Autor: Franziska Stebler

Heute durfte ich am Mobile Business Forum der Hochschule St. Gallen am Podiumsgespräch teilnehmen. Ich durfte dort mich als Agile Coach der SBB sowie das Framework Iteration Zero, welche ich mit Ruedi Gysi gemeinsam designed habe, präsentieren.

Hier findet ihr die aktuelle Visualisierung der Iteration Zero.

Die Iteration Zero schliesst die Lücke zwischen der Produktidee und dem Initialen Backlog. Die Erfolgsfaktoren bei einer Iteration Zero sind:

• das Team (interdisziplinär, keine Hierarchie, kein Macht Gefüge)
• den Zeit & Raum für die Zusammenarbeit
• Fokus auf den Kunden und den Wert (für die Firma und/oder den Kunden)
• professionelle Moderation der Workshops

In der HSG wird aktuell in einer Doktorarbeit das „neue“ Innovationsframework designed, welches auf der Activity Theory basiert. Auch hier finden sich die gleichen Erfolgsfaktoren wie bei der Iteration Zero:

• die Nähe zum Kunde
• iterative Entwicklung der Produktidee
• Raum & Zeit zur Verfügung stellen
• dem Team das Vertrauen und einen Geldbetrag zur Verfügung stellen, um seine Produktidee als PoC zu lancieren

Wer ist jetzt schneller, die Forschung oder das Fussvolk? 😉

Mein Fazit des heutigen Tages:

• Beim Machen /Umsetzen blühe ich auf, ich habe grosse Mühe mit theoretischen Abhandlungen ohne Bodenhaftung
• Lernen tun wir nur, indem wir etwas umsetzen. Und dann reflektieren ;-). Ev. umfallen und dann wieder aufstehen… Krönchen richten… und weitergehen. (Resilienz nennt sich das;-))
• Agilität ist Tod, es lebe die Agilität!

Heute hatte ich einen interessanten Austausch mit einer Kollegin. Sie ist neuer im Agile Coaching Geschäft und hat mir geschildert, dass sie teilweise die Geduld nur schwer aufbringen kann, ihre Kunden mit auf dem agilen Weg zu begleiten. Sie hat selbst so viel Feuer für die Sache und es kann ihr nicht schnell genug gehen.

Als ich mit dem Coaching gestartet bin, bzw. generell in den ersten Jahren meiner Berufszeit hatte ich sehr oft genau das gleiche Gefühl. Ich war voller Energie für ein Thema entbrannt. Damit wir als Team jeweils möglichst schnell vorwärts kamen, habe ich sehr viel von meiner eigenen Energie in die Sache gesteckt. Hab somit (alle) angetrieben.

Mit der Zeit ist mir bewusst geworden, dass dies zum einen Raubbau an meiner Energie ist und zum anderen nicht wirklich Zielführend. Muss nicht jeder den Weg selbst gehen, in seiner eigenen Geschwindigkeit? Muss ich nicht den anderen die Chance geben, ihre eigenen Erfahrungen zu machen?

Und wenn man am Gras reisst, wächst es ja deshalb nicht schneller.

Heute nehme ich mich oft bewusst zurück, lasse die anderen den Weg selbst gehen. Ich gehe als Coach neben ihnen und weise sie ab und zu auf Wegweiser, Hindernisse und Brücken hin. Mehr kann (und will) ich nicht investieren.

Dies hat zur Folge, dass meine Energiebilanz viel besser ist und meine Kollegen ihre eigenen Erfahrungen in ihrer Veränderungsgeschwindigkeit (z.B. in Richtung Agile) machen können.

Aus meiner Sicht klar eine Win-Win-Situation :-).

Letzte Woche dürfte ich mit einer Kollegin meinen ersten, lösungsorientierten Workshop moderieren. Es war eine Offenbarung, ich habe höchstwahrscheinlich an diesem Workshop von allen Anwesenden am meisten gelernt 😜.

Wobei, ich hab schon Lösungsorientierte Tools angewendet, nie aber so bewusst.

