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How to „Kanban System Context Map“

How to „Kanban System Context Map“

Für den erfolgreichen Aufbau oder Betrieb eines Kanban Systems ist es essentiell das Arbeitssystem als Ganzes zu verstehen – in welchem Kontext ist das Arbeitssystem eingebettet, welche Faktoren beeinflussen es, was ist der Zweck des Arbeitssystem. Mit der einfachen aber effektiven „System Context Map“, kannst du alle diese Fragen kollaborativ aufarbeiten und visuell.

Bei meinen Mandaten und Anfragen ein Kanban System einzuführen, stand ich stets vor den folgenden Fragestellungen:

Wie gestalte ich die Einführung und ich welchen Schritten gehe ich dabei vor?
Wie kann ich den Leuten einfach und rasch klar machen was ein Kanban System ist, mit Betonung auf System, denn Kanban ist weit mehr als nur ein Board mit farbigen Zetteln an einer Wand?
Wie bringe ich die Leute in die notwendige «System Denke», wie schaffe ich es den Leuten den Blick für den gesamten Kontext zu ermöglichen?

Der Weg zum Kanban System

Bevor ich zur eigentlichen «System Context Map» kommen, möchte ich kurz auf den von uns erprobten und empfohlenen 7- Schritte Prozess «Der Weg zum Kanban System» aufmerksam machen.

1. Problem verstehen	In einem Vorgespräch zusammen mit dem Auftraggeber oder Kunden, wird versucht sein Anliegen zu verstehen und versucht zu antizipieren ob Kanban im vorliegenden Fall helfen kann. Ferner wird der Auftraggeberin dieser Prozess vorgestellt, damit sie den Ablauf und Aufwand abschätzen kann. Am Ende steht ein Vorgehensplan mit konkreten Terminen.
2. Stakeholder einbinden	Manches Mal ist es empfehlenswert Stakeholder einzubeziehen, welche den Start des Kanban Systems unterstützen oder behindern können. Hier geht es darum, so früh wie möglich Widerstände aus dem Weg zu räumen, so dass erfolgreich mit der Kanban Einführung gestartet werden kann.
3. Vision /Mission prüfen	Ab diesem Schritt sind alle Personen, welche im Kanban System mitarbeiten werden (Team, Abteilung, usw.), einzubeziehen und einzuladen hier mitzumachen. In diesem ersten Workshop von ca. 3h wird zusammen mit allen Beteiligten, die Vision und Mission geprüft oder wenn noch nicht vorhanden erarbeitet. Auch wird die «System Context Map» erstellt.
4. Befähigung	Training bzw. Einführung in die Basiskonzept von Kanban für alle Beteiligten – ca. 3h.
5. Kanban System bauen	Workshop von ca. 3h um zusammen mit allen Beteiligten ihr Kanban Board zu modellieren. Jedes Kanban System und Board ist einzigartig und in jedem einzelnen Fall von Grund auf modelliert werden. Ziel ist ein erste Version eines Kanban Boards zu erstellen und eine Ablauforganisation zu definieren auf dessen Basis gestartet werden kann.
6. Kanban System befüllen	Sobald das Board steht, kann es mit der Arbeit die jetzt im System vorhanden ist befüllt werden.
7. Kanban System betreiben und verbessern	Ab diesem Zeitpunkt startet die Arbeit in und mit Kanban und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess wird initiiert.

Kanban System Context Map – System Thinking Approach

Warum ist die System Denke so wichtig und warum muss man Kanban als System verstehen und nicht nur als ein Board? Nun viele Leute stürzen sich bei der Einführung eines Kanban Systems sofort auf das Board selber. Sie konzentrieren sich zu rasch auf die Innensicht ihre Arbeitssystems ohne das Umfeld zu verstehen, oft sogar auch ohne ihre Vision/Mission oder Lebenszweck zu kennen. Auch fehlt nicht selten ein klares Bild, wer Auftraggeber und Kunden sind und was der Wertbeitrag ist.

Beim Aufbau eines Kanban Systems geht es in einem ersten Schritt darum die Aussensicht auf das System einzunehmen und zu verstehen. Erst wenn das einigermassen aufgearbeitet und allen Beteiligten klar ist, kann mit dem eigentlichen Design des Kanban Boards begonnen werden.

Hierbei empfehle ich mit der Definition einer Vision und Mission zu beginnen. Dieser Schritt ist aus meiner Sicht essentielle und gibt den Beteiligten Fokus, Verständnis für ihr System und macht ihren Wertbeitrag klar. Ich gehe hier nicht auf Techniken zur Erarbeitung einer Vision oder Mission ein – es gibt eine Vielzahl von Methoden, welche heran gezogen werden können. Meiner Erfahrung nach kann man das gut in einer Stunde zusammen mit den Beteiligten erarbeiten.

Die «Kanban System Context Map» stellt das Team oder Arbeitssystem ins Zentrum und hilft bei der Analyse des gesamten System Kontext.

Versuche das System von Standpunkt einer Aussensicht zu analysieren:

Was sind deine STAKEHOLDER bzw. EINFLUSSPERSONEN die auf dein System wirken?
Von WEM (Auftraggeber) kommt WELCHE ARBEIT (Typen von Arbeit) ins System?
Was ist dein PRODUKT und an WEN lieferst du?
Welches sind SUPPORT-EINHEITEN, andere TEAMS oder LIEFERANTEN mit denen zu zusammenarbeiten musst?

Aspekte bzgl. Board (Board Design) und Organisation (Rollen, Meetings, usw.), welches die Innensicht des Systems adressieren, werden vorerst beiseite gelassen.

Beispiele aus der Praxis:

In einem weiteren Schritt werde diese Aspekte der «Kanban System Context Map» vertieft analysiert:

Stakeholder Analyse: Wo sehen wir Handlungsbedarf bzgl. Den Stakeholdern
Support Teams oder Lieferanten: Wo sind Massnahmen notwendig um die Zusammenarbeit zu verbessern.
Arbeit die ins System kommt in Cluster zusammen fassen, Typen von Arbeit und/oder Class of Service identifizieren
usw.

Beispiele aus der Praxis:

Kanban Community Days 2020

Heute schreibe ich einmal einen Beitrag in eigener Sache. 🙂

Vor ein paar Wochen haben sich die Organisatoren der verschiedenen Kanban Communities aus dem deutschsprachigen Raum getroffen. Eher zufällig, weil wir schon lange nix mehr voneinander gehört haben. Vielleicht war uns ja auch etwas langweilig.

Dabei ist uns aufgefallen das wir letzte Jahr immer wieder mal einen Austausch hatten, an den üblichen Konferenzen und Events. Dieses Jahr war alles anders.

Das hat dazu geführt, das wir uns entschiedenen haben einen Online Community Event zu gestalten.

Ab dem 3. November werden an 4 Abenden über 30 Speaker in verschiednene Tracks über allerhand Themen aus der Kanban Welt sprechen. Praktiker, Inspiratoren, Berater, Trainer und Coaches. Das Program findest du hier: https://kcd20.eu/schedule/

Am letzten Abend wird es einen grossen Open Space geben.

Für mich war es eine sehr spannende Zeit, zusammen mit meinen Kollegen in verteilten Teams unter Zeitdruck solch ein Experiment zu fahren. Im Moment haben wir alles zusammen. Die Speaker, ein Program, die Technik sieht auch gut aus, wir können Tickets verkaufen und es werden Tickets gekauft. 🙂

Nun haben wir auch noch ein T-Shirt als Idee… schon fast wie eine „Richtige Konferenz“.

