Kanban mit Kinderaugen betrachtet und Veränderungen des gruppendynamischen Raums

Ursprünglich wurde Kanban in Japan von Taiichi Ohno, dem Erfinder des Toyota-Produktionssystems, als Methode zur Steuerung der Produktionsprozesse nach dem „Pull-Prinzip“ entwickelt. Dass Kanban als agile Methode in so manchen Organisationen eingesetzt wird, ist nicht weiter verwunderlich.

Was hat Kanban allerdings im Familiensystem zu suchen? Es finden ja kein Produktionsprozess statt… Ziel der Methode Kanban ist es, die beteiligten Menschen zur Zusammenarbeit bei der Verbesserung ihres (Arbeits-)Systems anzuregen. Weshalb sollte das nicht auch im Familiensystem möglich sein?

Die Entdeckung von Kanban durch die Kinder

Meine Kinder haben einige Zeit neugierig beobachtet, wie Mama im Büro Zettelchen herumschiebt. Ich war der Überzeugung, dass ihr Interesse mit der Zeit nachlassen werde. Je mehr Form mein Kanban-Board annahm, desto interessanter wurde es. Plötzlich waren da nicht nur Zettelchen, sondern auch eine Begrenzung. Das war um Meilen cooler als ihre Ämtli-Liste. Es war gemein, dass ich mir aussuchen konnte, wann ich was machen wollte und sie ihre Liste befolgen mussten. Zudem durfte ich entscheiden, wann ich mir Höhlen-Zeit (Slack-Time) gegönnt habe. Bei ihnen war das Coole nicht auf der Liste. Sie fanden das Ganze ziemlich ungerecht. Schnell war klar, sie wollten auch Zettelchen rumschieben, aber nur wenn es auch klare Regeln gab und natürlich auch die coolen Sachen ihren Platz hatten. Das war die Geburtsstunde eines weiteren Kanban-boards in der Familie.

Familien-Flight Level

Natürlich gibt es Familien, bei welchen die Kanban-Initiativen Guerillia-Charakter haben und sich diese daher auf Flight Level 1 befinden. Diese haben unregulierten Input und Task-Fokus. In unserem Familiensystem zählen wir uns lieber zu den Spice Girls. Wir haben einen koordinierten Input und einen etablierten Arbeitsfluss. Meine Mädchen haben teilweise die Tendenz wie kleine Guerillia-Kämpferinnen vor dem Kanban-Board zu stehen und zu wüten. Da ist es von Vorteil, dass Mama das Nachschub-Meeting koordiniert und die gruppendynamischen Prozesse anleitet. So werden meinen Kämpferinnen wieder süsse Spice Girls. Die Arbeit auf Flight Level 2 kann weiter fliessen.

Starte da, wo du bist

Da wir mit dem starten konnten, was wir gerade machen, war es sehr einfach mit Kanban zu beginnen. Die bisher von der Chef-Etage vorgegebene nervenaufreibende Ämtli-Liste wurden als erstes abgeschafft. Das führte zu grossem Jubel bei der Belegschaft des Familiensystems.

Schritt für Schritt haben wir uns an evolutionäre Verbesserungen gemacht. Wir haben uns dafür entschieden die in der Woche anstehende Arbeit bei Options einzutragen und in der „daily“ zu entscheiden, was wir für den nächsten Tag nach dem „Pull-Prinzip“ nachziehen. WIP-Limits und Avatare durften natürlich auch nicht fehlen. Für das Design der Avatare wird es wahrscheinlich noch einen separaten Zettel auf dem Kanban-board geben. Die bunten Punkte fanden sie nur bedingt toll.

Der erste „Pull“

Man könnte annehmen, dass das erste Mal „Pull“ eine kurze Angelegenheit gewesen war. Der erste Wurf war schnell getan und die Kinder haben „Plan“ gefüllt. Natürlich mit ganz vielen tollen Dingen, welche so gar nicht den Vorstellungen von Mama entsprochen haben. Es forderte von Mama sehr viel Zurückhaltung um nicht zu intervenieren. Mit einem zufriedenen Blick betrachteten die Kinder das Board, studierten nochmals die Optionen und genau zu dem Zeitpunkt kam die Veränderung. Sie begannen fast 20 Minuten miteinander zu diskutieren, ob ihre Zettel im „Plan“ wirklich eine gute Wahl waren. Etwas „Slack-Time“ sollte sein, doch auch die unangenehmen Aufgaben mussten ihren Platz finden. Die Zurückhaltung von Mama hat sich ausbezahlt und die Erleichterung insgeheim gross. Die Absicht war schliesslich keine versteckte „ToDo“-Liste.

Unser erstes Familien-Kanban-board – „in progess“

Leadership im Familiensystem

Meine Neugierde war sehr gross zu sehen, wie die Kinder Kanban betrachten und mit der Methode umgehen würden. Ansichten, Gedanken, Verbesserungsvorschläge und ihre Sicht auf die Methode standen im Zentrum. Leadership auf allen Ebenen wurde gelebt. Doch die Methode brachte nicht nur strukturelle Veränderungen mit sich. Das Familiensystem veränderte sich auf der gruppendynamischen Ebene. Schnell habe ich eine Entlastung auf Beziehungsebene zwischen den Kindern und mir festgestellt, was nicht die einzige Veränderung war.

