Monat: Januar 2024

Manchmal muss man ja auch nicht alles selber schreiben. Manchmel hilft es ja schon sehr wenn man etwas bestehendes einfach übersetzt. Ich bin kürzlich auf der Suche nach Zitaten über eine Seite gestolpert. Craig Larman hat es mit seinem Beitrag ziemlich perfekt auf den Punkt gebracht, wonach ich gesucht habe. Nur gibt es noch keine deutsche Übersetzung. Oder ich habe sie bis jetzt mindestens nicht gefunden.

Daher hier sein Text: (Hier der Link zum Orighinal)

Larman’s Gesetze des Organisationsverhaltens

Nach jahrzehntelanger Beobachtung und Organisationsberatung sind hier Larmans Gesetze des Organisationsverhaltens. Es handelt sich eher um Beobachtungen als um Gesetze, die man befolgen sollte 😉

1. Organisationen sind implizit darauf optimiert, den Status quo der mittleren und ersten Führungsebene und der „Spezialisten“-Positionen und Machtstrukturen nicht zu verändern.
2. Als logische Folge von (1) wird jede Veränderungsinitiative darauf reduziert, die neue Terminologie neu zu definieren oder zu überfrachten, so dass sie im Grunde dasselbe bedeutet wie der Status quo.
3. Als Folge von (1) wird jede Veränderungsinitiative als „puristisch“, „theoretisch“, „revolutionär“, „Religion“ und „pragmatische Anpassung an lokale Belange“ verspottet – was davon ablenkt, sich mit den Schwächen und dem Status quo der Manager/Spezialisten zu befassen.
4. Als logische Folge von (1) werden einige Manager und einzelne Fachleute, wenn sie nach der Veränderung immer noch versetzt werden, zu „Coaches/Trainern“ für die Veränderung, was häufig (2) und (3) verstärkt und den falschen Eindruck erweckt, „die Veränderung sei vollzogen“, was die Geschäftsleitung und künftige Veränderungsversuche täuscht, woraufhin sie zu Branchenberatern werden.

5) (In großen, etablierten Unternehmen) folgt die Kultur der Struktur. Und in kleinen, jungen Unternehmen folgt die Struktur der Kultur.

Ausarbeitung:

Eine längere Form lautet: In großen, etablierten Gruppen folgt die Kultur/das Verhalten/die Denkweise den Veränderungen im Organisationssystem und -design und wird von diesen beeinflusst.

Das heißt, wenn man in großen, etablierten Organisationen die Kultur wirklich ändern will, muss man mit der Änderung des Organisationssystems beginnen (Gruppen, Teams, Rollen und Verantwortlichkeiten, Hierarchien, Karrierewege, Richtlinien, Mess- und Belohnungsmechanismen usw.), weil sich die Kultur sonst nicht wirklich ändert. Anders ausgedrückt: Das Organisationssystem hat einen starken Einfluss auf Denkweise und Verhalten.

Der Verfechter des Systemdenkens John Seddon hat dies ebenfalls beobachtet: „Der Versuch, die Kultur einer Organisation zu ändern, ist eine Torheit und scheitert immer. Das Verhalten der Menschen (die Kultur) ist ein Produkt des Systems; wenn man das System ändert, ändert sich das Verhalten der Menschen.“

Dies ist eine Beobachtung in großen, etablierten Organisationen; im Gegensatz dazu ist es in kleinen Start-ups genau umgekehrt: Die Struktur folgt der Kultur. Das heißt, die (wahrscheinlich einfache und informelle) Organisationsstruktur spiegelt die Denkweise und Kultur der wenigen Mitglieder des Start-ups wider. Wenn die Organisation wächst, kehrt sich das in der Regel irgendwann um und die Kultur folgt der Struktur.

Und „culture follows structure“ (in großen Gruppen) ist der Grund, warum reine „Mindset“-Ansätze wie organisatorisches Lernen in großen Gruppen nicht sehr nachhaltig oder wirkungsvoll sind und warum Frameworks wie Scrum (die sich zu Beginn stark auf strukturelle Veränderungen konzentrieren) dazu neigen, die Kultur schneller zu beeinflussen – wenn die strukturellen Veränderungen, die Scrum mit sich bringt, tatsächlich umgesetzt werden.

Hervorhebungen stammen von mir, sind im Original nicht vorhanden.

Ich habe oft beobachtet, dass Scrum Master ohne das Involvement des Teams rekrutiert werden. Ist das sinnvoll?

Genau diese Frage haben wir heute in unserem Wertwandler coffee talk besprochen…

Jedes Team ist einzigartig mit ihren Produkten, Teammitgliedern und Herausforderungen. Wir stellten die Hypothese auf, dass sie deshalb auch unterschiedliche Bedürfnisse an die Fähigkeiten eines Scrum Masters haben.