In diesem Workshop wurden, durch diverse Inpulse, die Teilnehmer dazu angeregt, neue Lösungen zu suchen, den Lösungsraum zu Öffnen. Ein Tool war, anhand der persönlichen Werte, die sie zuerst ausgesucht haben, in Kleingruppen neue Lösungsexperimente zu designen. Z.B. Mit dem Wert Kreativität sind sie auf ganz neue Ideen gekommen. Sehr wertvolle Übung, die ganz viel Energie geliefert hat.

Ich werde zukünftig viel mehr auf die Lösungsorientierung achten und will mir dazu auch einen Werkzeugkasten anlegen. Hier schon mal ein lesenswertes Buch dazu: Solution Tools. Die 60 besten sofort einsetzbaren Workshop-Interventionen mit dem Solution-Focus, von Peter Röhrig.

Bei meinen Einsätzen als Agile Coach mache ich in letzter Zeit immer mehr die Erfahrung, dass es sehr schwierig ist, sich in einer konventionellen, hierarchischen Organisation auf das agile Prinzip „manage work – lead people“ zu fokussieren. Warum? Eine Kernkompetenz der Manager in hierarchischen Organisationen ist das „Manage people“. Also, Organigramme definieren, Organigramme anpassen, Reorganisationen durchführen, Ressourcenplanungen erstellen, etc.

Fazit: Konventionelle (organisatorische) Veränderungen finden über Reorganisationen statt, es wird an der Aufbauorganisation anstatt der Ablauforganisation gearbeitet.

Agilität bedeutet ja das schnelle Reagieren auf Veränderungen. Und genau hier wollen wir uns verbessern. Die Ablauforganisation, also die Wertschöpfungskette in der Unternehmung soll optimiert werden. Und dies nicht nur einmal, sondern immer wieder. Ganz im Sinn: run a changing system. So gesehen sollen die Interaktionen zwischen den Wertschöpfungspartner agilisiert werden. Also MANANGE WORK, lead people :-).

Wie bringe ich jetzt die Manager dazu, den Fokus der organisatorischen Veränderung auf die Ablauforganisation zu legen? Ich habs bis jetzt nur Ansatzweise geschafft, indem ich:

• Fokus auf die Vision und die Mission lege
• Fokus auf den Kunden und deren Bedürfnisse lege
• Fokus auf den Wert unserer Organisation und die Wertschöpfungskette lege
• Anschliessend die Vision so weit runterbrechen, damit die Handlungsfelder für das nächste halbe Jahr konkretisiert sind
• Den Beitrag an die Wertschöpfungskette explizit mache und diesen visualisieren

Das tönt alles vernünftig und wäre sicher ein gangbarer Weg. Aber, wie bereits oben erwähnt, wenn man zuerst die Organisationsstruktur festlegen will, für etwas, was man noch gar nicht kennt, dann wirds wieder mal haarig :-).

Bis jetzt ist es mir noch nie gelungen, die Manager so umzustimmen, dass sie effektiv zuerst die Ablauforganisation gestalten. Auch hier gilt für mich, ich muss da einfach noch mehr Erfahrung sammeln und ev. hat mir ja einen Leser eine zündende Idee :-).

Die letzten beiden Tage durfte ich in meiner Kanban Coaching Ausbildung dem Thema Feedbackloops widmen. Hier meine Essenz:

– Retrospektive, Standup, Metriken und Verbesserungsworkshops sind Feedbackloops in einem Kanban-System.

– Agile Retrospektiven haben einen vorgegebenen Ablauf.

– Möglichst rasch Teammember befähigen, selbstständig Retrospektiven durchzuführen. Hilfe zu Selbsthilfe ist das oberste Kredo.

– Kanban ohne Feedbackloops ist kein Kanban

– Die Veränderung, die mit dem Einrichten des Kanban Systems bewirkt werden soll, muss gemanagt werden. Dafür ist diese Person Verantwortlich, die am       System arbeitet, der Auftraggeber / Sponsor. Er ist dafür verantwortlich, dass die Rahmenbedingungen für die Veränderung gegeben sind. Z. B. das alle Beteiligten ausreichend zu Kanban befähigt sind.

