Monat: März 2023

Wenn du als Scrum Master merkst, dass du dein Team nicht vorwärtsbringst

Was machst du?
Diese Frage stellt sich mir seit ein paar Wochen. Ich spüre, dass ich das Team nicht so enablen kann, wie ich mir das vorstelle. Ziele, welche sich das Team vor ca. 3 Monaten selbst gesteckt hat, erreicht es nicht – und ist zufrieden mit der Situation.


Habe ich zu hohe Ansprüche an mich und an die Team-Mitglieder um sich dauernd zu verbessern?
Als Scrum Master habe ich hohe Ansprüche bezüglich der eigenen Leistung in der Rolle wie auch an die Teammitglieder und somit an das Team. Beim Team ist es primär der Anspruch sich immer wieder verbessern zu wollen, unabhängig davon wie gut das Team ist, denn «A rolling stone gathers no moss». Als Scrum Master möchte ich jede einzelne Person weiterbringen – was sich, im optimalen Fall, auf das grosse Ganze entsprechend auswirkt. Wenn es sogar messbare, konkrete Themen gibt, in welchen sich das Team verbessern kann, umso besser, da es greifbar ist für alle (z.B. Geschwindigkeit, Schnelligkeit). Mich triggert es, wenn das Team zufrieden ist, obwohl es offensichtliches Verbesserungspotenzial aufweist und trotz Interventionen nicht wirklich vorankommt. (Jetzt stellt sich die Frage nach den Interventionen, das gibt vermutlich einen separaten Blogbeitrag 😉). Hat ein Team seine selbstgesteckten Ziele und Verbesserungswünsche erreicht, dann gilt es diese zu feiern. Noch mehr jedoch gilt es die einzelnen Schritte auf dem Weg dahin zu zelebrieren. Die sind es, welche das Team wirklich voranbringt und im Endeffekt erfolgreich macht – und mich als Scrum Master enorm freuen.


Passen das Team und der Scrum Master mit seinen Skills zusammen?
Mit dieser Frage stellte ich fest, dass jeweils eine kontroverse Diskussion startet. Zum einen, dass sich so der Scrum Master zu sehr ins Zentrum stellt. Zum anderen, dass das Team dann erfolgreich wäre, im sich Wehren gegen Veränderungen bez. «gegen» den Scrum Master. Eine weitere Facette ist, dass der Scrum Master dann «versagt» hat, wenn er das Team nicht weiterbringt und den Hut nehmen würde.
Meines Erachtens ist es nicht ganz so trivial, da alles mal mehr mal weniger hineinspielt. Jeder Scrum Master hat seine eigene Art wie die Rolle gelebt wird und welche Skills die jeweilige Person einbringt aufgrund der Erfahrung, Charaktereigenschaften, Vorstellungen und Visionen sowie in welchem Kontext sich das Scrum Team befindet und deren Teamzusammenstellung. Hast du ein Team welches «open minded» ist und gerne Neues probiert, ist es sicher einfacher mögliche Lösungswege zu probieren, um sich für den passenden zu entscheiden. Hast du ein Team welches «Hierarchie gläubig» ist und Bekanntes stark wertschätzt ist es sicher schwieriger Lösungen zu probieren, um adäquate Entscheidungen zu treffen.

In diesem Fall wird Neues skeptisch betrachtet und anschliessend zugestimmt, um es auszuprobieren. Jetzt fragst du dich, wo ist nun das Problem. Beim Commitment. Es commiten sich alle dazu aus dem Team, jedoch wirklich leben und voranziehen tut es keine Person länger als zwei Tage. Oder es wird dem Scrum Master zuliebe gemacht, damit dieser glücklich ist. Beispiel: Das Planning ist stark optimierungsbedürftig. Die PBIs werden für den Sprint geplant inkl. den Tasks auf Stundenbasis. Die Kapazität ist geringer als die geplanten PBIs und Tasks. Darauf angesprochen in Retros, Workshop und gemäss Team Commitment im Planning «für den Fall, dass es wieder vorkommt», ist der Bedarf für eine valide Planung klein. Alle im Team sind glücklich; PO da all seine PBIs im Sprint sind, Developer hat den ganzen Sprint Arbeit und Testing hat genügend zu tun. Man kann dann immer noch PBIs in den nächsten Sprint schieben, wenn diese nicht abgeschlossen werden – oder die verfügbaren Stunden tunen, damit die Planung valide wird und der Scrum Master nicht mehr reklamiert.