Stärkung der Individuen

Die Kinder haben zunehmend wahrgenommen und gelernt, ihre Unterschiedlichkeit weitgehend zu akzeptieren und soweit dies möglich ist, für den Arbeitsprozess zu nutzen. Schon nur die Tatsache, dass sie in unterschiedlichen Klassen sind, hat strukturelle Unterschiede gebracht. Die persönlichen Unterschiede kamen allerdings immer stärker zum Tragen. Persönliche Wünsche, Interessen, Hoffnungen, Möglichkeiten, Stärken und Schwächen können eingebracht werden und fanden täglich Berücksichtigung. Bei der „Daily“ haben wir besprochen, was getan werden muss und wer was übernimmt. Die Individualität wurde zunehmend als Ressource wahrgenommen.

Das Leben ist kein Wettkampf

Seit meine Kinder klein sind, habe ich immer wieder versucht ihnen klar zu machen, dass das Leben kein Wettkampf ist. Dass wir uns gegenseitig unterstützen und jeder seinen Lebensweg in seinem Tempo zurücklegt. Um ehrlich zu sein, ist mir das nur bedingt gelungen. Ich bin nicht gegen eine kompetitive Haltung, dies allerdings zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Situation.

Die Methode Kanban hat uns einen neuen Zugang ermöglicht. Es ist nicht wichtig, wer wie viele Zettel erledigt hat. Im Zentrum steht vielmehr, was wir alles gemeinsam schaffen können um „Slack-Time“ geniessen können.

Der Gruppendynamische Raum

Die interpersonellen Bedürfnisse des gruppendynamischen Raumes sind Zugehörigkeit, Macht und Intimität.

Das Bedürfnis im Familiensystem eng miteinander verbunden zu sein und dennoch die eigene Individualität auszuleben wurde zunehmend möglich. Es ist klar ersichtlich, wann der Individualität Raum gegeben wird. Das stärkt das Familiensystem. Die Familienmitglieder haben einen festen Platz in der Gruppe und nehmen den eigenen Wert innerhalb der Gruppe bewusst wahr.

Als Mutter bin ich Teil des Familiensystems. Die Rolle der Mutter ist gesellschaftlich an Erwartungen geknüpft, was das Verhalten beeinflusst. Macht im Sinn von Einfluss oder Steuerung ist im informellen gesellschaftlichen Raum festgelegt. Kinder bemächtigen ihre Eltern und diese Prägung vermittelt ihnen die Gesellschaft. Sich im gruppendynamischen Raum zu bewegen heisst nicht die Verantwortung als Mutter abzugeben. Es heisst für mich viel mehr mir meiner Verantwortung für meine Kinder bewusst zu sein und meine Rolle wahrzunehmen. Die Individuen setze ich wiederholt individuell zu den Bedingungen der Familie in Beziehung. Ich versuche meinen Kindern gerecht zu werden. Ich möchte mich auf sie verlassen können, mich von ihnen unterstützen und ihrer Sicht auf die Welt belehren lassen.

Intimität ist gerade im Familiensystem zu beachten. Annäherung, Wärme und Liebe haben hier einen besonderen Stellenwert. Intimität bedeutet liebenswert zu sein und das Gefühl als wundervoll betrachtet zu werden. Bestandteil der Familie zu sein, vermittelt den Kindern Geborgenheit. Die Familie entwickelt sich durch die Individuen und umgekehrt. Die Pole von Individuum und Gruppe brauchen eine Balance. Dies ermöglicht eine tragfähige Übereinstimmung.

Kanban ist kein Heilmittel

Die Methode Kanban ist für mich die Möglichkeit uns im Familiensystem auf eine neue Art und Weise zu begegnen, was unser Mindset verändert hat. Agile Methoden haben keinen Zugriff auf den gruppendynamischen Raum, denn die Akteure müssen Willens sein diesen zu klären. Der gruppendynamische Raum wird von den Menschen, welche mit Kanban arbeiten, gestaltet und gelebt. Der Schritt auf die Metaebene ist wiederholt notwendig. Wir haben uns im Familiensystem immer wieder auf diese „Insel“ zurückgezogen und uns gefragt, was gerade in der Familie geschieht und den sozialen Tausch, die „Tauschbörse“, thematisiert.

Eines durfte ich bei der Anwendung der Methode Kanban im Familiensystem nicht vergessen. Die Akteure sind Kinder, welche alles von kleinen Guerilla-Kämpferinnen bis süsse Spice Girls sein können und das ist auch gut so.

Gruppendynamik, der Schlüssel zum Erfolg!

