Agile Reflection

Für einen Workshop von Führungskräften wurden mehrere Moderatoren gesucht. Nichts böses ahnend habe ich mich dafür gemeldet. Auswahl der Methodik und Themenschwerpunkte wurden durch einen externen Coach mit Erfahrung im Umgang mit Führungskräften getätigt. Die Resultate des Workshops überraschten insgesamt wenig ausser … ausser die Reaktionen der Teilnehmer bezüglich den internen Moderatoren. Es wurde nicht deren Kompetenz in Frage gestellt sondern die Tatsache, dass diese intern sind, also in der gleichen Firma arbeiten wie die Teilnehmer des Workshops. Was daran stört? In diesem Fall nicht die üblichen „nur der externe Coach hat die Erfahrung / das Standing / die Referenzen / oder was auch immer“, sondern ganz einfach die Angst das Gesicht zu verlieren. Es kann / darf nicht sein, dass ein interner Mitarbeiter die Probleme der Führung mitbekommt! (ist meine Interpretation der Reaktionen).

Nun kenne ich einen weitern Grund warum ein interner Coach nicht immer erwünscht ist. Es ist noch ein langer Weg bis wir endlich unsere Masken ablegen können und alle offen und ehrlich miteinander kommunizieren.

In meiner Kanban Coaching Ausbildung unterhalten wir uns immer wieder über Arbeitssysteme. Je weiter das Arbeitssystem vom Heimatsystem entfernt ist, desto einfacher ist es für den Coach, inhaltlich nicht mitzugestalten und „nur“ zu coachen.

Letzte Woche musste ich diese Erfahrung wieder mal auf die harte Tour erfahren.

Bei einem Meeting über unser Arbeitsystem, bei dem sich definitiv herausgestellt hat, dass sich Arbeitssystem- Fremde einen Teil unserer Arbeit gekrallt haben, war ich emotional sehr betroffen. Ich musste nicht weinen, aber es hat mich innerlich fast zerrissen. Ich war quasi im Kleinkind-Modus, hab unlogische Aussagen gemacht etc. es war mir nicht möglich, das Ganze auf einer Metaebene zu Betrachten.

Eigentlich hätte ich aus meinem grossen Erfahrungsschatz eine wirkungsvolle pointierte Gegenmassnahme einleiten können und mich nicht wie ein Mutant aus dem Trotzalter aufführen müssen.   Aber es war mir in der Situation unmöglich.

In der Reflexion wurde mir klar, dass ich bei Coachings immer mit grösstem (oder noch grösserem) Respekt mit meinen Coachee umgehen muss. Veränderungen können mit grossen emotionalen Schmerzen verbunden sein. Und durch die emotionale Bindung ein Coaching im Heimatsystem eine Mission impossible ist!

Hier ist die Zusammenfassung zu dem Team an der Agile Coach Retreat 2016 in Genf.

https://scrumcoachingretreats.org/geneva/how-to-bridge-the-gap-between-agile-teams-and-an-enterprise-in-agile-transition/

Das Wochenende war spannend und hat viele Ergebnisse und Kontakte hervorgebracht.

Ich glaube ich gehe im September 2017 an das Event in Kopenhagen. Wer kommt mit?

🙂

 

 

In unserer Organisation ist das Thema Agilität bereits mehrere Jahre am brennen. Jetzt hat es ein Ausmass erreicht, bei dem sich auch unagile-Mitarbeitende mit dem Thema profilieren wollen.

Folge davon ist, dass ich urkomische Auswüchse vom Umgang mit Agilität beoachten kann.

Hier ein Beispiel:

Agilität nach dem Giesskannen-Prinzip

Agilität lässt sich wie Wasser mit der Giesskanne auf Pflanzen (Mitarbeitende / Teams / Vorgesetzte …) verteilen. Alle Pflanzen werden regelmässig begossen…. Ab wievielen Güssen ist man Agile? Ab wievielen Güssen hat man ein Zertifikat als Agilist/Scrum Master/Agile Coach… verdient? ….

