Monat: Oktober 2024

In der Welt der Psychologie und des persönlichen Wachstums wird oft darüber gesprochen, wie Motivation entsteht und wie sie uns antreibt, Ziele zu verfolgen und Herausforderungen zu meistern. Als Techie und jemand, der Zahlen und Logik liebt, habe ich mich gefragt: Kann man Motivation mathematisch ausdrücken? Und die Antwort ist: Ja, zumindest bis zu einem gewissen Grad.

Meine Formel lautet:

M = E × GE

Dabei steht M für die Motivation, E für die Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Ereignis oder Ergebnis eintritt, und GE für die Gewinnerwartung, also das, was man aus dem Ereignis ziehen kann – sei es finanziell, emotional oder in Bezug auf persönliche Erfüllung.

Diese Gleichung erinnert an das, was Mo Gawdat in seinem Buch Solve for Happy über die Berechnung von Glück sagt. Gawdat entwickelte seine Glücksgleichung aus der Überzeugung heraus, dass Glück das Ergebnis von Erwartungen und Wahrnehmungen ist. In ähnlicher Weise kann Motivation als Produkt von Erfolgsaussicht und Gewinnpotenzial betrachtet werden. Schauen wir uns das genauer an.

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Motivation als Produkt von Erwartung und Gewinn

Die Idee hinter der Formel ist einfach: Wenn die Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Ereignis eintritt (also die „Eintretenswahrscheinlichkeit“), und der Gewinn, den ich davon erwarte, hoch sind, dann werde ich stark motiviert sein, es zu verfolgen. Umgekehrt, wenn ich wenig Gewinn oder einen geringen Erfolg erwarte, sinkt meine Motivation.

Beispiel 1: Der Karriereaufstieg

Angenommen, du arbeitest in einem Unternehmen und strebst eine Beförderung an. Deine Motivation könnte so ausgedrückt werden:

• Eintretenswahrscheinlichkeit (E): Du weißt, dass deine Leistung im letzten Jahr gut war, aber die Konkurrenz ist hart. Du gibst der Wahrscheinlichkeit einer Beförderung eine 50% Chance (also E = 0,5).
• Gewinnerwartung (GE): Die Beförderung würde dir eine Gehaltserhöhung bringen, aber noch wichtiger ist, dass du in der Lage wärst, größere Projekte zu leiten und mehr Verantwortung zu übernehmen, was dir große persönliche Erfüllung bringt. Du bewertest diesen Gewinn mit 10 (auf einer Skala von 1 bis 10).

Mit diesen Zahlen ergibt sich eine Motivation:

M = 0,5 × 10 = 5

Das ist eine moderate Motivation. Es bedeutet, dass du motiviert bist, aber nicht zu 100% sicher, dass die Beförderung eintreten wird, was deine Motivation etwas dämpft.

Beispiel 2: Ein neues Hobby lernen

Stellen wir uns vor, du möchtest ein neues Hobby erlernen, sagen wir Gitarre spielen.

• Eintretenswahrscheinlichkeit (E): Du bist musikalisch nicht besonders begabt und schätzt deine Chancen, wirklich gut Gitarre zu spielen, als relativ gering ein, vielleicht bei 30% (E = 0,3).
• Gewinnerwartung (GE): Aber der Gewinn, den du daraus ziehen könntest – Spaß, Kreativität, neue Fähigkeiten – ist hoch, vielleicht bei 8.

Die Motivation wäre dann:

M = 0,3 × 8 = 2,4

Da die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs eher gering ist, bleibt auch deine Motivation eher niedrig, obwohl der Gewinn hoch wäre. Du könntest zwar noch motiviert sein, es auszuprobieren, aber es wird schwerer, durchzuhalten.

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Was passiert, wenn einer der Werte null ist?

In der Praxis kann es vorkommen, dass einer der Werte in der Gleichung null ist, was die Motivation völlig zunichtemacht.

Beispiel 3: Keine Aussicht auf Erfolg

Angenommen, du stehst vor einer Aufgabe, bei der du keinerlei Erfolgsaussichten siehst. Vielleicht wird dir ein Projekt zugewiesen, bei dem du keine Kontrolle über die relevanten Faktoren hast. Du schätzt die Wahrscheinlichkeit, dass du das Projekt erfolgreich abschließen kannst, auf 0 (E = 0).

Selbst wenn der Gewinn extrem hoch wäre, vielleicht eine Beförderung oder Anerkennung, ergibt sich:

M = 0 × GE = 0

In diesem Fall wäre deine Motivation gleich null. Ohne eine Erfolgsaussicht ist es schwer, sich für die Aufgabe zu begeistern, selbst wenn der Gewinn riesig wäre.

Beispiel 4: Geringer Gewinn

Stell dir vor, du machst etwas, das leicht zu erreichen ist, aber wenig Gewinn bietet. Vielleicht eine Routineaufgabe bei der Arbeit, die du mit 100% Wahrscheinlichkeit erfolgreich abschließen kannst (E = 1), aber du ziehst keinerlei Erfüllung oder Nutzen daraus (GE = 0).

M = 1 × 0 = 0

Hier würde dir ebenfalls die Motivation fehlen, da der erwartete Gewinn für dich null ist, obwohl die Aufgabe leicht zu bewältigen wäre.

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Wie diese Gleichung im Alltag funktioniert

Diese Formel verdeutlicht, warum manche Menschen hoch motiviert sind, ein Ziel zu verfolgen, während andere es aufschieben oder gar nicht erst anfangen. Motivation entsteht, wenn sowohl die Aussicht auf Erfolg als auch der persönliche Gewinn attraktiv erscheinen. Ist einer dieser Faktoren niedrig, fällt es uns schwer, Motivation zu entwickeln.

