Kürzlich war ich auf einer kleinen Konferenz. Da wurde in einem Open Space darüber diskutiert das es eigentlich gar nicht möglich ist eine Organisation zu transformieren. Das bedeutet das es auch gar keine „Agilen Transformationen“ geben kann. Der Dialog wurde mit ziemlich viel Energie geführt. Ich habe zugehört und gedacht das ich mir da wohl auch eine Position aussuchen muss. Schliesslich bin ich ein Berater in dem ganzen Transformations-Zirkus.
Wie würden wir denn Transformation definieren? Je nach Quelle kommt etwa diese Definition raus: Das Wort „Transformation“ stammt vom lateinischen Wort „transformare“ ab, das sich aus den beiden Bestandteilen „trans“ (über, jenseits) und „formare“ (formen, gestalten) zusammensetzt. Es bezieht sich auf den Prozess der Veränderung oder Umgestaltung von etwas oder jemandem, um eine neue Form, Struktur oder Natur anzunehmen.
Der Begriff „Transformation“ wird oft im Zusammenhang mit dem Streben nach Wachstum, Verbesserung und Innovation verwendet. Er bezieht sich auf einen Prozess des Wandels, bei dem eine grundlegende Neuausrichtung oder Umgestaltung stattfindet, um eine neue Realität oder Vision zu schaffen.
Insgesamt steht das Wort „Transformation“ für einen tiefgreifenden Wandel, bei dem etwas Neues geschaffen wird, sei es auf persönlicher, organisatorischer oder gesellschaftlicher Ebene.
So gesehen würde ich schon zustimmen, das eine Veränderung der Organisation eine Transformation sein kann. Gibt es Argumente welche trotzdem dagegen sprechen?
Einige Berater argumentieren, dass eine agile Transformation keine „echte“ Transformation ist, da sie sich auf die Einführung agiler Methoden und Praktiken konzentriert, anstatt eine grundlegende Veränderung der gesamten Organisation anzustreben. Sie argumentieren, dass eine Transformation tiefergehende Veränderungen in der Kultur, den Werten, der Führung und den Prozessen einer Organisation erfordert, und dass die bloße Anwendung agiler Methoden nicht ausreicht, um dies zu erreichen.
Mit diesem Argument kann ich gut mitgehen. Da steht auch meine Definition des dem Begriffs. nicht im Konflikt. Meine Arbeit soll dahingehend Wirkung zeigen das sich eine Organisation, ein Team verändern kann. Und dies nicht nur in der Methodenkompetenz, sondern auch in den Mentalen Modellen und der Kultur und im Produktdenken.
Ist den eine Transformation nicht einfach ein Change auf Stereoid?
Während Change oft auf spezifische Probleme oder Herausforderungen reagiert und darauf abzielt, das Bestehende zu optimieren, geht Transformation über die Optimierung hinaus und strebt eine radikale Neuausrichtung an. Transformation erfordert in der Regel einen langfristigen und strategischen Ansatz, eine umfassende Analyse der aktuellen Situation, eine klare Vision für die Zukunft und eine aktive Beteiligung aller beteiligten Akteure.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Change eine Veränderung auf bestimmten Ebenen oder in bestimmten Bereichen darstellt, während Transformation eine umfassende und nachhaltige Veränderung in der gesamten Organisation anstrebt, um eine neue Realität zu schaffen.
Letztendlich hängt die Betrachtungsweise davon ab, wie man den Begriff „Transformation“ in seinem Kontext definiert und welche Erwartungen und Ziele man damit verbindet.
Was wirklich zählt, ist dass wir als Berater und Coaches die angestrebten Veränderungen, die Organisation dabei unterstützen, ihre Ziele zu erreichen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Im Work-System wie auch im Social – System.
Wie oft hören wir bei unseren Kunden: „Das Führungsteam hört uns nicht zu.“ oder „Das Team übernimmt keine Verantwortung!“ oder „Wir verstehen nicht was die von uns wollen!“ oder…..
Vertrauen ist ein wesentliches Element eines jeden erfolgreichen Teams oder Unternehmens. Wenn Vertrauen in beide Richtungen zwischen Teammitgliedern und Führungskräften fließt, schafft dies eine Kultur der Zusammenarbeit, des Respekts und der gemeinsamen Verantwortung. Dieser Artikel befasst sich mit dem Konzept des Vertrauens und wie es in beide Richtungen innerhalb eines Teams und zwischen Führungskräften und ihren Teammitgliedern fließt.
Vertrauen innerhalb eines Teams
Vertrauen innerhalb eines Teams ist entscheidend für eine effektive Zusammenarbeit und Produktivität. Wenn Teammitglieder einander vertrauen, ist es wahrscheinlicher, dass sie offen und ehrlich kommunizieren, Ideen und Feedback austauschen und auf gemeinsame Ziele hinarbeiten. Vertrauen innerhalb eines Teams wird im Laufe der Zeit durch konsequente positive Interaktionen, den Nachweis von Kompetenz und Zuverlässigkeit aufgebaut.
Vertrauen innerhalb eines Teams kann durch die Schaffung eines Umfelds aufgebaut werden, in dem sich die Teammitglieder sicher fühlen, Risiken einzugehen, ihre Ideen mitzuteilen und ihre Bedenken zu äußern. Dazu müssen Führungskräfte eine Kultur der psychologischen Sicherheit kultivieren, in der sich jeder Einzelne wertgeschätzt und respektiert fühlt. Ein psychologisch sicheres Umfeld ermutigt die Teammitglieder, ihre Meinung zu sagen, Fragen zu stellen und Annahmen in Frage zu stellen, ohne Angst vor Vergeltungsmaßnahmen zu haben.