Mein Kommentar dazu ist, dass Agilität überhaupt nichts mit Aufgüssen zu tun hat. Das Lernen von Flexibilität im Umgang mit Veränderungen (was Agilität ja bedeutet) muss sehr spezifisch, persönlich und adaptiv angewendet werden. Der Wunsch sich zu Verändern und zu Lernen kann niemandem geschenkt werden, hier muss ganz viel intrinsische Motivation beim Empfänger vorhanden sein, sonst ist jeder Tropfen Agilität verschwendet. Agilität hat sehr viel mit Act (Handeln) und Erleben zu tun. Und da die Verankerung von Erlebnissen in Form von Erfahrungen seine Zeit braucht, nützt es auch nichts, hier mal zünftig auf die Tube zu drücken und mit der Giesskanne mal allen einen Guss Agilität zu vermitteln. Das bringt uns keinen Schritt weiter in der Agilisierung unserer Organisation.

Im Gegenteil kann dies dazu führen, dass die Pflanzen überwässert sind…. sie haben viel mehr Wasser erhalten als sie aufnehmen könnnen.  Da kann dann auch der beste Agile Coach nicht mehr viel ausrichten…

Heute in der FH einen neuen Begriff gehört. Laterale Führung.

nach Wikipedia:

Die Laterale Führung (lat. latus „Seite“) umschreibt die Situation der Führung ohne direkte Weisungsbefugnis. Die Einflussnahme auf die Willensbildung und das Handeln innerhalb einer Organisation geschieht ohne direkte Hierarchiebeziehung. Aufgrund der unterschiedlichsten Organisationsformen in sozialen Gemeinschaften (wie es auch Unternehmen darstellen) sind Führungskräfte mit verschiedensten Führungssituationen konfrontiert, darunter die der lateralen Führung.

 

Spannendes Gebiet um die Anforderungen von Agilen Teams an die Führung zu prüfen und zu hinterfragen.

Ich bin dann mal weg zum Nachforschen… 🙂

Ich bin über diesen Satz gestolpert… naja, gelesen in einer Bachelorarbeit.

Teams, die in die Kategorie Manager-led Teams  fallen, also ausschliesslich  Teamaufgaben ausführen und keinen Gestaltungsraum für deren Ablauf haben, entsprechen nach der Definition der Agilität und agilen Methodologien nicht einem agilen Team. (Hackman, 2002)

Seit einem halben Jahr hat sich die Aufgabenstellung unseres Teams verändert. Wir sind vom Agilen Team in die Richtung „Wertvolle Ressourcen die arbeiten müssen“ geändert worden. Bisher konnte ich meinen Unmut über die neue Situation nicht genau bestimmen. Mit dem oben erwähnten Satz sind mir dann einige Dinge klarer geworden.

Nach Sigi Kaltenecker und Hackman haben Teams folgende Eigenschaften:

• Gemeinsame Aufgaben, um eine überzeugende Mission zu erfüllen
• Klare Grenzen in Bezug auf den Informationsfluss, die Angleichung an andere Organisationseinheiten, Ressourcen und Entscheidungsgrundsätze
• Befugnis zur Selbstverwaltung innerhalb dieser Grenzen
• Stabilität über einen angemessenen Zeitraum
  (Hackman, 2002, S.41ff; Kaltenecker, 2015, S.4).

Zu den Grenzen der Befugnisse eines Teams sagt Hackman (2002) weiter, dass es hilfreich ist, bei der Entscheidung über das Ausmass der Befugnisse darüber nachzudenken, wer in der besten Lage ist, jede der vier Funktionen die erfüllt werden müssen, zu bewältigen:

•  Ausführen der Teamaufgaben
• Überwachung und Steuerung von Arbeitsabläufen und Arbeitsfortschritt
• Gestaltung des Teams und seines organisatorischen Kontexts
• Festlegung der allgemeinen Richtung

In unserem Team sind dies die Gestaltung des organisatorischen Kontextes der sich verändert hat. Dazu kommt, dass wir neu Management getrieben sind, sprich wir die Festlegung unserer allgemeinen Richtung nicht mehr selber gestalten, sondern neben Strategie auch operative Dinge vorgegeben werden.