Schauen wir mal wie das Experiment ausgeht. Ich bin aber jetzt schon beeindruckt mit welcher Energie die Community mitgemacht hat, wie viel wir erreichen konnten. Das Kitzeln in der Magengrube als wir uns entschieden haben das „Ding“ durchzuziehen. Wenn es rockt…. mach 2021 mit wenn wir das nächste Online Event der Kanban Community gestalten wollen!

Produkt Visionen in Verwaltungen reifen lassen

Diese Woche durfte ich in einer Bundesverwaltung die Reifung einer Produkt Vision / Produkt Idee mit der Iteration Zero beschleunigen.

Grundsätzlich war das Team schon mehrere Monate gemeinsam auf dem Produkt-Entwicklungs-Weg unterwegs, aber einfach nicht in Synch. Sprich, ihre Visionen zu dem, was sie gemeinsam herstellen dürfen, waren nicht vergemeinschaftet. Was dazu führte, dass sie sich entweder mit Grundsatzdiskussionen („Warum“ ist unklar) oder mit ganz konkreten Fragenstellen („Wie“ ist immer gestaltbar :-)) aneinander gerieben haben.

Die Iteration Zero als Framework ebnet ja den Weg von der Produktidee zum MVP-Backlog. Ich möchte gerne hier ein paar meiner Learnings aus dieser ersten Iteration Zero in einer Bundesverwaltung teilen:

Arbeit sichtbar machen und Entscheide im hier & jetzt fällen

Ich habe konsequent alles erarbeitete auf Flipchart festgehalten. Was dazu geführt hat, dass am Schluss alle Wände des Workshop-Raumes sehr bunt waren :-).

Die Entscheide im hier & jetzt fällen, so dass sie auch nachhaltig in der Organisation getragen werden, ist ein sehr schwieriges Thema. Obwohl wir den Leiter der Verwaltung zu Beginn im Workshop hatten und er uns sehr gut unterstützt hat, bin ich heute noch nicht sicher, ob man nicht in 1-2 Wochen das Feld nochmals von hinten aufrollen muss. Was alle Ergebnisse der Iteration Zero in Frage stellen wird.

Das Problem sind nicht die Entscheide per so. In einer so klassischen Organisation werden viele Entscheide, mal getroffen direkt in Beton gegossen. Es ist einfach zu viel Aufwand, immer alle abzuholen, nur damit dann eine Entscheidung gefällt werden kann. Was bedeutet, einmal entschieden – (fast) nie mehr veränderbar. Da würde ich mich auch vor einer Entscheidung hüten. Und lieber den bilateralen Weg wählen ;-).

Workshop-Raum voller Energie

Gut, was jetzt kommt, mutet vielleicht ein wenig spirituell an. Aber wenn das Team drei Tage intensiv zusammengearbeitet hat und alle Ergebnisse im Workshop-Raum aufgehängt sind und dann eine Teilnehmerin sagt: „Jetzt spüre ich endlich mal, welche Energie gemeinsame Arbeit, die auch sichtbar ist, generieren kann“, dann habe ich als Facilitator schon fast Tränen in den Augen. Genau darum geht es – das ist echte Kollaboration – gemeinsames Denken.

Alle Diskussionen über Team-Spaces für Scrum-Teams oder agile Teams erübrigen sich in Zukunft. Nichts geht über die eigene Erfahrung!

Prozess-Geschwindigkeit

Ich durfte bereits mehr als 100 Teams bei Iteration-Zero-Workshops begleiten. Dieses Mal hat sich gezeigt, dass in einer Verwaltung kollaboratives Arbeiten und gemeinsames Denken nicht zum Alltag gehört. Für die Teilnehmenden waren die drei Tage Workshop sehr ermüdend und anstrengend. Und ich möchte hier erwähnen, dass sie sehr gut mitbearbeitet und sich enorm engagiert haben.

Als Team zusammenwachsen

Diese Menschen haben schon mehrere Monate gemeinsam gearbeitet. Einfach jede/r für sich in seinem Universum und (dank Corona) online. In diesen drei Tagen haben sie sich als Menschen mit ihren Stärken und Schwächen kennengelernt. Sie sind als Team zusammengewachsen. Haben Konflikte ausgetragen, sich in emotional schwierige Situation erlebt und zum Schluss sehr erfolgreich ihre Ergebnisse den Stakeholdern präsentiert.

Die Iteration Zero hat nicht nur fürs Produkt Fokus und Richtung gegeben, auch auf der teamdynamischen Ebene sind sie als Team reifer geworden. Deshalb muss das Ganze unbedingt auch professionell moderiert werden. Ich musste mehr als einmal Verhaltensweisen spiegeln, Reflexionen anregen, Feedbacks aktiv einholen und die Teilnehmenden aus ihrer Wohlfühlzone in die Lernzone bugsieren

Vielleich kann ich ja den einen oder anderen Teilnehmenden dazu motivieren, ihre Sicht dieser Iteration Zero noch in meinem Blog kundzutun.

Auf jeden Fall will ich mich für diese intensive, lustige, spannende und lehrreiche Iteration Zero bedanken.

Haben dich meine Gedanken angeregt? Bist du in einer ähnlichen Situation mit deinem Team / deiner Organisation? Dann melde dich doch bei mir und lass unsere gemeinsame Iteration-Zero-Reise starten…

Community als Startpunkt von Veränderung

In den vergangenen Wochen sind Franziska und ich bei verschiedenen Anlässen auf unsere Communities angesprochen worden. Die Fragen haben mich nun inspiriert einen Beitrag zu dem Thema zu schreiben.

Wenn ich als Coach in eine Firma komme ist es ein Teil meines Jobs eine Veränderung zu bewirken und den Menschen in der Organisation zu helfen Ziele zu erreichen. Im wesentlichen beschäftigt mich immer die Frage, wie ich die Menschen zu einer Veränderung, zu einer Reise motivieren kann. Unschönerweise ist Veränderung nicht etwas, was alle cool und erstrebenswert finden. Dabei kommt mir eine leere Tanzfläche in den Sinn. Der DJ spielt fetzigen Sound, die Ambiente ist genau richtig, es hat viele spannende Leute. Aber…. die Tanzfläche ist leer. Alles wissen es. Der Abend könnte erinnerungswürdig werden. Wir gehen alle glücklich und Müde mit vielen Erlebnissen nach Hause. Aber…. die Tanzfläche ist leer.

Das oben beschriebene ist in etwas das Gefühl welches mich beschleicht wenn ich in einer Organisation mit der Arbeit beginne. Wie bringen wir die Menschen dazu auf die Tanzfläche zu gehen, sich zu bewegen? Ganz einfach. Einer geht los und fängt an zu tanzen. Die anderen werden sehen das es Spass macht und werden den Mut fassen aus ihrer Komfortzone raus zu kommen um was zu riskieren. In dem Moment wenn eine gewisse Menge an Leuten tanzt und Spass hat, nimmt der Abend eine Eigendynamik an und es wird ein Fest von dem alle erzählen werden.

Das ist in etwa das was ich als Community Building bezeichne. Es geht darum eine Gemeinschaft aufzubauen welche zusammen mehr erreichen kann als ein einzelner. Eine Gemeinschaft die hilft, knifflige Experimente sicher durchzuführen. Wir unternehmen zusammen eine Reise und erreichen neue Ziele.

Warum soll diese Gemeinschaft aufgebaut werden?

Eine Community aufzubauen ist nichts was so über Nacht eben mal passiert. Wer sich mit dem Gedanken trägt diesen sehr langen Weg auf sich zu nehmen muss eine Frage beantworten können: Warum ackerst du so an dem Aufbau dieser Gemeinschaft?
Es braucht Energie, Mut und die Fähigkeiten eines Marathon Läufers. Man muss selber sehr motiviert sein um als Community Lead jeden Tag als erster auf die Tanzfläche zu gehen.

