Autor: Ruedi

Ich wundere mich immer wieder das gewisse Praktiken in den Agilen-Frameworks auf Sozialwissenschaftlichen Theorien beruhen, diese jedoch nie erwähnt werden. Wenn ich auf Google nach AGILE suche finde ich fast ausschliesslich Themen rund um die Softwareentwicklung.

Dabei gab es das Wort AGILE ja schon in den 50er Jahren. Da wurde es unter dem Begriff AGIL-Schema geführt. Es handelte sich auch nicht um eine Produktionsmethode oder Geisteshaltung in der Softwareproduktion. Der Begriff wurde als Systemtheoretisches Modell entwickelt.

Es sollte die Frage beantwortet werden, was braucht es damit ein System zur Selbsterhaltung fähig ist? Diese Beschreibung wurde dann von Talcott Parsons auch auf soziale Systeme übertragen.

Die Beschreibung ist auf Wikipedia zu finden, das ist auch die Quelle der Grafik.

Für diejeniken die nicht klicken wollen hier die zusammenfassung der Abkürzung:

• Adaptation (Anpassung): die Fähigkeit eines Systems, auf die sich verändernden äußeren Bedingungen zu reagieren, sich anzupassen.
• Goal Attainment (Zielverfolgung): die Fähigkeit eines Systems, Ziele zu definieren und zu verfolgen.
• Integration (Eingliederung): die Fähigkeit eines Systems, Kohäsion (Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss) herzustellen und abzusichern.
• Latency bzw. Latent Pattern Maintenance (Aufrechterhaltung): die Fähigkeit eines Systems, grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrechtzuerhalten.

Ich finde diese Quelle daher besonders wertvoll, da ich der Ansicht bin, das es bei der Agilen Produktentwicklung oder Softwareentwicklung vor allem darum geht einen menschenzentrierten Ansatz zu fahren und Teams zu Leistungen zu führen die eine einzelne Person nicht hervorbringen kann.

Neben all den technischen Themen rund um die Begriffe Software Craftsmanship und technische Excellenz lohnt es sich das Team als System zu begreifen.

Eine andere Quelle, welche das Thema abdeckt ist hier. Eine Arbeit mit dem Titel: Theorien und Konzepte zu Agilität in Organisationen

Gestern war ich en einem debriefing zweier Coaches anwesend. Sie haben zusammen eine Checkliste abgearbeitet.

Checkliste.. naja, irgendiwe öde… oder?

Sie haben  „The Seven C’s of Effective Teaching“ zusammen abgearbeitet.

Was zuerst ziemlich langweilig ausgesehen hat entpupte sich als sehr spannender Ansatz um die Wirkung als Coach oder als Lehrer auf die Klasse zu prüfen und zu reflektieren.

Caring about students (nurturing productive relationships);
Controlling behavior (promoting cooperation and peer support);
Clarifying ideas and lessons (making success seem feasible);
Challenging students to work hard and think hard (pressing for effort and rigor);
Captivating students (making learning interesting and relevant);
Conferring (eliciting students’ feedback and respecting their ideas);
Consolidating (connecting and integrating ideas to support learning).

Beispiele zu den 7 C’s

Caring about students: “The teacher in this class encourages me to do my best.”
Captivating students: “This class keeps my attention – I don’t get bored.”
Conferring with students: “My teacher gives us time to explain our ideas.”
Controlling behavior : “Our class stays busy and doesn’t waste time.”
Clarifying lessons: “When I am confused, my teacher knows how to help me understand.”
Challenging students: “My teacher wants us to use our thinking skills, not just memorize things.”

Der original Blog ist hier nachzulesen: http://thepositiveclassroom.org/the-seven-cs-of-effective-teaching/

Ich habe mir vorgenommen beim nächsten Pair-Training oder Coaching diese sieben C’s mal durchzusprechen.

In letzter Zeit wurde mir immer wieder gespiegelt, das ich Probleme anspreche, beziehungsweise über Probleme spreche statt Lösungen zu skizzieren.

