Blocker in unserem System auftreten, welche von „aussen“ verursacht werden. Die Durchlaufzeit – welche durch das WIP-Limit also eigentlich kürzer werden sollte – wird nicht massgeblich optimiert. Kanban hilft uns hier nicht schneller zu werden- soll ich nun wieder damit aufhören?

Die Kanban Praktik „Visualisiere“ gibt Antwort: Unser Arbeitsfluss wird visualisiert. Unsere Herausforderungen mit Abhängigkeiten und Schnittstellen werden nun transparent – die Lösung obliegt jedoch nicht dem Kanban System an sich. Es ist lediglich ein Hilfsmittel diese sichtbar zu machen: Bottlenecks und Blocker aufzuzeigen, damit ich den evolutionären Wandel (eines der Kanban Prinzipien) anstossen kann…

*PS: Warum setze ich „aussen“ in Gänsefüsschen? Wir müssen uns klar werden was „aussen“ bedeutet. Ausserhalb des Teams, der Firma, des Einflussbereichs,…? Dies beeinflusst massgeblich mein Kanban-System und den evolutionären Wandel bzw. die kontinuierliche Verbesserung.

 

 

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Warum wollen Firmen genau „Agile“ werden?

Seit einiger Zeit grüble ich an einem Slogen eines „Agile Transition Programms“ nach.

Schneller, schlanker, effizienter…

Schneller; ja, Time to Market ist ein wichtiger Punkt bei der agilen Produktentwicklung. Aber nach Geschwindigkeit streben ist ja ein alter Hut.

Schlanker; Was mag das genau bedeuten? Weniger Kosten? Weniger Prozesse, Weniger Qualität im Produkt. Mit etwas Phantasie und gutem Willen kann man sagen, ok, weniger Verschwendung, das ist ja auch ein agiles Prinzip.

aber jetzt kommts…

effizienter

Echt jetzt?

In unseren Trainings verwenden wir oft die Stacey Matrix um zu erklären warum eine Firma Agilität braucht.

stacey_matrix

Wir starten die Produktenetwicklung in einem Bereich wo wir nicht genau wissen wie die Anforderungen und die Technologie das neue Produkt beeinflussen werden. Wir starten in einem komplexen Umfeld.

Über Iteration und Iteration findet das Team heraus, welches Produkt die besten Chancen auf dem Markt haben wird. Wir reduzieren von Iteration zu Iteration die Komplexität und finden heraus was wirklich funktioniert.

Wir lernen wie das richtige Produkt hergestellt wird.

Hier wird der Unterschied von Effektivität und Effizienz noch intensiver erklärt.

Daraus schliesse ich das es im Agilen Produktentwicklungsprozess vor allem darum geht das „Richtige“ auf den Markt zu bringen. Da kann der Herstellungsprozess schon ab und zu Umwege machen…. aber Scrum ist da ja auch sehr effizient wenn es um die Herstellung von Produkten geht und Vermeidung von Overhead.

Wenn das Produkt dann mal da ist kann die Unternehmung oder das Team ja an der Effizienz feilen, oder das Produkt weiter verbessern und den Begeisterungsfaktor erhöhen.

Zurück zu meinem, eingangs erwähnten „Agile Transition Programm“.

Wie erkläre ich nun dem Management, dass sie den Slogan falsch gewählt haben? Es sollte nicht Schneller, schlanker, effizienter heissen, wenn schon dann Schneller, schlanker, effektiver.

 

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Die Essenz meiner aktuellen Coaching-Arbeit

Aktuell coache ich sehr viele Teams. Oft sind die  Teams schon einige Zeit „gemeinsam“ unterwegs. Wenn ich ins Spiel komme, geht es oft darum, das Produktverständnis im Team zu teilen und verankern.

Beim meinen Workshps gelten die Regeln, dass gemeinsam gearbeitet wird, jeder gibt sich ein, jede Meinung/ Input wird geschätzt.

Und immer wieder stelle ich fest, dass diese Teams in der Vergangenheit viel zu wenig gemeinsam gearbeitet haben. Insbesondere der Graben zwischen IT und Business ist oft sehr real und recht tief. Und oh Wunder, sobald ich Ihnen die Zeit und den Raum für die Zusammenarbeit gebe, tauen sie auf! Sie stellen fest, dass die Qualität ihrer gemeinsamen Arbeit viel höher ist und sie viel voneinander profitieren können. Ich gebe Ihnen nur noch ein paar Werkzeug in die Hand und dirigiere die Zusammenarbeit wie ein Dirigent.

Nur dass wir uns richtig verstehen 😜, diese Arbeit mache ich sehr gerne und sie kostet mich auch ordentlich Energie. Immerhin muss ich während dem ganzen Konzert sehr präsent sein.

Aber ich bin doch immer wieder sehr erstaunt, welche Auswirkungen Raum und Zeit für die Zusammenarbeit haben.

