Selbstorganisation - Agile Reflection

Der 400 Wörter/Minute Vorteil: Wie du die „Unausgesprochene Lücke“ schliesst und Deinem Team Superkräfte verleihst

Szene: Das teuerste Nicken der Welt

Schauplatz: Das Sprint Review, letzte Woche. Protagonisten: Sarah (Product Ownerin) und das Entwicklungsteam.

Sarah erklärt die Vision. Sie malt das Bild des neuen „Super-Features“ aus: Es soll die Kundenbeziehung revolutionieren, alles vereinfachen, die Zahlen durch die Decke jagen. Ihr Gehirn ist ein Feuerwerk aus Strategie, Marktdaten und Usability-Details.

Das Team nickt. Sie haben gelauscht. Sie haben zugehört. Sie haben verstanden.

Zwei Wochen später. Das Feature ist fertig, der Deployment-Button gedrückt. Doch beim ersten Test zeigt sich: Die Kernfunktionalität ist da, aber die Intention fehlt. Der Prozess ist nicht „revolutionär“, sondern nur „anders“.

Sarah stöhnt: „Aber ich habe genau erklärt, dass der Klickpfad für den Kunden intuitiv wie eine Google-Suche sein muss!“

Max, der leitende Entwickler, zuckt mit den Schultern: „Wir haben die Spezifikation exakt umgesetzt. Über die Suchlogik haben wir aber nicht gesprochen, wir sind von einer normalen Datenbankabfrage ausgegangen.“

Kostenpunkt des Nickens: Zwei Wochen verlorene Entwicklungszeit, erneuter Frust und der leise Verdacht, dass das Team nicht zuhört.

A: Attention (Aufmerksamkeit): Der Teuerste Engpass im Business

Achtung, Führungskraft! Wie oft nicken deine besten Leute im Meeting, nickst du selbst im Review – und das Ergebnis ist am Ende doch „irgendwie anders“?

Die bittere Wahrheit: 75% Deiner besten Ideen kommen nie aus dem Kopf Deiner Experten heraus.

Wir nennen es die Unausgesprochene Lücke (The Unsaid Gap). Sie ist der teuerste Engpass in der agilen Produktentwicklung: Dein Gehirn denkt mit bis zu 400 Wörtern pro Minute. Aber wenn du oder Dein Product Owner sprichst, kommen nur 125–150 Wörter/Minute heraus. Was passiert mit den restlichen 75%? Sie verschwinden im Äther – oder schlimmer: Sie werden von Deinem Team falsch interpretiert.

I: Interest (Interesse): Warum Deine Meetings Lücken füllen

Diese Lücke kostet dich Zeit, Geld und vor allem Motivation. Das Team ist nicht dumm; es ist kognitiv überfordert.

Der PO denkt in Visionen und Marktschmerzen (400 WpM). Das Team hört Features und Tasks (150 WpM).
Der Entwickler denkt in Architektur und Abhängigkeiten (400 WpM). Der PO hört Entschuldigungen (150 WpM).

Die grösste Gefahr ist der Fluch des Wissens (Curse of Knowledge): Wir glauben fälschlicherweise, dass das, was uns klar ist, auch dem Gegenüber klar sein muss. Wenn du diese Lücke nicht aktiv adressierst, füllen Teammitglieder die fehlenden 75% mit Annahmen – und Annahmen sind die Mutter aller Scope-Creeps und Fehlentwicklungen.

D: Desire (Wunsch): Die Superkraft des „Deep Listening“

Die Lösung liegt nicht in besseren Tools, sondern in radikaler Verhaltensänderung. Die erfolgreichsten Führungskräfte sind jene, die gelernt haben, aktiv das Unausgesprochene zu extrahieren.

Das Ziel: Deine Führungskräfte, Product Owner und Scrum Master sollen zu Kontext-Architekten werden, die dem Team die Fähigkeit geben, die ungesagten 75% der Idee selbst zu verbalisieren.