Wenn der Scrum Master darauf aufmerksam macht, kommen entweder «hab’s vergessen», «passt doch so, wie wir es gemacht haben» oder gar keine Reaktion. Hiermit habe ich echt Mühe, da es sich aus meiner Sicht um erwachsene mündige Menschen handelt, welche «in charge» sind und der Scrum Master kein Diktator ist, der befielt, wo es durchgeht. Hier fordert mich das Team stark um meine Fähigkeiten bezüglich Umgangs mit «Widerständen im Commitment» zu trainieren. Zurzeit versuche ich es direktiv und eher «Drill Sargent« mässig, was weniger meiner Haltung entspricht jedoch für mich wichtig ist, es auszuprobieren, ob so mehr erreicht wird mit dem Team. Das bringt mich auch zur Frage nach dem zusammenpassen des Teams und Scrum Master, weil das, was ich an Repertoire habe, und in den vergangenen Monaten dazu lernte, auch durch Coaching, das Team anscheinend nicht weiterbringt. Der Teamentwicklungs-Workshop vom Herbst 2022, welche durch Externe geleitet wurde, scheint leider ebenfalls verpufft zu sein. Die Teammitglieder mögen sich, was echt klasse ist. Produktiv ist es bis jetzt nicht wirklich was besser geworden.

Was ist eure Erfahrung in dieser Situation? Ist es Team blaming wenn der Scrum Master mit einem Team nicht weiterkommt? Was macht ihr hier konkret?


Ist es ein Aufgeben oder eine sachlogische Entscheidung?
Das ist das Dilemma, in welchem ich zurzeit stecke. Wie obenstehend gelesen, es sind alle happy so wie es ist – ausser der Scrum Master. Wenn das Team glücklich ist mit seinem Weg, ist der Scrum Master zu kritisch? Wenn das Management mehr Planbarkeit und Aussagekraft vom Team erwartet, hat der Scrum Master versagt? Gibt der Scrum Master auf, wenn er sich entscheidet weiterzuziehen, da Energie und Aufwand für ihn nicht zufrieden stellend ist (ROI subjektiv gefühlt ca 40%).

Ich liebe die Rolle als Scrum Master, da es absolut geil ist Menschen und Teams zu begleiten, herauszufordern und weiterzubringen. Die Reflexion der Rolle und des eigenen Handelns ebenfalls, weil nur so kann ich besser werden und noch mehr dazu lernen für zukünftige Herausforderungen.

Learnings
Was ich bis jetzt gelernt habe in diesem Team und für die Zukunft mitnehme möchte ich nachstehend mit euch teilen.

Noch klarer Kommunizieren.
Ich tendiere stark dazu dem Gegenüber Fragen zu stellen, damit die Lösung für ein Problem selbst gefunden werden kann. Hier werde ich künftig viel mehr konkrete Lösungen direkt anbieten statt das Gegenüber studieren zu lassen, wenn diese Art zu Coachen nicht funktioniert nach zwei Mal.

Schneller aktiv Handeln.
Weniger Zeit nehmen mir das Ganze anzuschauen und mit feinen Interventionen zu verändern. Sondern rascher proaktiv angehen, auch wenn das Gegenüber sagt es werde jenes oder dies angehen.

Auf das Bauchgefühl hören.
Ich wollte es bei diesem Team «richtig» und «gut» machen um «erfolgreich» zu sein und alle Parteien «glücklich» machen und habe mein Bauchgefühl vernachlässigt. Dieses zeigte sich in der Vergangenheit jedoch immer als gut und zuverlässig.

Scrum Master Rolle ist der Hammer.
Die Rolle mag ich nach wie vor und trotz – oder gerade wegen – diesen Schwierigkeiten. Wo bekommt man sonst so viel Abwechslung innerhalb eines Jobs?! Und ich liebe Abwechslung, so wird es nicht langweilig 😊

Wie geht es weiter? Welche Möglichkeiten gibt es?
Nach Gesprächen mit dem direkten Management stehen diverse Fragen im Raum.
Sei es bezüglich des Scrum Masters, ob ich mit der Arbeitsweise des Teams leben kann.
Zusätzlich wurden diverse Wirkungsfelder aufgezeigt welche dringend bearbeitet werden sollten im näheren Umfeld des Team.

«Arbeitsweise des Teams akzeptieren und machen lassen – Schauen was dabei rumkommt.»
Die Fragen welche sich hier stellen sind; Kann und will der Scrum Master damit Leben, dass das Team keine saubere Planung will. Kann und will der Scrum Master damit Leben, das Team einfach rennen lassen, um zu sehen, was dabei rauskommt.