Ein paar Beispiele:

• Ist die Stimmung in einem Team angespannt, dann braucht es einen Scrum Master, der die Fähigkeit besitzt diese Stimmung zu erkennen und gemeinsam mit den Menschen daran zu arbeiten. EMPATHIE
• Hat ein Team Schwierigkeiten am Ende eines Sprints laufende Software zu liefern, braucht es einen Scrum Master, der Techniken oder Prozessadaptionen kennt dem zu begegnen. PROZESSE
• Gibt es Herausforderungen bezüglich der Abstimmung mit anderen Abteilungen in der Firma, hilft ein Scrum Master, der Erfahrung im Bereich Stakeholdermanagement mitbringt. KOMMUNIKATION
• Ist ein Team ganz neu mit Scrum unterwegs, braucht es einen Scrum Master, der ein guter Facilitator ist. FACILITATION

Wir glauben, dass es zunächst wichtig ist zu verstehen, was die grössten Herausforderungen eines Teams sind.

Des weiteren bin ich persönlich überzeugt, dass das Verhältnis zwischen den Teammitgliedern sehr relevant ist für ein performantes Team – gute Stimmung = gute Ergebnisse.

Daher würde ich bei der Rekrutierung von Menschen, die so eng miteinander arbeiten die Beteiligten mit einbeziehen. Wie siehst du das?

In der Welt des Managements ist der Begriff „Adaptives Management“ ein Game Changer, sagen sie. Aber woher kommt der Begriff? Was hat das für Auswirkungen oder Konsequenzen auf die Organisation?

Ursprünge: Der Begriff wurde in den 1970er Jahren geprägt, besonders im Kontext der Entwicklungszusammenarbeit. Er steht für eine flexible, lernorientierte Herangehensweise an komplexe Probleme.

Abgrenzung zum klassischen Management: Wo das klassische Management auf stabile Strukturen setzt, blüht das adaptive Management in der Unsicherheit auf. Es ist ein Ansatz, der Veränderungen nicht als Störung, sondern als Chance betrachtet.

Agiles Mindset: Adaptives Management fördert ein agiles Mindset – die Fähigkeit, sich anzupassen, zu lernen und in unsicheren Umgebungen erfolgreich zu navigieren.

Die Zukunft gestalten: Heute ist adaptives Management nicht nur in der Entwicklungszusammenarbeit relevant, sondern auch in Unternehmen, die in dynamischen Märkten gedeihen wollen.

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Etwas konkreter:

Adaptives Management: Die Symbiose von Führung und Management

Führung vs. Management: Eine Gegenüberstellung:

Führung: Führung konzentriert sich auf die Inspiration, Ausrichtung und Motivation von Teams. Ein Leader setzt die Vision, inspiriert Mitarbeiter und schafft eine Umgebung, in der Kreativität und Innovation gedeihen können.

Management: Management hingegen ist auf Effizienz, Organisation und Umsetzung ausgerichtet. Ein Manager plant, organisiert, kontrolliert und optimiert Prozesse, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden.

Die Vorteile beider Ansätze:

Führung: Führung schafft Sinn, fördert Engagement und ermutigt zu Veränderungen. Sie ist der treibende Motor hinter Innovation und Kreativität und stärkt die Beziehung zwischen Mitarbeitern und der Unternehmensvision.

Management: Management gewährleistet Effizienz, Disziplin und Ausführung. Es bietet Struktur und Kontrolle, was in sich schnell verändernden Umgebungen von entscheidender Bedeutung ist.

Warum Adaptive Management?

Flexibilität: Adaptive Manager können nahtlos zwischen den Rollen von Leadership Persönlichkeit und Managern wechseln, je nach den Bedürfnissen der Situation.

Kontinuierliche Anpassung: In einer sich ständig wandelnden Geschäftswelt ist es entscheidend, schnell auf neue Herausforderungen zu reagieren. Adaptive Manager sind in der Lage, flexibel und proaktiv auf Veränderungen zu reagieren.

Ganzheitlicher Ansatz: Indem beide Führung und Management kombiniert werden, schafft Adaptives Management eine ganzheitliche Herangehensweise an die Unternehmensführung. Es bringt Inspiration und Effizienz in Einklang.

Fazit: Die Debatte um Führung versus Management ist nicht nur akademisch, sondern hat praktische Auswirkungen auf den Erfolg von Organisationen.
Durch die Annahme eines adaptiven Managementansatzes erkennen Unternehmen an, dass sowohl Führung als auch Management integraler Bestandteil einer erfolgreichen Strategie sind.

Eine solche Integration fördert nicht nur ein dynamisches und innovatives Arbeitsumfeld, sondern ermöglicht es Unternehmen auch, sich flexibel an eine sich ständig verändernde Welt anzupassen. In der Synthese von Führung und Management liegt die Kraft des adaptiven Managements.