Rolle	Fokus der Verhaltensveränderung	Gewonnener Vorteil
Product Owner/Führungskraft	Vulnerability-First-Mindset	Echte Klarheit: Die Vision wird vollständig aus dem Kopf „ausgepackt“, indem man Unklarheit zugibt und um Hilfe bittet.
Scrum Master/Moderator	Interventions-Facilitation	Erhöhte Geschwindigkeit: Das Team verschwendet keine Zeit mit dem Bauen falscher Annahmen (Teach Back und Stille schützen).
Entwickler/Team	Intention-First-Neugier	Volle Ownership: Das Team baut das richtige Produkt, weil es das „Warum“ (die unausgesprochene Intention) kennt.

Der gewünschte Zustand: Meetings werden kürzer und produktiver, weil sie sich nicht auf das Was, sondern auf das Warum und die Lückenjagd konzentrieren.

A: Action (Handlung): Schliess Deine Lücken noch heute

Die Theorie ist inspirierend, aber das Verhalten zu ändern ist die wahre Herausforderung. Die Muster sind tief verwurzelt.

Wir von Wertwandler sind spezialisiert darauf, agile Teams und Führungskräfte genau in diesen Verhaltenswissenschaften zu coachen. Wir übersetzen komplexe Kognitionspsychologie in alltagstaugliche Methoden und helfen Deinen Schlüsselpersonen, den 400 Wörter/Minute Vorteil zu nutzen.

Willst du herausfinden, wie viele 75%-Lücken Deine Organisation täglich produziert und wie du diese in klare Business-Value verwandeln kannst?

Dein nächster Schritt:

Nimm Dir 15 Minuten Zeit, um mit einem unserer erfahrenen Coaches zu sprechen. In diesem Gespräch analysieren wir Deine aktuellen Kommunikationsmuster und zeigen Dir die konkreten drei Verhaltensänderungen, die in Deinem Team den grössten Impact erzielen. Link zum Beratungsgespräch von Wertwandler

Starte heute. Hör auf, nur das zu hören, was gesagt wird.

Wer sich noch für den Hintergrund interessiert, hier weiterlesen 🙂

Wissenschaftlicher Hintergrund und Quellen zur Überwindung der Lücke

Die Thematik der Unausgesprochenen Lücke fusst auf fundamentalen Erkenntnissen aus der Kognitionspsychologie und der Organisationsforschung, die erklären, warum ein Grossteil der Ideen im Kopf des Sprechers verbleibt und wie dieser Verlust zu Fehlern in der Teamarbeit führt.

1. Kognitionspsychologie und der Fluch des Wissens

Das zentrale Problem beginnt mit der kognitiven Asymmetrie: Studien zur Sprachproduktion zeigen, dass das menschliche Gehirn Gedanken mit einer Geschwindigkeit von bis zu 400 Wörtern pro Minute verarbeitet, während wir nur etwa 125 bis 150 Wörter pro Minute sprechen. Diese Diskrepanz erklärt den Verlust von bis zu 75 Prozent des gedanklichen Kontextes. Eng damit verbunden ist der sogenannte Fluch des Wissens (Curse of Knowledge), wie er unter anderem in den Arbeiten von Chip und Dan Heath (im Buch Made to Stick) popularisiert wurde. Diese kognitive Verzerrung beschreibt die Schwierigkeit von Experten (wie Product Ownern oder leitenden Entwicklern), sich in den Wissensstand eines Laien zurückzuversetzen. Der Sprecher überspringt unbewusst notwendige Erklärungsschritte, weil diese für ihn selbst logisch sind. Die Folge ist ein unvollständiges mentales Modell beim Zuhörer.