Einbindung grundsätzlich verbessern
Die allgemeine Einbindung der Involvierten Parteien (User, Business) ist aus Sicht des Managements stark verbesserungsfähig. Aktuell werden vor allem die internen Vertreter des Business angehört und anhand von dem das Backlog durch den PO nach eigenem Gutdünken erstellt.

Fokus mehr auf Stakeholdermanagement
Aktuell würden die Stakeholder gar nicht oder zu wenig in die Aktivitäten mit einbezogen und deren Bedürfnisse zu wenig in Betracht gezogen. Wie oben geschrieben gilt es hier einen allgemeinen Austausch direkt miteinander herzustellen und zu etablieren, damit die Prioritäten vom Business gesetzt werden. Wie kann das Business in Verantwortung genommen werden? Wie gelingt eine nachhaltige Entwicklung?

Daten sichten (z.B. Feldtests, User Erfahrung)
Anscheinend gibt es diverse Daten aus (Feld-)Tests, welche zur Verfügung stehen würden, jedoch von niemandem genutzt werden – weder von der internen Business Vertretung noch vom Team. Hier würde es v.a. darum gehen diese Daten mal grundsätzlich zu analysieren. Welche Erkenntnisse können in neue Taten umgesetzt werden?

«Den Haufen Individualisten» zu einem Team formen
Da das Team in Realität eher ein «Haufen von Individuen» ist, wäre eine weitere Möglichkeit das Gärtchen-Denken aufzubrechen und den Weg zu einem «gemeinsamen Ganzen» zu gehen. Ein Team zu bilden aus einer Gruppe mit charakterstarken Individualisten ist sicherlich eine weitere, grosse, Herausforderung. Ob dies in dieser Konstellation gelingt?

Das Team wechseln
Eine weitere Möglichkeit ist, dass ich das Team verlasse und zu einem anderen wechsle. In diesem Unternehmen hat es noch zwei weitere Teams welche einen Scrum Master brauchen könnten. Beide Teams «funktionieren» zur Zeit und sind in unterschiedlichen Kontexten unterwegs. Das eine Team ist schon länger in Scrum unterwegs und das andere etwas weniger lang da es später entstand. Beide Teams haben interessante Themen.

Quo vadis?
Als Scrum Master gilt es immer wieder Neues zu lernen und Herausgefordert zu werden, gleichzeitig auch Erfahrung auszutauschen oder weiterzugeben.
Im ersten Team gibt es «nicht allzu viel» zu tun, da es läuft innerhalb und ausserhalb. Beim zweiten Team gibt es mehr zu tun, da dort aktuell auch Strukturell Anpassungen stattfinden welche vermutlich Auswirkungen auf das Team haben werden. Im dritten Team gibt es im Umfeld einiges zu tun, nebst der Arbeit innerhalb.

Mein Entscheid fällt auf das dritte Team, auch wenn dies bedeutet das ich als Scrum Master die eigenen Ansichten zur Arbeitsweise wegschliessen muss – was eine gute Übung ist. Die Herausforderungen hier reizen mich vor allem bezüglich Stakeholder Fokus und Team bilden. Eine Frage bleibt; Kommt der Scrum Master hier nicht zu stark in den Bereich des PO? Es bleibt spannend.
In diesem Sinne; Rock ‘n roll mit dem aktuellen Team und Scrum Master Skills trainieren!

Warum Story Points sinnlos sind.

Heute könnt ihr einen Blogbeitrag lesen der von einer künstlichen Intelligenz geschrieben wurde und auch von einer KI übersetzt wurde. Ich habe ChatGPT gefragt ob es mir einen Blog zu dem besagten Thema schreiben kann. Hier seine Antwort:

Agile Methoden haben in den letzten Jahren enorm an Popularität gewonnen, wobei Scrum eines der am häufigsten verwendeten Frameworks für die agile Softwareentwicklung ist. Scrum basiert auf dem Prinzip der iterativen Entwicklung, bei der ein Team kleine, inkrementelle Änderungen an der Software in kurzen Zyklen, den sogenannten Sprints, vornimmt. Während eines Sprints verpflichtet sich das Team, eine bestimmte Anzahl von User Stories zu liefern, die mit einer Technik namens Story Points geschätzt werden. Einige Kritiker argumentieren jedoch, dass die Schätzung von Story Points in Scrum sinnlos ist. In diesem Blog werden wir die Gründe für diesen Standpunkt untersuchen.