Erfolgreiche Arbeitssysteme waren für mich immer magische Konstrukte. Mit Freude richtete ich den Blick darauf und erfreute mich daran, wie wundervoll alles klappt. Von Aussen betrachtet wirken diese Arbeitssysteme sehr harmonisch, motiviert und lösen vielleicht beim einen oder anderen Betrachter auch einen kleinen Hauch Eifersucht aus. Wie kommt es, dass die einen Teams so erfolgreich sind und die anderen nicht? Wie ist es möglich, dass die Arbeit im System fliesst und bewältigbar ist? Woher kommt die hohe Zufriedenheit bei den Teams? Heute weiss ich, die Gruppendynamik ist der Schlüssel zum Erfolg!

Die Methode soll Agilität in Teams herstellen

Agilität wird heute gross geschrieben. Alle wollen oder müssen agil arbeiten. Der Schritt mit einer agilen Methode zu arbeiten ist visuell wahrnehmbar. Agilität ist durch eine Methode sichtbar. Teams und/oder Vorgesetzte können auf diese Art und Weise aufzeigen, dass sie mit der Zeit gehen.

Eine agile Methode anzuwenden hat allerdings noch nichts mit Agilität zu tun. Die Frage ist wie die Methode angewendet wird. Der Begriff Kanban-board findet schnell Verwendung. Allerdings beinhaltet ein Kanban-board weit mehr als Zettelchen auf eine Wand kleben und die Definition von Spalten und Zeilen. Die Anwender entscheiden, ob ein Kanban-board zur ToDo-Liste verkümmert und Menschen organisiert an Stelle von Arbeit.

Geheimzutat Gruppendynamik

Gruppendynamik ist eine unsichtbare Zutat zum Erfolg. William Schultz hält 1958 drei Grundbedürfnisse des Menschen fest: Inclusion (Zugehörigkeit), Control (Macht) und Affection (Intimität). Diese drei Grundbedürfnissen kommen in jeder Gruppe zum Tragen. Es reicht beispielsweise nicht aus Strategien, Strukturen, Abläufe, Prozesse und Funktionen zu definieren.

Grundbedürfnis Inclusion

Ob wir es zugeben möchten oder nicht, jeder von uns möchte von Anderen als Mitglied einer Gemeinschaft akzeptiert werden. Wir wollen unseren Platz im System. Wir wollen dazugehören, denn das vermittelt uns Sicherheit. Mit der Akzeptanz der Gemeinschaft richten wir unseren Blick auf eben diese und interessieren uns für die anderen.

Grundbedürfnis Control

Macht ist hier nicht negativ konnotiert. Sie gibt vielmehr den Wunsch nach Selbstwirksamkeit wieder. Selber wirksam sein und erfahren, was dies in der Gemeinschaft auslöst. Die Erfahrung machen, wie viel Einfluss man in Situationen haben kann oder wie es ist, die Ohnmacht zu spüren, nicht gehört zu werden. Macht ist etwas was man nicht nur nimmt, sondern gleichermassen bekommt.

Grundbedürfnis Affection

Nebst der Tatsache, dass wir akzeptiert werden und Selbstwirksam unterwegs sein wollen, hegen wir die Sehnsucht nach Intimität. Die Nähe anderer spüren, Zuneigung zulassen und zeigen.

Gruppendynamischer Raum

Die Bearbeitung der drei Grundbedürfnissen hat zur Folge, dass Gruppen arbeitsfähig werden. Der gruppendynamische Raum ist omnipräsent. Die Menschen müssen diesen allerdings erst entdecken. Sich auf das Hier und Jetzt einlassen. Sich der eigenen Wahrnehmung klar werden und diese in Worte fassen können. Den Mut haben die Wahrnehmung der Anderen abzuholen ermöglicht den Abgleich der Selbst- und Fremdwahrnehmung. Da Wahrnehmungen perspektivisch sind, sagt ein Feedback nicht nur etwas über den Empfänger, sondern auch etwas über den Sender aus.

Feedbackregeln

Es ist hilfreich, wenn man sich auf der Entdeckungstour durch den gruppendynamischen Raum Feedbackregeln zu nutzen macht. Diese helfen Irritationen einzudämmen. Ein Feedback sollte beschreibend, konkret und angemessen sein. Die Einbettung in einen Kontext kombiniert mit klaren und genauen Formulierungen helfen. Dem Empfänger ermöglicht es die Nachprüfbarkeit.

Ist Gruppendynamik alltagstauglich?

Nicht vergessen, Gruppendynamik ist in der Familie, in der Freizeit oder bei der Arbeit omnipräsent. Gelingt es einer Gruppe Klarheit in die drei Grundbedürfnisse zu bringen, wird das System arbeitsfähig. Die Arbeit und die Situation der Menschen in der Gruppe werden besprechbar. Die soziale Kompetenz ist aus meiner Sicht für die erfolgreiche Arbeit in und mit Gruppen zentral. Der Weg zum Erfolg ist somit mit ganz viel Gruppendynamik gepflastert.

Was hat Gruppendynamik mit Kanban zutun?

Meine ersten gruppendynamischen Kinderschuhe habe ich unterdessen eingetauscht. Ein Paar etwas grössere Schühchen darf ich tragen.

