Agile Reflection

In letzter Zeit wurde mir immer wieder gespiegelt, das ich Probleme anspreche, beziehungsweise über Probleme spreche statt Lösungen zu skizzieren.

Mal abgesehen ob die Aussage stimmt oder nicht, ich habe angefangen mich zu beobachten, was erzähle ich. Tatsächlich spreche ich oft Misstände an oder lege den Gesprächsfokus auf Probleme.

Einerseits ist es ja auch eine der Aufgaben eines Trainers oder eines Coaches „Dinge“ auf den Tisch zu bringen, damit sie besprechbar sind oder in das Bewusstsein des Teams oder der Person gelangen.

Andererseits sehe ich in meiner Tätigkeit auch ganz oft Situationen, Regeln, Verhalten, Prozesse die nicht den agilen Werten entsprechen. Es könnte schon sein, das dadurch meine Wahrnehmung entsprechend geprägt wird und ich dadurch viel über „Schlechtes“ spreche.

Ich werde mich in der nächsten Zukunft einmal beobachten und versuche herauszufinden ob ich beeinflusst bin. Alternativ könnte es ja auch sein, das mir die Fantasie oder die Vorstellungskraft fehlt für jedes „Problem“ in der Arbeitswelt eine Lösung bereit zu halten…. moment mal…. müsste ich als Coach nicht die Coache an die Lösung heranführen, nicht selber liefern?

Eventuell muss ich mich in der nächsten Zeit nur achten wer an mich den Anspruch stellt eine Lösung liefern zu müssen. Dann weis ich auch welche Baustelle ich an mir und auch am Fragestelle finden kann.

 

Bei meinen Einsätzen als Agile Coach mache ich in letzter Zeit immer mehr die Erfahrung, dass es sehr schwierig ist, sich in einer konventionellen, hierarchischen Organisation auf das agile Prinzip „manage work – lead people“ zu fokussieren. Warum? Eine Kernkompetenz der Manager in hierarchischen Organisationen ist das „Manage people“. Also, Organigramme definieren, Organigramme anpassen, Reorganisationen durchführen, Ressourcenplanungen erstellen, etc.

Fazit: Konventionelle (organisatorische) Veränderungen finden über Reorganisationen statt, es wird an der Aufbauorganisation anstatt der Ablauforganisation gearbeitet.

Agilität bedeutet ja das schnelle Reagieren auf Veränderungen. Und genau hier wollen wir uns verbessern. Die Ablauforganisation, also die Wertschöpfungskette in der Unternehmung soll optimiert werden. Und dies nicht nur einmal, sondern immer wieder. Ganz im Sinn: run a changing system. So gesehen sollen die Interaktionen zwischen den Wertschöpfungspartner agilisiert werden. Also MANANGE WORK, lead people :-).

Wie bringe ich jetzt die Manager dazu, den Fokus der organisatorischen Veränderung auf die Ablauforganisation zu legen? Ich habs bis jetzt nur Ansatzweise geschafft, indem ich:

• Fokus auf die Vision und die Mission lege
• Fokus auf den Kunden und deren Bedürfnisse lege
• Fokus auf den Wert unserer Organisation und die Wertschöpfungskette lege
• Anschliessend die Vision so weit runterbrechen, damit die Handlungsfelder für das nächste halbe Jahr konkretisiert sind
• Den Beitrag an die Wertschöpfungskette explizit mache und diesen visualisieren

Das tönt alles vernünftig und wäre sicher ein gangbarer Weg. Aber, wie bereits oben erwähnt, wenn man zuerst die Organisationsstruktur festlegen will, für etwas, was man noch gar nicht kennt, dann wirds wieder mal haarig :-).

Bis jetzt ist es mir noch nie gelungen, die Manager so umzustimmen, dass sie effektiv zuerst die Ablauforganisation gestalten. Auch hier gilt für mich, ich muss da einfach noch mehr Erfahrung sammeln und ev. hat mir ja einen Leser eine zündende Idee :-).