Vertrauen zwischen den Führungskräften und ihren Teammitgliedern
Das Vertrauen zwischen den Führungskräften und ihren Teammitgliedern ist ebenso wichtig. Führungskräfte, die ihren Teammitgliedern vertrauen, sind eher bereit, Aufgaben und Verantwortung zu delegieren, was zu einer höheren Produktivität und Arbeitszufriedenheit der Teammitglieder führen kann. Wenn Teammitglieder das Gefühl haben, dass ihnen vertraut wird, übernehmen sie eher die Verantwortung für ihre Arbeit, sind für ihre Handlungen verantwortlich und fühlen sich befugt, Entscheidungen zu treffen.
Vertrauen zwischen Führungskräften und ihren Teammitgliedern kann durch transparente und ehrliche Kommunikation, Kompetenz und die Einhaltung von Zusagen aufgebaut werden. Führungskräfte, die ihren Teammitgliedern vertrauen, bieten ihnen Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten, suchen nach Feedback und unterstützen ihre Teammitglieder bei der Erreichung ihrer Ziele.
Vertrauen fliesst in beide Richtungen
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Vertrauen für ein erfolgreiches Team und eine erfolgreiche Organisation unerlässlich ist. Vertrauen fließt in beide Richtungen zwischen Teammitgliedern und Führungskräften, und es wird im Laufe der Zeit durch konsequente positive Interaktionen, den Nachweis von Kompetenz und Zuverlässigkeit aufgebaut. Führungskräfte, die eine Kultur des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit kultivieren, schaffen ein Umfeld, in dem sich die Teammitglieder befähigt, engagiert und motiviert fühlen, auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten.
Als Agile Coach oder als Scrum Master sollten wir uns öfter bewusst sein, das ein Element unserer Arbeit darin besteht eine Vertrauensbasis zu erarbeiten damit wir ein Arbeitssystem entwickeln in welchem alle Beteiligten ihren Beitrag leisten können.
Dieses Thema ist übrigens einer der Gründe warum ich behaupte, das ein extrovertierter Techie nicht unbedingt ein guter Coach/Scrum Master ist. Um dieses Thema zu meistern sollten einige Skills im Bereich Sozialarbeit vorhanden sein. 🙂
Oft habe ich es in der Vergangenheit erlebt, dass Organisationen, Führungspersonen und Arbeitnehmende den Blick auf die Resultate richten und vergessen dem Weg dahin Beachtung zu schenken. Es wurde vergessen in die Gruppe zu horchen und sich mit den Geschehnissen auseinander zu setzen. Gründe dafür gibt es viele. Die ach so oft gehörten und von viel zu vielen Menschen genutzten Ausreden warten nur darauf ein weiteres Mal genutzt zu werden. „Zu wenig Zeit“ oder „zu viel zu tun“ waren nur zwei der Ausreden, welche mir begegnet sind.
Den Weg betrachten würde beispielsweise heissen sich mit Working Agreements und den gegenseitigen Erwartungen auseinander zu setzen. Der Begriff der Kooperation drängt sich da in den Vordergrund.
Beim Erforschen von Kooperation bin ich über viele identische Ansätze gestossen. Besonders interessant war für mich die Differenzierung von Kooperation und Kollaboration, welche mir besonders im Zusammenhang mit Working Agreements und den gegenseitigen Erwartungen wichtig erscheint.
Nehmen wir uns doch in der ganz normalen Alltagshektik kurz Zeit einen Blick auf Kooperation und Kollaboration zu werfen.
Kooperation vs. Kollaboration
Kooperation und Kollaboration sind zwei grundverschiedene Arten und Weisen miteinander zu kooperieren. Betrachtet man die Kollaboration, dann steht der Mensch im Vordergrund. Besondere Beachtung finden hier zwei Aspekte. Der Mensch besitzt die Fähigkeit Vertrauen zu schenken und er ist auf andere Menschen angewiesen. Somit ist der Mensch Selbstzweck.
Beleuchtet man die Kooperation, dann steht die Sache im Vordergrund. In diesem Zusammenhang wird die Notwendigkeit Arbeit aufzuteilen bearbeitet.
Wenn die Theorie der Praxis begegnet
Meine Arbeit mit EduKanban beinhaltet weit mehr als ausschliesslich Kanban beispielsweise in Schulen, Verwaltungen und sozialen Institutionen einzuführen. Es geht nicht ausschliesslich um eine agile Methode, die auch noch in diesem Bereich umgesetzt werden muss. Es geht um den Mehrwert, um all die Türen, welche durch die Methode geöffnet werden können… und die damit verbundene Auseinandersetzung. An der Primarschule „Kleinbach“ haben wir mit EduKanban auf die Schulentwicklung geschaut und uns zu Kooperation und Kollaboration Gedanken gemacht.
EduKanban in der Schulentwicklung
Die Primarschule «Kleinbach» hat das Jahresmotto «ich + du = wir». Die Schulleitung hat zusammen mit der Steuergruppe «Schulentwicklung» die Wertschöpfungskette für Schulanlässe definiert. Auf dem Board haben wir der aktuelle Stand der Anlässe visualisiert. Die Verantwortlichkeiten der einzelnen Spalten wurden im Kollegium festgelegt, wie auch die Inhalte. Die WIP-Limite eins hat die Steuergruppe definiert, um das System nicht zu überlasten. Das heisst, die Steuergruppe der Schule hat sich dafür entschieden, dass pro Aktivität maximal eine Arbeitseinheit zugelassen wird.