Alles fängt mit einem ersten Schritt an.

Die Community muss einen klaren Zweck erfüllen

Was ist das innere Feuer der Menschen welche ich gerne in der Community treffen möchte? Was verbindet uns und treibt uns an, Dinge zu verändern?
Diese Frage steht für mich immer ganz am Anfang jedes Community Buildings. Der Zweck, der Sinn und die Freude der Menschen muss sich um ein „Objekt der Begierde“ drehen. Wenn es nichts gibt was uns zusammenschweisst, dann ist die Gemeinschaft auch nicht notwendig. In Organisationen steht hier oft die Frage im Raum; Wo möchten wir hin? Was ist eine erstrebenswerte neue Zukunft? Eine Community um ein Problem herum aufzubauen ist eine andere Baustelle und wird in Wikipedia unter dem Begriff Selbsthilfegruppe beschrieben.

Fokus ist wichtig, überlebenswichtig

Meistens sind die Gründer einer Community, Menschen welche gerne neue Wege gehen und eine relativ grosse Neugier haben. Das heisst sie verändern sich und ihre Interessen über einen längeren Zeitraum. Die Community hat jedoch einen Zweck. Und die Community lebt vom Wandel und Austausch der Mitglieder zu immer dem selben Thema. Der Sinn und Zweck der Gemeinschaft sollte sich nicht zu stark vom Kernthema wegbewegen. Es ist leichter eine neue Community mit einem neuen Thema zu gründen. „Artfremde Themen“ in der aufgebauten Gemeinschaft sollten sehr bewusst und eher selten eingebracht werden.

Bring ein Thema zu den Menschen und bleib dabei.

Die Community muss einen Mehrwert stiften

Wenn dir die ersten Schritte gelungen sind und die Menschen auf der Tanzfläche zu tanzen beginnen…. verändere nicht plötzlich die Musik. Es gibt einen Grund weshalb getanzt wird. Die Leute haben Spass an dem was sie grad tun. Sie unterhalten sich angeregt. Sie tun jetzt das was sie lieben oder sie mindestens interessiert. Als Community Lead solltest du nun darauf achten das jedes Event einen klaren Mehrwert zu dem Kernthema liefert. Wenn Menschen für ein Thema brennen, dann nehmen sie dir die Verschwendung ihrer Zeit sehr übel.

Eine Community besteht aus Menschen, nicht aus Tools

Natürlich gibt es mittlerweile sehr viele coole Werkzeuge um mit einer Gemeinschaft in Kontakt zu kommen, Events zu organisieren und den Austausch zu fördern. Es ist auch verlockend an jedem Community Event etwas Neues auszuprobieren. Das soll auch alles Platz haben. Bedenke jedoch das sich die Menschen zum Austausch treffen in einem Thema das sie bewegt, energetisiert oder beschäftigt. Manchmal sucht jemand auch nur einen Ratschlag unter Kollegen. Oft reicht es völlig einem Thema Raum und Zeit zur Verfügung zu stellen. Fokus und Einfachheit sind oft hilfreicher als die neuesten Tools.

Wen möchten wir den an den Events sehen? Einfach jeder Mensch dem das Thema wichtig ist! Daher schaue ich das alle Communities an welchen ich mitarbeite offen für jeden sind. Ich möchte Profis sehen, Anfänger, Kritiker und Fans des Themas. Erst wenn diese Spannweite an Interessen erreicht ist entstehen wirklich denkwürdige Events. Ich spreche in diesem Zusammenhang oft vom Gesetz der zwei Füsse. Jeder darf kommen und gehen wie es beliebt. Jedes Member der Community trägt dazu bei was es kann und will.

Zusammen reden kann schon gut genug sein

Strukturen müssen vorgeben werden

Zum Starten reichen einfache Strukturen. Es braucht jemanden der zu einem Thema „brennt“.

Wir suchen uns ein Thema das mehr Menschen inspirieren oder interessieren kann und organisieren einen ersten Event.
Wir holen uns das Feedback der Teilnehmenden.
Wir verbessern auf der Basis der Vorschläge.

Das ist in etwa der einfachste Prozess um in die Gänge zu kommen. Es ist schon viel schöner wenn sich die Organisation der Community ein Team teilt. Dann muss nicht immer ich als Erster auf die Tanzfläche. Wenn die Community zu leben beginnt biete ich sehr schnell die Möglichkeit an, das Members etwas organisieren und ich sie unterstütze. Damit kommen neue Ideen und Formate.
Was gut läuft machen wir weiter, was nicht so gut gelaufen ist machen wir eventuell noch einmal… aber dann muss es rocken.
Arbeiten mit einer grossen Gruppe Menschen ist immer mit Überraschungen verbunden. Stell dich darauf ein das deine einstig genialen Strukturen schon bald Geschichte sein könnten. Gratuliere; du hast dein erstes Ziel erreicht. Die Community fängt an sich selber zu organisieren.

Die Community beginnt selber zu bestimmen was als nächstes passiert.

Wie sieht die interne Struktur einer Community aus?

Da ich oft Auftragsbezogen arbeite bin ich am Anfang alleine mit der Idee der Community. Ich suche dann immer nach Gleichgesinnten. Ich möchte ein Community Kernteam haben, welches zu den Themen Kompetenzen und das notwendige „Feu Sacre“ aufweisen. Es hilft auch sehr wenn sie einige DNA Elemente von „Organisations-Rebellen“ aufweisen. Zum Start leite ich dieses Kernteam an. Ich lebe die Idee vor und zeige was wir erreichen möchten. Mein Ziel ist dahingehend das dieses Kernteam asap den Wunsch hat selber was zu tun und mich gar nicht mehr konsultiert. Normalerweise ist dieses Kernteam sehr klein. Auf 1oo Menschen in einer Community sind etwa 3, welche aktive an den Ideen arbeiten. In etwa 7 bis 10 Menschen beteiligen sich gerne, trauen sich aber noch nicht wirklich proaktive zu sein. Das heisst wir haben ein Kernteam von 3 Leuten, etwa 7 die handfest mitmachen und 90 welche konsumieren und teilnehmen.

Reichweite langsam aufbauen

Eine Community baut sich langsam auf. Je besser und regelmässiger wir als Kernteam wertvolle Beiträge organisieren, desto schneller wächst auch sie Gemeinschaft. Bedenkt: es geht nicht darum so schnell wie möglich eine grosse Menge Menschen zu bespassen. Wir möchten den Interessierten wertvolle Beiträge bieten und persönliches Wachstum fördern. Das dauert seine Zeit. Ich habe es zu Beginn des Artikels erwähnt; es ist eher ein Marathon als ein Sprint.

Wie komme ich zu guten Beiträgen und was darf die Party kosten?

Zum Starten kann es sehr hilfreich sein wenn du einige bekannte Gesichter auf die Bühne bringen kannst. Immer wenn es mir gelingt einen „Hero“ auf die Bühne zu bringen wächst die Community stark. Etwas anders sieht es aus wenn du dann Beiträge aus der Gemeinschaft anbieten möchtest. Viele trauen sich einfach nicht als Erste auf die Tanzfläche. Hilf diesen Members. Hilf die Folien zu reviewen, gib Tipps. Moderiere die Beiträge das es Spass macht auf die Bühne zu kommen. Es muss dein Ziel sein das die Community beginnt selber zu organisieren und selber Beiträge liefert. Sei nicht enttäuscht wenn es dann auch mal 3 bis 4 Jahre dauert bis dieser Effekt einsetzt.