In Mo Gawdats Glücksmodell wird eine ähnliche Logik angewendet. Glück entsteht, wenn die Differenz zwischen der Erwartung und der Realität positiv ist. In unserer Motivationsgleichung können wir das auf ähnliche Weise interpretieren: Wenn unsere Erwartungen an den Gewinn hoch sind und die Erfolgsaussichten gut, erleben wir eine höhere Motivation.

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Wie du die Formel zu deinem Vorteil nutzen kannst

1. Erhöhe die Erfolgswahrscheinlichkeit (E): Wenn deine Motivation niedrig ist, weil du die Erfolgswahrscheinlichkeit als gering einschätzt, überlege, wie du deine Chancen erhöhen kannst. Das könnte durch Übung, Weiterbildung oder gezielte Vorbereitung geschehen.
2. Steigere den Gewinn (GE): Wenn deine Motivation durch den geringen Gewinn gebremst wird, überlege, wie du den persönlichen Nutzen steigern kannst. Vielleicht kannst du neue Aspekte der Aufgabe entdecken, die dir Freude bereiten, oder dir größere Ziele setzen, die über den unmittelbaren Gewinn hinausgehen.
3. Selbstreflexion: Die Gleichung kann dir auch helfen, zu verstehen, warum du in bestimmten Bereichen unmotiviert bist. Durch die Analyse der beiden Faktoren kannst du gezielt Maßnahmen ergreifen, um deine Motivation zu steigern.

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Zwischenergebnis:

Motivation ist kein Mysterium. Mit der Formel M = E × GE können wir verstehen, warum wir in manchen Situationen motiviert sind und in anderen nicht. Die Formel zeigt, dass Motivation von unserer Einschätzung der Erfolgswahrscheinlichkeit und dem erwarteten Gewinn abhängt. Es liegt an uns, diese beiden Faktoren so zu beeinflussen, dass wir die notwendige Energie und den Antrieb entwickeln, um unsere Ziele zu erreichen.

Durch die Verbindung von Mo Gawdats Erkenntnissen über Glück und unserer eigenen Motivationsgleichung können wir unser Denken neu ausrichten, um sowohl motivierter als auch glücklicher zu sein.

Was bedeutet die Motivationsformel für Führungskräfte?

Als Führungskraft kannst du die Motivationsformel M = E × GE nutzen, um die Motivation in deinem Team gezielt zu steigern und ein produktiveres, engagiertes Umfeld zu schaffen. Hier sind einige Überlegungen, die du als Leader beachten solltest:

Die Erfolgswahrscheinlichkeit (E) erhöhen

• Klare Ziele und Unterstützung: Mitarbeiter sind motivierter, wenn sie eine realistische Chance auf Erfolg sehen. Als Führungskraft kannst du ihnen durch klare Zielsetzungen, regelmäßiges Feedback und Coaching helfen, ihre Erfolgsaussichten zu erhöhen. Vermeide es, unrealistische Erwartungen zu setzen, da dies die Erfolgswahrscheinlichkeit senken und somit die Motivation negativ beeinflussen kann.
• Ressourcen und Schulungen bereitstellen: Ein Team, das gut ausgerüstet ist, hat größere Chancen, erfolgreich zu sein. Sorge dafür, dass deine Mitarbeiter die Werkzeuge, Schulungen und Ressourcen haben, die sie brauchen, um ihre Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Indem du ihre Fähigkeiten erweiterst, erhöhst du die Erfolgswahrscheinlichkeit und damit auch ihre Motivation.

Den Gewinn (GE) steigern

• Wertschätzung und Anerkennung: Mitarbeitende müssen den persönlichen oder beruflichen Nutzen ihrer Arbeit erkennen. Dies kann finanzieller Natur sein (z.B. Bonuszahlungen oder Gehaltserhöhungen), oft spielen auch nicht-materielle Faktoren eine grössere Rolle, wie Anerkennung und Wertschätzung. Als Führungskraft solltest du regelmäßig die Leistungen deiner Mitarbeitenden anerkennen, um den Gewinn, den sie aus ihrer Arbeit ziehen, zu maximieren.
• Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten: Die Aussicht auf persönliches Wachstum und berufliche Entwicklung ist ein wichtiger Gewinnfaktor. Zeige deinen Mitarbeitenden die langfristigen Vorteile ihrer Arbeit auf, wie z.B. Beförderungsmöglichkeiten oder neue Verantwortungsbereiche, die ihre Motivation steigern können.

Verbindung zur Vision schaffen

• Bedeutung und Sinn: Menschen sind motivierter, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Arbeit sinnvoll ist. Als Führungskraft ist es entscheidend, die Verbindung zwischen der Arbeit deiner Mitarbeiter und der übergeordneten Vision oder dem Zweck der Organisation herzustellen. Zeige ihnen, wie ihre Beiträge zum Gesamterfolg beitragen, um sowohl die Erfolgswahrscheinlichkeit als auch den Gewinn in ihrer Wahrnehmung zu erhöhen.

Motivation durch individuelle Betrachtung

• Individuelle Motivatoren: Jeder Mensch wird durch unterschiedliche Dinge motiviert. Manche legen mehr Wert auf berufliche Weiterentwicklung, während andere einen höheren Fokus auf Work-Life-Balance oder Teamdynamik legen. Nutze die Formel, um die individuellen Motivationsfaktoren deiner Teammitglieder zu analysieren und entsprechend zu unterstützen.

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Zusammenfassung für Führungskräfte:

Als Leader hast du die Möglichkeit, sowohl die Erfolgswahrscheinlichkeit (E) als auch die Gewinnerwartung (GE) deiner Teammitglieder zu beeinflussen. Indem du klare Strukturen schaffst, realistische Ziele setzt und die persönlichen wie professionellen Gewinne betonst, kannst du die Motivation in deinem Team gezielt steigern. Nutze die Motivationsformel, um zu verstehen, was dein Team antreibt, und ergreife proaktive Maßnahmen, um ein inspirierendes und motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen.