Kanban-Board „Schulanlässe“ vorderer TeilKanban-Board „Schulanlässe“ hinterer Teil
Gedanken zur „Schulentwicklung“
Die Differenzierung von Kooperation und Kollaboration half bei der Erstellung der Working Agreements. Es wurde ein Bewusstsein geschaffen, welche Ebene der Zusammenarbeit angesprochen wird. Gerne teile ich meine Gedanken an dieser Stelle.
Kooperation findet da statt, wo die einzelnen Teams einer Spalte der Wertschöpfungskette mit einem Team einer vorangestellten oder nachfolgenden Spalte der gleichen Wertschöpfungskette zusammenarbeiten. Im Beispiel «Schulanlässe» würde das bedeuten, dass die Steuergruppe Schulentwicklung mit der Arbeitsgruppe Schulanlässe zusammenarbeitet und die Arbeit über den Commitment Point an Projekten weiterführt. Kooperation kann ebenfalls mit einem externen Anbieter stattfinden, welcher für ein Team einer Spalte Aufträge als Sub-Unternehmer übernimmt. Beim Schulfest könnte das die Stadtmusik sein, welche beispielsweise für den musikalischen Rahmen besorgt ist.
Kollaboration findet innerhalb der einzelnen Teams einer Spalte statt, das heisst beispielsweise in der Arbeitsgruppe Schulentwicklung. Kollaboration kann auch zwischen den Teams unterschiedlicher Spalten stattfinden, wenn die Teammitglieder sich auf Grund des vorhandenen Wissens, der Fähigkeiten und Fertigkeiten aushelfen und unterstützen können. Das könnte hier eine Person aus der Steuergruppe Schulentwicklung sein, welche die Arbeitsgruppe Schulanlässe temporär unterstützt.
Engpässen gemeinsam meistern
Temporäres Unterstützen kann dem einen oder anderen Menschen in der Organisation den Tag retten. Es geht nicht darum den Kopf ein zu ziehen, wenn irgendwo ein Engpass in Sicht ist. Teammitglieder dürfen für die Behebung eines Engpasses beigezogen werden. Nehmen wir das Beispiel Klassenlager, hier befinden wir uns im Bereich der Kollaboration, wenn man gemeinsam Engpässe meistert. Bei einem Klassenlager bearbeiten einzelne Teammitglieder alle Spalten eines Auftrages einer Wertschöpfungskette.
Im Daily Standup Meeting und dem anschliessenden After Meeting wird der Engpass thematisiert. Dies könnte im Falle des Klassenlagers die Unterstützung bei der Suche nach einem Lagerhaus durch ein Teammitglied bedeuten. Ebenfalls könnten in der Retrospektive Erkenntnisse für die Zukunft gewonnen werden.
Personen oder Gruppen arbeiten an unterschiedlichen Inkrementen des Produktes in der Wertschöpfungskette. Sie sind entsprechend nicht an der Entstehung aller Teile des Produktes beteiligt. Unter Berücksichtigung aller Gestaltungsebenen von Kanban kann ein Inkrement somit als Teil einer Wertschöpfungskette oder als individuelle Wertschöpfungskette produziert werden.
Der Mehrwert für die Schule „Kleinbach“
Ich musste etwas schmunzeln, als in der Schule „Kleinbach“ der Vorschlag eines Daily Standup Meetings auf Widerstand stiess. Der Grund für mein Schmunzeln war, dass dieses Daily Standup Meeting bereits stattfand. Am Morgen haben sich nämlich die an der Schule tätigen Personen im Lehrerzimmer pünktlich um 7:45Uhr zu einem Kaffee getroffen und sich ausgetauscht. Leider wurde das Schwarmwissen noch zu wenig genutzt. Lehrpersonen empfanden es sogar als unangenehm, wenn sie rumfragen mussten um für eine Herausforderung eine Person zu finden, welche ihnen helfen konnte. Nachdem der Einführung von Daily Standup Meetings trafen sich sogar noch mehr Menschen im Lehrerzimmer.
Fettnäpfchen bitte nicht selber kreieren!
Wer nun denkt, dass immer jede an der Schule tätige Person an allem teilnehmen musste, der irrt sich gewaltig. Das wäre ein selber produziertes Fettnäpfchen. Die Umsetzung sollte durchdacht sein, damit es nicht zur Belastungsprobe wird. Ansonsten könnte es gut sein, dass eine ganze Schule in den kollektiven Widerstand geht.
Koordination Schulanlasse leicht gemacht
Ein wichtiges Instrument für die Koordination in Schulen ist EduKanban. Es hilft schnell einen Überblick zu haben, Engpässe zu erkennen und ist vielseitig einsetzbar. Die Zusammenarbeit wird beleuchtet und das System erfährt Entlastung. Stop starting, start finishing!
Ursprünglich wurde Kanban in Japan von Taiichi Ohno, dem Erfinder des Toyota-Produktionssystems, als Methode zur Steuerung der Produktionsprozesse nach dem „Pull-Prinzip“ entwickelt. Dass Kanban als agile Methode in so manchen Organisationen eingesetzt wird, ist nicht weiter verwunderlich.