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Das AIDA Konzept

Letzte Woche ist es wieder passiert.

Anlässlich eines Meetings hat ein Teil der Teilnehmenden versucht dem Top Stakholder ein „Produkt“ zu verkaufen. Dabei sind die Verkäufer auf Desintresse gestossen und mussten eine Menge komischer Fragen beantworten.

In meiner Rolle als Coach und Change Agent habe ich gesehen, dass dieses Meeting ein unzufriedenstellendes Ende nehmen wird. Für das „Verkaufsteam“ wie für den Top Stakeholder. Leider ist es mir nicht gelungen den Dialog in die richtige Richtung zu lenken. Jede Intervention wurde vom „Verkaufsteam“ als Kritik am Produkt angesehen und es entwickelte sich eine heftige, nicht zielführende Diskussion.

Wenn ich einen Change führe, dann beachte ich sehr genau das AIDA Konzept.

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Es ist völlig unnötig einen Dialog mit einem Stakholder über ein Produkt zu führen, solange er noch nicht die Stufen; Bewusstsein, Interesse und Wunsch nach einer Lösung durchlaufen hat.

In dem Beispiel von letzter Woche war der Stakeholder sehr interessiert. Aber noch nicht an der Lösung. Er stand kurz vor der Stufe Desire (Wunsch).

Ich vermute sein Wunsch wäre es gewesen in dem Change eine wichtige Rolle zu spielen. Diese Rolle hätte er erreicht, wenn er ein sehr gutes Produkt an seine Abnehmer anbieten könnte. Da er aber nicht gesehen hat welche Rolle Ihm in diesem Change zuteil wird, hat er auch nicht auf das Produkt eingehen wollen.

Da das Meeting vor allem als Produktmarketing genutzt wurde hat der Stakeholder nie zugesagt und wird sich nun gut überlegen ob er dieses Produkt unterstützen soll, da er ja immer noch nicht weiss welche Rolle er spielen wird.

Ich vermute wenn wir das Meeting genutzt hätten eine gute Beziehung zum Stakeholder aufzubauen, ihm seinen Wunsch nach einer wichtigen Rolle aufzeigen hätten können… das Produkt wäre mit offenen Armen, quasi als Geschenk entgegengenommen worden.

 

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Mein Leader – mein Trainer

Der Beitrag „Top-Down Leadership“ von Franziska hat mich dazu gebracht die Analogie zwischen Trainer und Leader noch etwas zu überdenken. Die Aussage, dass Vorgesetzte zum Trainer werden, finde ich ein schönes Bild.
Da ich Fussballspielerin und -trainerin war, vergleiche ich gerne damit…

Der Trainer steht an der Linie und nicht auf dem Platz – er muss das Spiel verstehen, aber nicht besser spielen als seine Mannschaft. Er kann seinem Team Inputs und Hilfestellungen bieten, weil der das Gesamtbild von aussen betrachten kann. Er motiviert seine Spieler vor, während und nach dem Spiel. Er versucht das bestmögliche aus allen herauszuholen. Er verändert Positionen, um das Zusammenspiel zu optimieren. Er wechselt Spieler aus, die nicht auf Höchstform auflaufen. Er spricht mit seinen Spielern, um sie zu verstehen. Er trainiert seine Spieler, damit sie besser werden.

Wollen bzw. brauchen wir Leader, die wie Trainer sind?

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Swisscom CX-Day 2016

Am Swisscom CX-Day 2016, der am 27. Oktober 2016 in La Werkstadt in Biel stattgefunden hat, durften wir einen Speech halten:

Präsentation „Kultur wirkt stärker als Strategie“

Fazit des Vortrags: Den theoretischen Teil hätten wir uns sparen können, erst bei der Praktik Iteration Zero haben die Zuhörer Feuer gefangen!

Der Austausch über agile & kundenzentrierte Themen, das Networking und die Toblerone waren für mich das Highlight des Anlasses. Der Swisscom CX-Day zieht Menschen aus dem In- und Ausland aus unterschiedlichsten Firmen an. Ich hatte z.B. Gespräche mit Vertretern von Hugo Boss, Matterhorn-Gotthard-Bahn, Start-Ups, Versicherungen etc. Sehr spannend und äussert vielfältig.

Meine Resume: Wir in der SBB mit dem Agilen Coaching Team und einem Management, das die Agilen Prinzipien und Werte in der SBB verankern will, sind auf dem Weg zu einer Agilen Unternehmung im vorderen Feld der Starter. Im Vergleich zu Huawei, die ihre Teams mit Kundenkontakt zu Oberst in der Hierarchie angesiedelt haben und ganz auf die Geschäftsleitung verzichten, sind wir aber noch in den Kinderschuhen. Also kein Grund, sich auf den Lorbeeren auszuruhen, sondern volle Fahrt voraus!

Ganz herzlichen Dank an die Swisscom, die uns diesen erlebnisreichen Tag geschenkt hat!

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