Während traditionelles Leadership oft auf Kontrolle und Hierarchie basierte, erfordert die moderne Arbeitswelt mehr Flexibilität, Vertrauen und Autonomie. Dieser Blog beleuchtet, wie sich Führung im Wandel befindet und warum Vertrauen, Sinnstiftung und die Förderung von Selbstverantwortung heute entscheidend sind. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und den Erwartungen der jüngeren Generation zeigt sich: Führungskräfte müssen zu Coaches, Mentoren und Sinnstiftern werden, um in der Zukunft erfolgreich zu sein.

Verbindungen zwischen Jocko Willink, Klaus Grawe und den Prinzipien von New Ways of Working

Die Konzepte von Jocko Willink (besonders in seinen Büchern Extreme Ownership und Leadership Strategy and Tactics), Klaus Grawe und den Ansätzen von New Ways of Working (New Work) zeigen interessante Parallelen und bieten wertvolle Erkenntnisse für modernes Führungs- und Arbeitsverhalten. Ihre Ideen lassen sich in den Bereichen Vertrauen, Autonomie, Sinngebung und Führung miteinander verknüpfen.

1. Vertrauen und Beziehungen als Grundlage für Leistung

Ein zentraler Punkt in Jocko Willinks Büchern ist der Gedanke, dass Vertrauen die Grundlage jeder erfolgreichen Beziehung im Team bildet. In Leadership Strategy and Tactics argumentiert Willink, dass ohne Vertrauen keine effektive Kommunikation oder Zusammenarbeit stattfinden kann. Führungskräfte sind dafür verantwortlich, durch authentische und konsistente Handlungen Vertrauen aufzubauen, um ein starkes Teamklima zu schaffen. Dieses Vertrauen ermöglicht es den Teams, autonom zu arbeiten und gemeinsam Lösungen zu entwickeln.

Klaus Grawe greift diesen Punkt auf, indem er das menschliche Bedürfnis nach Bindung und sozialen Beziehungen in den Vordergrund stellt. Nach Grawe ist psychologische Gesundheit eng mit der Qualität unserer Beziehungen verbunden. Dies bedeutet, dass vertrauensvolle Beziehungen im beruflichen Kontext die Leistungsfähigkeit von Teams steigern können. Grawe betont, dass eine sichere, positive Bindung in sozialen Gruppen das Vertrauen stärkt und psychisches Wohlbefinden fördert, was letztlich die Effektivität und Kreativität in Teams unterstützt.

Auch die New Work-Bewegung nach Frithjof Bergmann greift dieses Thema auf: In modernen Arbeitsumgebungen ist Vertrauen ein Schlüssel, um Hierarchien flacher zu gestalten und Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, autonom und kollaborativ zu arbeiten. Wenn Mitarbeitende das Vertrauen spüren, dass sie selbstständig Entscheidungen treffen dürfen, steigert dies ihre Motivation und Leistung.

2. Autonomie und Selbstverantwortung

Jocko Willinks Konzept der „Extreme Ownership“ zielt darauf ab, dass Führungskräfte und Mitarbeitende die volle Verantwortung für ihre Handlungen und Entscheidungen übernehmen. Autonomie und Verantwortung sind dabei untrennbar verbunden. Willink plädiert dafür, dass Führungskräfte die Kontrolle delegieren und ihren Teams genug Freiraum lassen müssen, um eigenverantwortlich zu handeln und Probleme selbst zu lösen. Dies ist besonders wichtig in komplexen oder sich schnell verändernden Umgebungen, in denen dezentrale Entscheidungen notwendig sind.

Auch bei Grawe spielt Autonomie eine zentrale Rolle. Er hebt das Bedürfnis nach Kontrolle als einen der wichtigsten Faktoren für psychisches Wohlbefinden hervor. Menschen, die das Gefühl haben, Kontrolle über ihre Arbeit und ihr Leben zu haben, sind glücklicher und produktiver. Im beruflichen Kontext bedeutet dies, dass Führungskräfte ein Umfeld schaffen sollten, in dem Mitarbeitende eigenverantwortlich und selbstbestimmt arbeiten können.

Frithjof Bergmanns New Work-Philosophie baut auf diesem Gedanken auf: Sie fordert mehr Autonomie und Selbstverwirklichung in der Arbeit. Mitarbeitende sollen in der Lage sein, selbst zu entscheiden, wie, wann und wo sie arbeiten, um ihr volles Potenzial zu entfalten. Die Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen, führt zu einem höheren Engagement und besserer Leistung.

3. Sinnstiftung und Zielorientierung

Sowohl Willink als auch Grawe und Bergmann betonen die Wichtigkeit von Zielen und Sinnstiftung. Jocko Willink erklärt, dass Führungskräfte ein starkes, klares Ziel vorgeben müssen, das das gesamte Team vereint. Ein „highly aligned, loosely coupled“ Ansatz, den Willink beschreibt, bedeutet, dass alle Beteiligten auf dasselbe Ziel hinarbeiten, aber genug Flexibilität haben, um ihren eigenen Weg dorthin zu finden. Teams müssen verstehen, warum sie etwas tun, um engagiert und leistungsfähig zu bleiben.

Grawe spricht von motivationalen Schemata und davon, dass Menschen nach Zielorientierung und Sinn streben. Wenn Mitarbeitende den Sinn hinter ihrer Arbeit erkennen, sind sie motivierter und erleben weniger Stress. In modernen Organisationen ist es wichtig, dass Führungskräfte klar kommunizieren, welche übergeordneten Ziele verfolgt werden, und den Mitarbeitenden Raum geben, ihre eigene Arbeitsweise entsprechend zu gestalten.