Was hat Kanban allerdings im Familiensystem zu suchen? Es finden ja kein Produktionsprozess statt… Ziel der Methode Kanban ist es, die beteiligten Menschen zur Zusammenarbeit bei der Verbesserung ihres (Arbeits-)Systems anzuregen. Weshalb sollte das nicht auch im Familiensystem möglich sein?
Die Entdeckung von Kanban durch die Kinder
Meine Kinder haben einige Zeit neugierig beobachtet, wie Mama im Büro Zettelchen herumschiebt. Ich war der Überzeugung, dass ihr Interesse mit der Zeit nachlassen werde. Je mehr Form mein Kanban-Board annahm, desto interessanter wurde es. Plötzlich waren da nicht nur Zettelchen, sondern auch eine Begrenzung. Das war um Meilen cooler als ihre Ämtli-Liste. Es war gemein, dass ich mir aussuchen konnte, wann ich was machen wollte und sie ihre Liste befolgen mussten. Zudem durfte ich entscheiden, wann ich mir Höhlen-Zeit (Slack-Time) gegönnt habe. Bei ihnen war das Coole nicht auf der Liste. Sie fanden das Ganze ziemlich ungerecht. Schnell war klar, sie wollten auch Zettelchen rumschieben, aber nur wenn es auch klare Regeln gab und natürlich auch die coolen Sachen ihren Platz hatten. Das war die Geburtsstunde eines weiteren Kanban-boards in der Familie.
Familien-Flight Level
Natürlich gibt es Familien, bei welchen die Kanban-Initiativen Guerillia-Charakter haben und sich diese daher auf Flight Level 1 befinden. Diese haben unregulierten Input und Task-Fokus. In unserem Familiensystem zählen wir uns lieber zu den Spice Girls. Wir haben einen koordinierten Input und einen etablierten Arbeitsfluss. Meine Mädchen haben teilweise die Tendenz wie kleine Guerillia-Kämpferinnen vor dem Kanban-Board zu stehen und zu wüten. Da ist es von Vorteil, dass Mama das Nachschub-Meeting koordiniert und die gruppendynamischen Prozesse anleitet. So werden meinen Kämpferinnen wieder süsse Spice Girls. Die Arbeit auf Flight Level 2 kann weiter fliessen.
Starte da, wo du bist
Da wir mit dem starten konnten, was wir gerade machen, war es sehr einfach mit Kanban zu beginnen. Die bisher von der Chef-Etage vorgegebene nervenaufreibende Ämtli-Liste wurden als erstes abgeschafft. Das führte zu grossem Jubel bei der Belegschaft des Familiensystems.
Schritt für Schritt haben wir uns an evolutionäre Verbesserungen gemacht. Wir haben uns dafür entschieden die in der Woche anstehende Arbeit bei Options einzutragen und in der „daily“ zu entscheiden, was wir für den nächsten Tag nach dem „Pull-Prinzip“ nachziehen. WIP-Limits und Avatare durften natürlich auch nicht fehlen. Für das Design der Avatare wird es wahrscheinlich noch einen separaten Zettel auf dem Kanban-board geben. Die bunten Punkte fanden sie nur bedingt toll.
Der erste „Pull“
Man könnte annehmen, dass das erste Mal „Pull“ eine kurze Angelegenheit gewesen war. Der erste Wurf war schnell getan und die Kinder haben „Plan“ gefüllt. Natürlich mit ganz vielen tollen Dingen, welche so gar nicht den Vorstellungen von Mama entsprochen haben. Es forderte von Mama sehr viel Zurückhaltung um nicht zu intervenieren. Mit einem zufriedenen Blick betrachteten die Kinder das Board, studierten nochmals die Optionen und genau zu dem Zeitpunkt kam die Veränderung. Sie begannen fast 20 Minuten miteinander zu diskutieren, ob ihre Zettel im „Plan“ wirklich eine gute Wahl waren. Etwas „Slack-Time“ sollte sein, doch auch die unangenehmen Aufgaben mussten ihren Platz finden. Die Zurückhaltung von Mama hat sich ausbezahlt und die Erleichterung insgeheim gross. Die Absicht war schliesslich keine versteckte „ToDo“-Liste.
Unser erstes Familien-Kanban-board – „in progess“
Leadership im Familiensystem
Meine Neugierde war sehr gross zu sehen, wie die Kinder Kanban betrachten und mit der Methode umgehen würden. Ansichten, Gedanken, Verbesserungsvorschläge und ihre Sicht auf die Methode standen im Zentrum. Leadership auf allen Ebenen wurde gelebt. Doch die Methode brachte nicht nur strukturelle Veränderungen mit sich. Das Familiensystem veränderte sich auf der gruppendynamischen Ebene. Schnell habe ich eine Entlastung auf Beziehungsebene zwischen den Kindern und mir festgestellt, was nicht die einzige Veränderung war.
Stärkung der Individuen
Die Kinder haben zunehmend wahrgenommen und gelernt, ihre Unterschiedlichkeit weitgehend zu akzeptieren und soweit dies möglich ist, für den Arbeitsprozess zu nutzen. Schon nur die Tatsache, dass sie in unterschiedlichen Klassen sind, hat strukturelle Unterschiede gebracht. Die persönlichen Unterschiede kamen allerdings immer stärker zum Tragen. Persönliche Wünsche, Interessen, Hoffnungen, Möglichkeiten, Stärken und Schwächen können eingebracht werden und fanden täglich Berücksichtigung. Bei der „Daily“ haben wir besprochen, was getan werden muss und wer was übernimmt. Die Individualität wurde zunehmend als Ressource wahrgenommen.
