agile transformation Archive - Agile Reflection

Kooperation vs. Kollaboration – Koordination Schulanlässe leicht gemacht

Oft habe ich es in der Vergangenheit erlebt, dass Organisationen, Führungspersonen und Arbeitnehmende den Blick auf die Resultate richten und vergessen dem Weg dahin Beachtung zu schenken. Es wurde vergessen in die Gruppe zu horchen und sich mit den Geschehnissen auseinander zu setzen. Gründe dafür gibt es viele. Die ach so oft gehörten und von viel zu vielen Menschen genutzten Ausreden warten nur darauf ein weiteres Mal genutzt zu werden. „Zu wenig Zeit“ oder „zu viel zu tun“ waren nur zwei der Ausreden, welche mir begegnet sind.

Den Weg betrachten würde beispielsweise heissen sich mit Working Agreements und den gegenseitigen Erwartungen auseinander zu setzen. Der Begriff der Kooperation drängt sich da in den Vordergrund.

Beim Erforschen von Kooperation bin ich über viele identische Ansätze gestossen. Besonders interessant war für mich die Differenzierung von Kooperation und Kollaboration, welche mir besonders im Zusammenhang mit Working Agreements und den gegenseitigen Erwartungen wichtig erscheint.

Nehmen wir uns doch in der ganz normalen Alltagshektik kurz Zeit einen Blick auf Kooperation und Kollaboration zu werfen.

Kooperation vs. Kollaboration

Kooperation und Kollaboration sind zwei grundverschiedene Arten und Weisen miteinander zu kooperieren. Betrachtet man die Kollaboration, dann steht der Mensch im Vordergrund. Besondere Beachtung finden hier zwei Aspekte. Der Mensch besitzt die Fähigkeit Vertrauen zu schenken und er ist auf andere Menschen angewiesen. Somit ist der Mensch Selbstzweck.

Beleuchtet man die Kooperation, dann steht die Sache im Vordergrund. In diesem Zusammenhang wird die Notwendigkeit Arbeit aufzuteilen bearbeitet.

Wenn die Theorie der Praxis begegnet

Meine Arbeit mit EduKanban beinhaltet weit mehr als ausschliesslich Kanban beispielsweise in Schulen, Verwaltungen und sozialen Institutionen einzuführen. Es geht nicht ausschliesslich um eine agile Methode, die auch noch in diesem Bereich umgesetzt werden muss. Es geht um den Mehrwert, um all die Türen, welche durch die Methode geöffnet werden können… und die damit verbundene Auseinandersetzung. An der Primarschule „Kleinbach“ haben wir mit EduKanban auf die Schulentwicklung geschaut und uns zu Kooperation und Kollaboration Gedanken gemacht.

EduKanban in der Schulentwicklung

Die Primarschule «Kleinbach» hat das Jahresmotto «ich + du = wir». Die Schulleitung hat zusammen mit der Steuergruppe «Schulentwicklung» die Wertschöpfungskette für Schulanlässe definiert. Auf dem Board haben wir der aktuelle Stand der Anlässe visualisiert. Die Verantwortlichkeiten der einzelnen Spalten wurden im Kollegium festgelegt, wie auch die Inhalte. Die WIP-Limite eins hat die Steuergruppe definiert, um das System nicht zu überlasten. Das heisst, die Steuergruppe der Schule hat sich dafür entschieden, dass pro Aktivität maximal eine Arbeitseinheit zugelassen wird.

Kanban-Board „Schulanlässe“ vorderer Teil

Kanban-Board „Schulanlässe“ hinterer Teil

Gedanken zur „Schulentwicklung“

Die Differenzierung von Kooperation und Kollaboration half bei der Erstellung der Working Agreements. Es wurde ein Bewusstsein geschaffen, welche Ebene der Zusammenarbeit angesprochen wird. Gerne teile ich meine Gedanken an dieser Stelle.