 

 

Peter Senge schreibt in seinem Buch „Die fünfte Disziplin“ unter anderem dass das Erkunden und Plädieren (Standpunkt vertreten) im Gleichgewicht sein müssen. Wenn eine Person mit einer Aussage nicht übereinstimmt, reagiert diese typischerweise mit vermehrtem Plädieren für seine eigene Ansicht. Eine Situation kann verfahren sein oder gar eskalieren, wenn zwei Parteien auf ihrer Meinung beharren und immer vehementer für ihre Ansicht plädieren. Manager werden zu wahren „Verteidigern“ ausgebildet. Das dieser Reflex der Selbstverteidigung bei der Führungsriege verbreitetet ist, erstaunt wenig, da in den höheren Etagen ein rauer Wind weht (ist ja in den Bergen normalerweise auch so – je höher man kommt, desto stärker weht der Wind).

Wie wird nun das Gleichgewicht von Erkunden und Plädieren erreicht? Zuhören und erlauben, dass eine andere Person einen anderen Standpunkt hat. Die andere Meinung akzeptieren ohne damit diese gleich zu übernehmen. Das wird häufig falsch verstanden, wenn ich eine Meinung verstehe, heisst noch lange nicht, dass ich auch diese Meinung vertrete. Insbesondere Manager verstehen nicht, dass eine Meinung angehört werden kann ohne gleich dagegen zu plädieren, wenn man nicht einverstanden ist.

Wie bringe ich nun dem Manager das Zuhören bei? Jedenfalls nicht indem ich „als Vorbild“ das Erkunden und Plädieren im Gleichgewicht halte. Da glaubt der Manager in erster Linie seine Meinung sei bestechend und von mir akzeptiert und übernommen.  Meine Fragen zu seiner Meinung und der Weg der Meinungsbildung werden als Unwissenheit zur Materie betrachtet und eine theoretische Abhandlung zur Materie ist die Antwort. So mein Eindruck. Ich weiss nicht wie ich mit solchen Leuten umgehen kann. Jedenfalls ist es mir bis anhin nicht gelungen ein konstruktives Gespräch zu führen wo unterschiedliche Meinungen akzeptiert sind.

Dazu ist mir ein Zitat von Konrad Lorenz in den Sinn gekommen:

Gedacht heißt nicht immer gesagt,
gesagt heißt nicht immer richtig gehört,
gehört heißt nicht immer richtig verstanden,
verstanden heißt nicht immer einverstanden,
einverstanden heißt nicht immer angewendet,

Die letzten beiden Tage durfte ich in meiner Kanban Coaching Ausbildung dem Thema Feedbackloops widmen. Hier meine Essenz:

– Retrospektive, Standup, Metriken und Verbesserungsworkshops sind Feedbackloops in einem Kanban-System.

– Agile Retrospektiven haben einen vorgegebenen Ablauf.

– Möglichst rasch Teammember befähigen, selbstständig Retrospektiven durchzuführen. Hilfe zu Selbsthilfe ist das oberste Kredo.

– Kanban ohne Feedbackloops ist kein Kanban

– Die Veränderung, die mit dem Einrichten des Kanban Systems bewirkt werden soll, muss gemanagt werden. Dafür ist diese Person Verantwortlich, die am       System arbeitet, der Auftraggeber / Sponsor. Er ist dafür verantwortlich, dass die Rahmenbedingungen für die Veränderung gegeben sind. Z. B. das alle Beteiligten ausreichend zu Kanban befähigt sind.

– Je höhere der Flight Level, desto besser ist es, das Coaching zu zweit zu machen.

– Der Dreck muss auf den Tisch 😂. Je höher der Flightlevel, desto mehr kann der Dreck direkt auf den Tisch gebracht werden. Nicht mit der Pipette sondern mit dem Druckschlauch arbeiten 😜.

Sigi Kaltenegger hat die zwei Ausbildungstage wieder mal mit Bravour gemeistert und mich einmal mehr für Coaching und Feedbacks total eingenommen. Vielen Dank!