Ich kann mich noch gut an mein erstes gruppendynamisches Training erinnern. In einer herrlichen Landschaft mitten in der schweizer Bergwelt durfte ich mich ganz mit mir auseinandersetzen. Als ich nach fünf Tagen den malerischen Ort wieder verlassen habe, war mein Gepäck um einiges reicher. «In Beziehung gehen», «das Hier und Jetzt», «die Metha-Ebene» und ein kleines Muster Duschgel haben ich nebst vielen Erfahrungen zusätzlich in meinen Koffer gepackt.

Das mag vielleicht sehr romantisch und tiefenentspannt klingen, doch der Schein trügt. Sich fünf Tage mit sich selber, einer Gruppe und dem „Hier und Jetzt“ auseinander zu setzen ist harte Arbeit. Personen lösen etwas bei einem selbst aus und man löst auch etwas bei anderen aus. Das kann im Positiven wie auch im Negativen der Fall sein. Eine Reise zu sich selbst und mit sich selbst, welche sich wirklich lohnt.

Es ist nicht so leicht, wie es aussieht.

Zuhause angekommen habe ich meinen Koffer ausgepackt und alles sorgsam in meinen Alltagsrucksack verstaut. Zugegeben, das wohlriechende Duschgel hat es nicht dahin geschafft.

Dieses erste Training hat mich verändert, meinen Blick geschärft und gleichzeitig geöffnet. Im kommenden Jahr habe ich mich immer wieder dabei ertappt auf die «Metha-Ebene» auszuweichen. Mir wurde bewusst, dass ich das schon immer irgendwie getan habe und es nicht bemerkte. Was zu Beginn ein wahlloser Wechsel zwischen „Metha-Ebene“ und „in Beziehung gehen“ war, habe ich mit der Zeit bedachter gewählt. Das tönt jetzt ebenfalls einfach, doch das ist hier auch nicht der Fall. Sich im «Hier und Jetzt» zu befinden, sich wahrzunehmen, an zu nehmen und dann bewusst den nächsten Schritt zu tun ist definitiv schwieriger als Radfahren. Radfahren lernt man und kann es irgendwann. Gruppendynamik ist ein lebenslanges Lernen.

Mit meinem neuen gruppendynamischen Blick habe ich mich selber wieder auf die Welt losgelassen. Es ist wirklich leicht zu erraten, was darauf geschehen ist. Mein neuer Blick auf Gruppen konnte ich nicht mehr ausschalten. Die gruppendynamischen Themen sprangen mir förmlich entgegen. Nachdem mein privates und berufliches Umfeld eine schonungslose Überdosis an gruppendynamischer Analyse über sich ergehen liess, habe ich gelernt mit meiner neuen Brille besser umzugehen.

Kanban: mehr Gruppendynamik drin als drauf steht

Nebst der Gruppendynamik habe ich mich ebenfalls mit Kanban auseinander gesetzt. Kanban schien aus der Ferne betrachtet ausschliesslich analytisch und klar strukturiert zu sein. Schon bald stellte ich fest, dass da mehr Gruppendynamik drin steckt als drauf steht. Es reicht beispielsweise nicht «Swimlanes», «WIP», «Definition of Done» fest zu legen. Die Menschen in der Wissensarbeit müssen miteinander ins Gespräch kommen, sich über Arbeit austauschen, am Board arbeitsfähig werden und miteinander in Beziehung gehen. Es geht ja nicht darum den Menschen zu organisieren, es geht um die Strukturierung von Arbeit.

Parellelen zwischen Gruppendynamik und Kanban

Will man die „Kraft der Methode“ Kanban nutzen, dann bedingt das ein Commitment, ein sich auf die Methode einlassen. In der Gruppendynamik nutzt man die „Kraft der Gruppe“. Auch hier ist das Commitment sich auf die Gruppe einzulassen und sich zu engagieren unerlässlich.

Das in Kanban verwendete Pull- oder Hol-Prinzip kommt in der Gruppendynamik ebenfalls zum Zug. Es wird sichtbar, indem man sich zeigt, ein persönliches Wagnis in der Gruppe eingeht und das Angebot der Beziehung macht.

Die 4 Kanban-Prinzipien in der Gruppendynamik

Prinzip 1: Beginne mit dem, was du tust

Vor der Gestaltung eines ersten Kanban-boards richtet man den Blickwinkel auf das, was man gerade tut. Es braucht keine umfassenden Veränderungen oder Konfigurationen. Ich schildere in meinem Blog-Beitrag „Don’t fall in love with your first Kanban-board!“ den Start mit einem Kanban-board in der Wissensarbeit. Es wird deutlich, wie unkompliziert dieses Startmoment sein kann.

In der Gruppendynamik richtet sich der Blick auf das „Hier und Jetzt“ und das was jede Person in diesem Moment mitbringt. Hier ist nicht das Duschgel gemeint, welches mich begleitet hat, sondern viel mehr die Aspekte, welche einem selber beschäftigen. Diese Aspekte können mit mir selber zu tun haben, mit der Gruppe, meinem Umfeld oder dem zu bearbeitenden Thema.

