Agile Reflection

In Projekten welche in einem anspruchsvollen fachlichen Umfeld und in kurzer Zeit etwas erreichen wollen stellt sich immer die Frage;  wie schaffe ich als Coach eine gute Lernumgebung?

Neben kurzen Iterationen oder Sprints mit guten Retrospektiven kann man schon sehr viel erreichen. Nur das reicht oft nicht. Wie gelingt es eine steilere Lernkurve zu erhalten?

Auf der Suche nach einer Antwort bin ich über das Konzept Think-Pair-Share gestolpert.

Im wesentlichen geht es darum:

Think:
Die Teammitglieder lernen zuerst individuel und vertiefen ihr Wissen. Um Wissen aufzubauen kann auch eine Timebox verwendet werden. Dh, das Team trifft sich für eine Stunde. Jedes Teammitglied hat Zeit sich mit einem Thema auseinander zu setzen und sich Gedanken darüber zu machen.  Das kann von 5 Minuten bis 30 Minuten dauern.

Pair:
In Zweierteams tauschen sich die Teammembers über das gelesene oder gelernte aus.  Der erste Lernpartner beschreibt wie er das Thema verstanden hat und was er gelernt hat und was für ihn wichtig ist. Der Lernpartner 2 macht sich Notizen. Als nächstes werden die Rollen umgedreht. Diese Timebox kann von 5 Minuten bis 15 Minuten gehen. Beide Lernpartner haben die Lerninhalte des anderen Verstanden und können beide Perspektiven  einnehmen.

Share:
Zum Abschluss stellen die Lernteams der Gruppe die Ergebnisse vor. Das kann als Minivortrag oder mit Flips gemacht werden.

Mit dieser Form der Lernverantstaltung sollte es möglich sein in einem kleinen Team innerhalb einer Stunde 3 bis 4 Themen in einer guten Tiefe zu erarbeiten. Dieser Event könnte zum Beispiel nach einem Refinement oder nach einem Planning 1 oder 2 stattfinden, wenn das Team erkennt das es mehr über das Thema in der User Story wissen sollte.

Natürlich kann diese Methode auch angewendet werden während der normalen Arbeit um die Software Craftsmanship zu verbessern.

 

Wir möchten zielsicherer, schneller und schlanker werden – kein Problem: Kanban hilft euch dabei. Wirklich?

Vielfach werde ich damit konfrontiert, dass mit Kanban alles besser werden soll. Und was passiert, wenn wir nicht besser werden – trotz Kanban?

Die Limitierung unseres Workloads ist eines der Kanban Praktiken, welche uns helfen kann schneller zu werden. Wir führen ein Kanban System inklusive WIP-Limiten ein und werden dadurch produktiver – kann sein, muss aber nicht.

Sind wir beispielsweise ein nicht in sich geschlossenes System – haben also Abhängigkeiten nach *“aussen“ – wird es schon schwieriger. Es können Wartezeiten durch Bottlenecks oder Blocker in unserem System auftreten, welche von „aussen“ verursacht werden. Die Durchlaufzeit – welche durch das WIP-Limit also eigentlich kürzer werden sollte – wird nicht massgeblich optimiert. Kanban hilft uns hier nicht schneller zu werden- soll ich nun wieder damit aufhören?

Die Kanban Praktik „Visualisiere“ gibt Antwort: Unser Arbeitsfluss wird visualisiert. Unsere Herausforderungen mit Abhängigkeiten und Schnittstellen werden nun transparent – die Lösung obliegt jedoch nicht dem Kanban System an sich. Es ist lediglich ein Hilfsmittel diese sichtbar zu machen: Bottlenecks und Blocker aufzuzeigen, damit ich den evolutionären Wandel (eines der Kanban Prinzipien) anstossen kann…

*PS: Warum setze ich „aussen“ in Gänsefüsschen? Wir müssen uns klar werden was „aussen“ bedeutet. Ausserhalb des Teams, der Firma, des Einflussbereichs,…? Dies beeinflusst massgeblich mein Kanban-System und den evolutionären Wandel bzw. die kontinuierliche Verbesserung.

