Die Einführung agiler Methoden ist oft wie ein Besuch beim Optiker. Man sieht plötzlich besser. Nur gefällt einem das Bild nicht, das erscheint. Die Konturen sind schärfer, die Farben echter – aber das, was man sieht, ist ernüchternd vertraut. Und das kann wehtun.
Viele Teams starten ihre agile Reise mit einem Board. Scrum oder Kanban, ganz egal. Man zeichnet Spalten, verteilt Kärtchen, klebt Post-its. Man ist motiviert. Man will loslegen. Und ist am Ende überrascht, wie bekannt das alles aussieht. Wie sehr das Neue nach dem Alten riecht.
Statt eines Flow of Value sieht man einen Flow of Excel. Die Spalten heissen wie Abteilungen. Die Arbeit folgt dem Organigramm. Die Struktur kennt man – sie ist alt. Nur eben jetzt auf einem agilen Brett. Mit Stickern. Und dem leisen Gefühl, dass etwas nicht stimmt.
Das Problem ist nicht das Board. Das Problem ist, dass es zu ehrlich ist.
Boards visualisieren nicht die Zukunft. Sie zeigen die Gegenwart. Gnadenlos. Sie zeigen, wie man denkt. Wie man arbeitet. Wie man Verantwortung versteht. Und was man lieber nicht sehen will.
Doch hinter dem, was da sichtbar wird, liegt mehr als nur aktuelle Struktur. Es liegt Geschichte darin. Gelebte Erfahrung. Gelernte Muster. Eine Vergangenheit, die nicht einfach verblasst, nur weil man neue Methoden einführt.
Wenn Teams ihr erstes Board entwerfen, tun sie das nicht auf einer weissen Leinwand. Sie tun es mit dem Pinsel ihrer Vergangenheit. Sie übertragen, was sie kennen, in das, was sie hoffen. Alte Prozesse werden in neue Spalten gegossen. Historisch gewachsene Produktlogik wird zum Massstab für Backlog-Schnitte. Bekanntes Denken wird vorsichtshalber beibehalten, während man Neues testet. Sicherheit geht vor – auch wenn es bremst.
Das ist menschlich. Es ist nachvollziehbar. Und es ist der häufigste Grund, warum Transformationen stecken bleiben.
Wir projizieren unser altes Wissen in das neue System – und sind irritiert, wenn es sich fremd anfühlt. Wir versuchen, das Neue dem Alten ähnlich zu machen – und wundern uns, dass es nicht funktioniert wie bei denen, die wir bewundern. Die Methode wird angepasst, bis sie wieder ins alte Muster passt. Und dann heisst es: Agile bringt nichts.
Doch das stimmt nicht. Was nichts bringt, ist der Versuch, Neues mit alten Werkzeugen zu bauen. Ein Board ist kein Zauberstab. Es zeigt nur, was da ist. Und manchmal zeigt es sehr deutlich, wie stark die Vergangenheit noch mitredet.
Wer ein Kanban-Board entwirft und dabei Produktarchitektur mit Prozessdenken verwechselt, bekommt kein Flowsystem. Sondern ein Abbild seiner inneren Zersplitterung. Ein visuelles Echo alter Gewohnheiten.
Man will ein Produkt liefern, aber denkt in Zuständigkeiten. Man will Kundennutzen, aber sortiert nach Skills. Man will Agilität, aber führt sie durch das Nadelöhr des Bekannten. Was bleibt, ist ein Widerspruch mit hübscher Oberfläche.
Warum ist das so?
Organisationen sind konservativ. Nicht aus Böswilligkeit. Sondern aus Gewohnheit. Man hat gelernt, dass Dinge funktionieren, wenn man sie kontrolliert. Wenn man sie plant. Wenn man sie in kleine, zuständige Einheiten zerlegt. Das hat über Jahrzehnte funktioniert. In einer Welt, die planbar war.
Agile Methoden fordern das Gegenteil. Verantwortung wandert ins Team. Wert entsteht nicht mehr am Ende, sondern unterwegs. Klarheit wird wichtiger als Kontrolle. Kommunikation schlägt Struktur. Und das macht Angst. Verständlich.
Viele Führungskräfte unterschätzen das. Sie denken, ein bisschen Training reicht. Ein Zertifikat hier, ein Taskboard da – und schon läuft es.
Tut es aber nicht.
Denn was sich ändern muss, ist nicht das Tool. Es ist das Denken. Die Logik. Die Haltung. Und oft auch der Mut, die eigene Geschichte kritisch zu betrachten.
Produktdenken ist nicht Prozessdenken. Und ein Wertstrom ist kein Abteilungsworkflow mit Hüten auf. Es geht nicht um Effizienz entlang bestehender Linien. Es geht um Wirksamkeit entlang neuer Wege.
Teams, die scheitern, scheitern oft nicht an der Methode. Sie scheitern daran, dass sie mit alten Modellen ein neues Spiel spielen wollen. Sie versuchen, neue Ergebnisse mit vertrautem Denken zu erzwingen. Und wundern sich über den Stillstand.
Und Coaches? Berater:innen?
Sie stehen oft da wie Übersetzer in einer fremden Welt. Sie zeigen auf die Widersprüche. Sie erklären, warum das Sprintziel kein Reportinginstrument ist. Warum ein Backlog kein Wunschzettel sein darf. Warum ein Kanban-System keine Projektlandkarte abbildet. Sie geben Impulse. Sie machen Angebote. Aber gehen muss das System selbst.
Denn am Ende hilft nur eines: Das System muss sich bewegen. Nicht der Berater. Nicht das Board. Sondern das Denken, das dahinter steht. Und das Denken ist nicht neutral. Es kommt aus der Vergangenheit. Es trägt Geschichte. Es trägt Kultur. Es trägt Verantwortung.
Das ist keine Frage von Technik. Sondern von Haltung. Von Mut. Von Entscheidung.
Führungskräfte müssen sich fragen: Bin ich bereit, mein System anders zu denken? Bin ich bereit, Verantwortung abzugeben? Bin ich bereit, mein Produktbild zu verändern – nicht nur die Methodik drumherum?
Denn das Board, das dein Team baut, zeigt nicht, wo ihr hinwollt. Es zeigt, wo ihr steht. Und manchmal zeigt es auch, wo ihr feststeckt. In der eigenen Geschichte.
Und das ist nicht immer angenehm.
Aber es ist ein Anfang.