Prinzip 2: Inkrementelle, evolutionäre Veränderungen verfolgen

Die Kanban-Methode beabsichtigt mit einem minimalen Widerstand kontinuierliche, inkrementelle und evolutionäre Veränderungen zu erzielen. Fortschritt soll möglich sein. Ein umfassender Change wird vermieden, denn dieser könnte Angst oder Unsicherheit mit sich bringen. Widerstand könnte die Folge sein.

In der Gruppendynamik sind Angst und Unsicherheit schlechte Berater von Gruppen, welche arbeitsfähig werden wollen. Durch das Erkennen von Beziehungsmustern und Dynamiken entsteht Klarheit. Das Zulassen von Ambivalenz ermöglicht Klärung und Veränderung.

Prinzip 3: Aktuelle Prozesse, Rollen & Verantwortlichkeiten berücksichtigen

Kanban berücksichtigt vorhandene Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Titel. Eine Beibehaltung ist möglich. Veränderung wird weder vorgeschrieben noch verboten.

Das Teamdynamik-Modell nach Bruce Tuckman (1965) besagt, dass jede Gruppe von der Entstehung bis zur Auflösung bestimmte Phasen durchläuft. Die Phasen Formung, Storming, Norming und Performing stehen für die gruppeninternen Prozesse. Diese Phasen sind ein Zyklus, welche die Gruppe immer wieder durchläuft. Von diesen Phasen sind u.A. Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse betroffen. Die Gruppendynamik bietet hier die Chance handlungsfähig zu bleiben, auch wenn scheinbar nichts mehr geht. Das Bewusstsein dieser Prozesse kann bei der Arbeit mit Kanban unterstützend wirken.

Der Psychoanalyst Raoul Schindler hat 1957 das rangdynamische Positionsmodell entwickelt. Es werden die verschiedenen Positionen, welche Mitglieder innerhalb einer Gruppe einnehmen können und wie diese miteinander in Verbindung stehen, betrachtet. Diese Betrachtung schafft Klarheit. Eine Klarheit, welche die gemeinsame Arbeit mit einem Kanban-board positiv beflügeln kann.

Prinzip 4: Zu Führungsverantwortung auf allen Ebenen ermutigen

Alle Personen müssen in diesem Kanban-Prinzip die kontinuierliche Verbesserung für sich annehmen und umsetzen. Dies ermöglicht die Etablierung einer optimale Performance.

Eine offensichtliche Parallele zwischen Kanban und Gruppendynamik ist vielleicht nicht auf den ersten Blick zu sehen. Doch bei genauer Betrachtung sind aus meiner Sicht persönliche Wagnisse eine Form der Führung, wenn sie in Zusammenhang mit Selbstbeobachtung und dem Einholen von Feedback gekoppelt sind. Das führt zum Erfolg.

Change des Bewusstseins der Gruppendynamik für Kanban

Gruppendynamik und Kanban bieten die Chance arbeitsfähig zu sein. Kanban ohne Gruppendynamik ist für mich heute undenkbar. Beides ist nicht in Stein gemeisselt. Es verändert sich und passt sich den Gegebenheiten an. Ist eine Gruppe arbeitsfähig, kann dies im Falle eines Bottleneck helfen, gemeinsam die Situation zu meistern.

Don’t fall in love with your first Kanban-board!

In meiner Kanban-Schulung habe ich gelernt „Don’t fall in love with your first Kanban-board!“. Mit einem Schmunzeln habe ich selber diesen Satz verwendet, als mein erster Prototyp eines Schulleitung-Kanban-boards entstanden ist. Selbstverständlich wusste ich, dass mein erstes Board noch viel Entwicklungspotential hat und dass es viel Luft nach oben gibt. Es fiel mir nicht schwer dieses wieder zu verwerfen und es zu verbessern.

Mein erstes Board ist geboren!

Endlich ist es da, mein Board! Voller Stolz habe ich mich im Büro mit einer Rolle Packpapier und einer Skizze meines Boards auf den Boden gesetzt und mit Zeichnen begonnen. Ein Bild an meiner Bürowand musste weichen und bei der ersten Betrachtung kam in mir ein Gefühl von Stolz auf – MEIN BOARD… Ich muss gestehen, ich bin doch etwas verliebt in mein eigenes Board. Es scheint perfekt zu sein. Der erste Schritt ist getan.

Fragen über Fragen

„Vorgehen? Ticketgestaltung ? Wie fülle ich mein Board mit den Tickets? Habe ich an jede wichtige Swimlane gedacht? „WIP-Limits“ müssen her und nicht zu vergessen die „Definition of Done“… So viele Fragen kreisen in meinem Kopf, aber jetzt erstmal der Reihe nach….

Tickets mit einem Planungshorizont

Ich habe mich dafür entschieden meine Tickets in kurzfristige, mittelfristige und langfristige Tickets zu gestalten. Dies signalisiere ich mit einem farbigen Punkt, welchen ich problemlos überkleben kann. Ein Ticket kann somit jederzeit die Farbe wechseln. Tasks, Start und Ende dürfen natürlich nicht fehlen.