Mal abgesehen ob die Aussage stimmt oder nicht, ich habe angefangen mich zu beobachten, was erzähle ich. Tatsächlich spreche ich oft Misstände an oder lege den Gesprächsfokus auf Probleme.

Einerseits ist es ja auch eine der Aufgaben eines Trainers oder eines Coaches „Dinge“ auf den Tisch zu bringen, damit sie besprechbar sind oder in das Bewusstsein des Teams oder der Person gelangen.

Andererseits sehe ich in meiner Tätigkeit auch ganz oft Situationen, Regeln, Verhalten, Prozesse die nicht den agilen Werten entsprechen. Es könnte schon sein, das dadurch meine Wahrnehmung entsprechend geprägt wird und ich dadurch viel über „Schlechtes“ spreche.

Ich werde mich in der nächsten Zukunft einmal beobachten und versuche herauszufinden ob ich beeinflusst bin. Alternativ könnte es ja auch sein, das mir die Fantasie oder die Vorstellungskraft fehlt für jedes „Problem“ in der Arbeitswelt eine Lösung bereit zu halten…. moment mal…. müsste ich als Coach nicht die Coache an die Lösung heranführen, nicht selber liefern?

Eventuell muss ich mich in der nächsten Zeit nur achten wer an mich den Anspruch stellt eine Lösung liefern zu müssen. Dann weis ich auch welche Baustelle ich an mir und auch am Fragestelle finden kann.

Peter Senge schreibt in seinem Buch „Die fünfte Disziplin“ unter anderem dass das Erkunden und Plädieren (Standpunkt vertreten) im Gleichgewicht sein müssen. Wenn eine Person mit einer Aussage nicht übereinstimmt, reagiert diese typischerweise mit vermehrtem Plädieren für seine eigene Ansicht. Eine Situation kann verfahren sein oder gar eskalieren, wenn zwei Parteien auf ihrer Meinung beharren und immer vehementer für ihre Ansicht plädieren. Manager werden zu wahren „Verteidigern“ ausgebildet. Das dieser Reflex der Selbstverteidigung bei der Führungsriege verbreitetet ist, erstaunt wenig, da in den höheren Etagen ein rauer Wind weht (ist ja in den Bergen normalerweise auch so – je höher man kommt, desto stärker weht der Wind).

Wie wird nun das Gleichgewicht von Erkunden und Plädieren erreicht? Zuhören und erlauben, dass eine andere Person einen anderen Standpunkt hat. Die andere Meinung akzeptieren ohne damit diese gleich zu übernehmen. Das wird häufig falsch verstanden, wenn ich eine Meinung verstehe, heisst noch lange nicht, dass ich auch diese Meinung vertrete. Insbesondere Manager verstehen nicht, dass eine Meinung angehört werden kann ohne gleich dagegen zu plädieren, wenn man nicht einverstanden ist.

Wie bringe ich nun dem Manager das Zuhören bei? Jedenfalls nicht indem ich „als Vorbild“ das Erkunden und Plädieren im Gleichgewicht halte. Da glaubt der Manager in erster Linie seine Meinung sei bestechend und von mir akzeptiert und übernommen.  Meine Fragen zu seiner Meinung und der Weg der Meinungsbildung werden als Unwissenheit zur Materie betrachtet und eine theoretische Abhandlung zur Materie ist die Antwort. So mein Eindruck. Ich weiss nicht wie ich mit solchen Leuten umgehen kann. Jedenfalls ist es mir bis anhin nicht gelungen ein konstruktives Gespräch zu führen wo unterschiedliche Meinungen akzeptiert sind.