Das Leben ist kein Wettkampf
Seit meine Kinder klein sind, habe ich immer wieder versucht ihnen klar zu machen, dass das Leben kein Wettkampf ist. Dass wir uns gegenseitig unterstützen und jeder seinen Lebensweg in seinem Tempo zurücklegt. Um ehrlich zu sein, ist mir das nur bedingt gelungen. Ich bin nicht gegen eine kompetitive Haltung, dies allerdings zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Situation.
Die Methode Kanban hat uns einen neuen Zugang ermöglicht. Es ist nicht wichtig, wer wie viele Zettel erledigt hat. Im Zentrum steht vielmehr, was wir alles gemeinsam schaffen können um „Slack-Time“ geniessen können.
Der Gruppendynamische Raum
Die interpersonellen Bedürfnisse des gruppendynamischen Raumes sind Zugehörigkeit, Macht und Intimität.
Das Bedürfnis im Familiensystem eng miteinander verbunden zu sein und dennoch die eigene Individualität auszuleben wurde zunehmend möglich. Es ist klar ersichtlich, wann der Individualität Raum gegeben wird. Das stärkt das Familiensystem. Die Familienmitglieder haben einen festen Platz in der Gruppe und nehmen den eigenen Wert innerhalb der Gruppe bewusst wahr.
Als Mutter bin ich Teil des Familiensystems. Die Rolle der Mutter ist gesellschaftlich an Erwartungen geknüpft, was das Verhalten beeinflusst. Macht im Sinn von Einfluss oder Steuerung ist im informellen gesellschaftlichen Raum festgelegt. Kinder bemächtigen ihre Eltern und diese Prägung vermittelt ihnen die Gesellschaft. Sich im gruppendynamischen Raum zu bewegen heisst nicht die Verantwortung als Mutter abzugeben. Es heisst für mich viel mehr mir meiner Verantwortung für meine Kinder bewusst zu sein und meine Rolle wahrzunehmen. Die Individuen setze ich wiederholt individuell zu den Bedingungen der Familie in Beziehung. Ich versuche meinen Kindern gerecht zu werden. Ich möchte mich auf sie verlassen können, mich von ihnen unterstützen und ihrer Sicht auf die Welt belehren lassen.
Intimität ist gerade im Familiensystem zu beachten. Annäherung, Wärme und Liebe haben hier einen besonderen Stellenwert. Intimität bedeutet liebenswert zu sein und das Gefühl als wundervoll betrachtet zu werden. Bestandteil der Familie zu sein, vermittelt den Kindern Geborgenheit. Die Familie entwickelt sich durch die Individuen und umgekehrt. Die Pole von Individuum und Gruppe brauchen eine Balance. Dies ermöglicht eine tragfähige Übereinstimmung.
Kanban ist kein Heilmittel
Die Methode Kanban ist für mich die Möglichkeit uns im Familiensystem auf eine neue Art und Weise zu begegnen, was unser Mindset verändert hat. Agile Methoden haben keinen Zugriff auf den gruppendynamischen Raum, denn die Akteure müssen Willens sein diesen zu klären. Der gruppendynamische Raum wird von den Menschen, welche mit Kanban arbeiten, gestaltet und gelebt. Der Schritt auf die Metaebene ist wiederholt notwendig. Wir haben uns im Familiensystem immer wieder auf diese „Insel“ zurückgezogen und uns gefragt, was gerade in der Familie geschieht und den sozialen Tausch, die „Tauschbörse“, thematisiert.
Eines durfte ich bei der Anwendung der Methode Kanban im Familiensystem nicht vergessen. Die Akteure sind Kinder, welche alles von kleinen Guerilla-Kämpferinnen bis süsse Spice Girls sein können und das ist auch gut so.
Erfolgreiche Arbeitssysteme waren für mich immer magische Konstrukte. Mit Freude richtete ich den Blick darauf und erfreute mich daran, wie wundervoll alles klappt. Von Aussen betrachtet wirken diese Arbeitssysteme sehr harmonisch, motiviert und lösen vielleicht beim einen oder anderen Betrachter auch einen kleinen Hauch Eifersucht aus. Wie kommt es, dass die einen Teams so erfolgreich sind und die anderen nicht? Wie ist es möglich, dass die Arbeit im System fliesst und bewältigbar ist? Woher kommt die hohe Zufriedenheit bei den Teams? Heute weiss ich, die Gruppendynamik ist der Schlüssel zum Erfolg!
Die Methode soll Agilität in Teams herstellen
Agilität wird heute gross geschrieben. Alle wollen oder müssen agil arbeiten. Der Schritt mit einer agilen Methode zu arbeiten ist visuell wahrnehmbar. Agilität ist durch eine Methode sichtbar. Teams und/oder Vorgesetzte können auf diese Art und Weise aufzeigen, dass sie mit der Zeit gehen.
Eine agile Methode anzuwenden hat allerdings noch nichts mit Agilität zu tun. Die Frage ist wie die Methode angewendet wird. Der Begriff Kanban-board findet schnell Verwendung. Allerdings beinhaltet ein Kanban-board weit mehr als Zettelchen auf eine Wand kleben und die Definition von Spalten und Zeilen. Die Anwender entscheiden, ob ein Kanban-board zur ToDo-Liste verkümmert und Menschen organisiert an Stelle von Arbeit.