Es kommen auch immer mehr Task hinzu welche die Überwachung unserer Abläufe und Arbeitsfortschritte vom Management gemacht werden und nicht mehr vom Team.

Im Moment sagt mir meine innere Stimme, das ich die wesentlichen Punkte getroffen habe, die mich bisher aufgeregt haben in unserer Teamemtwicklung. In einem nächsten Schritt versuche ich herauszufinden was noch für eine positive Verbesserung tun könnte.

 

Letzte Woche durfte ich mit zwei Kollegen die Iteration Zero am agile Breakfast in Bern vorstellen. Anwesend waren Agilisten von allen grossen Firmen in Bern.

Die Iteration Zero zeigt einen Weg auf, wie man von der Produktidee zu einem initialen Backlog kommt, dies mit Fokus auf den Kunden und den Wert des potentiellen Produktes für den Kunden und die Unternehmung. Ich habe bereits Ende letzten Jahres in diesem Blog die Iteration Zero vorgestellt.

Die Praktiken der Iteration Zero versteht man am besten, wenn man sie erlebt. Deshalb haben wir nach einer sehr kurzen Einführung in Kleingruppen direkt mit der Produktidee gestartet und über die Personas und die Vision Map das MVP anhand einer Produkt Box gestaltet.

Die Teilnehmer waren gelinde gesagt begeistert. Viele haben aber bemängelt, dass wir nicht eine ausführliche Dokumentation abliefern können, inkl. einer intensiven Schulung.

Bei der Reflexion des Events ist mir bewusst geworden, dass wir als Agile Coaches uns schon lange von dieser Dokumentations- und Theoriegläubigkeit verabschiedet haben. Unser Erfolg basiert doch unter anderem darauf, dass wir ohne Angst Dinge ausprobieren, frei im Geist und möglichst ungebunden uns bewegen können. Eigene Fehler gehören bei mir zum Alltag und der Schlüssel zu meinem Erfolg ist aus diesen Fehler lernen zu können. Da helfen mir Bücher und Theorie eher wenig. Viel wichtiger ist für mich der Austausch mit meinen Agile Coaching Kollegen. Und Erfahrungen sammeln, Erfahrungen sammeln, Reflektieren und nochmals ausprobieren …. unser Team von Agile Coaches hat die Abkürzung ACT sehr bewusst gewählt 😀.

Wie findet man heraus, was dazu führt, dass ein Team nach einer langen Performance Phase plötzlich in eine Phase der Demotivation gerät? Kann es sein, dass die Summe der Motivation der einzelnen Teammitglieder die Teammotivation darstellt?

Auslöser zu diesen Fragen war ein Workshop an welchem das Team gefragt wurde; Was muss sich ändern, damit ihr wieder voll motiviert an dem Projekt mitarbeitet?

Antwort des Teams: Wir wissen nicht was geändert werden muss damit wir wieder Spass an unserer Tätigkeit und in unserer Organisation haben.

Die Demotivation ist offensichtlich und feststellbar. Sachliche Veränderungen oder Vorschläge zum Mitwirken haben keine Besserung hervorgebracht. Das Team befindet sich mehr oder weniger offensichtlich in einer Widerstandssituation.  Selbst die Wunder-Frage: Wie sieht für dich / euch die  perfekte Zukunft aus? bringt keine Verbesserung der Situation, keinen konstruktiven Lösungsprozess.

Ein neuer Ansatz ist gefragt. Meine Hypothese lautet dass die einzelne Motivation einen grossen Beitrag zur gesamt Teammotivation beiträgt. Ich vermute auch dass die Demotivation nicht nur aus fachlichen Situationen in der Organisation und dem Projekt herrührt.  D.h die intrinsische Motivation der einzelnen Teammembers ist der Kern des Problems.

Meiner Überlegung liegt die Theorie der intrinsischen Motivation nach Pink zugrunde.  (Offizielle Webseite)

Hier könnten folgende Fragen gestellt werden welche auf die Elemente nach Pink einzahlen.