Was darf dich eine Community kosten? Bisher haben wir viele Events als Präsenz Events gehalten. Uns war der Austausch untereinander immer wichtig. Dazu brauchst du nicht nur einen Beitrag sondern auch Räumlichkeiten und gegebenenfalls ein Apero. Vor C19 hat uns ein solcher Event mit Raummiete, Abendessen des Speakers und Apero zwischen 300.00 und 500.00 CHF gekostet. Damit kommst du auf ca 10.00 CHF pro teilnehmende Person. Die zeit welche dein Kernteam und du eingesetzt hast ist da natürlich nicht mit eingerechnet. Ich brauche ca 3 bis 4 Tage um einen Beitrag auf die Bühne zu bringen. Diese Arbeitszeit müsstest du natürlich auf den Event einrechnen.

Viel Erfolg und Spass in deiner Community

Besuche uns in einer useren Communities:

Kanban User Gruppe Schweiz

Kanban User Gruppe Österreich

Scrum User Gruppe Bern

Scrum User Gruppe Zürich

Scrum User Gruppe Zentralschweiz

Wie generiere ich Flow auf der Wertschöpfungskette?

Viele Organisationen haben sich auf den Weg hinzu mehr Effektivität und Effizienz gemacht – nennen wir das agiler werden. Dabei haben sie neue Strukturen mit fixen Teams gelegt, Koordinationslevels etabliert und oftmals einen grossen Teil der Organisation in den gleichen Rhythmus versetzt. Also, alle Teams erzeugen im 10-Wochen Rhythmus ihre Produktinkrement. So weit, so gut.

Ist das der Zielzustand der Organisation oder der erste Schritt auf einer langen Reise?

Meine Hypothese: es ist ein guter Anfang aber noch lange nicht der heilige Gral der agilen Organisation. Da geht noch viel mehr!

Rythmus versus Flow

Rhythmus ist in der Musik allgegenwärtig. Ein Orchester ohne den gleichen Rhythmus, was für eine Kakophonie :-). Das Metronom oder der Dirigent gibt ihn vor und alle im Orchester orientieren sich daran. Hier gibt Rhythmus Struktur, Gleichmässigkeit und Orientierung.

Wikipedia sagt dazu: Rhythmus ist ein vor allem aus Musik und Sprachwissenschaft, aber auch aus Biologie, Medizin, Natur, Psychologie und Tanz übernommener, kunstwissenschaftlicher Begriff der Ästhetik. Der Begriff ist nicht scharf fixierbar. Jedoch ist es üblich geworden von Rhythmus zu sprechen, wenn Abstände, Anordnungen/Positionen, Farben und Formen von Elementen (Bildelemente, bildnerische Elemente, Einzelelemente, Gestaltungsparameter) nach einer gewissen Gesetzmäßigkeit variieren und eine Sequenz bilden. Durch mindestens einmalige Wiederholung der Sequenz verbinden sich die Elemente zu einer linearen Form. Die rhythmische Wiederkehr der Sequenzen sorgt für Beständigkeit, Klarheit und Ordnung, gleichzeitig aber auch für Abwechslung und Dynamik.

Fazit zum Rythmus: gemeinsam wird ein grosses Ganzes kreiert.

Flow ist mir aus der Psychologie bekannt, wenn ich ganz im Flow bin. Dann bin ich ganz bei mir, ich bin am highperformen. Ich bin sehr achtsam im operativen und im strategischen Arbeiten. Es gelingt mir mehrere Horizonte gleichzeitig im Auge zu behalten und sehr rasch zu adaptieren. Dadurch habe ich das Gefühl, alles fliesst. Das dadurch generierte Selbstvertrauen lässt mir Probleme als Chance sehen und sie aktiv anpacken. Dadurch erschliessen sich mir neue Lösungsräume, was wieder rum zu mehr Fluss führt. Ein positiver Teufelskreis entsteht :-). Vorausgesetzt, das ganze wird mit einer hohen Intensität betrieben.

Wikipedia sagt dazu: Flow (englisch „Fließen, Rinnen, Strömen“) bezeichnet das als beglückend erlebte Gefühl eines mentalen Zustandes völliger Vertiefung (Konzentration) und restlosen Aufgehens in einer Tätigkeit („Absorption“), die wie von selbst vor sich geht – auf Deutsch in etwa Schaffens– bzw. Tätigkeitsrausch oder auch Funktionslust. Der Glücksforscher Mihály Csíkszentmihályi gilt als Schöpfer der Flow-Theorie, die er aus der Beobachtung verschiedener Lebensbereiche, u. a. von Chirurgen und Extremsportlern, entwickelte und in zahlreichen Beiträgen veröffentlichte. Heute wird seine Theorie auch für rein geistige Aktivitäten in Anspruch genommen. Flow kann bei der Steuerung eines komplexen, schnell ablaufenden Geschehens im Bereich zwischen Überforderung (Angst) und Unterforderung (Langeweile) entstehen. Der Flow-Zugang und das Flow-Erleben sind individuell unterschiedlich. Auf der Basis qualitativer Interviews beschrieb Csíkszentmihályi verschiedene Merkmale des Flow-Erlebens.^[1] Flow-Zustände können bei entsprechenden Bedingungen in hypnotische oder ekstatische Trance übergehen. Manche Wissenschaftler verstehen den Flow selbst bereits als Trance.

Fazit zum Flow: die Achtsamkeit liegt auf der Interaktion (Kollaboration) und der optimalen Koordination der unterschiedlichen Horizonte.

Was heisst das jetzt für Organisationen?

Die Knacknuss am Rhythmus ist aus meiner Sicht, dass der in Organisationen nur Sinn macht, wenn ALLE auf ein grosses GANZES zuarbeiten. Dies ist in grossen Organisationen sicher nicht der Fall. Da gibt es ganz viele wichtige (kleine) Produkte, sicher mit vielen Abhängigkeiten untereinander, aber nicht (nur) ein Produkt. Rhythmus empfinde ich deshalb in grossen Organisationen nicht als das richtige Instrument, um Speed auf der Wertschöpfungskette zu generieren. Faktum ist aber, das genau dort jetzt viele Organisationen stehen.

Aus meiner Sicht wäre der nächste Entwicklungsschritt von Organisationen, sich in den Flow zu versetzen. Mutig den Rhythmus zu verlassen, sich zu hinterfragen, wo den Flow in der Organisation Sinn macht und Flow dort gezielt einzuführen und zu Leben.

Muss alles im Flow sein?

Meine Hypothese: Nein, das würde die Organisation überfordern. Flow soll nur dort erzeugt werden, wo nötig, dann aber sehr bewusst und diszipliniert! Flow fordert eine hohe Interaktion, Kollaboration und Reflexion zwischen den Teams und über die Koordinationsebenen hinweg. Und wir wissen heute, dass nicht alle Menschen bereit sind, sich so intensiv einzugeben.

Welche Methoden eigenen sich, um Flow zu generieren?

Kanban in der Wissensarbeit und die Flugebenen von Kanban sind schlanke, effektive Werkzeuge, welche mit viel Disziplin und Spirit betrieben, sich wunderbar zur Flow-Generierung eignen. Die Flugebenen bedienen die verschiedenen Horizonte und die hohe Interaktion und Kollaboration wird über die Meetings auf den Ebenen sowie dem Delegierten-Prinzip umgesetzt. Wichtig ist die Haltung, mit der Kanban eingesetzt werden sollte: Kanban ist ein Analyse-Werkzeug für Arbeitssysteme und löst uns per se kein einziges Problem. Es macht aber die Probleme sichtbar, die dadurch besprechbar und lösbar werden. Systemische Probleme sind als Chance wahrnehmen und diese Chancen mutig anzupacken.