Für einen Workshop von Führungskräften wurden mehrere Moderatoren gesucht. Nichts böses ahnend habe ich mich dafür gemeldet. Auswahl der Methodik und Themenschwerpunkte wurden durch einen externen Coach mit Erfahrung im Umgang mit Führungskräften getätigt. Die Resultate des Workshops überraschten insgesamt wenig ausser … ausser die Reaktionen der Teilnehmer bezüglich den internen Moderatoren. Es wurde nicht deren Kompetenz in Frage gestellt sondern die Tatsache, dass diese intern sind, also in der gleichen Firma arbeiten wie die Teilnehmer des Workshops. Was daran stört? In diesem Fall nicht die üblichen „nur der externe Coach hat die Erfahrung / das Standing / die Referenzen / oder was auch immer“, sondern ganz einfach die Angst das Gesicht zu verlieren. Es kann / darf nicht sein, dass ein interner Mitarbeiter die Probleme der Führung mitbekommt! (ist meine Interpretation der Reaktionen).

Nun kenne ich einen weitern Grund warum ein interner Coach nicht immer erwünscht ist. Es ist noch ein langer Weg bis wir endlich unsere Masken ablegen können und alle offen und ehrlich miteinander kommunizieren.

In meiner Kanban Coaching Ausbildung unterhalten wir uns immer wieder über Arbeitssysteme. Je weiter das Arbeitssystem vom Heimatsystem entfernt ist, desto einfacher ist es für den Coach, inhaltlich nicht mitzugestalten und „nur“ zu coachen.

Letzte Woche musste ich diese Erfahrung wieder mal auf die harte Tour erfahren.

Bei einem Meeting über unser Arbeitsystem, bei dem sich definitiv herausgestellt hat, dass sich Arbeitssystem- Fremde einen Teil unserer Arbeit gekrallt haben, war ich emotional sehr betroffen. Ich musste nicht weinen, aber es hat mich innerlich fast zerrissen. Ich war quasi im Kleinkind-Modus, hab unlogische Aussagen gemacht etc. es war mir nicht möglich, das Ganze auf einer Metaebene zu Betrachten.

Eigentlich hätte ich aus meinem grossen Erfahrungsschatz eine wirkungsvolle pointierte Gegenmassnahme einleiten können und mich nicht wie ein Mutant aus dem Trotzalter aufführen müssen.   Aber es war mir in der Situation unmöglich.

In der Reflexion wurde mir klar, dass ich bei Coachings immer mit grösstem (oder noch grösserem) Respekt mit meinen Coachee umgehen muss. Veränderungen können mit grossen emotionalen Schmerzen verbunden sein. Und durch die emotionale Bindung ein Coaching im Heimatsystem eine Mission impossible ist!

Hier ist die Zusammenfassung zu dem Team an der Agile Coach Retreat 2016 in Genf.

https://scrumcoachingretreats.org/geneva/how-to-bridge-the-gap-between-agile-teams-and-an-enterprise-in-agile-transition/

Das Wochenende war spannend und hat viele Ergebnisse und Kontakte hervorgebracht.

Ich glaube ich gehe im September 2017 an das Event in Kopenhagen. Wer kommt mit?

🙂

 

 

In unserer Organisation ist das Thema Agilität bereits mehrere Jahre am brennen. Jetzt hat es ein Ausmass erreicht, bei dem sich auch unagile-Mitarbeitende mit dem Thema profilieren wollen.

Folge davon ist, dass ich urkomische Auswüchse vom Umgang mit Agilität beoachten kann.

Hier ein Beispiel:

Agilität nach dem Giesskannen-Prinzip

Agilität lässt sich wie Wasser mit der Giesskanne auf Pflanzen (Mitarbeitende / Teams / Vorgesetzte …) verteilen. Alle Pflanzen werden regelmässig begossen…. Ab wievielen Güssen ist man Agile? Ab wievielen Güssen hat man ein Zertifikat als Agilist/Scrum Master/Agile Coach… verdient? ….

Mein Kommentar dazu ist, dass Agilität überhaupt nichts mit Aufgüssen zu tun hat. Das Lernen von Flexibilität im Umgang mit Veränderungen (was Agilität ja bedeutet) muss sehr spezifisch, persönlich und adaptiv angewendet werden. Der Wunsch sich zu Verändern und zu Lernen kann niemandem geschenkt werden, hier muss ganz viel intrinsische Motivation beim Empfänger vorhanden sein, sonst ist jeder Tropfen Agilität verschwendet. Agilität hat sehr viel mit Act (Handeln) und Erleben zu tun. Und da die Verankerung von Erlebnissen in Form von Erfahrungen seine Zeit braucht, nützt es auch nichts, hier mal zünftig auf die Tube zu drücken und mit der Giesskanne mal allen einen Guss Agilität zu vermitteln. Das bringt uns keinen Schritt weiter in der Agilisierung unserer Organisation.