Fertig!? Da fehlt einiges…

Die „Definition of Done“ weist aus, welches Ereignis meine Aktivitäten liefern müssen, damit ein Ticket auf „Fertig“ gegeben werden kann, fehlt. In meinem Kopf habe ich diese bereits zusammengestellt, doch die Visualisierung ist ausstehend.

Jetzt sitze ich vor meinem Board auf dem Boden und überlege mir die WIP-Limits. Die Farben der Tickets müssen hier Berücksichtigung finden. Doch wie viele Tickets jeder Farbe dürfen im System sein? Das kann ich zum jetzigen Zeitpunkt einfach nicht sagen. Ich werde dies auf dem gemeinsamen Weg in eine neue Zukunft mit meinem Kanban-board definieren.

Der Morgen danach

Eine Nacht geschlafen stehe ich am nächsten Morgen wieder vor meinem Board. Und ja, ich bin noch immer begeistert und leicht verliebt…

Ganz nach den Prinzipien von Kanban starte ich mit dem, was ich jetzt mache. Ein Ticket nach dem anderen entsteht. Das Platzieren der Tickets gelingt mir mit Leichtigkeit, wie auch die Informationen darauf zu erfassen. Ich stehe vor dem Board und meine Augen weiten sich zunehmend… kann es tatsächlich sein, dass ich ein Ticket in der Hand halte, welches in keine Swimlane passt?? Das kann nicht sein. Mein Board ist doch perfekt… irgendwo muss dieses Ticket seinen Platz finden… ungeachtet wie lange und intensiv ich mein Board anstarre, die Problematik löst sich nicht. Eine weitere Swimlane muss her. Ich ertappe mich beim Gedanken diese zu einem späteren Zeitpunkt irgendwann einzufügen und muss meinen inneren Schweinehund überwinden um mir Gedanken zu machen, wo genau ich dieses Ticket im Board unterbringe.

Falling in love

Genau jetzt wird mir bewusst, ich habe mich tatsächlich in mein Board verliebt und das Anpassen fällt mir schwer. Change heisst Veränderung wahrzunehmen, anzunehmen und zu begegnen. Das hat zur Folge, dass ich dem zweiten Kanban-Prinzip in die Augen schauen muss – Verfolge evolutionäre Verbesserungen. Natürlich bin ich mir bewusst, dass das Ergänzen einer Swimlane nichts mit evolutionären Verbesserungen zu tun hat, sondern viel mehr eine kleine Anpassung bedeutet. Ich muss mich der Tatsache stellen, dass diese erste grosse Liebe nicht in Stein gemeisselt ist, nicht unumstösslich ist und ebenfalls Veränderung erlebt.

Wie generiere ich Flow auf der Wertschöpfungskette?

Viele Organisationen haben sich auf den Weg hinzu mehr Effektivität und Effizienz gemacht – nennen wir das agiler werden. Dabei haben sie neue Strukturen mit fixen Teams gelegt, Koordinationslevels etabliert und oftmals einen grossen Teil der Organisation in den gleichen Rhythmus versetzt. Also, alle Teams erzeugen im 10-Wochen Rhythmus ihre Produktinkrement. So weit, so gut.

Ist das der Zielzustand der Organisation oder der erste Schritt auf einer langen Reise?

Meine Hypothese: es ist ein guter Anfang aber noch lange nicht der heilige Gral der agilen Organisation. Da geht noch viel mehr!

Rythmus versus Flow

Rhythmus ist in der Musik allgegenwärtig. Ein Orchester ohne den gleichen Rhythmus, was für eine Kakophonie :-). Das Metronom oder der Dirigent gibt ihn vor und alle im Orchester orientieren sich daran. Hier gibt Rhythmus Struktur, Gleichmässigkeit und Orientierung.

Wikipedia sagt dazu: Rhythmus ist ein vor allem aus Musik und Sprachwissenschaft, aber auch aus Biologie, Medizin, Natur, Psychologie und Tanz übernommener, kunstwissenschaftlicher Begriff der Ästhetik. Der Begriff ist nicht scharf fixierbar. Jedoch ist es üblich geworden von Rhythmus zu sprechen, wenn Abstände, Anordnungen/Positionen, Farben und Formen von Elementen (Bildelemente, bildnerische Elemente, Einzelelemente, Gestaltungsparameter) nach einer gewissen Gesetzmäßigkeit variieren und eine Sequenz bilden. Durch mindestens einmalige Wiederholung der Sequenz verbinden sich die Elemente zu einer linearen Form. Die rhythmische Wiederkehr der Sequenzen sorgt für Beständigkeit, Klarheit und Ordnung, gleichzeitig aber auch für Abwechslung und Dynamik.

Fazit zum Rythmus: gemeinsam wird ein grosses Ganzes kreiert.