Falls du interessiert bist, Kanban näher kennen zulernen, dann nimm an unseren Kanban-Trainings teil und lass dich inspirieren.

Innovation im Sozialen-System?

Ich lese aktuell das Buch von Hermann Scherer „Glückskinder“ und ich muss davor warnen. Gut, ich kann ja nur erzählen, was aktuell mit mir passiert, bei der Lektüre dieses Buches. Vielleicht ist es die logische Fortsetzung von Corona, das einreissen vieler meiner Grenzen und Regeln. Ich musste mich seither mit (für mich) Undenkbarem arragieren und stelle verwundert fest: es ist überhaupt nicht schlimm! Im Gegenteil, so viel Freiheit für meinen Geist habe ich schon sehr lange nicht mehr gespürt.

Und jetzt Glückskinder – das Buch welches uns dazu einlädt, Chancen zu sehen und sie zu nutzen. Die Chancen fliegen uns allen zu, oftmals in der Phase zwischen Wachsein und Schlafen. Also wenn sich das Unterbewusstsein öffnet und die zwei Aktoren in uns (das Bewusst- und das Unterbewusstsein) zusammen ein Bier trinken. Dann kommen sie, die Chancen. Ok, das habe ich schon vorher unbewusst wahrgenommen, es wurde mir jetzt einfach noch bestätigt (spannend, warum muss es mir zuerst von jemandem Fremden bestätigt werden?). Und seit ich das weiss, oh je, ich kann mich vor Ideen nicht mehr retten. Aktuell stehe ich sogar in der Nacht auf, um meine Ideen auf Zettel zu schreiben ;-).

Und von so einer Idee will ich hier schreiben:

Ruedi und ich haben kürzlich das neue Denkmodell des Arbeits- und Sozialsystem entworfen. Im Arbeitssystem ist heute common sense, dass die Lernkurve steiler werden muss. Und dazu müssen wir mehr Experimentieren, Fehler machen und uns mit unseren Kunden auseinandersetzen… Das Ganze kann unter „mehr Innovation“ subsumiert werden. Dazu wurden in grösseren Organisationen nicht nur Methoden etabliert, nein, es wurden auch Räume so gestaltet, dass sie unseren Spieltrieb und somit die Kreativität anregen. Keine Produktentwicklung darf mehr starten, bevor das Team nicht mehrere Wochen in so einem Innovationsraum eingesperrt worden ist – Ziel möglichst viele Fehler machen und möglichst viel Lernen – nein, den Kunden glücklich machen. Die Innovationsräume können wir auch als Sandkasten im Arbeits-System der Organisation bezeichnen. Spielen, failen, lernen, spielen, lernen, gewinnen usw.

Es ist mittlerweile erwiesen, dass auch im Sozialen-System von Organisationen / Teams ganz viel Potential brach liegt. Wie kommen wir jetzt hier ins lernen? Sollten wir nicht auch für die Teams Sandkästen zur Entwicklung im Sozialen zur Verfügung stellen? Und auch hier spielen, failen, lernen, spielen, gewinnen, lernen usw. betreiben? Wie müssten hier die Methoden aussehen? Wie die Räume? Wann muss / darf / kann ein Team in so einen Sozialen-Innovationsraum? Mit welchen Anreizen können wir die Teams locken (analog den technischen Spielzeugen in den Innovationsräumen)?

Ich hab noch keine Antworten, aber ich bin fast sicher, dass sie mir zufliegen werden… vielleicht schon heute Nacht beim Einschlafen…

Online Training Advanced

Online Trainings auf einem Interaktionslevel wie ein Präsenztraining vor Ort – das konnte ich mir bis Mitte März nicht vorstellen. Heute kann ich stolz behaupten, dass wir bei den Online Trainings (fast) das identische Niveau erreicht haben. Einzig bei den Lernspielen sind wir noch nicht auf dem Punkt und noch in der Experimentierphase. Inspiration ist hier herzlich willkommen.

Was erleben jetzt unsere Online-Training-Teilnehmende?

Tools auf das Maximum reduzieren

Wir arbeiten im Training mit Miro. Punkt. Darin findet das ganze Training statt. Einmal Miro verstanden und sich orientiert auf dem Miro-Board, können sich unsere Teilnehmenden auf den Inhalt konzentieren.

Der Einsatz von mehreren Tools parallel (wir habens ausprobiert) verwirrt und verunsichert stark. Und ja, bei uns waren auch Personen aus dem IT-Umfeld damit überfordert.

Werkzeug vor Inhalt

In der ersten Phase des Trainings müssen wir alle Teilnehmende befähigen, mit Miro zu Arbeiten. Erst wenn diese Hürde überwunden ist (egal wie lange sie dauert, da muss man durch) können wir mit der Vermittlung von Inhalten starten. Wir nennen diese Phase die Skilling-Phase und regen unsere Teilnehmende an, sich spielerisch mit dem Tool auseinander zu setzen.

Hier beispielhaft die Erstellung von Punkten und platzieren auf der Karte oder auch der Umgang mit Postits.

Wichtig ist darauf zu achten, dass die Teilnehmenden alle Funktionalität, die sie später in den interaktiven Gruppenarbeiten kennen müssen, in der Skilling-Phase kennenlernen. Als Trainer liegt hier in der Ruhe die Kraft. Ganz ruhig bleiben, auch wenn die Teilnehmenden nervös werden. Und das werden sie, da hier (bereits in einer so frühen Phase des Kennenlernens) ihre Schwächen sichtbar werden.

Check In ins Training

Wie bereits in unserem ersten Blog-Beitrag zu Online Facilitation erwähnt, ist das Check in ins Training (ob online oder vorort) ein elementarer Teil davon. Im Online Modus wird hier auch bereits Skilling und auch Gruppeneinteilung etc. vorgenommen.

Der Ablauf des Trainings auf einem Board, die gemeinsamen Regeln im Training und eine Vorstellungsrunde sind da immer mit dabei.

Orientierung auf dem Miro-Board

Wir verstehen unsere Trainings als Lernpfade. Dies hat uns angeregt, auch Wege auf dem Miro-Board zu skizzieren.

Der blaue Pfeil symbolisiert den ersten Tag, der gelbe den zweiten. Ganz simpel, gibt viel Orientierung und Sicherheit.

Schmöcker-Ecke

Die Schmöcker-Ecke auf dem Miro-Board darf auch nicht fehlen ;-). Online sei Dank, direkt verlinkt auf Communites, Videos etc.

Gruppenarbeiten

Mit dem bereits bewährten Prinzip von Pfeilen und eigenen Arbeitsbereichen (Frames) können auch Gruppenarbeiten sehr gut in Miro durchgeführt werden. Nicht vergessen: den Auftrag für die Gruppenarbeit auch nochmals im Frame der Arbeitsgruppe (hier brauner Kasten) zu visualisieren.

Alle Aufträge für Gruppenarbeiten sind auf dem Miro-Board identisch visualisiert, mit eigenen Microsoft-Teams-Calls für die Kommunikation. Timeboxen lassen sich in Miro mit dem integrierten Timer für alle sichtbar darstellen.

Aufbauende Themen

Bei komplexeren Sachverhalten, die wir nicht auf einen Blick sondern in Häppchen servieren wollen, haben wir die einzelnen Komponenten auf der Seite zur Verfügung und integrieren sie im Lernfluss der Teilnehmenden ins Gesamtbild. Hier als Beispiel die Kanban Akrobatik, in der die gängigen Kanban Elemente auf einem Kanban Board schrittweise eingeführt werden.

Da das Miro-Board auch als Fotoprotokoll fürs Training verwendet wird, haben wir den Inhalt der Kanban Akrobatik ausformuliert zum Nachlesen ebenfalls auf das Miro-Board integriert (Pfeil nach oben).

