Stelle dir eine aufregende Reise vor, bei der du deine Organisation transformieren kannst und kontinuierliche Verbesserung erreichen könntest. Auf dieser Reise begegnest du zwei wertvollen Begleitern: Agile/Scrum und den Deming Cycle. Gemeinsam bilden sie ein kraftvolles Duo, das dir hilft, Hindernisse zu überwinden und den Weg zu kontinuierlichem Erfolg zu ebnen. Tauchen wir ein in diese fesselnde Geschichte und entdecken Sie, wie sich Ihre Organisation in eine Quelle der Exzellenz verwandelt.
Die Begegnung mit Agile/Scrum – Der Wendepunkt
Eines Tages stolperst du über das Konzept von Agile/Scrum, einem aufregenden Ansatz für agile Produktentwicklung. Es ist wie eine erfrischende Brise, die Veränderung und Flexibilität in die Luft bringt. Du erkennst, dass dies der Wendepunkt ist, an dem sich deine Organisation in eine neue Ära der Zusammenarbeit, des schnellen Feedbacks und der kontinuierlichen Lieferung bewegt. Agile/Scrum wird dein Wegbereiter für eine effektivere und effizientere Arbeitsweise.
Der Deming Cycle – Die Karte zur kontinuierlichen Verbesserung
Auf deiner Reise triffst du einen weisen Reiseführer namens Dr. Deming, der dir den Deming Cycle vorstellt. Mit einem Lächeln erklärt er dir, dass der Deming Cycle der Kompass ist, der dich auf dem Pfad der kontinuierlichen Verbesserung führt. Er besteht aus vier Schritten: Plan, Do, Check und Act. Du erkennst, dass diese Schritte deine Richtlinien sind, um Prozesse zu planen, umzusetzen, zu überprüfen und auf der Grundlage der Ergebnisse zu handeln.
Gemeinsam auf dem Weg zur Veränderung
Mit Agile/Scrum und dem Deming Cycle als deine treuen Begleiter gehst du weiter auf deiner Reise der kontinuierlichen Verbesserung. Agile/Scrum bringt die Flexibilität und den iterativen Ansatz, der es dir ermöglicht, schnell auf Veränderungen zu reagieren und wertvolles Feedback zu erhalten. Der Deming Cycle bietet dir eine klare Struktur, um Ziele zu setzen, Prozesse zu optimieren und kontinuierlich Verbesserungen vorzunehmen.
Die Transformation vollenden
Während deiner Reise erlebst du unglaubliche Veränderungen. Du siehst, wie deine Organisation agiler wird, wie Teams enger zusammenarbeiten und wie kontinuierliche Verbesserung zu einer grundlegenden Denkweise wird. Die Reise mag manchmal herausfordernd sein, aber mit Agile/Scrum und dem Deming Cycle an deiner Seite hast du die Werkzeuge und den Mut, Hindernisse zu überwinden und deine Organisation zu transformieren.
Fazit: Die Reise der kontinuierlichen Verbesserung mit Agile/Scrum und dem Deming Cycle ist wie ein spannendes Abenteuer. Es ist eine Geschichte von Transformation, Zusammenarbeit und ständigem Streben nach Exzellenz.
Wie oft hören wir bei unseren Kunden: „Das Führungsteam hört uns nicht zu.“ oder „Das Team übernimmt keine Verantwortung!“ oder „Wir verstehen nicht was die von uns wollen!“ oder…..
Vertrauen ist ein wesentliches Element eines jeden erfolgreichen Teams oder Unternehmens. Wenn Vertrauen in beide Richtungen zwischen Teammitgliedern und Führungskräften fließt, schafft dies eine Kultur der Zusammenarbeit, des Respekts und der gemeinsamen Verantwortung. Dieser Artikel befasst sich mit dem Konzept des Vertrauens und wie es in beide Richtungen innerhalb eines Teams und zwischen Führungskräften und ihren Teammitgliedern fließt.