Dazu ist mir ein Zitat von Konrad Lorenz in den Sinn gekommen:

Gedacht heißt nicht immer gesagt,
gesagt heißt nicht immer richtig gehört,
gehört heißt nicht immer richtig verstanden,
verstanden heißt nicht immer einverstanden,
einverstanden heißt nicht immer angewendet,

Für einen Workshop von Führungskräften wurden mehrere Moderatoren gesucht. Nichts böses ahnend habe ich mich dafür gemeldet. Auswahl der Methodik und Themenschwerpunkte wurden durch einen externen Coach mit Erfahrung im Umgang mit Führungskräften getätigt. Die Resultate des Workshops überraschten insgesamt wenig ausser … ausser die Reaktionen der Teilnehmer bezüglich den internen Moderatoren. Es wurde nicht deren Kompetenz in Frage gestellt sondern die Tatsache, dass diese intern sind, also in der gleichen Firma arbeiten wie die Teilnehmer des Workshops. Was daran stört? In diesem Fall nicht die üblichen „nur der externe Coach hat die Erfahrung / das Standing / die Referenzen / oder was auch immer“, sondern ganz einfach die Angst das Gesicht zu verlieren. Es kann / darf nicht sein, dass ein interner Mitarbeiter die Probleme der Führung mitbekommt! (ist meine Interpretation der Reaktionen).

Nun kenne ich einen weitern Grund warum ein interner Coach nicht immer erwünscht ist. Es ist noch ein langer Weg bis wir endlich unsere Masken ablegen können und alle offen und ehrlich miteinander kommunizieren.

Hier ist die Zusammenfassung zu dem Team an der Agile Coach Retreat 2016 in Genf.

https://scrumcoachingretreats.org/geneva/how-to-bridge-the-gap-between-agile-teams-and-an-enterprise-in-agile-transition/

Das Wochenende war spannend und hat viele Ergebnisse und Kontakte hervorgebracht.

Ich glaube ich gehe im September 2017 an das Event in Kopenhagen. Wer kommt mit?

🙂

Heute in der FH einen neuen Begriff gehört. Laterale Führung.

nach Wikipedia:

Die Laterale Führung (lat. latus „Seite“) umschreibt die Situation der Führung ohne direkte Weisungsbefugnis. Die Einflussnahme auf die Willensbildung und das Handeln innerhalb einer Organisation geschieht ohne direkte Hierarchiebeziehung. Aufgrund der unterschiedlichsten Organisationsformen in sozialen Gemeinschaften (wie es auch Unternehmen darstellen) sind Führungskräfte mit verschiedensten Führungssituationen konfrontiert, darunter die der lateralen Führung.

Spannendes Gebiet um die Anforderungen von Agilen Teams an die Führung zu prüfen und zu hinterfragen.

Ich bin dann mal weg zum Nachforschen… 🙂

Ich bin über diesen Satz gestolpert… naja, gelesen in einer Bachelorarbeit.

Teams, die in die Kategorie Manager-led Teams  fallen, also ausschliesslich  Teamaufgaben ausführen und keinen Gestaltungsraum für deren Ablauf haben, entsprechen nach der Definition der Agilität und agilen Methodologien nicht einem agilen Team. (Hackman, 2002)

Seit einem halben Jahr hat sich die Aufgabenstellung unseres Teams verändert. Wir sind vom Agilen Team in die Richtung „Wertvolle Ressourcen die arbeiten müssen“ geändert worden. Bisher konnte ich meinen Unmut über die neue Situation nicht genau bestimmen. Mit dem oben erwähnten Satz sind mir dann einige Dinge klarer geworden.

Nach Sigi Kaltenecker und Hackman haben Teams folgende Eigenschaften:

• Gemeinsame Aufgaben, um eine überzeugende Mission zu erfüllen
• Klare Grenzen in Bezug auf den Informationsfluss, die Angleichung an andere Organisationseinheiten, Ressourcen und Entscheidungsgrundsätze
• Befugnis zur Selbstverwaltung innerhalb dieser Grenzen
• Stabilität über einen angemessenen Zeitraum
  (Hackman, 2002, S.41ff; Kaltenecker, 2015, S.4).