Kooperation findet da statt, wo die einzelnen Teams einer Spalte der Wertschöpfungskette mit einem Team einer vorangestellten oder nachfolgenden Spalte der gleichen Wertschöpfungskette zusammenarbeiten. Im Beispiel «Schulanlässe» würde das bedeuten, dass die Steuergruppe Schulentwicklung mit der Arbeitsgruppe Schulanlässe zusammenarbeitet und die Arbeit über den Commitment Point an Projekten weiterführt. Kooperation kann ebenfalls mit einem externen Anbieter stattfinden, welcher für ein Team einer Spalte Aufträge als Sub-Unternehmer übernimmt. Beim Schulfest könnte das die Stadtmusik sein, welche beispielsweise für den musikalischen Rahmen besorgt ist.

Kollaboration findet innerhalb der einzelnen Teams einer Spalte statt, das heisst beispielsweise in der Arbeitsgruppe Schulentwicklung. Kollaboration kann auch zwischen den Teams unterschiedlicher Spalten stattfinden, wenn die Teammitglieder sich auf Grund des vorhandenen Wissens, der Fähigkeiten und Fertigkeiten aushelfen und unterstützen können. Das könnte hier eine Person aus der Steuergruppe Schulentwicklung sein, welche die Arbeitsgruppe Schulanlässe temporär unterstützt.

Engpässen gemeinsam meistern

Temporäres Unterstützen kann dem einen oder anderen Menschen in der Organisation den Tag retten. Es geht nicht darum den Kopf ein zu ziehen, wenn irgendwo ein Engpass in Sicht ist. Teammitglieder dürfen für die Behebung eines Engpasses beigezogen werden. Nehmen wir das Beispiel Klassenlager, hier befinden wir uns im Bereich der Kollaboration, wenn man gemeinsam Engpässe meistert. Bei einem Klassenlager bearbeiten einzelne Teammitglieder alle Spalten eines Auftrages einer Wertschöpfungskette.

Im Daily Standup Meeting und dem anschliessenden After Meeting wird der Engpass thematisiert. Dies könnte im Falle des Klassenlagers die Unterstützung bei der Suche nach einem Lagerhaus durch ein Teammitglied bedeuten. Ebenfalls könnten in der Retrospektive Erkenntnisse für die Zukunft gewonnen werden.

Personen oder Gruppen arbeiten an unterschiedlichen Inkrementen des Produktes in der Wertschöpfungskette. Sie sind entsprechend nicht an der Entstehung aller Teile des Produktes beteiligt. Unter Berücksichtigung aller Gestaltungsebenen von Kanban kann ein Inkrement somit als Teil einer Wertschöpfungskette oder als individuelle Wertschöpfungskette produziert werden.

Der Mehrwert für die Schule „Kleinbach“

Ich musste etwas schmunzeln, als in der Schule „Kleinbach“ der Vorschlag eines Daily Standup Meetings auf Widerstand stiess. Der Grund für mein Schmunzeln war, dass dieses Daily Standup Meeting bereits stattfand. Am Morgen haben sich nämlich die an der Schule tätigen Personen im Lehrerzimmer pünktlich um 7:45Uhr zu einem Kaffee getroffen und sich ausgetauscht. Leider wurde das Schwarmwissen noch zu wenig genutzt. Lehrpersonen empfanden es sogar als unangenehm, wenn sie rumfragen mussten um für eine Herausforderung eine Person zu finden, welche ihnen helfen konnte. Nachdem der Einführung von Daily Standup Meetings trafen sich sogar noch mehr Menschen im Lehrerzimmer.

Fettnäpfchen bitte nicht selber kreieren!

Wer nun denkt, dass immer jede an der Schule tätige Person an allem teilnehmen musste, der irrt sich gewaltig. Das wäre ein selber produziertes Fettnäpfchen. Die Umsetzung sollte durchdacht sein, damit es nicht zur Belastungsprobe wird. Ansonsten könnte es gut sein, dass eine ganze Schule in den kollektiven Widerstand geht.

Koordination Schulanlasse leicht gemacht

Ein wichtiges Instrument für die Koordination in Schulen ist EduKanban. Es hilft schnell einen Überblick zu haben, Engpässe zu erkennen und ist vielseitig einsetzbar. Die Zusammenarbeit wird beleuchtet und das System erfährt Entlastung. Stop starting, start finishing!