Geheimzutat Gruppendynamik
Gruppendynamik ist eine unsichtbare Zutat zum Erfolg. William Schultz hält 1958 drei Grundbedürfnisse des Menschen fest: Inclusion (Zugehörigkeit), Control (Macht) und Affection (Intimität). Diese drei Grundbedürfnissen kommen in jeder Gruppe zum Tragen. Es reicht beispielsweise nicht aus Strategien, Strukturen, Abläufe, Prozesse und Funktionen zu definieren.
Grundbedürfnis Inclusion
Ob wir es zugeben möchten oder nicht, jeder von uns möchte von Anderen als Mitglied einer Gemeinschaft akzeptiert werden. Wir wollen unseren Platz im System. Wir wollen dazugehören, denn das vermittelt uns Sicherheit. Mit der Akzeptanz der Gemeinschaft richten wir unseren Blick auf eben diese und interessieren uns für die anderen.
Grundbedürfnis Control
Macht ist hier nicht negativ konnotiert. Sie gibt vielmehr den Wunsch nach Selbstwirksamkeit wieder. Selber wirksam sein und erfahren, was dies in der Gemeinschaft auslöst. Die Erfahrung machen, wie viel Einfluss man in Situationen haben kann oder wie es ist, die Ohnmacht zu spüren, nicht gehört zu werden. Macht ist etwas was man nicht nur nimmt, sondern gleichermassen bekommt.
Grundbedürfnis Affection
Nebst der Tatsache, dass wir akzeptiert werden und Selbstwirksam unterwegs sein wollen, hegen wir die Sehnsucht nach Intimität. Die Nähe anderer spüren, Zuneigung zulassen und zeigen.
Gruppendynamischer Raum
Die Bearbeitung der drei Grundbedürfnissen hat zur Folge, dass Gruppen arbeitsfähig werden. Der gruppendynamische Raum ist omnipräsent. Die Menschen müssen diesen allerdings erst entdecken. Sich auf das Hier und Jetzt einlassen. Sich der eigenen Wahrnehmung klar werden und diese in Worte fassen können. Den Mut haben die Wahrnehmung der Anderen abzuholen ermöglicht den Abgleich der Selbst- und Fremdwahrnehmung. Da Wahrnehmungen perspektivisch sind, sagt ein Feedback nicht nur etwas über den Empfänger, sondern auch etwas über den Sender aus.
Feedbackregeln
Es ist hilfreich, wenn man sich auf der Entdeckungstour durch den gruppendynamischen Raum Feedbackregeln zu nutzen macht. Diese helfen Irritationen einzudämmen. Ein Feedback sollte beschreibend, konkret und angemessen sein. Die Einbettung in einen Kontext kombiniert mit klaren und genauen Formulierungen helfen. Dem Empfänger ermöglicht es die Nachprüfbarkeit.
Ist Gruppendynamik alltagstauglich?
Nicht vergessen, Gruppendynamik ist in der Familie, in der Freizeit oder bei der Arbeit omnipräsent. Gelingt es einer Gruppe Klarheit in die drei Grundbedürfnisse zu bringen, wird das System arbeitsfähig. Die Arbeit und die Situation der Menschen in der Gruppe werden besprechbar. Die soziale Kompetenz ist aus meiner Sicht für die erfolgreiche Arbeit in und mit Gruppen zentral. Der Weg zum Erfolg ist somit mit ganz viel Gruppendynamik gepflastert.
Meine ersten gruppendynamischen Kinderschuhe habe ich unterdessen eingetauscht. Ein Paar etwas grössere Schühchen darf ich tragen.
Ich kann mich noch gut an mein erstes gruppendynamisches Training erinnern. In einer herrlichen Landschaft mitten in der schweizer Bergwelt durfte ich mich ganz mit mir auseinandersetzen. Als ich nach fünf Tagen den malerischen Ort wieder verlassen habe, war mein Gepäck um einiges reicher. «In Beziehung gehen», «das Hier und Jetzt», «die Metha-Ebene» und ein kleines Muster Duschgel haben ich nebst vielen Erfahrungen zusätzlich in meinen Koffer gepackt.
Das mag vielleicht sehr romantisch und tiefenentspannt klingen, doch der Schein trügt. Sich fünf Tage mit sich selber, einer Gruppe und dem „Hier und Jetzt“ auseinander zu setzen ist harte Arbeit. Personen lösen etwas bei einem selbst aus und man löst auch etwas bei anderen aus. Das kann im Positiven wie auch im Negativen der Fall sein. Eine Reise zu sich selbst und mit sich selbst, welche sich wirklich lohnt.
Es ist nicht so leicht, wie es aussieht.
Zuhause angekommen habe ich meinen Koffer ausgepackt und alles sorgsam in meinen Alltagsrucksack verstaut. Zugegeben, das wohlriechende Duschgel hat es nicht dahin geschafft.