 

 

Seit einiger Zeit grüble ich an einem Slogen eines „Agile Transition Programms“ nach.

Schneller, schlanker, effizienter…

Schneller; ja, Time to Market ist ein wichtiger Punkt bei der agilen Produktentwicklung. Aber nach Geschwindigkeit streben ist ja ein alter Hut.

Schlanker; Was mag das genau bedeuten? Weniger Kosten? Weniger Prozesse, Weniger Qualität im Produkt. Mit etwas Phantasie und gutem Willen kann man sagen, ok, weniger Verschwendung, das ist ja auch ein agiles Prinzip.

aber jetzt kommts…

effizienter

Echt jetzt?

In unseren Trainings verwenden wir oft die Stacey Matrix um zu erklären warum eine Firma Agilität braucht.

Wir starten die Produktenetwicklung in einem Bereich wo wir nicht genau wissen wie die Anforderungen und die Technologie das neue Produkt beeinflussen werden. Wir starten in einem komplexen Umfeld.

Über Iteration und Iteration findet das Team heraus, welches Produkt die besten Chancen auf dem Markt haben wird. Wir reduzieren von Iteration zu Iteration die Komplexität und finden heraus was wirklich funktioniert.

Wir lernen wie das richtige Produkt hergestellt wird.

Hier wird der Unterschied von Effektivität und Effizienz noch intensiver erklärt.

Daraus schliesse ich das es im Agilen Produktentwicklungsprozess vor allem darum geht das „Richtige“ auf den Markt zu bringen. Da kann der Herstellungsprozess schon ab und zu Umwege machen…. aber Scrum ist da ja auch sehr effizient wenn es um die Herstellung von Produkten geht und Vermeidung von Overhead.

Wenn das Produkt dann mal da ist kann die Unternehmung oder das Team ja an der Effizienz feilen, oder das Produkt weiter verbessern und den Begeisterungsfaktor erhöhen.

Zurück zu meinem, eingangs erwähnten „Agile Transition Programm“.

Wie erkläre ich nun dem Management, dass sie den Slogan falsch gewählt haben? Es sollte nicht Schneller, schlanker, effizienter heissen, wenn schon dann Schneller, schlanker, effektiver.

 

Heute über ein Video auf Youtube gestolpert.

Ein Talk von Jeff Sutherland, auf englisch. Ein Beitrag von TED:
The art of doing twice as much in half the time | Jeff Sutherland | TEDxAix

Eine schöne Zusammenfassung von Jeff über seinen Weg zum Scrum Framework. Dauer 15 Min.

Aktuell coache ich sehr viele Teams. Oft sind die  Teams schon einige Zeit „gemeinsam“ unterwegs. Wenn ich ins Spiel komme, geht es oft darum, das Produktverständnis im Team zu teilen und verankern.

Beim meinen Workshps gelten die Regeln, dass gemeinsam gearbeitet wird, jeder gibt sich ein, jede Meinung/ Input wird geschätzt.

Und immer wieder stelle ich fest, dass diese Teams in der Vergangenheit viel zu wenig gemeinsam gearbeitet haben. Insbesondere der Graben zwischen IT und Business ist oft sehr real und recht tief. Und oh Wunder, sobald ich Ihnen die Zeit und den Raum für die Zusammenarbeit gebe, tauen sie auf! Sie stellen fest, dass die Qualität ihrer gemeinsamen Arbeit viel höher ist und sie viel voneinander profitieren können. Ich gebe Ihnen nur noch ein paar Werkzeug in die Hand und dirigiere die Zusammenarbeit wie ein Dirigent.

Nur dass wir uns richtig verstehen 😜, diese Arbeit mache ich sehr gerne und sie kostet mich auch ordentlich Energie. Immerhin muss ich während dem ganzen Konzert sehr präsent sein.

Aber ich bin doch immer wieder sehr erstaunt, welche Auswirkungen Raum und Zeit für die Zusammenarbeit haben.

Letzte Woche ist es wieder passiert.

