Als Agile Coach betrachte ich die Welt seit gut einem Monat mit einer neuen Brille. Sie hat zwei Brillengläser, mit einem sehe ich das Arbeits-System, mit dem anderen das Soziale-System:
Als Arbeitstitel nenne ich meine neue Brille die Change-Brille.
Wie bei der Brille, die mir die Sehschärfe koorigiert, arbeiten beide Augen unabhängig voneinander, mein Gehirn macht aber ein Gesamtbild daraus. Indem ich ein Auge zukneife, erkenne ich erst die Leistung und die Schwachstellen des anderen Auges bewusst an.
Die Change-Brille unterstützt mich dabei, bewusst das Arbeits- und / oder Soziale-System von Teams und Organisationen zu betrachten.
Und was sehe ich damit in meinem Coaching Alltag? Hier ein paar Eindrücke:
- Alltagssituation Daily Scrum:
Als Agile Coach darf ich ein Team begleiten und sie beim Daily Scrum beobachten. Jeder Teammember rapportiert ausführlich seine Arbeiten, teilweise driften sie in technische Diskussionen ab. Das Team hat Mühe, das Daily Scrum in den geforderten 15 Minuten durchzuführen.
Durch das Glas des Arbeits-Systems sehe ich:
Als Massnahme definieren sie einen Teammember, der das Timeboxing übernimmt. Die Timebox im Daily wird ab dann besser eingehalten. Hier hat das Team selbständig reflektiert und Lösungsansätze experimentiert und das Problem gelöst.
Durch das Glas des Sozialen-Systems nehme ich wahr:
Während dem Daily hat keine Person um Hilfe gebeten und es wurde nie erwähnt „das hat mich gestört“ oder „das hat mich gefreut“. Alle haben brav ihre Arbeit rapportiert. Fehlt da nicht was? Wo ist die Emotionalität? Wo sind die kritischen Voten oder auch die helfende Hand? Hat dieses Team genug Vertrauen zueinander, um auch im sozialen System sich gemeinsam weiterzuentwickeln? Wie sieht es mit der psychologischen Sicherheit der Teammember aus?
All diese Fragen kann ich im Nachgang des Dailes mit dem Scrum Master und / oder mit dem Team besprechen.
2. Alltagssitation „Mein Team hat keine Lust auf Retrospektive“:
Ein Scrum Master schildert mir folgende Situation: „Mein Team hat das Gefühl, wir brauchen so gut wie keine Retrospektive mehr. Wird sind so gut in unserer Zusammenarbeit, das Scrum Framework läuft wie am Schnürchen – wir sind die perfekte Produktentwicklungs-Maschine.“
Durch das Glas des Arbeits-Systems stelle ich dem Scrum Master diese Fragen:
Wie werden die Scrum Zeremonien gelebt? Liefert das Team, wie es dem Produkt Owner verspricht? Haben sie eine gute Velocity? In welcher Produkt-Qualität liefert das Team? Wie wird Qualität sichergestellt? Wie sind die Skills im Team verteilt? Hat das Team sich über die Zeit gemeinsam weiterentwickelt?
Durch das Glas des Sozialen-Systems stelle ich dem Scrum Master diese Fragen:
Wie geht das Team mit Konflikten um? Wie reflektieren sie gemeinsam? Werden gute und unangenehme Erlebnisse im Team angesprochen? Hilft das Team einander und kennen sie die Stärken und Schwächen der einzelnen Teammember? Wer organisisert das gemeinsame Lernen und Weiterentwicklen? Ist dafür der Scrum Master verantwortlich oder übernimmt jedes Teammember hier Verantwortung? Gibt es ein WIR im Team oder sind sie eine Gruppe von Einzelgänger?
Aus beiden System ergeben sich ganz viele Fragen, die mit dem Team und / oder dem Scrum Master besprochen werden. Ganz oft bei Teams, die diese Retrospektive-Sättigung zeigen, fehlt die Perspektive. Ihnen fehlt das Weitwinkel-Objektiv und die Sehschärfe, welche ihnen ihr unglaubliches Potential aufzeigt. Wie ein Mensch, der nur 40% seiner Augenleistung zur Verfügung hat. Ohne Sehhilfe kann ich nicht erfahren, wie die Welt mit 100% Augenleistung aussieht.
3. Alltagssituation „Muss ich jetzt als Scrum Master mit meinem Team diese Diskussion führen?“:
Das Scrum Master, mit dem ich die Alltagssituation Nr. 2 erlebt habe, fragt mich dann „muss ich jetzt mit meinem Team diese herausfordernden Diskussion führen? Bin ich dafür verantwortlich?“.