Frithjof Bergmann geht noch einen Schritt weiter und fordert, dass Arbeit nicht nur ein Mittel zum Zweck sein soll, sondern ein Weg zur Selbstverwirklichung. Die Arbeit soll den Menschen Sinn geben und ihnen ermöglichen, ihre Leidenschaften zu leben. Dies entspricht auch Grawes Vorstellung davon, dass Menschen aufblühen, wenn ihre grundlegenden psychischen Bedürfnisse – wie das nach Sinn und Zielorientierung – erfüllt werden.

4. Führung auf allen Ebenen

In Jocko Willinks Büchern wird immer wieder betont, dass Führung auf allen Ebenen notwendig ist. Jeder im Team trägt Verantwortung und kann eine Führungsrolle übernehmen, indem er Entscheidungen trifft und proaktiv Probleme löst. Eine erfolgreiche Organisation hängt davon ab, dass Führung nicht nur von oben nach unten geschieht, sondern dass alle Beteiligten ein Bewusstsein für ihre Rolle als Führungskraft haben.

Grawe würde diesen Ansatz unterstützen, da er die Ressourcenorientierung betont – Menschen fühlen sich motiviert und kompetent, wenn sie ihre eigenen Fähigkeiten und Ressourcen einsetzen können, um Ziele zu erreichen. Auch Bergmanns New Work betont die Selbstorganisation und flache Hierarchien, in denen jede Person Verantwortung übernimmt und aktiv zu den Zielen des Unternehmens beiträgt.

Fazit: Was bedeutet das alles für Leadership heute?

Die Zusammenführung der Ideen von Jocko Willink, Klaus Grawe und Frithjof Bergmann zeigt, dass Vertrauen, Autonomie, Sinnstiftung und Führung auf allen Ebenen essenzielle Elemente sind, um leistungsfähige, moderne Arbeitsumgebungen zu schaffen. Alle drei Denker bieten wertvolle Perspektiven darauf, wie Führungskräfte und Teams in einer sich ständig verändernden Arbeitswelt erfolgreich sein können, indem sie diese grundlegenden menschlichen Bedürfnisse berücksichtigen und fördern.

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Moderne Führung muss auf den Prinzipien von Vertrauen, Autonomie, Sinnstiftung und kontinuierlichem Lernen aufbauen – diese Konzepte haben nicht nur Bedeutung in der Theorie, sondern auch in der Praxis moderner Arbeitswelten. Vor allem im Kontext von Fachkräftemangel und den Erwartungen der jüngeren Generationen müssen Führungskräfte lernen, ihre Rolle neu zu definieren.

1. Vertrauen als Basis: Junge Generationen erwarten, dass ihnen Vertrauen entgegengebracht wird. Sie wollen Verantwortung übernehmen und eigenständig arbeiten, ohne micromanaged zu werden. Führungskräfte müssen lernen, nicht nur Kontrolle abzugeben, sondern auch das Vertrauen innerhalb des Teams zu stärken. Das geht über eine rein hierarchische Führung hinaus und erfordert, wie Willink es beschreibt, Führung auf allen Ebenen. Führungskräfte müssen eher Moderatoren und Unterstützer sein, die Teams ermächtigen, ihre eigenen Wege zu finden.
2. Autonomie und Eigenverantwortung: Sowohl Grawe als auch Willink zeigen, dass Autonomie eng mit Motivation und Leistung verknüpft ist. Junge Talente erwarten, dass sie ihre Arbeit selbst gestalten können – sei es in Bezug auf Ort, Zeit oder Methode. Führungskräfte, die dies unterstützen, schaffen eine produktive und innovative Umgebung, die Talente anzieht und bindet. Dies steht im Gegensatz zum traditionellen Kontrollmodell, in dem die Führungskraft alle Entscheidungen trifft.
3. Sinnstiftung: Die New Work-Philosophie von Bergmann betont, dass Arbeit Sinn haben muss. Gerade die jüngere Generation sucht nach einem tieferen Zweck und will ihre Arbeit mit persönlichen Werten in Einklang bringen. Führungskräfte sollten lernen, wie sie Sinn und Bedeutung in den Arbeitsalltag integrieren können. Dies erfordert eine klare Kommunikation über die Unternehmensziele und wie jede Rolle dazu beiträgt. Die Führungskraft wird hier zum Sinnstifter und unterstützt Mitarbeitende dabei, sich persönlich und beruflich zu entwickeln.
4. Führung als kontinuierliches Lernen: Moderne Führung erfordert von den Führungskräften, dass sie selbst flexibel bleiben und ihre Rolle kontinuierlich hinterfragen und weiterentwickeln. Die Herausforderungen von heute sind anders als die von gestern, und das Lernen und Anpassen gehört zu den wichtigsten Fähigkeiten einer modernen Führungskraft. Der Fachkräftemangel erhöht den Druck, attraktive Arbeitsumfelder zu schaffen, in denen Lernen und persönliche Weiterentwicklung selbstverständlich sind. Dies ist ein zentrales Lernfeld, das Führungskräfte noch stärker in ihre Rolle integrieren müssen.
5. Attraktivität durch flexible Führung: Angesichts des Fachkräftemangels und der jüngeren Generation, die mehr Wert auf Flexibilität, Work-Life-Balance und Selbstbestimmung legt, müssen Führungskräfte lernen, sich von starren Hierarchien zu lösen. Ein flexibler, menschenzentrierter Führungsstil, der auf Vertrauen und Selbstverantwortung basiert, ist nicht nur effektiver, sondern auch notwendig, um die besten Talente anzuziehen und zu halten.

Zusammengefasst: Die Zukunft der Führung ist nicht nur ein hierarchisches Modell, sondern ein dynamischer, menschenzentrierter Ansatz, der Vertrauen, Autonomie und Sinn integriert. Führungskräfte müssen lernen, weniger als „Chef“ und mehr als Coach, Mentor und Sinnstifter zu agieren, um den Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht zu werden – besonders im Hinblick auf den Fachkräftemangel und die Erwartungen der jüngeren Generationen. Das bedeutet, dass moderne Führungskräfte ständig bereit sein müssen, ihre eigenen mentalen Modelle zu hinterfragen und sich weiterzuentwickeln.