Vertrauen innerhalb eines Teams
Vertrauen innerhalb eines Teams ist entscheidend für eine effektive Zusammenarbeit und Produktivität. Wenn Teammitglieder einander vertrauen, ist es wahrscheinlicher, dass sie offen und ehrlich kommunizieren, Ideen und Feedback austauschen und auf gemeinsame Ziele hinarbeiten. Vertrauen innerhalb eines Teams wird im Laufe der Zeit durch konsequente positive Interaktionen, den Nachweis von Kompetenz und Zuverlässigkeit aufgebaut.
Vertrauen innerhalb eines Teams kann durch die Schaffung eines Umfelds aufgebaut werden, in dem sich die Teammitglieder sicher fühlen, Risiken einzugehen, ihre Ideen mitzuteilen und ihre Bedenken zu äußern. Dazu müssen Führungskräfte eine Kultur der psychologischen Sicherheit kultivieren, in der sich jeder Einzelne wertgeschätzt und respektiert fühlt. Ein psychologisch sicheres Umfeld ermutigt die Teammitglieder, ihre Meinung zu sagen, Fragen zu stellen und Annahmen in Frage zu stellen, ohne Angst vor Vergeltungsmaßnahmen zu haben.
Vertrauen zwischen den Führungskräften und ihren Teammitgliedern
Das Vertrauen zwischen den Führungskräften und ihren Teammitgliedern ist ebenso wichtig. Führungskräfte, die ihren Teammitgliedern vertrauen, sind eher bereit, Aufgaben und Verantwortung zu delegieren, was zu einer höheren Produktivität und Arbeitszufriedenheit der Teammitglieder führen kann. Wenn Teammitglieder das Gefühl haben, dass ihnen vertraut wird, übernehmen sie eher die Verantwortung für ihre Arbeit, sind für ihre Handlungen verantwortlich und fühlen sich befugt, Entscheidungen zu treffen.
Vertrauen zwischen Führungskräften und ihren Teammitgliedern kann durch transparente und ehrliche Kommunikation, Kompetenz und die Einhaltung von Zusagen aufgebaut werden. Führungskräfte, die ihren Teammitgliedern vertrauen, bieten ihnen Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten, suchen nach Feedback und unterstützen ihre Teammitglieder bei der Erreichung ihrer Ziele.
Vertrauen fliesst in beide Richtungen
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Vertrauen für ein erfolgreiches Team und eine erfolgreiche Organisation unerlässlich ist. Vertrauen fließt in beide Richtungen zwischen Teammitgliedern und Führungskräften, und es wird im Laufe der Zeit durch konsequente positive Interaktionen, den Nachweis von Kompetenz und Zuverlässigkeit aufgebaut. Führungskräfte, die eine Kultur des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit kultivieren, schaffen ein Umfeld, in dem sich die Teammitglieder befähigt, engagiert und motiviert fühlen, auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten.
Als Agile Coach oder als Scrum Master sollten wir uns öfter bewusst sein, das ein Element unserer Arbeit darin besteht eine Vertrauensbasis zu erarbeiten damit wir ein Arbeitssystem entwickeln in welchem alle Beteiligten ihren Beitrag leisten können.
Dieses Thema ist übrigens einer der Gründe warum ich behaupte, das ein extrovertierter Techie nicht unbedingt ein guter Coach/Scrum Master ist. Um dieses Thema zu meistern sollten einige Skills im Bereich Sozialarbeit vorhanden sein. 🙂
Oft habe ich es in der Vergangenheit erlebt, dass Organisationen, Führungspersonen und Arbeitnehmende den Blick auf die Resultate richten und vergessen dem Weg dahin Beachtung zu schenken. Es wurde vergessen in die Gruppe zu horchen und sich mit den Geschehnissen auseinander zu setzen. Gründe dafür gibt es viele. Die ach so oft gehörten und von viel zu vielen Menschen genutzten Ausreden warten nur darauf ein weiteres Mal genutzt zu werden. „Zu wenig Zeit“ oder „zu viel zu tun“ waren nur zwei der Ausreden, welche mir begegnet sind.