– Je höhere der Flight Level, desto besser ist es, das Coaching zu zweit zu machen.

– Der Dreck muss auf den Tisch 😂. Je höher der Flightlevel, desto mehr kann der Dreck direkt auf den Tisch gebracht werden. Nicht mit der Pipette sondern mit dem Druckschlauch arbeiten 😜.

Sigi Kaltenegger hat die zwei Ausbildungstage wieder mal mit Bravour gemeistert und mich einmal mehr für Coaching und Feedbacks total eingenommen. Vielen Dank!

In meiner Kanban Coaching Ausbildung unterhalten wir uns immer wieder über Arbeitssysteme. Je weiter das Arbeitssystem vom Heimatsystem entfernt ist, desto einfacher ist es für den Coach, inhaltlich nicht mitzugestalten und „nur“ zu coachen.

Letzte Woche musste ich diese Erfahrung wieder mal auf die harte Tour erfahren.

Bei einem Meeting über unser Arbeitsystem, bei dem sich definitiv herausgestellt hat, dass sich Arbeitssystem- Fremde einen Teil unserer Arbeit gekrallt haben, war ich emotional sehr betroffen. Ich musste nicht weinen, aber es hat mich innerlich fast zerrissen. Ich war quasi im Kleinkind-Modus, hab unlogische Aussagen gemacht etc. es war mir nicht möglich, das Ganze auf einer Metaebene zu Betrachten.

Eigentlich hätte ich aus meinem grossen Erfahrungsschatz eine wirkungsvolle pointierte Gegenmassnahme einleiten können und mich nicht wie ein Mutant aus dem Trotzalter aufführen müssen.   Aber es war mir in der Situation unmöglich.

In der Reflexion wurde mir klar, dass ich bei Coachings immer mit grösstem (oder noch grösserem) Respekt mit meinen Coachee umgehen muss. Veränderungen können mit grossen emotionalen Schmerzen verbunden sein. Und durch die emotionale Bindung ein Coaching im Heimatsystem eine Mission impossible ist!

In unserer Organisation ist das Thema Agilität bereits mehrere Jahre am brennen. Jetzt hat es ein Ausmass erreicht, bei dem sich auch unagile-Mitarbeitende mit dem Thema profilieren wollen.

Folge davon ist, dass ich urkomische Auswüchse vom Umgang mit Agilität beoachten kann.

Hier ein Beispiel:

Agilität nach dem Giesskannen-Prinzip

Agilität lässt sich wie Wasser mit der Giesskanne auf Pflanzen (Mitarbeitende / Teams / Vorgesetzte …) verteilen. Alle Pflanzen werden regelmässig begossen…. Ab wievielen Güssen ist man Agile? Ab wievielen Güssen hat man ein Zertifikat als Agilist/Scrum Master/Agile Coach… verdient? ….

Mein Kommentar dazu ist, dass Agilität überhaupt nichts mit Aufgüssen zu tun hat. Das Lernen von Flexibilität im Umgang mit Veränderungen (was Agilität ja bedeutet) muss sehr spezifisch, persönlich und adaptiv angewendet werden. Der Wunsch sich zu Verändern und zu Lernen kann niemandem geschenkt werden, hier muss ganz viel intrinsische Motivation beim Empfänger vorhanden sein, sonst ist jeder Tropfen Agilität verschwendet. Agilität hat sehr viel mit Act (Handeln) und Erleben zu tun. Und da die Verankerung von Erlebnissen in Form von Erfahrungen seine Zeit braucht, nützt es auch nichts, hier mal zünftig auf die Tube zu drücken und mit der Giesskanne mal allen einen Guss Agilität zu vermitteln. Das bringt uns keinen Schritt weiter in der Agilisierung unserer Organisation.

