Du schätzt User Stories im Planning Poker. Aber mal ehrlich: Wie oft hältst Du wirklich, was Du in Story Points versprichst?
Viele Teams schätzen den Aufwand (Complexity), doch diese Zahl hilft dem Product Owner (PO) nur bedingt. Was der PO wirklich wissen muss, ist: Wie sicher kann ich meinen Stakeholdern die Lieferung dieses Features versprechen?
Wir drehen die Logik um: Deine Schätzung soll keine Aufwandsangabe sein, sondern ein direktes Commitment-Level für den PO. Deine Story Points messen ab sofort, wie wahrscheinlich die pünktliche Fertigstellung im Sprint oder innerhalb der vereinbarten Lead Time ist.
🎲 Die neue Logik: Kleine Zahl = Hohe Wahrscheinlichkeit
Unter dieser Methode ist der Story Point eine inverse Kennzahl. Er korreliert direkt mit der Klarheit, Kleinheit und Machbarkeit der Aufgabe.
| Story Point | Commitment-Level | Wahrscheinlichkeit der pünktlichen Lieferung |
| 1 | Sofortiges Commitment | 95–100% (Standard, Routine, bereits geklärt) |
| 2 | Sehr hohes Commitment | 90–95% (Kleine, klare Aufgabe) |
| 3 | Gutes Commitment | 75–90% (Die gängige „normale“ Story) |
| 5 | Bedingtes Commitment | 50–75% (Muss näher betrachtet werden) |
| 8 | Unsicher | 25–50% (Braucht Vorarbeit oder ist zu groß) |
| 13+ | Kein Commitment möglich | 0% (Wird im Sprint sicher nicht geliefert!) |
Was misst Du jetzt?
Du misst nicht länger nur die Stunden, sondern die Qualität des Backlog-Items. Eine niedrige Zahl bedeutet, dass das Item die Definition of Ready perfekt erfüllt, klein genug geschnitten wurde und Du alle notwendigen Informationen hast, um es als vorhersagbaren Durchsatz zu behandeln.
Eine Schätzung von 13 ist dabei keine gigantische Aufgabe, sondern ein veto gegen die Lieferbarkeit. Es ist die klare Ansage an den PO: Dieses Item in seinem aktuellen Zustand kann nicht im nächsten Sprint versprochen werden.
Die Konsequenzen für Dein Sprint Planning
Diese Logik zwingt Dich und den PO, das Planning und das Refinement mit einem völlig neuen Fokus anzugehen:
1. Der PO bekommt ein direktes Steuerinstrument
Der PO kann im Planning nun Items nicht nur nach Wert, sondern auch nach Zuverlässigkeit auswählen. Wenn Zuverlässigkeit in diesem Sprint entscheidend ist (z.B. vor einem großen Event oder einem Release), wählt der PO Items mit maximaler Wahrscheinlichkeit: viele „1er“, „2er“ und „3er“.
Muss der PO ein „5er“-Item (50–75% Wahrscheinlichkeit) in den Sprint nehmen, weiß er sofort, dass er eine Wette eingeht. Er kann Stakeholder transparent informieren: „Wir arbeiten daran, aber die Chance, dass es platzt, ist 25–50%.“
2. Das Team ist der Hüter der Klarheit
Das Team nutzt hohe Schätzungen („5“ oder „8“), um Klarheit zu erzwingen. Eine hohe Schätzung ist ein automatischer Refinement-Trigger.
- Team: „Wir müssen diese Story auf 3 schätzen, denn eine 5 ist uns zu unsicher.“
- PO: „Was fehlt euch für eine 3?“
- Team: „Wir müssen das Interface mit dem Legacy-System klären.“
Das Planning wird so zur Risikobewertung des Backlogs, bevor Code geschrieben wird. Es eliminiert die frustrierende Situation, dass ein Team ein unklares Item akzeptiert, nur um die Velocity zu füllen.
3. Das Comeback der strategischen Kapazitätsmarge
Hier schließt sich der Kreis zu Donald G. Reinertsens „Design Factory“. Wie wir besprochen haben, ist es tödlich, die Kapazität auf 100 % auszuregen.
Wenn Du Deine Planung unter dem Gesichtspunkt der Lieferwahrscheinlichkeit durchführst, wirst Du instinktiv keine 100% Auslastung anstreben:
- Keine Überlastung: Du nimmst nur so viele „1er“, „2er“ und „3er“ in den Sprint, bis Deine kollektive Wahrscheinlichkeit der Lieferung ein akzeptables Niveau erreicht.
- Puffer für die Wette: Wenn Du ein risikoreiches „5er“-Item in den Sprint aufnehmen musst, bleibt idealerweise ein Kapazitäts-Puffer (Deine cross-funktionalen Teams) im Sprintplan. Dieser Puffer ist die Rückversicherung, die Du ziehst, wenn die 5er-Wette schiefgeht und unerwarteter Klärungsbedarf entsteht.
Deine Schätzung wird vom lästigen Erbsenzählen zu einem strategischen Instrument – für Dich, um die Qualität Deiner Arbeit zu sichern, und für Deinen PO, um verlässliche Lieferversprechen abzugeben.