Zu den Grenzen der Befugnisse eines Teams sagt Hackman (2002) weiter, dass es hilfreich ist, bei der Entscheidung über das Ausmass der Befugnisse darüber nachzudenken, wer in der besten Lage ist, jede der vier Funktionen die erfüllt werden müssen, zu bewältigen:

•  Ausführen der Teamaufgaben
• Überwachung und Steuerung von Arbeitsabläufen und Arbeitsfortschritt
• Gestaltung des Teams und seines organisatorischen Kontexts
• Festlegung der allgemeinen Richtung

In unserem Team sind dies die Gestaltung des organisatorischen Kontextes der sich verändert hat. Dazu kommt, dass wir neu Management getrieben sind, sprich wir die Festlegung unserer allgemeinen Richtung nicht mehr selber gestalten, sondern neben Strategie auch operative Dinge vorgegeben werden.

Es kommen auch immer mehr Task hinzu welche die Überwachung unserer Abläufe und Arbeitsfortschritte vom Management gemacht werden und nicht mehr vom Team.

Im Moment sagt mir meine innere Stimme, das ich die wesentlichen Punkte getroffen habe, die mich bisher aufgeregt haben in unserer Teamemtwicklung. In einem nächsten Schritt versuche ich herauszufinden was noch für eine positive Verbesserung tun könnte.

Wie findet man heraus, was dazu führt, dass ein Team nach einer langen Performance Phase plötzlich in eine Phase der Demotivation gerät? Kann es sein, dass die Summe der Motivation der einzelnen Teammitglieder die Teammotivation darstellt?

Auslöser zu diesen Fragen war ein Workshop an welchem das Team gefragt wurde; Was muss sich ändern, damit ihr wieder voll motiviert an dem Projekt mitarbeitet?

Antwort des Teams: Wir wissen nicht was geändert werden muss damit wir wieder Spass an unserer Tätigkeit und in unserer Organisation haben.

Die Demotivation ist offensichtlich und feststellbar. Sachliche Veränderungen oder Vorschläge zum Mitwirken haben keine Besserung hervorgebracht. Das Team befindet sich mehr oder weniger offensichtlich in einer Widerstandssituation.  Selbst die Wunder-Frage: Wie sieht für dich / euch die  perfekte Zukunft aus? bringt keine Verbesserung der Situation, keinen konstruktiven Lösungsprozess.

Ein neuer Ansatz ist gefragt. Meine Hypothese lautet dass die einzelne Motivation einen grossen Beitrag zur gesamt Teammotivation beiträgt. Ich vermute auch dass die Demotivation nicht nur aus fachlichen Situationen in der Organisation und dem Projekt herrührt.  D.h die intrinsische Motivation der einzelnen Teammembers ist der Kern des Problems.

Meiner Überlegung liegt die Theorie der intrinsischen Motivation nach Pink zugrunde.  (Offizielle Webseite)

Hier könnten folgende Fragen gestellt werden welche auf die Elemente nach Pink einzahlen.

Sinnhaftigkeit;  Hat sich etwas an der Sinnhaftigkeit meiner Arbeit verändert? Sehe ich den Sinn meiner Tätigkeit heute anders als noch zur Zeit als wir ein Performance Team waren?

Meisterschaft; Werde ich heute in meiner Tätigkeit gefördert um eine Meisterschaft zu erreichen? Werde ich weiterhin als meisterlich in meinem Fach wahrgenommen? Warum werden meine Argumente nicht mehr gehört? Ist mein Beitrag weniger Wert als früher?

Autonomie; Bin ich heute freier oder eingeschränkter in meiner Autonomie als zur Zeit als ich noch in einem Performance Team war? Warum glaube ich dass ich heute weniger Autonomie im Handeln und Entscheiden habe?

Zu jedem Bereich könnten noch weitere Fragen gestellt werden welche dazu führen zu verstehen was sich subjektiv verändert hat.

Aus den Antworten müsste es dann gelingen, Verbesserungsvorschläge zu entwickeln welche es den einzelnen Teammembers erlaubt die intrinsische Motivation zurück zu gewinnen welche dann wieder zu einer Verbesserung der Teamsituation führt.