Den Weg betrachten würde beispielsweise heissen sich mit Working Agreements und den gegenseitigen Erwartungen auseinander zu setzen. Der Begriff der Kooperation drängt sich da in den Vordergrund.
Beim Erforschen von Kooperation bin ich über viele identische Ansätze gestossen. Besonders interessant war für mich die Differenzierung von Kooperation und Kollaboration, welche mir besonders im Zusammenhang mit Working Agreements und den gegenseitigen Erwartungen wichtig erscheint.
Nehmen wir uns doch in der ganz normalen Alltagshektik kurz Zeit einen Blick auf Kooperation und Kollaboration zu werfen.
Kooperation vs. Kollaboration
Kooperation und Kollaboration sind zwei grundverschiedene Arten und Weisen miteinander zu kooperieren. Betrachtet man die Kollaboration, dann steht der Mensch im Vordergrund. Besondere Beachtung finden hier zwei Aspekte. Der Mensch besitzt die Fähigkeit Vertrauen zu schenken und er ist auf andere Menschen angewiesen. Somit ist der Mensch Selbstzweck.
Beleuchtet man die Kooperation, dann steht die Sache im Vordergrund. In diesem Zusammenhang wird die Notwendigkeit Arbeit aufzuteilen bearbeitet.
Wenn die Theorie der Praxis begegnet
Meine Arbeit mit EduKanban beinhaltet weit mehr als ausschliesslich Kanban beispielsweise in Schulen, Verwaltungen und sozialen Institutionen einzuführen. Es geht nicht ausschliesslich um eine agile Methode, die auch noch in diesem Bereich umgesetzt werden muss. Es geht um den Mehrwert, um all die Türen, welche durch die Methode geöffnet werden können… und die damit verbundene Auseinandersetzung. An der Primarschule „Kleinbach“ haben wir mit EduKanban auf die Schulentwicklung geschaut und uns zu Kooperation und Kollaboration Gedanken gemacht.
EduKanban in der Schulentwicklung
Die Primarschule «Kleinbach» hat das Jahresmotto «ich + du = wir». Die Schulleitung hat zusammen mit der Steuergruppe «Schulentwicklung» die Wertschöpfungskette für Schulanlässe definiert. Auf dem Board haben wir der aktuelle Stand der Anlässe visualisiert. Die Verantwortlichkeiten der einzelnen Spalten wurden im Kollegium festgelegt, wie auch die Inhalte. Die WIP-Limite eins hat die Steuergruppe definiert, um das System nicht zu überlasten. Das heisst, die Steuergruppe der Schule hat sich dafür entschieden, dass pro Aktivität maximal eine Arbeitseinheit zugelassen wird.
Kanban-Board „Schulanlässe“ vorderer TeilKanban-Board „Schulanlässe“ hinterer Teil
Gedanken zur „Schulentwicklung“
Die Differenzierung von Kooperation und Kollaboration half bei der Erstellung der Working Agreements. Es wurde ein Bewusstsein geschaffen, welche Ebene der Zusammenarbeit angesprochen wird. Gerne teile ich meine Gedanken an dieser Stelle.
Kooperation findet da statt, wo die einzelnen Teams einer Spalte der Wertschöpfungskette mit einem Team einer vorangestellten oder nachfolgenden Spalte der gleichen Wertschöpfungskette zusammenarbeiten. Im Beispiel «Schulanlässe» würde das bedeuten, dass die Steuergruppe Schulentwicklung mit der Arbeitsgruppe Schulanlässe zusammenarbeitet und die Arbeit über den Commitment Point an Projekten weiterführt. Kooperation kann ebenfalls mit einem externen Anbieter stattfinden, welcher für ein Team einer Spalte Aufträge als Sub-Unternehmer übernimmt. Beim Schulfest könnte das die Stadtmusik sein, welche beispielsweise für den musikalischen Rahmen besorgt ist.