Im Gegenteil kann dies dazu führen, dass die Pflanzen überwässert sind…. sie haben viel mehr Wasser erhalten als sie aufnehmen könnnen.  Da kann dann auch der beste Agile Coach nicht mehr viel ausrichten…

Letzte Woche durfte ich mit zwei Kollegen die Iteration Zero am agile Breakfast in Bern vorstellen. Anwesend waren Agilisten von allen grossen Firmen in Bern.

Die Iteration Zero zeigt einen Weg auf, wie man von der Produktidee zu einem initialen Backlog kommt, dies mit Fokus auf den Kunden und den Wert des potentiellen Produktes für den Kunden und die Unternehmung. Ich habe bereits Ende letzten Jahres in diesem Blog die Iteration Zero vorgestellt.

Die Praktiken der Iteration Zero versteht man am besten, wenn man sie erlebt. Deshalb haben wir nach einer sehr kurzen Einführung in Kleingruppen direkt mit der Produktidee gestartet und über die Personas und die Vision Map das MVP anhand einer Produkt Box gestaltet.

Die Teilnehmer waren gelinde gesagt begeistert. Viele haben aber bemängelt, dass wir nicht eine ausführliche Dokumentation abliefern können, inkl. einer intensiven Schulung.

Bei der Reflexion des Events ist mir bewusst geworden, dass wir als Agile Coaches uns schon lange von dieser Dokumentations- und Theoriegläubigkeit verabschiedet haben. Unser Erfolg basiert doch unter anderem darauf, dass wir ohne Angst Dinge ausprobieren, frei im Geist und möglichst ungebunden uns bewegen können. Eigene Fehler gehören bei mir zum Alltag und der Schlüssel zu meinem Erfolg ist aus diesen Fehler lernen zu können. Da helfen mir Bücher und Theorie eher wenig. Viel wichtiger ist für mich der Austausch mit meinen Agile Coaching Kollegen. Und Erfahrungen sammeln, Erfahrungen sammeln, Reflektieren und nochmals ausprobieren …. unser Team von Agile Coaches hat die Abkürzung ACT sehr bewusst gewählt 😀.

Letzte Woche habe ich die Ausbildung zum Kanban Coach gestartet, mit einem Grundlagen-Training zum Thema Coaching.

Meine Schlüsselerlebnisse dieser zwei Tage möchte ich gerne mit euch teilen:

1. Demut vor den Menschen, Positive Energie und immer mit dem Fokus „Hilfe zur Selbsthilfe“ als Coach agieren.

2. Energie zur Veränderung kann ich niemandem schenken. Die Energie muss vom Coachee selbst kommen. Meine Impulse bewirken im besten Fall, dass die Startenergie nicht so gross sein muss und auf dem Veränderungsweg ein paar Restaurants zur Verpflegung vorhanden sind.

3. Veränderungsgeschwindigkeit kann ich nicht beliebig beschleunigen. „Auch wenn wir an Gras ziehen, wächst es deshalb nicht schneller.“

4. Nur wo wir Energie reinstecken, kommt auch Energie raus. Wenn ich z.B. in einem Team Verbesserungen bewirken will, mich aber nur einmal im Monat eine halbe Stunde damit auseinander setzen will, wird sich auch nichts verändern/verbessern.

5. Der Satz „Never change a Running System“ wird bei Arbeitssystemen, bei denen Kanban gelebt wird, zu „Always run a changing System“.

6. Als Coach muss ich sehr gut ausgebildete Fühler/Antennen haben. Ich muss immer über mehrere Kanäle mein Gegenüber erfassen können, die erfassten Informationen analysieren, neue Strategien ableiten und diese Umsetzen. Also in kurzen Iterationen agieren und reflektieren. Inspect and adapt in Reinkultur betreiben und das sehr intensiv. Kommt uns das irgendwie bekannt vor? 😍

Ich freue mich auf die weiteren Module der Ausbildung 🌈, die von Sigis Kaltenecker und Klaus Leopold durchgeführt wird.