Dieser Wandel von der klassischen zur modernen Führung verlangt eine Neuausrichtung, die gleichzeitig herausfordernd und unglaublich lohnend ist.

In der Welt der Führung und Organisationstheorie gibt es eine Vielzahl von Modellen, die verschiedene Aspekte des menschlichen Verhaltens, der Zusammenarbeit und des Veränderungsprozesses untersuchen. In diesem Essay werde ich untersuchen, ob es Zusammenhänge zwischen dem Modell der fünf Dysfunktionen eines Teams von Patrick Lencioni, dem Intent-Based Leadership von David Marquet und der Veränderungskurve (J-Kurve) gibt. Ich möchte aufzeigen, wie diese Modelle miteinander in Verbindung stehen könnten und ob sich daraus ein ganzheitliches Bild der Organisationsentwicklung und des Führungserfolgs ergibt.

Die Modelle im Einzelnen

1. Die fünf Dysfunktionen eines Teams (Lencioni) Das Modell von Patrick Lencioni beschreibt fünf Dysfunktionen, die verhindern, dass ein Team effektiv arbeitet:
   • Fehlendes Vertrauen: Teammitglieder vertrauen einander nicht und sind daher nicht bereit, sich verletzlich zu zeigen.
   • Angst vor Konflikten: Teams vermeiden Meinungsverschiedenheiten, was zu einer oberflächlichen Harmonie führt, anstatt notwendige Diskussionen zu führen.
   • Fehlendes Commitment: Durch das Fehlen echter Diskussionen entsteht mangelndes Engagement.
   • Vermeidung von Verantwortung: Ohne Engagement gibt es keine Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
   • Fehlende Ergebnisorientierung: Der Fokus auf individuelle Interessen steht über dem gemeinsamen Ziel des Teams.
2. Intent-Based Leadership (Marquet) David Marquet beschreibt in „Turn the Ship Around!“ das Intent-Based Leadership, bei dem die klassische, hierarchische Führung durch eine Kultur der Entscheidungsfreiheit und des Vertrauens ersetzt wird. Die zentrale Idee ist, die Kontrolle auf das Team zu übertragen, indem der Anführer eher die Absicht vorgibt („I intend to…“) und damit die Entscheidungsfindung und Verantwortung an die Mitarbeitenden delegiert.
3. Die Veränderungskurve (J-Kurve) Die Veränderungskurve (J-Kurve) beschreibt die Reaktion von Menschen und Organisationen auf Veränderungen. Zunächst gibt es einen Leistungsabfall (die Abwärtsbewegung der J-Kurve), bevor die Vorteile der Veränderung realisiert werden und die Leistung steigt. Dies symbolisiert die Übergangsphase, in der Unsicherheit, Widerstand und Lernen eine Rolle spielen.

Zusammenhänge und Verbindungen zwischen den Modellen

1. Vertrauen und Verantwortung – Lencioni und Marquet

Die erste Dysfunktion nach Lencioni, das fehlende Vertrauen, ist grundlegend, um effektive Teamarbeit zu ermöglichen. Marquet betont, dass Intent-Based Leadership nur dann funktioniert, wenn Vertrauen zwischen Führungskräften und Teammitgliedern besteht. Der Übergang von einer kontrollierenden zu einer dezentralisierten Führung erfordert, dass die Führungskraft Vertrauen in die Fähigkeiten und das Urteilsvermögen des Teams hat. Ebenso müssen die Teammitglieder Vertrauen darin haben, dass sie bei der Entscheidungsfindung unterstützt werden.

Wenn wir Marquets Ansatz betrachten, zeigt sich, dass er eine Lösung für die Dysfunktionen bietet, die Lencioni beschreibt. Das Übertragen von Verantwortung, wie es im Intent-Based Leadership propagiert wird, adressiert explizit die Vermeidung von Verantwortung (vierte Dysfunktion). Indem Teammitglieder Verantwortung übernehmen, fühlen sie sich befähigt und engagiert, was wiederum das Commitment (dritte Dysfunktion) und letztlich die Ergebnisorientierung (fünfte Dysfunktion) fördert.

2. Die J-Kurve und der Übergang zur Verantwortung

Der Übergang von einem traditionellen Führungsstil zu Intent-Based Leadership kann als Veränderungsprozess verstanden werden, der durch die J-Kurve symbolisiert wird. Zu Beginn einer solchen Veränderung könnten Teammitglieder Unsicherheit oder Angst spüren – was typisch für die Abwärtsbewegung der J-Kurve ist. Dieser Zustand könnte mit Lencionis Angst vor Konflikten korrelieren, da Teams möglicherweise Widerstand gegenüber den neuen Erwartungen empfinden, die mit mehr Selbstständigkeit und Verantwortung einhergehen.

Wenn jedoch Vertrauen aufgebaut wird und Teammitglieder beginnen, die Vorteile der neuen Struktur zu sehen, durchlaufen sie die Wachstumsphase der J-Kurve. Das Team lernt, wie es mit der neuen Entscheidungsfreiheit umgeht, und beginnt, Verantwortung zu übernehmen. Dieser Wandel wird zu mehr Engagement und einer Verbesserung der Teamleistung führen – ein klarer Aufwärtstrend in der J-Kurve.

3. Konflikt und Klarheit – Umgang mit Dysfunktionen im Veränderungsprozess

Ein weiteres wichtiges Thema ist der Umgang mit Konflikten. Lencioni stellt fest, dass Teams, die Konflikten aus dem Weg gehen, häufig oberflächlich harmonisch wirken, jedoch keine echten Fortschritte machen. Marquet hingegen sieht Konflikt als notwendig an, um echte Beteiligung zu erreichen. Im Rahmen von Intent-Based Leadership werden Teammitglieder aufgefordert, ihre Gedanken offen zu äußern und ihre Absichten mitzuteilen, was Konflikte nicht vermeidet, sondern auf produktive Weise kanalisiert.