Kollaboration findet innerhalb der einzelnen Teams einer Spalte statt, das heisst beispielsweise in der Arbeitsgruppe Schulentwicklung. Kollaboration kann auch zwischen den Teams unterschiedlicher Spalten stattfinden, wenn die Teammitglieder sich auf Grund des vorhandenen Wissens, der Fähigkeiten und Fertigkeiten aushelfen und unterstützen können. Das könnte hier eine Person aus der Steuergruppe Schulentwicklung sein, welche die Arbeitsgruppe Schulanlässe temporär unterstützt.
Engpässen gemeinsam meistern
Temporäres Unterstützen kann dem einen oder anderen Menschen in der Organisation den Tag retten. Es geht nicht darum den Kopf ein zu ziehen, wenn irgendwo ein Engpass in Sicht ist. Teammitglieder dürfen für die Behebung eines Engpasses beigezogen werden. Nehmen wir das Beispiel Klassenlager, hier befinden wir uns im Bereich der Kollaboration, wenn man gemeinsam Engpässe meistert. Bei einem Klassenlager bearbeiten einzelne Teammitglieder alle Spalten eines Auftrages einer Wertschöpfungskette.
Im Daily Standup Meeting und dem anschliessenden After Meeting wird der Engpass thematisiert. Dies könnte im Falle des Klassenlagers die Unterstützung bei der Suche nach einem Lagerhaus durch ein Teammitglied bedeuten. Ebenfalls könnten in der Retrospektive Erkenntnisse für die Zukunft gewonnen werden.
Personen oder Gruppen arbeiten an unterschiedlichen Inkrementen des Produktes in der Wertschöpfungskette. Sie sind entsprechend nicht an der Entstehung aller Teile des Produktes beteiligt. Unter Berücksichtigung aller Gestaltungsebenen von Kanban kann ein Inkrement somit als Teil einer Wertschöpfungskette oder als individuelle Wertschöpfungskette produziert werden.
Der Mehrwert für die Schule „Kleinbach“
Ich musste etwas schmunzeln, als in der Schule „Kleinbach“ der Vorschlag eines Daily Standup Meetings auf Widerstand stiess. Der Grund für mein Schmunzeln war, dass dieses Daily Standup Meeting bereits stattfand. Am Morgen haben sich nämlich die an der Schule tätigen Personen im Lehrerzimmer pünktlich um 7:45Uhr zu einem Kaffee getroffen und sich ausgetauscht. Leider wurde das Schwarmwissen noch zu wenig genutzt. Lehrpersonen empfanden es sogar als unangenehm, wenn sie rumfragen mussten um für eine Herausforderung eine Person zu finden, welche ihnen helfen konnte. Nachdem der Einführung von Daily Standup Meetings trafen sich sogar noch mehr Menschen im Lehrerzimmer.
Fettnäpfchen bitte nicht selber kreieren!
Wer nun denkt, dass immer jede an der Schule tätige Person an allem teilnehmen musste, der irrt sich gewaltig. Das wäre ein selber produziertes Fettnäpfchen. Die Umsetzung sollte durchdacht sein, damit es nicht zur Belastungsprobe wird. Ansonsten könnte es gut sein, dass eine ganze Schule in den kollektiven Widerstand geht.
Koordination Schulanlasse leicht gemacht
Ein wichtiges Instrument für die Koordination in Schulen ist EduKanban. Es hilft schnell einen Überblick zu haben, Engpässe zu erkennen und ist vielseitig einsetzbar. Die Zusammenarbeit wird beleuchtet und das System erfährt Entlastung. Stop starting, start finishing!