Im Gegenteil kann dies dazu führen, dass die Pflanzen überwässert sind…. sie haben viel mehr Wasser erhalten als sie aufnehmen könnnen.  Da kann dann auch der beste Agile Coach nicht mehr viel ausrichten…

Heute in der FH einen neuen Begriff gehört. Laterale Führung.

nach Wikipedia:

Die Laterale Führung (lat. latus „Seite“) umschreibt die Situation der Führung ohne direkte Weisungsbefugnis. Die Einflussnahme auf die Willensbildung und das Handeln innerhalb einer Organisation geschieht ohne direkte Hierarchiebeziehung. Aufgrund der unterschiedlichsten Organisationsformen in sozialen Gemeinschaften (wie es auch Unternehmen darstellen) sind Führungskräfte mit verschiedensten Führungssituationen konfrontiert, darunter die der lateralen Führung.

 

Spannendes Gebiet um die Anforderungen von Agilen Teams an die Führung zu prüfen und zu hinterfragen.

Ich bin dann mal weg zum Nachforschen… 🙂

Ich bin über diesen Satz gestolpert… naja, gelesen in einer Bachelorarbeit.

Teams, die in die Kategorie Manager-led Teams  fallen, also ausschliesslich  Teamaufgaben ausführen und keinen Gestaltungsraum für deren Ablauf haben, entsprechen nach der Definition der Agilität und agilen Methodologien nicht einem agilen Team. (Hackman, 2002)

Seit einem halben Jahr hat sich die Aufgabenstellung unseres Teams verändert. Wir sind vom Agilen Team in die Richtung „Wertvolle Ressourcen die arbeiten müssen“ geändert worden. Bisher konnte ich meinen Unmut über die neue Situation nicht genau bestimmen. Mit dem oben erwähnten Satz sind mir dann einige Dinge klarer geworden.

Nach Sigi Kaltenecker und Hackman haben Teams folgende Eigenschaften:

• Gemeinsame Aufgaben, um eine überzeugende Mission zu erfüllen
• Klare Grenzen in Bezug auf den Informationsfluss, die Angleichung an andere Organisationseinheiten, Ressourcen und Entscheidungsgrundsätze
• Befugnis zur Selbstverwaltung innerhalb dieser Grenzen
• Stabilität über einen angemessenen Zeitraum
  (Hackman, 2002, S.41ff; Kaltenecker, 2015, S.4).

Zu den Grenzen der Befugnisse eines Teams sagt Hackman (2002) weiter, dass es hilfreich ist, bei der Entscheidung über das Ausmass der Befugnisse darüber nachzudenken, wer in der besten Lage ist, jede der vier Funktionen die erfüllt werden müssen, zu bewältigen:

•  Ausführen der Teamaufgaben
• Überwachung und Steuerung von Arbeitsabläufen und Arbeitsfortschritt
• Gestaltung des Teams und seines organisatorischen Kontexts
• Festlegung der allgemeinen Richtung

In unserem Team sind dies die Gestaltung des organisatorischen Kontextes der sich verändert hat. Dazu kommt, dass wir neu Management getrieben sind, sprich wir die Festlegung unserer allgemeinen Richtung nicht mehr selber gestalten, sondern neben Strategie auch operative Dinge vorgegeben werden.

Es kommen auch immer mehr Task hinzu welche die Überwachung unserer Abläufe und Arbeitsfortschritte vom Management gemacht werden und nicht mehr vom Team.

Im Moment sagt mir meine innere Stimme, das ich die wesentlichen Punkte getroffen habe, die mich bisher aufgeregt haben in unserer Teamemtwicklung. In einem nächsten Schritt versuche ich herauszufinden was noch für eine positive Verbesserung tun könnte.