Sehr spannende Frage, die man auch wieder mit den zwei Brillengläsern der Change-Brille betrachten kann:
Ich bin als Scrum Master für die Scrum Zeremonien verantwortlich. Ich leite die Scrum Zeremonien und unterstütze das Team beim Lösen von Impediments. Zum Beispiel bei Abklärungen mit anderen Teams in Sachen Schnittstellen. Wenn wir Retrospektiven durchführen, dann mache ich die meist immer gleich. Mir und meinem Team ist es so am liebsten.
Hab ich in diesem Sozialen-System als Scrum Master auch Verantwortung? Muss ich das machen, oder haben wir nicht dafür die Linien-Vorgesetzten? Ich habe keine Lust mich mit den einzelnen Teammembern auseinanderzusetzen. Mit Emotionen fühle ich mich teilweise überfordert, die will ich nicht forcieren. Und wenn ich mit meinem Team diese unangenehmen Fragestellen bespreche, dann sind sie vielleicht böse auf mich. Bin ich dafür verantwortlich, dass mein Team im Sozialen-System in die Lernzone kommt?
Meine Gedanken zu dieser Situation: In vielen Organisationen wurden diese Agilen Rollen wie Scrum Master eingeführt, ohne die Verantwortlichkeit der Rolle genügen scharf zu definieren und einzufordern. Und ja, der Scrum Master hat im Sozialen-System definitiv viel Verantwortung zu übernehmen. Das bedeutet, dass er als Mensch selbst einen gewissen Reifegrad im Sozialen-System vorzuweisen hat. Nur so ist er genügend intrisisch motiviert, diese Verantwortung in seinem Team zu übernehmen. Den dieser Job ist kein einfacher ;-). Wenn aber in der Organisation dieser Verantwortung bei den Scrum Mastern nicht eingefordert wird, kann unser Scrum Master aus diesem Alltagsbeispiel gut so weitermachen wie bis anhin. Mit der Folge, das sein Team nie über einen mittleren Reifegrad hinauskommt.
Warum ist die Reifung im Sozialen-System herausfordernder?
Als Coaches sehen wir aktuell viele Organisationen und Teams, die eine mittlere Reife im Arbeits-System erreicht haben. Der Reifegrad im Sozialen-System ist oftmals viel tiefer. Warum ist das so?
Die meisten Kompetenzen im sozialen System bedingen eine persönliche Reife jedes einzelnen Team Mitgliedes. Zum Beispiel ist Reflektieren im Team ist nur möglich, wenn jeder Einzelner für sich fähig und willig zur Reflexion ist. Erst dann (und wirklich erst dann) kann man im Team gemeinsam reflektieren. Zusätzlich haben wir im geschäftlichen Kontext, insbesondere in klassischen Grossfirmen, die Abspaltung des sozialen Systems bewusst forciert. Nicht das das soziale Systeme nicht mehr da wäre, wir tun einfach ganz oft so, wie wenn es nicht präsent wäre. Dabei beeinflusst es unsere Organisationen und auch unsere Wirtschaftlichkeit massiv.
Eine Entwicklung als Team im Arbeits-System ist nicht unmittelbar mit der persönlichen Reife der einzelnen Teammitglieder verknüpft. Somit ist hier eine Entwicklung auf Team- und Organisationaler Ebene viel einfacher umzusetzen. Ganz zu schweigen davon, dass für diese Entwicklungen in den Organisation viel Geld vorhanden ist.
Was genau ist den in den zwei Systemen enthalten?
Wenn du dich fragst, was diese zwei Systeme genau sind, lies den Blog-Post von Ruedi: https://agilereflection.org/agile-initiative-haben-wir-in-das-soziale-system-investiert/
Reifegrade im Arbeits- und Sozialen-System
Innerhalb der einzelnen Systeme gibt es unterschiedliche Reifegrade. Zusätzlich gibt es Abhängigkeiten zwischen den Reifegraden über die zwei Systeme hinweg. Einen hohen Reifegrad im Arbeitssystem bedingt einen mittleren Reifegrad im Sozialen- System. Dazu mehr im nächsten Blog-Post.
Falls du dich vertiefter mit dem Denkmodell auseinandersetzen willst, wir von Organic Change unterstützen dich dabei sehr gerne.
Seit gut zwei Wochen sind die meisten von uns Wissensarbeiter im Homeoffice. Als Scrum Master, Produkt Owner und Team-Member haben sich die Rahmenbedingungen für die gemeinsame Arbeit schlagartig verändert.