Agile Methoden sind Blödsinn!

Viele Leute, mit denen ich zu tun habe, sind frustriert, enttäuscht oder abgeneigt gegenüber Agilität. Ihre Firmen führen Agilität ein über Scrum oder Kanban oder LeSS oder SaFe – und wie sie alle heissen. Den Mitarbeitern werden diese Ansätze als agile Methode vorgestellt, welche bestimmte Strukturen (Meetings, Rollen, Abläufe) mit sich bringt. An diesen Strukturen halten sich Mitarbeiter nur zu gern fest. Das ist menschlich. Denn etwas Neues bedeutet Veränderung – logisch. Und wir Menschen suchen immer wieder Orientierung, um uns sicher zu fühlen, uns zu stabilisieren. Nur orientieren sich die meisten, welche agil werden wollen, am Falschen: an (scheinbar) starren Strukturen vermeintlicher Methoden zur Agilität. Ich höre dann Aussagen wie: „Agilität ist Blödsinn!“ oder „Agilität funktioniert bei uns nicht“. Und ja, agile Methoden sind Blödsinn!

Doch die oben genannten agilen Ansätze sind keine Methoden. Sie sind kein planmässiges und folgerichtiges Verfahren. Es sind Rahmenwerke. Die Strukturen, welche diese anbieten, dürfen nicht als die absolute Wahrheit oder eben „one-size-fits-all“-Lösung verstanden werden. Ich sehe in ihnen mehr eine gute Praxis, eine erste Anregung. In der Theorie machen die dargebotenen Strukturen total Sinn…doch sie sind in einem kontextlosen Raum. In der Realität treffen sie immer auf einen bestimmten Kontext…und machen mehr oder weniger Sinn – meist weniger. Dann sind sie Blödsinn.

Agilität ist eben nicht Strukturen, sondern Prinzipien. Alle agilen Rahmenwerke bauen auf bestimmten Prinzipen* auf. Und diese übersehen die meisten leider bzw. sie übergehen sie schnell.

Für mich sind neue Strukturen, also organisationelle Veränderung, nicht Agilität, sondern eine inherente Folge davon. Nicht die Agilität gestalten die Organisation neu, sondern die Mitarbeiter aufbauend auf agilen Prinzipien. Und ja, richtig gelesen. Mitarbeiter (!!!) sollen zusammen gestalten, wie sie sich organisieren. Und zwar alle Mitarbeiter einer Organisation (Führung miteingeschlossen) im Dialog. Das verstehe ich unter den im Zusammenhang mit Agilität oft benutzten Schlagwörtern „Selbstorganisation“ und „Ko-Kreation“.

Agilität ist keine fertig gebackene Lösung, geschweige denn ein Rezept. Agilität ist ein Kompass. Der Kompass zeigt auf Prinzipien, an denen sich die Mitarbeiter orientieren sollen, um so die beste Lösung in ihrem Kontext gemeinsam und kontinuierlich zu gestalten.

* Das agile Manifest, Scrum Säulen & Werte (S.4), Kanban Prinzipien, LeSS Prinzipien

Agile Initiative: Haben wir in das Soziale System investiert?

In den letzten Jahren haben sehr viele Firmen Agile Initiativen gestartet. Es wurde offensichtlich das es einen Wandel in der Arbeitswelt braucht. Agile Firmen hatten Vorteile auf dem Markt. Die Budgets zum Einführen Agiler Methoden, Werkzeuge und Infrastruktur wuchsen in die Höhe. Jeder Projektleitende wurde zum Scrum Master zertifiziert. Wir haben mehr Product Owner ausgebildet als die Firma jemals Produkte auf den Markt werfen kann. Die ganze Infrastruktur wurde ebenso grosszügig aufgewertet. In jedem Pausenraum gibt es nun Tischfussball oder andere Gruppenspiele. Die flauschigen Teppiche dürfen auch nicht fehlen. Das quitschfarbige Sofa steht natürlich prominent da wo auch jeder Besucher oder Bewerber es sehen kann. Ob die Rolleninhaber oder Teams wollten oder nicht, es wurden Heerscharen von Beratern und Coaches engagiert um den Teams zu zeigen wie „Agilität“ jetzt zu funktionieren hat.