In der J-Kurve führt der Übergang zu mehr Eigenverantwortung oft zu einem vorübergehenden Leistungsabfall, der auch durch Konflikte und Unsicherheiten ausgelöst wird. Die Fähigkeit, Konflikte als notwendiges Element der Weiterentwicklung anzuerkennen und zu moderieren, trägt dazu bei, dass die Veränderung letztlich in eine positive Richtung verläuft. In der Phase der Veränderung ist es entscheidend, dass Führungskräfte die Angst vor Konflikten abbauen und Teammitgliedern helfen, diese als Teil des Wachstums zu verstehen.

Zwischen-Fazit: Ein ganzheitliches Bild der Führung und Veränderung

Die Modelle von Lencioni, Marquet und die J-Kurve bieten unterschiedliche Perspektiven auf die Herausforderungen der Teamführung und Veränderung. Lencionis fünf Dysfunktionen beschreiben die typischen Barrieren, die Teams daran hindern, erfolgreich zu sein. Intent-Based Leadership bietet eine konkrete Methode, um diese Barrieren zu überwinden, indem es Vertrauen und Eigenverantwortung stärkt. Die Veränderungskurve (J-Kurve) beschreibt die emotionalen und leistungsbezogenen Reaktionen, die Teams durchlaufen, wenn sie neue Arbeitsweisen übernehmen.

Zusammen bieten diese Modelle einen ganzheitlichen Ansatz, um die menschlichen und organisatorischen Aspekte der Führung und Veränderung zu verstehen. Eine erfolgreiche Transformation erfordert:

• Vertrauen und Eigenverantwortung, wie es Marquet beschreibt, um die Dysfunktionen nach Lencioni zu überwinden.
• Akzeptanz der Veränderungskurve, um den natürlichen Leistungsabfall zu Beginn einer Transformation zu verstehen und zu begleiten.

Offene Fragen, die Führungskräfte stellen könnten, sind:

• Wie kann ich ein Umfeld schaffen, in dem Vertrauen das Fundament ist und Teammitglieder bereit sind, Verantwortung zu übernehmen?
• Welche Schritte kann ich unternehmen, um den Widerstand und die Unsicherheit im Anfangsstadium einer Veränderung (J-Kurve) zu verringern?
• Wie kann ich sicherstellen, dass Konflikte produktiv und als Teil des Wachstumsprozesses gesehen werden?

Zusammenfassende Modelle; Agile Leadership Journey (ALJ)

Die Agile Leadership Journey (ALJ) von Pete Behrens zeigt klare Zusammenhänge zu den zuvor beschriebenen Modellen – den fünf Dysfunktionen eines Teams von Lencioni, dem Intent-Based Leadership von David Marquet und der Veränderungskurve (J-Kurve). Diese Zusammenhänge lassen sich durch gemeinsame Prinzipien wie Vertrauen, Adaptivität, Verantwortungsübernahme und Kontinuierliche Entwicklung herstellen. Schauen wir uns an, wie ALJ die Prinzipien der anderen Modelle widerspiegelt und ergänzt.

1. Vertrauen und die Dysfunktionen nach Lencioni

Das Modell der fünf Dysfunktionen von Lencioni beschreibt, wie fehlendes Vertrauen und ein Mangel an klarer Kommunikation zu Ineffizienz im Team führen. In der ALJ wird das Konzept des Vertrauens als Fundament für effektive Führung sehr stark betont. Führungskräfte müssen laut ALJ zunächst in sich selbst investieren und die Fähigkeit entwickeln, ein wachsendes Vertrauensumfeld zu schaffen, das es den Teammitgliedern erlaubt, Verantwortung zu übernehmen und Konflikte produktiv anzugehen. Das fördert die Überwindung von Dysfunktionen wie fehlendem Vertrauen, Angst vor Konflikten und mangelndem Engagement.

2. Intent-Based Leadership und Catalyst Leadership

David Marquet’s Intent-Based Leadership baut darauf auf, die Entscheidungsbefugnisse von Führungskräften auf das Team zu übertragen. Dieser Ansatz findet sich auch in der ALJ wieder, insbesondere in der Förderung von Catalyst-Verhalten. Das Ziel ist es, Führungskräfte so zu entwickeln, dass sie nicht mehr allein kontrollieren, sondern ihre Teams befähigen, durch Verantwortung und Klarheit in ihren Rollen die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. ALJ verwendet den Begriff Catalyst Leader, um die Vision eines Anführers zu beschreiben, der Transformation und Wachstum initiiert, was stark der von Marquet propagierten Denkweise entspricht, dass Führung nicht Kontrolle, sondern das Schaffen eines rahmengebenden Umfelds ist, in dem Teams gedeihen können.

3. Die Veränderungskurve und die agile Führung

Die Veränderungskurve (J-Kurve) beschreibt, dass Veränderungen zunächst zu Unsicherheiten und einem Leistungsabfall führen, bevor sich positive Effekte bemerkbar machen. In der ALJ wird dies dadurch reflektiert, dass die Entwicklung von agiler Führung ein kontinuierlicher Prozess ist, der Experimentieren, Fehlerakzeptanz und die Entwicklung von Situationsbewusstsein erfordert. Führungskräfte müssen durch die J-Kurve gehen, um sich an neue Anforderungen anzupassen und ihre Teams durch diese Unsicherheiten zu begleiten. Die Programme der ALJ betonen die Wichtigkeit von Experimenten, die zum „Scheitern“ führen können, um daraus zu lernen und letztlich stärker und effektiver zu werden. Dieser Gedanke steht in direktem Zusammenhang mit der Notwendigkeit, sich durch die Tiefpunkte der Veränderungskurve zu arbeiten, bevor eine verbesserte Leistung erreicht wird.