Zunächst einmal sollten wir verstehen, was Story Points sind. Story Points sind ein Maß für den relativen Aufwand, der für die Fertigstellung einer User Story erforderlich ist. Sie werden auf der Grundlage von Faktoren wie Komplexität, Aufwand und Risiko bestimmt. Das Team schätzt die Story Points während des Sprint Planning Meetings, das zu Beginn eines jeden Sprints stattfindet.

Eines der Hauptargumente gegen die Schätzung von Story Points ist, dass sie subjektiv und fehleranfällig ist. Jedes Teammitglied kann eine andere Interpretation dessen haben, was eine bestimmte Story beinhaltet, was zu inkonsistenten Schätzungen führt. Darüber hinaus wird der Schätzungsprozess häufig durch Vorurteile und persönliche Meinungen beeinflusst, was zu Ungenauigkeiten führt.

Ein weiteres Problem mit Story Points ist, dass sie nicht den wahren Wert der Software für den Endbenutzer widerspiegeln. Der Wert der Software wird durch ihre Fähigkeit bestimmt, die Bedürfnisse der Benutzer zu erfüllen und ihre Probleme zu lösen. Story Points hingegen konzentrieren sich auf den Aufwand, der für die Implementierung einer Funktion erforderlich ist, und nicht auf ihren Wert für den Endbenutzer. Dies kann dazu führen, dass das Team viel Zeit und Mühe auf die Implementierung von Funktionen verwendet, die für den Benutzer nicht entscheidend sind.

Die Schätzung von Story Points kann auch dazu führen, dass das Team unnötig unter Druck gesetzt wird, unrealistische Verpflichtungen einzuhalten. Sobald sich das Team zu einer bestimmten Anzahl von Story Points verpflichtet hat, fühlt es sich möglicherweise gezwungen, diese zu liefern, auch wenn es dafür Kompromisse bei der Qualität eingehen oder Abkürzungen nehmen muss. Dies kann zu technischen Schulden führen, d. h. zu einer Anhäufung von suboptimalem Code und Designentscheidungen, die die Wartung und Verbesserung der Software in der Zukunft erschweren.

Schließlich können Story Points einen unnötigen Overhead im Entwicklungsprozess verursachen. Teams verbringen viel Zeit mit dem Schätzen, Verfolgen und Aktualisieren von Story Points, was Zeit und Energie kostet, die eigentlich für die Entwicklung und Bereitstellung hochwertiger Software verwendet werden sollte.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Story Points zwar ihren Nutzen haben, aber nicht immer eine genaue oder effektive Methode sind, um den für die Fertigstellung einer User Story erforderlichen Aufwand abzuschätzen. Sie können subjektiv sein, zu unnötigem Druck auf das Team führen und einen Overhead im Entwicklungsprozess erzeugen. Anstatt sich auf Story-Points zu konzentrieren, sollten Scrum-Teams der Bereitstellung qualitativ hochwertiger Software, die den Anforderungen der Endbenutzer entspricht, Priorität einräumen. Indem sie sich auf den Wert der Software konzentrieren und nicht auf den für die Implementierung erforderlichen Aufwand, können Teams bessere Ergebnisse erzielen und ein besseres Produkt liefern.

Übersetzt mit www.DeepL.com/Translator (kostenlose Version)

Die Übersetzung hat Deepl gemacht.

Als Coach bin ich mit der Antwort, wie mit der Übersetzung sehr zufrieden. Was denkt ihr?

Warum es keine Definition of Ready (DoR) braucht!

Kürzlich war ich bei einem Team und das Thema: „Wir brauchen eine Definition of Ready (DoR)!“ stand auf der Agenda. Was war das Problem? Das Team bekommt seine Backlog Items (PBI) von einem Product Owner (PO), welcher die Arbeit aus verschiedenen Quellen der Organisation sammelt und zu einem Backlog zusammenschustert.

Natürlich kann nicht jede Person aus dem Team mit den Stakeholdern die Stories ausdiskutieren. Natürlich weiss der PO auch nicht jedes Detail zu der Anforderung. Natürlich muss nun jedes Teammember den Rohdaten zur Anforderung nachschleichen und sich die Informationen zusammensuchen. Natürlich macht das so gar keinen Spass. Natürlich ist das wieder Mal sehr ineffizient. Natürlich warten wir als Team wieder einmal ewig auf die Antworten unserer Fragen. Natürlich schaffen wir die Stories auch in diesem Sprint wieder nicht. Natürlich ist der PO enttäuscht und unsere Kunden auch. Natürlich sind die Schätzungen wieder mal voll für den A****.