Viele Verantwortliche schauen nun auf das Erreichte. Sind wir die coole Firma geworden bei der jedes Talent arbeiten will? Haben wir die Wettbewerbsvorteile der agilen Produktentwicklung erreicht? Warum sehe ich nun das Mindset nicht bei den Mitarbeitenden von dem alle Coaches gesprochen haben? All die investierte Kohle und was habe ich nun davon? Habe ich richtig investiert?

Wir können auf die Unternehmung schauen und erkennen relative schnell die offensichtlichen Zeichen des Arbeits-Systems (Work System). Dazu gehören Methoden wie Scrum, Kanban, Design Thinking, Itertaion Zero und die vielen bunten Boards. Ja, auch das quitschige Sofa gehört dazu.

Es gibt auch ein anderes System. Dieses ist nicht so einfach zu sehen. Es ist das Soziale-System (Social-System). Natürlich erkennen wir die Menschen. Wir sehen sie. Wir erkennen auch was sie im Work-System tun und wie sie sich verhalten. Das sind genau die, welche das agile Mindset noch nicht adaptiert haben. Das sind diejenigen die dauernd über dieses mühsame Scrum jammern. Die sind so undankbar. Sie dürfen jetzt ihre eigenen Geräte bringen, dürfen Homeoffice machen und es ist jeder Tag Casual Friday.

Wer die Vorteile des agilen Work-Systems wirklich nutzen will braucht Menschen mit dem richtigen Mindset (heisst es doch). Menschen die den Wechsel von „knowing Agile“ zu „being Agile“ gemeistert haben. Und genau da fängt das Social-System an. Was brauchen den die motivierten Mitarbeitenden damit es klappt? Sie müssen in einem Team arbeiten können. Gestern noch im Einzelbüro mit verstellbarem Eichenholz Tisch und einem eigenen kleinen Königreich, nun in einem crossfunktionalen Team. Was hat der Coach gesagt? Ich muss jetzt meine T-Shape Skills entwickeln? WTF wollen die von mir? Ich muss im Team Entscheide fällen? Wir reden doch gar nicht über Strategie? Warum habe ich jetzt keine Macht mehr über meine Mitarbeitenden?

Wir haben in den Unternehmen in das Work-Sytem investiert und Methoden, Werkzeuge, Praktiken und Infrastrukturen aufgebaut.
Was haben wir in das Scocial-System investiert?
Wieviel wurde ausgegeben um den Mitarbeitenden zu zeigen wie man Meetings moderiert. Wer hat ihnen geholfen zu verstehen was es mit dieser emotionalen Intelligenz auf sich hat? Working out loud? Was soll dieser Baumumarmungs-Scheiss? Warum soll ich jemanden als Mentor zur Verfügung stehen? Wie geht eine Retrospektive wirklich? Muss ich 13 Sprints hintereinander immer die gleiche Methode wie aus dem Training anwenden?

Wer den Nutzen aus den agilen Initiativen wirklich realisieren will muss in die Entwicklung jedes einzelnen Mitarbeitenden investieren. Ja, genau in die Entwicklung jedes Einzelnen. Agiles Arbeiten benötigt persönliche Skills der Teammitglieder. Die Fähigkeit zu Reflektieren, wissen wie man mit Kritik umgehen kann. Wie gehen wir im Team mit Konflikt um? Arbeiten im Team und Co-Creation verursacht ein gerütteltes Mass an Teamdynamik und braucht Vertrauen.

Ja, wir haben in die richtigen Dinge investiert, aber etwas einseitig. Es ist Zeit den Focus vom Work-System auf das Social-System zu schwenken. Der Invest in die Mitarbeitenden und die Entwicklung der persönlichen Fähigkeiten anzuschieben. Agilität braucht Teamplayer. Der Weg vom Einzelkämpfer im Silo zum Teamplayer ist weit und beschwerlich. Wir sollten uns bald auf den Weg machen.