4. Agile Leadership und die Verbindung zur Adaptivität

Die ALJ betont, dass Führungskräfte durch verschiedene Entwicklungsstufen wachsen müssen: vom Expert Leader über den Achiever bis hin zum Catalyst Leader. Diese Stufen sind vergleichbar mit der Reise durch die J-Kurve und dem Prozess, die Dysfunktionen nach Lencioni zu überwinden. Die Entwicklung von einer anweisenden Führung hin zu einem Catalyst, der inspiriert und Veränderungen ermöglicht, entspricht genau der Art von Veränderungen, die durch die J-Kurve dargestellt wird: Erst nachdem die Unsicherheit durchschritten wurde, können die Vorteile einer agilen und adaptiven Führung realisiert werden.

Zusammenfassung

Die Agile Leadership Journey stellt eine holistische Weiterentwicklung der beschriebenen Konzepte dar und integriert die Prinzipien von Vertrauen, Verantwortungsübernahme und kontinuierlicher Verbesserung:

• Das Modell von Lencioni und die fünf Dysfunktionen können durch die Förderung eines vertrauensvollen Umfelds überwunden werden, in dem agile Führungskräfte die Entwicklung ihrer Teams vorantreiben.
• Marquet’s Ansatz des Intent-Based Leadership wird in der ALJ weitergeführt, indem Führungskräfte lernen, Kontrolle abzugeben und andere zu befähigen.
• Die J-Kurve spiegelt die Herausforderungen und den erforderlichen Mut wider, durch Unsicherheit zu navigieren, um schließlich eine positive Veränderung und nachhaltigen Erfolg zu erzielen.

ALJ bietet durch Workshops und Programme wie Agility in Leadership oder Developing Catalyst Behaviors die Möglichkeit, Führung als fortlaufende Lernreise zu verstehen, die immer wieder neue Ansätze und Experimente erfordert, um in einem komplexen, sich ständig ändernden Umfeld erfolgreich zu sein.

Quellen

1. Patrick Lencioni: „The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable“
2. David Marquet: „Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders“
3. Veränderungskurve (J-Kurve): Ursprung und Anwendung in der Psychologie und Change-Management-Theorie, unter anderem basierend auf Elisabeth Kübler-Ross‚ Modell der Veränderungskurve und weiteren Weiterentwicklungen im Bereich des Change Managements.
4. Agile Leadership Journey – Leadership Training Programs
5. Agile Leadership Journey – Developing Leadership Agility

Diese Modelle bieten eine integrierte Sichtweise auf Führung, Teamdynamik und Veränderung – und sind zusammen eine mächtige Grundlage für ein erfolgreiches Organisationsdesign.

In der Rolle als Führungskraft oder Scrum Master ist es oft eine Herausforderung, das Team auf seinem Weg zu mehr Selbstorganisation zu unterstützen. Die Versuchung, sich auf die Defizite zu konzentrieren und das aufzuzählen, was nicht gefällt oder nervt, ist allzu präsent. Ständige Kritik kann jedoch schnell abstumpfend wirken und eher eine Kultur der Angst als eine Kultur des Lernens fördern. Doch wie wäre es, wenn Führungskräfte ihren Blick auf das richten würden, was gut funktioniert? Indem wir positives Verhalten aktiv unterstützen und fördern, schaffen wir eine Kultur, die Wachstum und Motivation anregt.

Mit diesem Blogbeitrag möchte ich eine Auswahl an Ansatzpunkten bieten, auf die du als Führungskraft oder Scrum Master achten kannst. Wenn du diese Verhaltensmuster in deinem Team siehst, kannst du sie bewusst fördern und unterstützen – denn was gefördert wird, wächst. Diese Liste ist natürlich nicht vollständig, doch sie bietet eine Grundlage für eine unterstützende Führungshaltung, die auf Stärken und Selbstorganisation setzt.

1. Eigenverantwortung übernehmen

Selbstorganisation bedeutet, dass die Teammitglieder Verantwortung für ihre Aufgaben übernehmen. Wenn du siehst, dass Teammitglieder ihre Aufgaben eigenständig vorantreiben, ohne ständig daran erinnert werden zu müssen, dann ist das ein Zeichen für Eigenverantwortung. Unterstütze dies, indem du dieses Verhalten lobst und weitere Freiheiten gibst.

Beispiele für weiteres positives Verhalten:

• Teammitglieder informieren das Team regelmäßig über den Stand ihrer Aufgaben.
• Deadlines werden nicht nur eingehalten, sondern aktiv vorgeschlagen.
• Teammitglieder ziehen Aufgaben an sich, anstatt auf Anweisungen zu warten.

2. Proaktives Problemlösen

Ein selbstorganisiertes Team wartet nicht darauf, dass Probleme gelöst werden – es handelt proaktiv. Wenn du siehst, dass Teammitglieder Herausforderungen erkennen und eigenständig Lösungen suchen, ist das ein starkes Signal für Selbstorganisation. Lobe dieses Verhalten und gib Raum für eigenständige Experimente.

Weitere Beispiele:

• Alternativen anbieten, wenn eine Lösung blockiert ist.
• Frühzeitig um Hilfe bitten, bevor ein Problem eskaliert.
• Einfach umsetzbare Prozessverbesserungen direkt anwenden.

3. Offene Kommunikation

Ein selbstorganisiertes Team kommuniziert offen und transparent. Wenn Teammitglieder Informationen, Fortschritte und Herausforderungen teilen, ist das ein positives Verhalten, das gestärkt werden sollte. Offene Kommunikation ist der Grundstein für Vertrauen und Selbstorganisation.