Zu guter letzt

Checkout und Feedback einholen – online und vorort ein wichtiges Element unserer Trainings. Warum nicht mit Bildern arbeiten? Und online ist das sehr gut möglich ;-).

Unser Fazit mit dieser Art von online Trainings:

Die Aufbereitung in Miro ist sehr zeitintensiv. Die Erstellung dieses zwei-tages-Trainings dauerte ca. 5 Arbeitstage. (rein die Repräsentation in Miro und die interativen Elemente)
Wir bekommen von den Teilnehmenden sehr gutes Feedback, sie sind integriert ins Training und durch die vielen Interaktionen ist das Training sehr abwechslungsreich.
In Miro lassen sich aus den Boards Templates erstellen. Einmal erstellt – mehrmals verwenden.

Falls du Interesse hast, auch ein solches Training aufzubauen oder eines unserer Trainings zu besuchen, hier findest du unsere Academy: https://www.organic-change.ch/academy/

Bye Bye mein Kanban Board!

Was haben wir in den vergangenen Jahren versucht neue Kanban Teams zu überzeugen das es Sinn macht mit haptischen Boards zu arbeiten. Klar kann man Trello nutzen. Klar gibt es Jira, Natürlich ist Kanbanize ein super Tool und auch LeanKit.

Aber warum wollten wir das es ein haptisches Board wird?
Physische Boards im Teamraum sind sehr übersichtlich. Man erkennt Bottlenecks sehr einfach und es ist auch sofort zu erkennen welchen Einfluss eine Veränderung auf die Prozesse vorher und nach dem Engpass hat. Auch Blocker sind für alle sofort erkennbar.

Das führt direkt zum Vorteil Transparenz.
Man sieht in jeder Minute, immer was grade im Team los ist und was als nächstes passieren kann oder wird. Alle Regeln sind ja explizit am Board. Auch aussenstehende können sich selber die Infos suchen welche sie haben möchten. Es gibt dadurch viel weniger Reporting Tasks ausserhalb des Teams.

Mein Top Argument war immer die Veränderbarkeit von physischen Boards. Gerade ein Team welches mit Kanban startet möchte schnell lernen und das Board soll mit der (hoffentlich) steilen Lernkurve des Teams mithalten können. Wir können gelerntes sehr schnell umsetzen, anpassen und sehen welche Auswirkungen das auf unser Arbeitssystem hat.

Wenn das Team eine Zeitlang mit dem physischen Board gearbeitet hat und die Changrate, oder Lernkurve etwas weniger dynamisch ist, dann macht es sehr viel Sinn ein elektronisches Tool in das Arbeitssystem zu integrieren.

Seit März 2020 hat sich die Welt verändert. Kein Team ist mehr in der Lage ein haptisches Board zu führen oder zu pflegen. ( ausser wir desinfizieren die Post Its und halten Abstand…)

Ok. Hatten die Verfechter der Digitalen Boards immer schon recht gehabt? Sind „echte“ Boards Verschwendung gewesen? Ist nun endlich das Kanban Nirvana über die Teams gekommen und alles wird viel besser?

Ich glaube das nicht. Im Gegenteil. Wir stehen vor einer neuen, grossen Herausforderung für die Teams und für die Wertschöpfungsketten.

Wenn nun alle Mitarbeitenden des Wertstroms im Homeoffice sitzen, ihre Arbeit erledigen und in Jira oder einem anderen Tech-Board ihre Kärtchen schieben, geht dann nicht etwas von den wichtigsten Dingen bei der Teamarbeit verloren?
Die Kommunikation und der Austausch zum Produkt, dem Prozess und dem Team.

Ein haptisches Board war immer der Mittelpunkt eines Teams. Da trifft man sich zum Standup, man trinkt Kaffee davor, diskutiert Lösungen oder Probleme und man sieht wie wir als Team vorwärts kommen. Das ist auch einer der Gründe wesshalb ich zum Beginn eines neuen Kanban Teams auf das haptische Board bestehe. Wir kommen uns vor dem Board auch als Menschen näher. Wir lernen uns als Team besser kennen, wir fangen an einander zu vertrauen, wir können zusammen um gute Lösungen debatieren. Selbst wenn ein neues Teammitglied dazu kommt. Schnell steht man vor dem Board und zeigt wie wir hier als Team funktionieren.

Seit März 2020 arbeiten die meisten Teams nun aus dem Homeoffice. Jeder in seiner Umgebung. Müssten wir uns nicht fürchten, das die erarbeiteten Verbesserungen in den Teams in den letzten Jahren verloren gehen? Fallen wir wieder zurück zu Einzelspielern, isolierten Arbeitseinheiten?

Conway’s Law ist bestätigt worden: „Jede Organisation, die im weitesten Sinne ein System entwirft, wird ein Design erzeugen, dessen Struktur eine Kopie der Kommunikationsstruktur der Organisation ist.“

In den vergangenen Jahren haben wir ganzheitliche Wertströme und Strukturen geschaffen. Teams bevollmächtigt und ermuntert selber Entscheide zu treffen. Wir sollten nach Wegen ausschau halten wie wir die Teamkommunikation wieder zum laufen bringen. Nicht nur fleissig die Arbeit erledigen die schon ewigs im Backlog schlummert. Sondern zurück zu wirklich kreativen und wertschöpfenden Prozessen und Produkten.

Wie ersetzen wir in Zeitalter von Homeoffice die Teamkommunikation vor dem Board? Welche Ansätze wurden schon ausprobiert?
Sollte es Leser geben welche ein erfolgreiches Experiment erlebt hat, dann wäre es sehr cool, wenn wir an einem Event der Kanban User Gruppe Schweiz darüber erfahren könnten.
https://www.meetup.com/de-DE/Kanban-User-Gruppe-Schweiz/

Ihr könnt euch via Mailformular hier im Blog bei mir melden.

Retrospektive meets Teamdynamik

Die Retrospektive ist heute in vielen Firmen etabliert und installiert. Sie ist integraler Bestandteil aller agilen Arbeitsmethoden und steht im Zentrum des Lernprozesses in den Teams und Organisationen. Lernen findet ja in der Lern- und nicht in der Komfortzone statt. Wie stelle ich jetzt fest, in welcher Zone sich mein Team aktuell befindet?

Eine Symptom zur Ortung der Lernzone in einem Team ist für mich, wenn die Emotionen der Teammitgliedern in der Retrospektive (und auch ausserhalb) durchschimmern. Ich schliesse daraus, dass sie sich nicht „nur“ auf der Sachebene austauschen sondern auch Themen auf der teamdynamischen Ebene besprechen. Sie sprechen darüber, was zwischen ihnen als Menschen los ist. Was sie aneinander schätzen, wo sie sich aneinander reiben oder worin sie sich als Team im zwischenmenschlichen verändern wollen.

Ein reifes Team hat gelernt, diese Themen anzusprechen und auch Experimente und Veränderung auf der teamdynamischen Ebene zu bewirken.

Die psychodynamische Ebene (zuunterst im Eisberg) schwingt immer mit, soll aber in der Retrospektive nicht explizit adressiert werden. Selbstverständlich darf jede Person auch persönliche Informationen dazu mit dem Team teilen, es wird aber nicht eingefordert.

Warum ist es es wertvoll, wenn ein Team sich auch auf der teamdynamischen Ebene austauschen kann?

Die Teamdynamik ist immer da. Alles was wir tun, hat auch Auswirkungen auf dieser Ebene. Mein Professor im CAS Teamdynamik sagt: „Teamdynamik ist wie das Wetter, es findet immer statt.“ Wir sind immer in Beziehung miteinandner, auch keine Beziehung in einem Team ist eine Aussage zum Beziehungssystatus.