Allerdings… aus Erfahrung kommt noch eine weitere Betrachtungsweise dazu. Ich behaupte dass es einen Zusammenhang zwischen Motivation und Statistik besteht. 🙂 die Formel lautet:

Motivation = Eintretenswahrscheinlichkeit x Gewinnerwartung

Meine Motivation wird durch zwei Faktoren wesentlich geprägt. Gewinnerwartung; Was kann ich durch meinen Einsatz gewinnen? Je höher der Gewinn, desto höher die Motivation. (Gewinn ist nicht nur materiell gemeint). Der Höchste Gewinn nutzt aber nichts, wenn der Faktor Eintretenswahrscheinlichkeit = 0 ist. D. h. Wenn ich nicht daran glaube das ich eine Chance habe zu gewinnen wird die Gewinnerwartung mit 0 multipliziert, Ergebnis ist 0. Also keine Motivation.

Das bedeutet, dass alle intrinsische Motivationsfaktoren keinen Wert haben, wenn das Team oder die Teammembers nicht daran glauben das sich etwas verändern wird oder die Eintretenswahrscheinlichkeit der Veränderung = 0  ist.

Was hat SHU HA RI mit Service Angeboten zu tun?

Oft werde ich gefragt was den ein Agile Coach so tut.  Naja.. irgendwie kommt der Namen der Tätigkeit ja schon recht nahe denke ich mir da gelegentlich…. Wenn die Frage dann, vermutlich wegen meines Gesichtsausdrucks, präzisiert wird fange ich an zu verstehen. Trainierst du auch Teams? Machst du auch Beratungen von Teams oder einzelnen Menschen?
Oder machst du nur Coaching ?

Selbstverständlich biete ich Training, Beratung  und Coaching an. Jetzt sind die Gesprächspartner meistens etwas in der Klemme. Was sollen sie nun von mir wollen? Schnell kommt die Anfrage; Lass uns mal mit Coaching starten… da kann man nichts falsch machen…

Welchen Service könnte ich nun sinnvollerweise meinem Gesprächspartner anbieten?  Dabei mache ich mir folgende Gedanken:

Aus den Budo- Kampfsportarten habe ich mir das SHU HA RI Konzept ausgelehnt. Es bezeichnet die drei Stufen eines Lernenden zum Beispiel in Aikido oder Karate.

SHU bedeutet genau so zu lernen wie der Lehrer es dir zeigt. Es dient als Grundlage um die nächste Stufe zu erreichen. Wörtlich bedeutet das Wort „Bewahren“ oder „Gehorchen“.  Ich setze den Service „Training“ der Stufe SHU gleich. Wenn also der Gesprächspartner erst mit Agile beginnen will oder erst vor kurzem gestartet ist, dann befindet er sich auf der Lernstufe SHU und dann bin ich sein Trainer.

HA bedeutet „frei werden“ oder auch „Frustration“ aber auch „mit Traditionen brechen“. Auf dieser Lernstufe haben die Teams oder die Menschen verstanden was und wie Scrum und die agilen Werte und Prinzipien funktionieren. Sie stossen mit dem Befolgen des Scrum Guides an Grenzen. Sie kommen mit dem gelernten in ihrem Umfeld nicht weiter. Sie müssten mit der Tradition brechen um ein höheres Level des Lernens zu erreichen. Wenn sich ein Team oder ein Mensch im HA befindet bin ich vor allem Berater. Ich versuche Erfahrungen zu vermitteln und neue Ansätze zu erklären.

RI bedeutet „verlassen“, „trennen“, den eigenen Impulsen folgen. Teams und Menschen auf dieser Lernstufe haben hohe Kompetenzen im Agilen Kontext entwickelt. Sie sind Profis auf ihrem Fach. Sie können abschätzen, wenn sie ausgetretene Pfade verlassen können oder sogar verlassen müssen um wertvolles, Neues zu schaffen. Auf dieser Lernstufe kommt Beratung nur noch selten vor. Hier ist Coaching gefragt.

Dies sind in etwa die Überlegungen die ich mir mache, wenn ich gefragt werde, welchen Service ich einem Auftraggeber/ Kunde anbieten sollte. Ich überlege mir auf welcher Lernstufe sich das Team oder der Mensch befindet und biete entsprechend Training, Beratung oder Coaching an.

PS: in einigen Umgebungen findet man alle drei Lernstufen im Team…  😉