Sinnhaftigkeit;  Hat sich etwas an der Sinnhaftigkeit meiner Arbeit verändert? Sehe ich den Sinn meiner Tätigkeit heute anders als noch zur Zeit als wir ein Performance Team waren?

Meisterschaft; Werde ich heute in meiner Tätigkeit gefördert um eine Meisterschaft zu erreichen? Werde ich weiterhin als meisterlich in meinem Fach wahrgenommen? Warum werden meine Argumente nicht mehr gehört? Ist mein Beitrag weniger Wert als früher?

Autonomie; Bin ich heute freier oder eingeschränkter in meiner Autonomie als zur Zeit als ich noch in einem Performance Team war? Warum glaube ich dass ich heute weniger Autonomie im Handeln und Entscheiden habe?

Zu jedem Bereich könnten noch weitere Fragen gestellt werden welche dazu führen zu verstehen was sich subjektiv verändert hat.

Aus den Antworten müsste es dann gelingen, Verbesserungsvorschläge zu entwickeln welche es den einzelnen Teammembers erlaubt die intrinsische Motivation zurück zu gewinnen welche dann wieder zu einer Verbesserung der Teamsituation führt.

Allerdings… aus Erfahrung kommt noch eine weitere Betrachtungsweise dazu. Ich behaupte dass es einen Zusammenhang zwischen Motivation und Statistik besteht. 🙂 die Formel lautet:

Motivation = Eintretenswahrscheinlichkeit x Gewinnerwartung

Meine Motivation wird durch zwei Faktoren wesentlich geprägt. Gewinnerwartung; Was kann ich durch meinen Einsatz gewinnen? Je höher der Gewinn, desto höher die Motivation. (Gewinn ist nicht nur materiell gemeint). Der Höchste Gewinn nutzt aber nichts, wenn der Faktor Eintretenswahrscheinlichkeit = 0 ist. D. h. Wenn ich nicht daran glaube das ich eine Chance habe zu gewinnen wird die Gewinnerwartung mit 0 multipliziert, Ergebnis ist 0. Also keine Motivation.

Das bedeutet, dass alle intrinsische Motivationsfaktoren keinen Wert haben, wenn das Team oder die Teammembers nicht daran glauben das sich etwas verändern wird oder die Eintretenswahrscheinlichkeit der Veränderung = 0  ist.

 

Letzte Woche habe ich die Ausbildung zum Kanban Coach gestartet, mit einem Grundlagen-Training zum Thema Coaching.

Meine Schlüsselerlebnisse dieser zwei Tage möchte ich gerne mit euch teilen:

1. Demut vor den Menschen, Positive Energie und immer mit dem Fokus „Hilfe zur Selbsthilfe“ als Coach agieren.

2. Energie zur Veränderung kann ich niemandem schenken. Die Energie muss vom Coachee selbst kommen. Meine Impulse bewirken im besten Fall, dass die Startenergie nicht so gross sein muss und auf dem Veränderungsweg ein paar Restaurants zur Verpflegung vorhanden sind.

3. Veränderungsgeschwindigkeit kann ich nicht beliebig beschleunigen. „Auch wenn wir an Gras ziehen, wächst es deshalb nicht schneller.“

4. Nur wo wir Energie reinstecken, kommt auch Energie raus. Wenn ich z.B. in einem Team Verbesserungen bewirken will, mich aber nur einmal im Monat eine halbe Stunde damit auseinander setzen will, wird sich auch nichts verändern/verbessern.

5. Der Satz „Never change a Running System“ wird bei Arbeitssystemen, bei denen Kanban gelebt wird, zu „Always run a changing System“.

6. Als Coach muss ich sehr gut ausgebildete Fühler/Antennen haben. Ich muss immer über mehrere Kanäle mein Gegenüber erfassen können, die erfassten Informationen analysieren, neue Strategien ableiten und diese Umsetzen. Also in kurzen Iterationen agieren und reflektieren. Inspect and adapt in Reinkultur betreiben und das sehr intensiv. Kommt uns das irgendwie bekannt vor? 😍

Ich freue mich auf die weiteren Module der Ausbildung 🌈, die von Sigis Kaltenecker und Klaus Leopold durchgeführt wird.