Dieses erste Training hat mich verändert, meinen Blick geschärft und gleichzeitig geöffnet. Im kommenden Jahr habe ich mich immer wieder dabei ertappt auf die «Metha-Ebene» auszuweichen. Mir wurde bewusst, dass ich das schon immer irgendwie getan habe und es nicht bemerkte. Was zu Beginn ein wahlloser Wechsel zwischen „Metha-Ebene“ und „in Beziehung gehen“ war, habe ich mit der Zeit bedachter gewählt. Das tönt jetzt ebenfalls einfach, doch das ist hier auch nicht der Fall. Sich im «Hier und Jetzt» zu befinden, sich wahrzunehmen, an zu nehmen und dann bewusst den nächsten Schritt zu tun ist definitiv schwieriger als Radfahren. Radfahren lernt man und kann es irgendwann. Gruppendynamik ist ein lebenslanges Lernen.
Mit meinem neuen gruppendynamischen Blick habe ich mich selber wieder auf die Welt losgelassen. Es ist wirklich leicht zu erraten, was darauf geschehen ist. Mein neuer Blick auf Gruppen konnte ich nicht mehr ausschalten. Die gruppendynamischen Themen sprangen mir förmlich entgegen. Nachdem mein privates und berufliches Umfeld eine schonungslose Überdosis an gruppendynamischer Analyse über sich ergehen liess, habe ich gelernt mit meiner neuen Brille besser umzugehen.
Kanban: mehr Gruppendynamik drin als drauf steht
Nebst der Gruppendynamik habe ich mich ebenfalls mit Kanban auseinander gesetzt. Kanban schien aus der Ferne betrachtet ausschliesslich analytisch und klar strukturiert zu sein. Schon bald stellte ich fest, dass da mehr Gruppendynamik drin steckt als drauf steht. Es reicht beispielsweise nicht «Swimlanes», «WIP», «Definition of Done» fest zu legen. Die Menschen in der Wissensarbeit müssen miteinander ins Gespräch kommen, sich über Arbeit austauschen, am Board arbeitsfähig werden und miteinander in Beziehung gehen. Es geht ja nicht darum den Menschen zu organisieren, es geht um die Strukturierung von Arbeit.
Parellelen zwischen Gruppendynamik und Kanban
Will man die „Kraft der Methode“ Kanban nutzen, dann bedingt das ein Commitment, ein sich auf die Methode einlassen. In der Gruppendynamik nutzt man die „Kraft der Gruppe“. Auch hier ist das Commitment sich auf die Gruppe einzulassen und sich zu engagieren unerlässlich.
Das in Kanban verwendete Pull- oder Hol-Prinzip kommt in der Gruppendynamik ebenfalls zum Zug. Es wird sichtbar, indem man sich zeigt, ein persönliches Wagnis in der Gruppe eingeht und das Angebot der Beziehung macht.
Die 4 Kanban-Prinzipien in der Gruppendynamik
Prinzip 1: Beginne mit dem, was du tust
Vor der Gestaltung eines ersten Kanban-boards richtet man den Blickwinkel auf das, was man gerade tut. Es braucht keine umfassenden Veränderungen oder Konfigurationen. Ich schildere in meinem Blog-Beitrag „Don’t fall in love with your first Kanban-board!“ den Start mit einem Kanban-board in der Wissensarbeit. Es wird deutlich, wie unkompliziert dieses Startmoment sein kann.
In der Gruppendynamik richtet sich der Blick auf das „Hier und Jetzt“ und das was jede Person in diesem Moment mitbringt. Hier ist nicht das Duschgel gemeint, welches mich begleitet hat, sondern viel mehr die Aspekte, welche einem selber beschäftigen. Diese Aspekte können mit mir selber zu tun haben, mit der Gruppe, meinem Umfeld oder dem zu bearbeitenden Thema.
Die Kanban-Methode beabsichtigt mit einem minimalen Widerstand kontinuierliche, inkrementelle und evolutionäre Veränderungen zu erzielen. Fortschritt soll möglich sein. Ein umfassender Change wird vermieden, denn dieser könnte Angst oder Unsicherheit mit sich bringen. Widerstand könnte die Folge sein.
In der Gruppendynamik sind Angst und Unsicherheit schlechte Berater von Gruppen, welche arbeitsfähig werden wollen. Durch das Erkennen von Beziehungsmustern und Dynamiken entsteht Klarheit. Das Zulassen von Ambivalenz ermöglicht Klärung und Veränderung.
Kanban berücksichtigt vorhandene Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Titel. Eine Beibehaltung ist möglich. Veränderung wird weder vorgeschrieben noch verboten.
Das Teamdynamik-Modell nach Bruce Tuckman (1965) besagt, dass jede Gruppe von der Entstehung bis zur Auflösung bestimmte Phasen durchläuft. Die Phasen Formung, Storming, Norming und Performing stehen für die gruppeninternen Prozesse. Diese Phasen sind ein Zyklus, welche die Gruppe immer wieder durchläuft. Von diesen Phasen sind u.A. Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse betroffen. Die Gruppendynamik bietet hier die Chance handlungsfähig zu bleiben, auch wenn scheinbar nichts mehr geht. Das Bewusstsein dieser Prozesse kann bei der Arbeit mit Kanban unterstützend wirken.
Der Psychoanalyst Raoul Schindler hat 1957 das rangdynamische Positionsmodell entwickelt. Es werden die verschiedenen Positionen, welche Mitglieder innerhalb einer Gruppe einnehmen können und wie diese miteinander in Verbindung stehen, betrachtet. Diese Betrachtung schafft Klarheit. Eine Klarheit, welche die gemeinsame Arbeit mit einem Kanban-board positiv beflügeln kann.
Prinzip 4: Zu Führungsverantwortung auf allen Ebenen ermutigen
Alle Personen müssen in diesem Kanban-Prinzip die kontinuierliche Verbesserung für sich annehmen und umsetzen. Dies ermöglicht die Etablierung einer optimale Performance.