Flow ist mir aus der Psychologie bekannt, wenn ich ganz im Flow bin. Dann bin ich ganz bei mir, ich bin am highperformen. Ich bin sehr achtsam im operativen und im strategischen Arbeiten. Es gelingt mir mehrere Horizonte gleichzeitig im Auge zu behalten und sehr rasch zu adaptieren. Dadurch habe ich das Gefühl, alles fliesst. Das dadurch generierte Selbstvertrauen lässt mir Probleme als Chance sehen und sie aktiv anpacken. Dadurch erschliessen sich mir neue Lösungsräume, was wieder rum zu mehr Fluss führt. Ein positiver Teufelskreis entsteht :-). Vorausgesetzt, das ganze wird mit einer hohen Intensität betrieben.

Wikipedia sagt dazu: Flow (englisch „Fließen, Rinnen, Strömen“) bezeichnet das als beglückend erlebte Gefühl eines mentalen Zustandes völliger Vertiefung (Konzentration) und restlosen Aufgehens in einer Tätigkeit („Absorption“), die wie von selbst vor sich geht – auf Deutsch in etwa Schaffens bzw. Tätigkeitsrausch oder auch Funktionslust. Der Glücksforscher Mihály Csíkszentmihályi gilt als Schöpfer der Flow-Theorie, die er aus der Beobachtung verschiedener Lebensbereiche, u. a. von Chirurgen und Extremsportlern, entwickelte und in zahlreichen Beiträgen veröffentlichte. Heute wird seine Theorie auch für rein geistige Aktivitäten in Anspruch genommen. Flow kann bei der Steuerung eines komplexen, schnell ablaufenden Geschehens im Bereich zwischen Überforderung (Angst) und Unterforderung (Langeweile) entstehen. Der Flow-Zugang und das Flow-Erleben sind individuell unterschiedlich. Auf der Basis qualitativer Interviews beschrieb Csíkszentmihályi verschiedene Merkmale des Flow-Erlebens.[1] Flow-Zustände können bei entsprechenden Bedingungen in hypnotische oder ekstatische Trance übergehen. Manche Wissenschaftler verstehen den Flow selbst bereits als Trance.

Fazit zum Flow: die Achtsamkeit liegt auf der Interaktion (Kollaboration) und der optimalen Koordination der unterschiedlichen Horizonte.

Was heisst das jetzt für Organisationen?

Die Knacknuss am Rhythmus ist aus meiner Sicht, dass der in Organisationen nur Sinn macht, wenn ALLE auf ein grosses GANZES zuarbeiten. Dies ist in grossen Organisationen sicher nicht der Fall. Da gibt es ganz viele wichtige (kleine) Produkte, sicher mit vielen Abhängigkeiten untereinander, aber nicht (nur) ein Produkt. Rhythmus empfinde ich deshalb in grossen Organisationen nicht als das richtige Instrument, um Speed auf der Wertschöpfungskette zu generieren. Faktum ist aber, das genau dort jetzt viele Organisationen stehen.

Aus meiner Sicht wäre der nächste Entwicklungsschritt von Organisationen, sich in den Flow zu versetzen. Mutig den Rhythmus zu verlassen, sich zu hinterfragen, wo den Flow in der Organisation Sinn macht und Flow dort gezielt einzuführen und zu Leben.

Muss alles im Flow sein?

Meine Hypothese: Nein, das würde die Organisation überfordern. Flow soll nur dort erzeugt werden, wo nötig, dann aber sehr bewusst und diszipliniert! Flow fordert eine hohe Interaktion, Kollaboration und Reflexion zwischen den Teams und über die Koordinationsebenen hinweg. Und wir wissen heute, dass nicht alle Menschen bereit sind, sich so intensiv einzugeben.

Welche Methoden eigenen sich, um Flow zu generieren?

Kanban in der Wissensarbeit und die Flugebenen von Kanban sind schlanke, effektive Werkzeuge, welche mit viel Disziplin und Spirit betrieben, sich wunderbar zur Flow-Generierung eignen. Die Flugebenen bedienen die verschiedenen Horizonte und die hohe Interaktion und Kollaboration wird über die Meetings auf den Ebenen sowie dem Delegierten-Prinzip umgesetzt. Wichtig ist die Haltung, mit der Kanban eingesetzt werden sollte: Kanban ist ein Analyse-Werkzeug für Arbeitssysteme und löst uns per se kein einziges Problem. Es macht aber die Probleme sichtbar, die dadurch besprechbar und lösbar werden. Systemische Probleme sind als Chance wahrnehmen und diese Chancen mutig anzupacken.

Falls du interessiert bist, Kanban näher kennen zulernen, dann nimm an unseren Kanban-Trainings teil und lass dich inspirieren.

Online Training Advanced

Online Trainings auf einem Interaktionslevel wie ein Präsenztraining vor Ort – das konnte ich mir bis Mitte März nicht vorstellen. Heute kann ich stolz behaupten, dass wir bei den Online Trainings (fast) das identische Niveau erreicht haben. Einzig bei den Lernspielen sind wir noch nicht auf dem Punkt und noch in der Experimentierphase. Inspiration ist hier herzlich willkommen.

Was erleben jetzt unsere Online-Training-Teilnehmende?