Viele Leute, mit denen ich zu tun habe, sind frustriert, enttäuscht oder abgeneigt gegenüber Agilität. Ihre Firmen führen Agilität ein über Scrum oder Kanban oder LeSS oder SaFe – und wie sie alle heissen. Den Mitarbeitern werden diese Ansätze als agile Methode vorgestellt, welche bestimmte Strukturen (Meetings, Rollen, Abläufe) mit sich bringt. An diesen Strukturen halten sich Mitarbeiter nur zu gern fest. Das ist menschlich. Denn etwas Neues bedeutet Veränderung – logisch. Und wir Menschen suchen immer wieder Orientierung, um uns sicher zu fühlen, uns zu stabilisieren. Nur orientieren sich die meisten, welche agil werden wollen, am Falschen: an (scheinbar) starren Strukturen vermeintlicher Methoden zur Agilität. Ich höre dann Aussagen wie: „Agilität ist Blödsinn!“ oder „Agilität funktioniert bei uns nicht“. Und ja, agile Methoden sind Blödsinn!
Doch die oben genannten agilen Ansätze sind keine Methoden. Sie sind kein planmässiges und folgerichtiges Verfahren. Es sind Rahmenwerke. Die Strukturen, welche diese anbieten, dürfen nicht als die absolute Wahrheit oder eben „one-size-fits-all“-Lösung verstanden werden. Ich sehe in ihnen mehr eine gute Praxis, eine erste Anregung. In der Theorie machen die dargebotenen Strukturen total Sinn…doch sie sind in einem kontextlosen Raum. In der Realität treffen sie immer auf einen bestimmten Kontext…und machen mehr oder weniger Sinn – meist weniger. Dann sind sie Blödsinn.
Agilität ist eben nicht Strukturen, sondern Prinzipien. Alle agilen Rahmenwerke bauen auf bestimmten Prinzipen* auf. Und diese übersehen die meisten leider bzw. sie übergehen sie schnell.
Für mich sind neue Strukturen, also organisationelle Veränderung, nicht Agilität, sondern eine inherente Folge davon. Nicht die Agilität gestalten die Organisation neu, sondern die Mitarbeiter aufbauend auf agilen Prinzipien. Und ja, richtig gelesen. Mitarbeiter (!!!) sollen zusammen gestalten, wie sie sich organisieren. Und zwar alle Mitarbeiter einer Organisation (Führung miteingeschlossen) im Dialog. Das verstehe ich unter den im Zusammenhang mit Agilität oft benutzten Schlagwörtern „Selbstorganisation“ und „Ko-Kreation“.
Agilität ist keine fertig gebackene Lösung, geschweige denn ein Rezept. Agilität ist ein Kompass. Der Kompass zeigt auf Prinzipien, an denen sich die Mitarbeiter orientieren sollen, um so die beste Lösung in ihrem Kontext gemeinsam und kontinuierlich zu gestalten.
In den letzten Jahren haben sehr viele Firmen Agile Initiativen gestartet. Es wurde offensichtlich das es einen Wandel in der Arbeitswelt braucht. Agile Firmen hatten Vorteile auf dem Markt. Die Budgets zum Einführen Agiler Methoden, Werkzeuge und Infrastruktur wuchsen in die Höhe. Jeder Projektleitende wurde zum Scrum Master zertifiziert. Wir haben mehr Product Owner ausgebildet als die Firma jemals Produkte auf den Markt werfen kann. Die ganze Infrastruktur wurde ebenso grosszügig aufgewertet. In jedem Pausenraum gibt es nun Tischfussball oder andere Gruppenspiele. Die flauschigen Teppiche dürfen auch nicht fehlen. Das quitschfarbige Sofa steht natürlich prominent da wo auch jeder Besucher oder Bewerber es sehen kann. Ob die Rolleninhaber oder Teams wollten oder nicht, es wurden Heerscharen von Beratern und Coaches engagiert um den Teams zu zeigen wie „Agilität“ jetzt zu funktionieren hat.