Eine offensichtliche Parallele zwischen Kanban und Gruppendynamik ist vielleicht nicht auf den ersten Blick zu sehen. Doch bei genauer Betrachtung sind aus meiner Sicht persönliche Wagnisse eine Form der Führung, wenn sie in Zusammenhang mit Selbstbeobachtung und dem Einholen von Feedback gekoppelt sind. Das führt zum Erfolg.
Change des Bewusstseins der Gruppendynamik für Kanban
Gruppendynamik und Kanban bieten die Chance arbeitsfähig zu sein. Kanban ohne Gruppendynamik ist für mich heute undenkbar. Beides ist nicht in Stein gemeisselt. Es verändert sich und passt sich den Gegebenheiten an. Ist eine Gruppe arbeitsfähig, kann dies im Falle eines Bottleneck helfen, gemeinsam die Situation zu meistern.
In meiner Kanban-Schulung habe ich gelernt „Don’t fall in love with your first Kanban-board!“. Mit einem Schmunzeln habe ich selber diesen Satz verwendet, als mein erster Prototyp eines Schulleitung-Kanban-boards entstanden ist. Selbstverständlich wusste ich, dass mein erstes Board noch viel Entwicklungspotential hat und dass es viel Luft nach oben gibt. Es fiel mir nicht schwer dieses wieder zu verwerfen und es zu verbessern.
Mein erstes Board ist geboren!
Endlich ist es da, mein Board! Voller Stolz habe ich mich im Büro mit einer Rolle Packpapier und einer Skizze meines Boards auf den Boden gesetzt und mit Zeichnen begonnen. Ein Bild an meiner Bürowand musste weichen und bei der ersten Betrachtung kam in mir ein Gefühl von Stolz auf – MEIN BOARD… Ich muss gestehen, ich bin doch etwas verliebt in mein eigenes Board. Es scheint perfekt zu sein. Der erste Schritt ist getan.
Fragen über Fragen
„Vorgehen? Ticketgestaltung ? Wie fülle ich mein Board mit den Tickets? Habe ich an jede wichtige Swimlane gedacht? „WIP-Limits“ müssen her und nicht zu vergessen die „Definition of Done“… So viele Fragen kreisen in meinem Kopf, aber jetzt erstmal der Reihe nach….
Tickets mit einem Planungshorizont
Ich habe mich dafür entschieden meine Tickets in kurzfristige, mittelfristige und langfristige Tickets zu gestalten. Dies signalisiere ich mit einem farbigen Punkt, welchen ich problemlos überkleben kann. Ein Ticket kann somit jederzeit die Farbe wechseln. Tasks, Start und Ende dürfen natürlich nicht fehlen.
Fertig!? Da fehlt einiges…
Die „Definition of Done“ weist aus, welches Ereignis meine Aktivitäten liefern müssen, damit ein Ticket auf „Fertig“ gegeben werden kann, fehlt. In meinem Kopf habe ich diese bereits zusammengestellt, doch die Visualisierung ist ausstehend.
Jetzt sitze ich vor meinem Board auf dem Boden und überlege mir die WIP-Limits. Die Farben der Tickets müssen hier Berücksichtigung finden. Doch wie viele Tickets jeder Farbe dürfen im System sein? Das kann ich zum jetzigen Zeitpunkt einfach nicht sagen. Ich werde dies auf dem gemeinsamen Weg in eine neue Zukunft mit meinem Kanban-board definieren.
Der Morgen danach
Eine Nacht geschlafen stehe ich am nächsten Morgen wieder vor meinem Board. Und ja, ich bin noch immer begeistert und leicht verliebt…
Ganz nach den Prinzipien von Kanban starte ich mit dem, was ich jetzt mache. Ein Ticket nach dem anderen entsteht. Das Platzieren der Tickets gelingt mir mit Leichtigkeit, wie auch die Informationen darauf zu erfassen. Ich stehe vor dem Board und meine Augen weiten sich zunehmend… kann es tatsächlich sein, dass ich ein Ticket in der Hand halte, welches in keine Swimlane passt?? Das kann nicht sein. Mein Board ist doch perfekt… irgendwo muss dieses Ticket seinen Platz finden… ungeachtet wie lange und intensiv ich mein Board anstarre, die Problematik löst sich nicht. Eine weitere Swimlane muss her. Ich ertappe mich beim Gedanken diese zu einem späteren Zeitpunkt irgendwann einzufügen und muss meinen inneren Schweinehund überwinden um mir Gedanken zu machen, wo genau ich dieses Ticket im Board unterbringe.
Falling in love
Genau jetzt wird mir bewusst, ich habe mich tatsächlich in mein Board verliebt und das Anpassen fällt mir schwer. Change heisst Veränderung wahrzunehmen, anzunehmen und zu begegnen. Das hat zur Folge, dass ich dem zweiten Kanban-Prinzip in die Augen schauen muss – Verfolge evolutionäre Verbesserungen. Natürlich bin ich mir bewusst, dass das Ergänzen einer Swimlane nichts mit evolutionären Verbesserungen zu tun hat, sondern viel mehr eine kleine Anpassung bedeutet. Ich muss mich der Tatsache stellen, dass diese erste grosse Liebe nicht in Stein gemeisselt ist, nicht unumstösslich ist und ebenfalls Veränderung erlebt.