Zum Beispiel die Erwartungen, die wir aneinander in einem Team haben. Können wir darüber sprechen? Sind wir fähig, einander echtes Feedback zu geben? Können wir als Team darüber sprechen, welches unsere Werte und Normen sind? Können wir auch ansprechen, wenn ein Teammitglied diese Werte und Normen nicht einhält? Fühlen wir uns genügend sicher, uns auch im Team mal ausserhalb dieser Werte und Normen zu bewegen? Die Werte und Normen regelmässig zu hinterfragen?

Ich sehe Teams, die durchaus fähig sind, im informellen Bereich (beim 1:1 Gespräch draussen auf dem Gang) all diese Themen offen anzusprechen. Aber findet der Austausch auch in der Gruppe/im Team statt, wenn wir alle zusammen sind? Erst wenn diese Dinge im Team besprochen werden können, kann sich dadurch die Arbeitsfähigkeit des Teams erhöhen, weil eine Auseinandersetzung auf der teamdynamischen Ebene stattfindet.

Es gibt in einer Gruppe / in einem Team den teamdynamischen Raum. Der besteht aus drei Kräften:

Zugehörigkeit
1. Bin ich in der Gruppe oder draussen? Bin ich voll integriert oder randständig?
2. Wer gehört wodurch und weshalb zur Gruppe?
3. Wie ist meine Identität in der Gruppe?
Macht und Wirkung
1. Wer ist in der Hierarchie der Gruppe oben, wer unten?
2. Wieviel Wirkung habe ich in der Gruppe?
3. Wer hat wann welche Macht und welchen Einfluss in der Gruppe?
Nähe und Distanz
1. Betrifft Liebe und Beziehung
2. Wieviel Nähe ist zwischen Mitgliedern notwendig und passen?

Spannend ist, dass es in der Teamdynamik in der Essenz immer genau um diese drei Kräfte geht. Schau mal auf dein Team, was siehst du dort?

Wichtig ist für mich auch, dass ich selber weiss, welcher der drei Kräfte mir den besonders wichtig ist. Ist mir die Zugehörigkeit in einem Team wichtig, oder will ich Wirkung im Team entfalten? Wie nehme ich mich wahr in einem Team? Und hier habe ich wieder von meinem Professor gelernt: Wahrnehmen und annehmen. Nicht bewerten ;-).

So, der Blog-Beitrag heisst ja „Retrospektive meets Teamdynamik“ und wie bitte kann ich jetzt teamdynamische Themen in der Retrospektive forcieren?

Hier meine Tricks:

Auf den Einstieg in die Retrospektive acht geben. Bereits hier die Emotionen der Teilnehmenden abholen, zum Beispiel mit der emotionalen Trendlinie. Und zwingend alle in den Einstieg miteinbeziehen.

Moderation überwischt oftmals die Teamdynamik. Mutig ansprechen was wir fühlen und vom Team wahrnehmen und nicht stur der geplanten Moderation folgen. Oder auch einfach mal gar nix sagen. Zählt innerlich auf 100 und wartet mal ab.
Sich vom Gedanken verabschieden, dass wir als Facilitator immer lieb zum Team sein müssen. Lernen bedeutet fordern, und dies nicht nur in der Sache sondern auch auf teamdynamischer Ebene.
Ich hatte sehr lange Angst vor Emotionen in meinen Workshops. Ich hatte Angst, dass ich überfordert bin damit. Seit meiner Ausbildung im Bereich Teamdynamik konnte ich diese Angst einwenig ablegen. Vor allem darf ich auch mal überfordert sein, das ist total in Ordnung.
Mehr mit Bildern arbeiten. Bilder kommunizieren ganzheitlicher und wir können viel mehr ausdrücken. Auch Emotionen…
Mit dem Team über die gemeinsamen Werte & Normen sprechen. Ich verwende da gerne den Betriff Mottos. Welche Mottos gelten bei uns? Welche wollen wir forcieren? Welche wollen wir ablegen?
Stärken stärken. Feedback-Karten erstellen lassen und diese einander schenken. „Ich habe hier die Karte „Kümmert sich immer um das Team“ gezogen. Diese Karte möchte ich gerne dir schenken. Du fühlst dich für uns verantwortlich und kümmerst dich sehr gut um uns….“. Und dies nicht im stillen Kämmerlein, weil wir ja wissen, nur was wir im Team kommunizieren können, hat auch Wirkung dort.

Fazit: mit der Brille der Teamdynamik erhält die Retrospektive mehr Tiefgang. Sie wirkt bei den Teams nachhaltiger und die Lernkurve wird steiler. Viel Spass beim Ausprobieren und Reflektieren!

Neu bieten wir Trainings zu diesem Thema an!

Jetzt nicht die Chance verpassen, aus der Krise zu lernen!

Seit März hat sich die Welt auf völlig unerwartete Weise entwickelt. Dinge, die unvorstellbar waren, wurden von uns gefordert. Die Gesellschaft, Organisationen und jeder Einzelne wurden auf neue Art und Weise herausgefordert, ungewohnte Wege zu gehen. In den Organisationen waren viele im Homeoffice gebunden – mit allen Vor- und Nachteilen, die es mit sich gebracht hat. Gerade Führungskräfte mussten sich in dieser Zeit neu erfinden: Den Kontakt zu Mitarbeitenden anders halten und wahrscheinlich auch mehr ins Vertrauen gehen sowie Kontrolle abgeben. Dadurch wurde mehr Selbstorganisation von den Einzelnen gefördert.

Neben Entbehrungen hat die Situation auch Experimente begünstigt bzw. erfordert. Neue Pfade konnten gegangen werden und Fehler durften gemacht werden. Improvisieren war erwünscht. Meetingstrukturen und Arbeitsabläufe wurden neu aufgesetzt und gestaltet. Somit wurde eine Art agiles, iteratives Vorgehen nicht nur ein Ideal, sondern die einzige Möglichkeit den Alltag in all der Ungewissheit zu überstehen. Was wird jetzt daraus?

Wo bleibt nun das kreative Innovationspotential, dass in der Krise ermöglicht hat, vorher Undenkbares doch zu leisten?

Nun befinden wir uns in einer Phase von Lockerungen der Corona-Restriktionen. Es ist der Moment der Entscheidung: Springen wir nun einfach wieder zurück zum früher Gewohnten, zur Vor-Corona-Normalität, oder was kann man aus dieser erzwungenen Experimentierphase mitnehmen und nachhaltig weiterentwickeln? Eine Frage könnte sein: Welche Musterwechsel können wir übernehmen, um die Robustheit (Resilienz) der Organisation weiter zu stärken? Zugleich fangen in den Organisationen die „Verwalter“ bereits an, ihre alten weitestgehend schwerfälligen Steuerungsmechanismen wieder hochzufahren. Man könnte frech sagen: Die Verwalter verwalten die Krise mit immer mehr Regularien und beenden so die Experimentierphase jäh. Und plötzlich fühlt man sich wieder in der alten Mühle. Wo bleibt das kreative Innovationspotential und die Nutzung der entwickelten Selbstorganisationsfähigkeit der Mitarbeitenden?