Viele Verantwortliche schauen nun auf das Erreichte. Sind wir die coole Firma geworden bei der jedes Talent arbeiten will? Haben wir die Wettbewerbsvorteile der agilen Produktentwicklung erreicht? Warum sehe ich nun das Mindset nicht bei den Mitarbeitenden von dem alle Coaches gesprochen haben? All die investierte Kohle und was habe ich nun davon? Habe ich richtig investiert?
Wir können auf die Unternehmung schauen und erkennen relative schnell die offensichtlichen Zeichen des Arbeits-Systems (Work System). Dazu gehören Methoden wie Scrum, Kanban, Design Thinking, Itertaion Zero und die vielen bunten Boards. Ja, auch das quitschige Sofa gehört dazu.
Es gibt auch ein anderes System. Dieses ist nicht so einfach zu sehen. Es ist das Soziale-System (Social-System). Natürlich erkennen wir die Menschen. Wir sehen sie. Wir erkennen auch was sie im Work-System tun und wie sie sich verhalten. Das sind genau die, welche das agile Mindset noch nicht adaptiert haben. Das sind diejenigen die dauernd über dieses mühsame Scrum jammern. Die sind so undankbar. Sie dürfen jetzt ihre eigenen Geräte bringen, dürfen Homeoffice machen und es ist jeder Tag Casual Friday.
Wer die Vorteile des agilen Work-Systems wirklich nutzen will braucht Menschen mit dem richtigen Mindset (heisst es doch). Menschen die den Wechsel von „knowing Agile“ zu „being Agile“ gemeistert haben. Und genau da fängt das Social-System an. Was brauchen den die motivierten Mitarbeitenden damit es klappt? Sie müssen in einem Team arbeiten können. Gestern noch im Einzelbüro mit verstellbarem Eichenholz Tisch und einem eigenen kleinen Königreich, nun in einem crossfunktionalen Team. Was hat der Coach gesagt? Ich muss jetzt meine T-Shape Skills entwickeln? WTF wollen die von mir? Ich muss im Team Entscheide fällen? Wir reden doch gar nicht über Strategie? Warum habe ich jetzt keine Macht mehr über meine Mitarbeitenden?
Wir haben in den Unternehmen in das Work-Sytem investiert und Methoden, Werkzeuge, Praktiken und Infrastrukturen aufgebaut. Was haben wir in das Scocial-System investiert? Wieviel wurde ausgegeben um den Mitarbeitenden zu zeigen wie man Meetings moderiert. Wer hat ihnen geholfen zu verstehen was es mit dieser emotionalen Intelligenz auf sich hat? Working out loud? Was soll dieser Baumumarmungs-Scheiss? Warum soll ich jemanden als Mentor zur Verfügung stehen? Wie geht eine Retrospektive wirklich? Muss ich 13 Sprints hintereinander immer die gleiche Methode wie aus dem Training anwenden?
Wer den Nutzen aus den agilen Initiativen wirklich realisieren will muss in die Entwicklung jedes einzelnen Mitarbeitenden investieren. Ja, genau in die Entwicklung jedes Einzelnen. Agiles Arbeiten benötigt persönliche Skills der Teammitglieder. Die Fähigkeit zu Reflektieren, wissen wie man mit Kritik umgehen kann. Wie gehen wir im Team mit Konflikt um? Arbeiten im Team und Co-Creation verursacht ein gerütteltes Mass an Teamdynamik und braucht Vertrauen.
Ja, wir haben in die richtigen Dinge investiert, aber etwas einseitig. Es ist Zeit den Focus vom Work-System auf das Social-System zu schwenken. Der Invest in die Mitarbeitenden und die Entwicklung der persönlichen Fähigkeiten anzuschieben. Agilität braucht Teamplayer. Der Weg vom Einzelkämpfer im Silo zum Teamplayer ist weit und beschwerlich. Wir sollten uns bald auf den Weg machen.