Tools auf das Maximum reduzieren

Wir arbeiten im Training mit Miro. Punkt. Darin findet das ganze Training statt. Einmal Miro verstanden und sich orientiert auf dem Miro-Board, können sich unsere Teilnehmenden auf den Inhalt konzentieren.

Ein zwei-tages Training in Miro

Der Einsatz von mehreren Tools parallel (wir habens ausprobiert) verwirrt und verunsichert stark. Und ja, bei uns waren auch Personen aus dem IT-Umfeld damit überfordert.

Werkzeug vor Inhalt

In der ersten Phase des Trainings müssen wir alle Teilnehmende befähigen, mit Miro zu Arbeiten. Erst wenn diese Hürde überwunden ist (egal wie lange sie dauert, da muss man durch) können wir mit der Vermittlung von Inhalten starten. Wir nennen diese Phase die Skilling-Phase und regen unsere Teilnehmende an, sich spielerisch mit dem Tool auseinander zu setzen.

Skilling Phase

Hier beispielhaft die Erstellung von Punkten und platzieren auf der Karte oder auch der Umgang mit Postits.

Wichtig ist darauf zu achten, dass die Teilnehmenden alle Funktionalität, die sie später in den interaktiven Gruppenarbeiten kennen müssen, in der Skilling-Phase kennenlernen. Als Trainer liegt hier in der Ruhe die Kraft. Ganz ruhig bleiben, auch wenn die Teilnehmenden nervös werden. Und das werden sie, da hier (bereits in einer so frühen Phase des Kennenlernens) ihre Schwächen sichtbar werden.

Check In ins Training

Wie bereits in unserem ersten Blog-Beitrag zu Online Facilitation erwähnt, ist das Check in ins Training (ob online oder vorort) ein elementarer Teil davon. Im Online Modus wird hier auch bereits Skilling und auch Gruppeneinteilung etc. vorgenommen.

Check in ins Training

Der Ablauf des Trainings auf einem Board, die gemeinsamen Regeln im Training und eine Vorstellungsrunde sind da immer mit dabei.

Orientierung auf dem Miro-Board

Wir verstehen unsere Trainings als Lernpfade. Dies hat uns angeregt, auch Wege auf dem Miro-Board zu skizzieren.

Orientierung auf dem Miro-Board

Der blaue Pfeil symbolisiert den ersten Tag, der gelbe den zweiten. Ganz simpel, gibt viel Orientierung und Sicherheit.

Schmöcker-Ecke

Die Schmöcker-Ecke auf dem Miro-Board darf auch nicht fehlen ;-). Online sei Dank, direkt verlinkt auf Communites, Videos etc.

Schmöcker-Ecke

Gruppenarbeiten

Mit dem bereits bewährten Prinzip von Pfeilen und eigenen Arbeitsbereichen (Frames) können auch Gruppenarbeiten sehr gut in Miro durchgeführt werden. Nicht vergessen: den Auftrag für die Gruppenarbeit auch nochmals im Frame der Arbeitsgruppe (hier brauner Kasten) zu visualisieren.

Gruppenarbeit auf dem Miro-Board

Alle Aufträge für Gruppenarbeiten sind auf dem Miro-Board identisch visualisiert, mit eigenen Microsoft-Teams-Calls für die Kommunikation. Timeboxen lassen sich in Miro mit dem integrierten Timer für alle sichtbar darstellen.

Aufbauende Themen

Bei komplexeren Sachverhalten, die wir nicht auf einen Blick sondern in Häppchen servieren wollen, haben wir die einzelnen Komponenten auf der Seite zur Verfügung und integrieren sie im Lernfluss der Teilnehmenden ins Gesamtbild. Hier als Beispiel die Kanban Akrobatik, in der die gängigen Kanban Elemente auf einem Kanban Board schrittweise eingeführt werden.

Kanban Aktrobatik

Da das Miro-Board auch als Fotoprotokoll fürs Training verwendet wird, haben wir den Inhalt der Kanban Akrobatik ausformuliert zum Nachlesen ebenfalls auf das Miro-Board integriert (Pfeil nach oben).

Zu guter letzt

Checkout und Feedback einholen – online und vorort ein wichtiges Element unserer Trainings. Warum nicht mit Bildern arbeiten? Und online ist das sehr gut möglich ;-).

Unser Fazit mit dieser Art von online Trainings:

  • Die Aufbereitung in Miro ist sehr zeitintensiv. Die Erstellung dieses zwei-tages-Trainings dauerte ca. 5 Arbeitstage. (rein die Repräsentation in Miro und die interativen Elemente)
  • Wir bekommen von den Teilnehmenden sehr gutes Feedback, sie sind integriert ins Training und durch die vielen Interaktionen ist das Training sehr abwechslungsreich.
  • In Miro lassen sich aus den Boards Templates erstellen. Einmal erstellt – mehrmals verwenden.

Falls du Interesse hast, auch ein solches Training aufzubauen oder eines unserer Trainings zu besuchen, hier findest du unsere Academy: https://www.organic-change.ch/academy/