2. Deep Listening und die Kunst der Extraktion

Um diese Lücke bewusst zu schliessen, muss das Team von der reinen Faktenverarbeitung zum Deep Listening übergehen. Der Autor und Experte Oscar Trimboli beleuchtet in seinem Werk Deep Listening: Impact Beyond Words explizit, wie man lernt, die „Unausgesprochene Intention“ des Sprechers zu erkennen. Die Verhaltensanweisung für Scrum Master und Führungskräfte liegt hier im aktiven Coaching: Anstatt eigene Lösungen oder Annahmen zu liefern, werden Methoden wie die Sokratische Gesprächsführung (bekannt aus The Coaching Habit von Michael Bungay Stanier) angewandt. Diese erzwingen durch präzise, offene Fragen, dass der Sprecher die fehlenden 75 Prozent seiner Idee selbst verbalisiert. Eine weitere Methode ist die „Teach Back“-Technik aus der Pädagogik, bei der der Zuhörer das Gehörte in eigenen Worten zusammenfassen muss, um Missverständnisse sofort transparent zu machen.

3. Organisationspsychologie und Psychologische Sicherheit

Schliesslich ist die Schliessung der Lücke ohne eine sichere Teamkultur nicht möglich. Die Forscherin Amy Edmondson (Harvard Business School) identifizierte in ihrem Buch The Fearless Organization die Psychologische Sicherheit als Grundvoraussetzung für effektive Teams. Nur wenn Teammitglieder keine Angst haben, „dumme Fragen“ zu stellen oder die Unklarheit der Führungskraft zu adressieren, können die in der Kommunikationslücke verborgenen Annahmen aufgedeckt werden. Patrick Lencioni ergänzt dies mit dem Konzept des Vulnerability-Based Trust (Vertrauen durch Verwundbarkeit), welches verlangt, dass Führungskräfte und Product Owner selbst bereit sind, Unklarheit oder Fehler in der Kommunikation zuzugeben, um dem Team den sicheren Raum für ehrliche Rückfragen zu geben. Die Förderung dieser Verhaltensmuster ist der Schlüssel, um die theoretische Lücke in messbaren Business Value zu verwandeln.

Erkenntnisse als Newcomer in der agilen Welt

Hätte ich das vor einem Jahr gewusst …
ich würde alles noch einmal genauso machen.

Dies ist mein allererster Blogbeitrag, seit ich die Pforten zur agilen Welt geöffnet habe. Was, erst jetzt?! Ja, erst jetzt.
„Alles zu seiner Zeit.“

Marcel Lehmann, ein Wertwandler seit Juli 2024.

Mein erster Berührungspunkt mit dem Begriff Scrum

Vor ungefähr fünf Jahren sass ich mit meinem Mitbewohner am Küchentisch, und wir beschäftigten uns mit unseren Projekten. Ich schrieb ein Konzept für meine 24. Geschäftsidee, und er lernte für seine Zertifizierung als Scrum Master.

„Hä? Worum geht es da genau?“, fragte ich ihn.

Er erklärte es mir mit seinen Worten, und ich verstand es auf meine Weise. Doch meine Gedanken wanderten schnell wieder zurück zu meiner One-Million-Dollar-Business-Idee.

In den darauffolgenden vier Jahren baute ich mein Business auf, wurde reich und wanderte nach Bali aus – Quatsch. Ganz im Gegenteil.

Es begann eine Zeit, in der ich bestehende Ideale loslassen musste, um meinen inneren Antrieben und Interessen zu folgen. Keine leichten Entscheidungen.
Am Ende fand ich mich in einer Situation wieder, in der ich allein in einer befristeten Wohnung sass, in der einen Hand ein gekündigter Arbeitsvertrag, in der anderen ein Flugticket nach Vietnam.

Der Startschuss

Vier Jahre später stellte ich meinem damaligen Mitbewohner dieselbe Frage noch einmal: „Worum geht es bei Scrum – und was macht ein Scrum Master?“

Er vernetzte mich mit einer Person, die ich sinnbildlich als Pfortenwächter bezeichnen würde. Gemeinsam erkannten wir Chancen für eine Zusammenarbeit – und es passte perfekt zu meinem inneren Antrieb und meinen Interessen.

