Mission impossible: Coaching im Heimatsystem

In meiner Kanban Coaching Ausbildung unterhalten wir uns immer wieder über Arbeitssysteme. Je weiter das Arbeitssystem vom Heimatsystem entfernt ist, desto einfacher ist es für den Coach, inhaltlich nicht mitzugestalten und „nur“ zu coachen.

Letzte Woche musste ich diese Erfahrung wieder mal auf die harte Tour erfahren.

Bei einem Meeting über unser Arbeitsystem, bei dem sich definitiv herausgestellt hat, dass sich Arbeitssystem- Fremde einen Teil unserer Arbeit gekrallt haben, war ich emotional sehr betroffen. Ich musste nicht weinen, aber es hat mich innerlich fast zerrissen. Ich war quasi im Kleinkind-Modus, hab unlogische Aussagen gemacht etc. es war mir nicht möglich, das Ganze auf einer Metaebene zu Betrachten.

Eigentlich hätte ich aus meinem grossen Erfahrungsschatz eine wirkungsvolle pointierte Gegenmassnahme einleiten können und mich nicht wie ein Mutant aus dem Trotzalter aufführen müssen.   Aber es war mir in der Situation unmöglich.

In der Reflexion wurde mir klar, dass ich bei Coachings immer mit grösstem (oder noch grösserem) Respekt mit meinen Coachee umgehen muss. Veränderungen können mit grossen emotionalen Schmerzen verbunden sein. Und durch die emotionale Bindung ein Coaching im Heimatsystem eine Mission impossible ist!

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Rückblick auf die Agile Coach Retreat in Genf 2016

Hier ist die Zusammenfassung zu dem Team an der Agile Coach Retreat 2016 in Genf.

How To Bridge The Gap Between Agile Teams & An Enterprise In Agile Transition

Das Wochenende war spannend und hat viele Ergebnisse und Kontakte hervorgebracht.

Ich glaube ich gehe im September 2017 an das Event in Kopenhagen. Wer kommt mit?

🙂

 

 

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Agilität aus der Giesskanne

In unserer Organisation ist das Thema Agilität bereits mehrere Jahre am brennen. Jetzt hat es ein Ausmass erreicht, bei dem sich auch unagile-Mitarbeitende mit dem Thema profilieren wollen.

Folge davon ist, dass ich urkomische Auswüchse vom Umgang mit Agilität beoachten kann.

Hier ein Beispiel:

Agilität nach dem Giesskannen-Prinzip

Agilität lässt sich wie Wasser mit der Giesskanne auf Pflanzen (Mitarbeitende / Teams / Vorgesetzte …) verteilen. Alle Pflanzen werden regelmässig begossen…. Ab wievielen Güssen ist man Agile? Ab wievielen Güssen hat man ein Zertifikat als Agilist/Scrum Master/Agile Coach… verdient? ….

Mein Kommentar dazu ist, dass Agilität überhaupt nichts mit Aufgüssen zu tun hat. Das Lernen von Flexibilität im Umgang mit Veränderungen (was Agilität ja bedeutet) muss sehr spezifisch, persönlich und adaptiv angewendet werden. Der Wunsch sich zu Verändern und zu Lernen kann niemandem geschenkt werden, hier muss ganz viel intrinsische Motivation beim Empfänger vorhanden sein, sonst ist jeder Tropfen Agilität verschwendet. Agilität hat sehr viel mit Act (Handeln) und Erleben zu tun. Und da die Verankerung von Erlebnissen in Form von Erfahrungen seine Zeit braucht, nützt es auch nichts, hier mal zünftig auf die Tube zu drücken und mit der Giesskanne mal allen einen Guss Agilität zu vermitteln. Das bringt uns keinen Schritt weiter in der Agilisierung unserer Organisation.

Im Gegenteil kann dies dazu führen, dass die Pflanzen überwässert sind…. sie haben viel mehr Wasser erhalten als sie aufnehmen könnnen.  Da kann dann auch der beste Agile Coach nicht mehr viel ausrichten…

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Laterale Führung

Heute in der FH einen neuen Begriff gehört. Laterale Führung.

nach Wikipedia:

Die Laterale Führung (lat. latus „Seite“) umschreibt die Situation der Führung ohne direkte Weisungsbefugnis. Die Einflussnahme auf die Willensbildung und das Handeln innerhalb einer Organisation geschieht ohne direkte Hierarchiebeziehung. Aufgrund der unterschiedlichsten Organisationsformen in sozialen Gemeinschaften (wie es auch Unternehmen darstellen) sind Führungskräfte mit verschiedensten Führungssituationen konfrontiert, darunter die der lateralen Führung.

 

Spannendes Gebiet um die Anforderungen von Agilen Teams an die Führung zu prüfen und zu hinterfragen.

Ich bin dann mal weg zum Nachforschen… 🙂

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Wann ist ein Team ein Agiles Team?

Ich bin über diesen Satz gestolpert… naja, gelesen in einer Bachelorarbeit.

Teams, die in die Kategorie Manager-led Teams  fallen, also ausschliesslich  Teamaufgaben ausführen und keinen Gestaltungsraum für deren Ablauf haben, entsprechen nach der Definition der Agilität und agilen Methodologien nicht einem agilen Team. (Hackman, 2002)

Seit einem halben Jahr hat sich die Aufgabenstellung unseres Teams verändert. Wir sind vom Agilen Team in die Richtung „Wertvolle Ressourcen die arbeiten müssen“ geändert worden. Bisher konnte ich meinen Unmut über die neue Situation nicht genau bestimmen. Mit dem oben erwähnten Satz sind mir dann einige Dinge klarer geworden.

Nach Sigi Kaltenecker und Hackman haben Teams folgende Eigenschaften:

  • Gemeinsame Aufgaben, um eine überzeugende Mission zu erfüllen
  • Klare Grenzen in Bezug auf den Informationsfluss, die Angleichung an andere Organisationseinheiten, Ressourcen und Entscheidungsgrundsätze
  • Befugnis zur Selbstverwaltung innerhalb dieser Grenzen
  • Stabilität über einen angemessenen Zeitraum
    (Hackman, 2002, S.41ff; Kaltenecker, 2015, S.4).

Zu den Grenzen der Befugnisse eines Teams sagt Hackman (2002) weiter, dass es hilfreich ist, bei der Entscheidung über das Ausmass der Befugnisse darüber nachzudenken, wer in der besten Lage ist, jede der vier Funktionen die erfüllt werden müssen, zu bewältigen:

  •  Ausführen der Teamaufgaben
  • Überwachung und Steuerung von Arbeitsabläufen und Arbeitsfortschritt
  • Gestaltung des Teams und seines organisatorischen Kontexts
  • Festlegung der allgemeinen Richtung

In unserem Team sind dies die Gestaltung des organisatorischen Kontextes der sich verändert hat. Dazu kommt, dass wir neu Management getrieben sind, sprich wir die Festlegung unserer allgemeinen Richtung nicht mehr selber gestalten, sondern neben Strategie auch operative Dinge vorgegeben werden.

Es kommen auch immer mehr Task hinzu welche die Überwachung unserer Abläufe und Arbeitsfortschritte vom Management gemacht werden und nicht mehr vom Team.

Im Moment sagt mir meine innere Stimme, das ich die wesentlichen Punkte getroffen habe, die mich bisher aufgeregt haben in unserer Teamemtwicklung. In einem nächsten Schritt versuche ich herauszufinden was noch für eine positive Verbesserung tun könnte.

 

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