Anlässlich eines Meetings hat ein Teil der Teilnehmenden versucht dem Top Stakholder ein „Produkt“ zu verkaufen. Dabei sind die Verkäufer auf Desintresse gestossen und mussten eine Menge komischer Fragen beantworten.

In meiner Rolle als Coach und Change Agent habe ich gesehen, dass dieses Meeting ein unzufriedenstellendes Ende nehmen wird. Für das „Verkaufsteam“ wie für den Top Stakeholder. Leider ist es mir nicht gelungen den Dialog in die richtige Richtung zu lenken. Jede Intervention wurde vom „Verkaufsteam“ als Kritik am Produkt angesehen und es entwickelte sich eine heftige, nicht zielführende Diskussion.

Wenn ich einen Change führe, dann beachte ich sehr genau das AIDA Konzept.

Es ist völlig unnötig einen Dialog mit einem Stakholder über ein Produkt zu führen, solange er noch nicht die Stufen; Bewusstsein, Interesse und Wunsch nach einer Lösung durchlaufen hat.

In dem Beispiel von letzter Woche war der Stakeholder sehr interessiert. Aber noch nicht an der Lösung. Er stand kurz vor der Stufe Desire (Wunsch).

Ich vermute sein Wunsch wäre es gewesen in dem Change eine wichtige Rolle zu spielen. Diese Rolle hätte er erreicht, wenn er ein sehr gutes Produkt an seine Abnehmer anbieten könnte. Da er aber nicht gesehen hat welche Rolle Ihm in diesem Change zuteil wird, hat er auch nicht auf das Produkt eingehen wollen.

Da das Meeting vor allem als Produktmarketing genutzt wurde hat der Stakeholder nie zugesagt und wird sich nun gut überlegen ob er dieses Produkt unterstützen soll, da er ja immer noch nicht weiss welche Rolle er spielen wird.

Ich vermute wenn wir das Meeting genutzt hätten eine gute Beziehung zum Stakeholder aufzubauen, ihm seinen Wunsch nach einer wichtigen Rolle aufzeigen hätten können… das Produkt wäre mit offenen Armen, quasi als Geschenk entgegengenommen worden.

 

Der Beitrag „Top-Down Leadership“ von Franziska hat mich dazu gebracht die Analogie zwischen Trainer und Leader noch etwas zu überdenken. Die Aussage, dass Vorgesetzte zum Trainer werden, finde ich ein schönes Bild.
Da ich Fussballspielerin und -trainerin war, vergleiche ich gerne damit…

Der Trainer steht an der Linie und nicht auf dem Platz – er muss das Spiel verstehen, aber nicht besser spielen als seine Mannschaft. Er kann seinem Team Inputs und Hilfestellungen bieten, weil der das Gesamtbild von aussen betrachten kann. Er motiviert seine Spieler vor, während und nach dem Spiel. Er versucht das bestmögliche aus allen herauszuholen. Er verändert Positionen, um das Zusammenspiel zu optimieren. Er wechselt Spieler aus, die nicht auf Höchstform auflaufen. Er spricht mit seinen Spielern, um sie zu verstehen. Er trainiert seine Spieler, damit sie besser werden.

Wollen bzw. brauchen wir Leader, die wie Trainer sind?

Am Swisscom CX-Day 2016, der am 27. Oktober 2016 in La Werkstadt in Biel stattgefunden hat, durften wir einen Speech halten:

Präsentation „Kultur wirkt stärker als Strategie“

Fazit des Vortrags: Den theoretischen Teil hätten wir uns sparen können, erst bei der Praktik Iteration Zero haben die Zuhörer Feuer gefangen!

Der Austausch über agile & kundenzentrierte Themen, das Networking und die Toblerone waren für mich das Highlight des Anlasses. Der Swisscom CX-Day zieht Menschen aus dem In- und Ausland aus unterschiedlichsten Firmen an. Ich hatte z.B. Gespräche mit Vertretern von Hugo Boss, Matterhorn-Gotthard-Bahn, Start-Ups, Versicherungen etc. Sehr spannend und äussert vielfältig.