Es muss was passieren! Wir wollen doch ein gutes Team sein, richtig agil arbeiten und für unsere Kunden coole Produkte entwickeln!

Der Lösungsansatz ist schnell gefunden. Es gibt sogar einen Namen dafür. Wir führen die Definition of Ready ein! Für jeden Auftrag der in unserem Backlog landet muss ein Minimum an Qualität erreicht sein und ein Set von Anforderungen müssen erfüllt werden. Sonst ziehen wir die Storie einfach nicht in unseren Sprint. Alle Kunden halten sich an unsere Regeln und voilà, es läuft perfekt für uns. Ein Hoch auf die DoR!

Komisch nur, das auch danach die Situation nicht wesentlich besser wurde. Der Scrum Master (SM) hat gewissermassen eine Lebensaufgabe gefunden, allen unseren Kunden die DoR zu erklären. Alle unsere Business Analysten schreiben sich die Finger blutig auf der Suche nach den fehlenden Infos, damit die DoR erfüllt wird. Es ist klar, das auch unser Lieblingskunde wieder mal nicht checkt, das auch er sich an unsere Regeln halten muss. Nach etlichen Sprints zeigt der SM dem Team die Metriken seit der Einführung der DoR. Wir sind nicht schneller geworden. Wir schätzen nicht besser. Wir kriegen nicht mehr Arbeit im Sprint auf Done. War also alles für die Katz?

Lasst uns mal das Problem mit der Brille der Wertschöpfungskette betrachten. Von der Idee bis zur Lieferung an den Kunden sind in den meisten Organisationen mehrere Abteilungen, Teams oder Bereiche notwendig um das coole Produkt oder Service zu liefern. Jedes Element der Wertschöpfungskette wird versuchen das Beste aus dem System raus zu holen und so schnell wie möglich an das nächste Element weiter zu geben.

Immer die Besten Absichten vorausgesetzt, aber dieses Verhalten wird als Lokale Optimierung bezeichnet. Jedes Team/Abteilung optimiert aus seiner lokalen Perspektive heraus. Damit entstehen Silos oder Systemgrenzen. Mal abgesehen, das dies in vielen Fällen ein Push System ist; darüber mehr in einem anderen Blogbeitrag.

An jeder dieses Systemgrenzen brauchen wir einen formalen Übergang von einem System zum Nächsten. Jedes Team produziert für eine Definition of Done (DoD) welche für sie passt. Die DoD beinhaltet jedoch nicht die Anforderungen für das nächste Team. Das nächste Team in der Wertschöpfung wird versuchen ihre Interessen beim vorhergehenden Team durchzusetzen. Wir wünschen uns von euch, das ihr unsere DoR respektiert! Jedes Team wird versuchen die Schnittstelle zum nächsten Team zu Optimieren. Und hier liegt der Grundstein warum auch nach der Einführung der DoR der Spass und der Erfolg ausbleibt.

Würden sich die Teams auf eine wertschöpfungs-übergreifende DoD einigen. Eine DoD welche die Anforderungen von der Idee bis zur Lieferung abdeckt. Dann würde die Wertschöpfungskette nicht künstlich durch die Teamgrenzen unterbrochen. Die Arbeit würde als etwas ganzheitliches durch verschiedene Teams/Abteilungen durchfliessen. Die DoD des Team 1 berücksichtigt die Anforderungen des Team 2 bereits. So auch die DoD von Team 2 zu Team 3 und so weiter. Dies wird natürlich nicht erreicht, indem jedes Team lange über „seine“ DoD nachgrübelt und sich dann stark macht das nur „unsere DoD“ was taugt. Diese, wertschöpfungsübergreifende DoD wird in moderierten Meetings unter den Teams ausgehandelt und entwickelt. Wir sind nun an der globalen Optimierung des Wertstroms angelangt.

Also; wenn es der Organisation gelingt, gute Interaktionen zwischen den Teams zu gestalten, eine DoD entwickelt, welche das Produkt den ganzen Wertstrom entlang begleitet, dann reicht eine DoD völlig aus. Es braucht keine DoR.

Ein Hinweis an die Coaches da draussen… wenn ich ein neues Mandat annehme suche ich die Teams welche eine DoR haben oder einführen wollen. Dann weiss ich schon sehr zuverlässig wie es mit der Wertschöpfungskette und der Kooperation zwischen den Teams steht. 😉