Reflexionsfragen und Meta-Lernen

Schon in normalen Zeiten findet auch in agilen Organisationen/Teams häufig nur Verbesserungslernen (single-loop-learning nach Argyris/Schön) statt (Was lief gut? Was weniger? Wie kann man es besser/schneller/günstiger machen? Welchen anderen Ablauf/Prozess könnte man probieren?). Die Ziele an sich, Haltungen, Grundannahmen und Werte werden selten hinterfragt. Ist ja auch schwierig, denn da kommen gegebenenfalls Gefühle und Unsicherheiten mit ins Spiel, die man ja gern vermeiden will. Aber ein wirkliches Lernen kann nur durch Reflexionsfragen auf Ebene des Erneuerungslernen (double-loop-learning) oder des Lernens über das eigene Lernen (deutero-learning) passieren. Da würden Fragen diskutiert, wie: Machen wir das Richtige? Welchen Sinn sehen wir darin? Wie geht es mir mit der Arbeit, dem Team, dem Ziel? Welche Werte/Einstellungen haben dazu geführt, dass wir immer wieder in das selbe Fahrwasser kommen? Welche Tabus gibt es bei unserer Reflexion bzw. was fällt immer hinten runter in unserem Reflexionsvorgehen?

Ebenen organisationalen Lernens nach Agyris & Schön, 1996 (eigene Darstellung in Anlehnung an Agyris & Schön)

Unsere Intuition und Vertrauen werden entscheidender

Aktuell gibt es sehr vielschichtige Fragen, die vor allem auch deshalb so schwierig zu beantworten sind, weil die Zukunft und die weitere Entwicklung weiterhin nicht so leicht zu prognostizieren ist. Fach- und Führungsverantwortliche sind noch stärker gefordert, einen gesunden Umgang mit Unsicherheit zu finden und auch andere auf diesem Weg zu leiten oder begleiten. Und vielleicht geht es weniger um die Konzepte und die Methoden, mit denen wir arbeiten, sondern vielmehr darum, dem «Sozialen Miteinander» Beachtung zu schenken. Dafür braucht es Begegnung und Reflexionsräume – denn die Ungewissheit erschwert rationale Entscheidungsfindung.

Hierbei einige unserer Hypothesen, was hilfreich für den Umgang mit Unsicherheit ist:

Verbindung: Gemeinsam ist man weniger allein. Denn obwohl Führung und Verantwortung sich mitunter einsam anfühlen kann, kann der Austausch mit Gleichgesinnten helfen sich in seinen Gedanken zu sortieren.
Inspiration: Ungewöhnliche Zeiten brauchen neuartige Denkansätze und Mut zum Experimentieren. Kreativität, Anregungen und inspirierende Ideen können aus dem Abgleich verschiedener Felder entstehen und durch Menschen mit anderen Herangehensweisen.
Gute Erdung: Gute Entscheidungen unter Unsicherheit basieren auf einem guten Kontakt zu sich selbst (z.B. eigene Unsicherheiten wahrnehmen und aktiv damit umgehen und nicht nur agieren.

Aus diesen vielen Diskussionen sind folgende Ideen entstanden: Jetzt – gerade in der Zeit – wo alles wieder rasend schnell wird – tut Reflexion Not. Jeder für sich, aber auch in Teams und in den Führungsgremien. Es gibt so viel zu heben und zu hinterfragen. Zur alten Ordnung kann man immer noch leicht zurückgehen. Das ist sicherer Boden.

Erfolgreiche organisationsinterne Reflexion wendet situativ angepasste Methoden an

Es gäbe sicherlich viel dazu zu sagen, wie man organisationsintern Reflexion angehen könnte. Aber es hängt immer von der konkreten Situation ab. Verallgemeinert kann man sagen: Das Wichtigste ist: Bitte nicht auf Standardvorgehensweisen zurückgreifen, sondern wirklich etwas Passendes für die Organisation ansetzen. Und dann mit offenen Ohren und ehrlichem Interesse zuhören, was die Mitarbeitenden und Kolleg/innen zu sagen haben. Erst wirkliches Verstehen und Annehmen der Situation ermöglicht Transformation.

Und weil wir es schonmal für einen anderen Kontext aufbereitet haben – Hier ein Link als Blick über den Tellerrand zu einem Blogbeitrag an dem ich intensiv mitgewirkt habe. Das Thema ist Reflexion des Lockdowns an den Schulen – mit vielen Reflexionsfragen und möglichen Vorgehen in der Kombination von Einzel-, Gruppen- und Grossgruppenreflexion (online und analog), die auch für Unternehmen in abgewandelter Form anwendbar sind. Link:

Als Schule aus der Corona-Zeit lernen: Anregungen

Interdisziplinäre Reflexion für Verantwortungsträger/innen: www.art-of-reflecion.org

In der eigenen «Suppe» kommt man immerzu auf dieselben Antworten und findet viel Bestätigung von Gleichgesinnten. Es lohnt sich ein interdisziplinärer Austausch. Sich selbst immer wieder neuen Fragen zu stellen und zu schauen, wie es andere Organisationen und Führungspersonen machen.

Wer den Austausch über den Tellerrand sucht und in der Nähe von Basel lebt oder arbeitet, kann folgendes kurzfristiges Angebot nutzen: Sich Anmelden beim 2 ½ – stündigen lebendig gestalteten Reflexions-Parcours (Link zu www.art-of-reflection.org ) für Verantwortungsträger*innen.

Die nächsten Termine sind am 12. Juni und am 17. Juni. Das Angebot ist sich in einem ungewöhnlichen Rahmen (Skulpturhalle, Basel) der Frage zu widmen: «Was kann man als Führungsperson aus der erzwungenen Experimentierphase der vergangenen Wochen in seine Organisation mitnehmen und nachhaltig weiterentwickeln?»

Impression aus Skulpturhalle Basel (Foto von Webseite: https://www.museums.ch/org/de/Skulpturhalle)

Ziel ist sich gegenseitig zu inspirieren, voneinander zu lernen und an hoffnungsvollen Ansätzen dran zu bleiben. Möglichst viele kleine und grosse Innovationen für unsere Arbeitswelt und Gesellschaft von Morgen heben und nicht einfach nur zur alten Tagesordnung übergehen.

Das Projekt ist mit folgenden Personen entstanden:

Thomas Berger, Wirtschaftsingenieur, KlarSinn GmbH, ehem. Leitung Zentrale Informatik Basel-Stadt. Er hat zusammen mit seinem Team die Quadratur des Kreises realisiert hat – nämlich agiles Arbeiten in der Verwaltung etabliert.
Leonie Burri, Arbeitspsychologin, Expertin für Schulentwicklung am Pädagogischen Zentrum in Basel-Stadt. Sie hat Anfang April in einem kleinen Team innerhalb kurzer Zeit Online-Kurse zu Fernunterricht aus dem Boden gestampft, bei denen knapp 1000 Lehrpersonen teilgenommen haben und sich digital weiterbilden konnten.
Andrea Kleinhuber, Anthropologin, Führungsentwicklerin am Universitätsspital Basel. Sie ist bekannt für ihre kreative, unkonventionelle Arbeit in der sie immer wieder Dialog und Verständigung im Spital und spitalübergreifend ermöglicht.

Abschlussbemerkungen

Dieser Blogbeitrag sollte im Anschluss an den Beitrag von Rudi zum Thema «Agile Initiative: Haben wir in das Soziale System investiert?» verdeutlichen, wie man konkret in das Soziale System der eigenen Organisation oder in die soziale Kompetenz der eigenen Person investieren kann. Denn gerade in Zeiten von Ungewissheit, lohnt es sich in die Reflexionsfähigkeit als überdauernden Wert zu investieren. Nur was man im Austausch mit Anderen zu greifen bekommt, ist veränderbar und damit auch steuerbarer.

Zum Ende hin soll das Veränderungsparadoxon der Gestaltsystemtheorie Mut machen. Es besagt:

«Die Veränderung geschieht, wenn man wahrnimmt und annimmt, was aktuell ist.»