Meine Resume: Wir in der SBB mit dem Agilen Coaching Team und einem Management, das die Agilen Prinzipien und Werte in der SBB verankern will, sind auf dem Weg zu einer Agilen Unternehmung im vorderen Feld der Starter. Im Vergleich zu Huawei, die ihre Teams mit Kundenkontakt zu Oberst in der Hierarchie angesiedelt haben und ganz auf die Geschäftsleitung verzichten, sind wir aber noch in den Kinderschuhen. Also kein Grund, sich auf den Lorbeeren auszuruhen, sondern volle Fahrt voraus!

Ganz herzlichen Dank an die Swisscom, die uns diesen erlebnisreichen Tag geschenkt hat!

Am zweiten Tag am Global Scrum Gatherin 2016 in München hat Christopher Avery einen Vortrag über sein neues Buch gehalten.

The Responsibility Process

Hier die kurzen Beschreibungen der einzelnen Stufen:

Responsibility
Owning your ability and power to create, choose, and attract
Quit
Giving up to avoid the pain of Shame and Obligation
Obligation
Doing what you have to instead of what you want to
Shame
Laying blame onto oneself (often felt as guilt)
Justify
Using excuses for things being the way they are
Lay Blame
Holding others at fault for causing something
Denial
Ignoring the existence of something

Die Reihenfolge muss von unten nach oben gelesen werden Er beschreibt das Menschen, wenn sie auf Widerstand stossen oder glauben nicht erfolgreich zu sein diese Stufen durchlaufen.

Nur wer bis zur Stufe „Verantwortung übernehmen“ gelangt kann Probleme überwinden und erfolgreich sein.

Ich habe den Vortrag als nicht so prikelnd empfunden. Trotzdem habe ich dann begonnen mich zu beobachten wenn ich irgendwo auf ein Problem gestossen bin oder etwas nicht erreicht habe. Kleine alltägliche Situationen.

Erstaunlicherweise hat er recht. Ich durchlaufe diese einzelnen Schritte auch.  Speziell bei der Steuerabrechnung verweile ich extrem lange im Bereich „Obligation“. Ich weiss das ich muss, ich werde auch … irgendwann… und „Quit“ wird nicht wirklich funktionieren. Also: Verantwortung übernehmen und das unleidige Thema erledigen. Steuererkärung gemacht, „Verantwortung“ getragen, und, oh Wunder man fühlt sich besser.

Ich habe dan angefangen in den Gesprächen von Teamretrospektiven die Kommunikationsmuster nach dem „Responsibility Prozess“ zu suchen. Und siehe da; überall taucht dieses Muster auf. Das war für mich dann doch Erstaunlich.

Ich habe festgestellt das es mir hilft, in meiner Rolle als Coach, herauszufinden auf welchem „Layer“ das Team über ein Problem spricht. Nun werde ich mal experimentieren wie ich als Coach ein Team durch diesen Prozess durchlotsen kann damit sie oft und schneller in die Verantwortung gehen. Update wird folgen.

und… danke Christopher Avery für den Talk. 🙂

 

Letze Woche durfte ich an einem grössere Event zu Agilität teilnehmen. Das Thema war die agile Führung, also agile Leadership.

Der Referent hat, während er aufgezeigt hat, dass der Vorgesetzte immer mehr zum Trainer mutiert, das Wort „Top Down Leadership“ verwendet.

Was zum Teufel ist das? Kann Leaderhip nur von oben kommen? Ev. sogar verordnet werden? Was sagt das über das Menschenbild aus?

Ich stelle die Hypothese auf: „Leadership happens everywhere!“. Zeichnet eine erfolgreiche Unternehmung nicht vor allem aus, dass jeder in seinem Handlungsfeld Verantwortung und Führung übernehmen muss und vor allem darf? Weshalb anerkennen das viele Vorgesetzte nicht? Weil sie mit diesem Eingeständnis zugeben, dass Leadership vor allem Bottom up stattfindet? Braucht es die Vorgesetzten dann noch?