Weitere Beispiele:

• Frühzeitiges Ansprechen von Risiken oder Bedenken.
• Transparente Statusmeldungen an das gesamte Team.
• Proaktives Feedback anbieten und aktiv nachfragen.

4. Konstruktiver Umgang mit Konflikten

Konflikte sind in einem selbstorganisierten Team normal und sogar notwendig, um voranzukommen. Ein konstruktiver Umgang mit Konflikten ist daher ein wichtiger Schritt zur Selbstorganisation. Wenn Teammitglieder Konflikte direkt und respektvoll ansprechen, ist das ein Zeichen für Wachstum.

Weitere Beispiele:

• Aktives Zuhören bei unterschiedlichen Meinungen.
• Fokus auf gemeinsame Interessen statt auf persönliche Differenzen.
• Lösungsorientierte Diskussionen statt Schuldzuweisungen.

5. Fokus auf das gemeinsame Ziel

Ein Team, das selbstorganisiert ist, hat ein gemeinsames Ziel vor Augen und arbeitet darauf hin. Wenn du bemerkst, dass Teammitglieder Prioritäten im Sinne des Gesamtziels setzen, solltest du dieses Verhalten stärken.

Weitere Beispiele:

• Aufgaben priorisieren, die das Teamziel fördern.
• Ressourcen teilen, um Engpässe zu vermeiden.
• Entscheidungen im Hinblick auf das Gesamtziel überprüfen.

6. Gegenseitige Unterstützung und Zusammenarbeit

Selbstorganisierte Teams unterstützen sich gegenseitig. Dieses Verhalten zeigt sich, wenn Teammitglieder einander bei Aufgaben helfen, Wissen teilen und Peer Reviews durchführen.

Weitere Beispiele:

• Peer Reviews anbieten, bevor Aufgaben abgeschlossen werden.
• Wissen durch Pairing oder gemeinsame Sessions teilen.
• Schwierigkeiten gemeinsam überwinden.

7. Kontinuierliche Verbesserung

Selbstorganisation bedeutet auch kontinuierliches Lernen. Ein Team, das sich regelmäßig reflektiert und nach Verbesserungsmöglichkeiten sucht, zeigt eine Reife, die gelobt und gefördert werden sollte.

Weitere Beispiele:

• Neue Methoden oder Tools testen, um die Effizienz zu steigern.
• Fehler analysieren und präventive Maßnahmen definieren.
• Regelmäßige Retrospektiven durchführen.

8. Verantwortung für das Gesamtbild übernehmen

Selbstorganisierte Teams denken nicht nur an ihre individuellen Aufgaben, sondern übernehmen Verantwortung für das gesamte Projekt. Wenn du siehst, dass Teammitglieder die Zusammenhänge im Blick haben, unterstütze dies durch mehr Transparenz über das große Ganze.

Weitere Beispiele:

• Sich für den Erfolg des gesamten Projekts einsetzen.
• Teammitglieder daran erinnern, wie ihre Arbeit in das größere Bild passt.
• Engpässe im Team identifizieren und Lösungen vorschlagen.

9. Adaptivität und Flexibilität

Selbstorganisierte Teams sind flexibel und passen sich schnell an neue Anforderungen an. Wenn das Team Veränderungen als Chance betrachtet und sich entsprechend anpasst, ist dies ein Zeichen für eine gesunde Selbstorganisation.

Weitere Beispiele:

• Aufgaben neu verteilen, wenn sich Prioritäten ändern.
• Neue Rollen oder Verantwortlichkeiten übernehmen.
• Flexibel neue Ideen annehmen und umsetzen.

10. Klare Entscheidungsfindung

Selbstorganisation benötigt klare Entscheidungsprozesse. Wenn das Team Mechanismen entwickelt, um schnell und effizient Entscheidungen zu treffen, ist das ein Zeichen für Reife und sollte unterstützt werden.

Weitere Beispiele:

• Entscheidungsalternativen klar aufstellen und diskutieren.
• Entscheidungsbefugnisse im Team transparent machen.
• Getroffene Entscheidungen mit vollem Engagement umsetzen.

11. Selbstreflexion und Feedback geben

Selbstreflexion ist der Schlüssel zur persönlichen und teamweiten Verbesserung. Wenn Teammitglieder Feedback geben und nach Feedback fragen, zeigt dies ein wachsendes Bewusstsein für Entwicklungspotenziale.

Weitere Beispiele:

• Sich selbst hinterfragen: „Was hätte ich besser machen können?“
• Positives Feedback direkt und ehrlich teilen.
• Aktiv nach Feedback zur eigenen Arbeit fragen.

12. Verantwortung für Entscheidungen übernehmen

Ein selbstorganisiertes Team trifft Entscheidungen und steht auch dazu, selbst wenn Risiken involviert sind. Dieses Verhalten zeigt Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und stärkt das Team.

Weitere Beispiele:

• Getroffene Entscheidungen klar an die Stakeholder kommunizieren.
• Konsequenzen der eigenen Entscheidungen akzeptieren.
• Entscheidungen dokumentieren, um bei Bedarf darauf zurückzugreifen.

Fazit: Vom Ermöglichen zum Wachstum

Statt ständig zu kritisieren, was nicht gut läuft, kann eine Führungskraft eine Kultur schaffen, in der positives Verhalten erkannt und bestärkt wird. Die hier beschriebenen Verhaltensmuster bieten eine solide Basis, um die Selbstorganisation deines Teams zu fördern. Sie sind Beispiele dafür, wie aus einer defensiven Haltung eine aktive, motivierende Unterstützung werden kann, die nicht nur die Effizienz des Teams, sondern auch dessen Motivation und Arbeitszufriedenheit steigert.

Versuche, den Fokus von den Schwächen auf die Stärken zu legen, und erkenne die vielen guten Dinge, die jeden Tag in deinem Team passieren. Denn was du förderst, wird wachsen.