Von da an ging alles sehr schnell. Ich fand mich in einer völlig neuen Situation wieder: Diesmal mit einem unbefristeten Mietvertrag, zusammen mit Freunden. In der einen Hand ein Arbeitsvertrag, in der anderen ein Mandat als Scrum Master.

Was ich erleben durfte…

Heute, nach zehn Monaten als Scrum Master, bin ich an einem Punkt in meinem Leben angekommen, den ich mir nicht besser vorstellen könnte – er entspricht meinem Ideal.
Und es brauchte alle Etappen meines Lebens. Alles kam zu seiner Zeit. Genau deshalb ist jetzt auch der richtige Zeitpunkt für meinen allerersten Blogbeitrag.

Zu Beginn, war ich irritiert. Während Agilität in manchen Unternehmen längst ein alter Hut ist, ist sie in anderen der neueste Way to go. Für mich als Newcomer konnte das zu Unsicherheiten führen und den Blick auf die Zukunft trüben. Dazu kommen all diese agilen Methoden – Scrum, Kanban, SAFe usw. Alles klingt logisch, aber auch abstrakt.
Grund genug, meine Erfahrungen zu teilen: was ich lernen durfte und weshalb ich mich nicht wieder beim Pfortenwächter verabschiedete und alles den Wasserfall hinuntergehen ging.

Rückblickend durfte ich in meinem Mandat und in der Rolle als Scrum Master viele neue und spannende Situationen erleben.
Dabei ging es vorwiegend um die Begleitung von Teams, was mir sehr entspricht.
Die unterschiedlichen Teamdynamiken in verschiedensten Situationen zu erleben und zu begleiten, war stets herausfordernd und bereichernd.
Die Vielzahl an Retrospektiven schenkte mir die Möglichkeit, die Teams besser kennenzulernen und sie mit den agilen Prinzipien vertraut zu machen.
Ich erkannte schnell: Theorie ist nicht gleich Praxis und es erforderte von mir viel Flexibilität, mich auf neue Situationen einzulassen.

Besonders bei der Konzeption und Durchführung von Workshops auf Führungsebene durfte ich viel über mich und meine Tätigkeit lernen.
An jeder Herausforderung konnte ich ein Stück wachsen und gleichzeitig den Mehrwert im Unternehmen erkennen.
Obwohl ich vieles allein vorangetrieben habe, hatte ich stets motivierende Menschen um mich und ein starkes Team im Rücken.
Die Zusammenarbeit mit Gleichgesinnten sowie das gegenseitige Unterstützen und Herausfordern sind für mich zentrale Aspekte, um mit Freude und Begeisterung bei der Arbeit zu sein.
Genau mit dieser Motivation, Teams in diesen Flow-Zustand zu begleiten, stehe ich heute am Markt und freue mich auf alle neuen Begegnungen und Herausforderungen, um schlussendlich unsere Kunden zu begeistern.

Was ich aus meinen ersten Erfahrungen mitnehme ist, dass Agilität und agile Methoden nichts Neues sind und auch nichts, was plötzlich wieder verschwindet. Mir ist bewusst, dass Viele darüber sprechen, oft mit unterschiedlichen Begriffen, doch ähnliche Kerngedanken verfolgen.

Aus meiner Sicht erklärte es bereits Charles Darwin in seiner Evolutionstheorie:
„Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, sondern diejenige, die sich am besten an Veränderungen anpassen kann.“

Wenn du dich, dein Team und dein Unternehmen nachhaltig weiterentwickeln möchtest, dann investiere in deine Lernbereitschaft, Offenheit für Veränderung und den Mut, neue Wege zu gehen. Agilität beginnt nicht mit Methoden – sie beginnt mit deiner Haltung.
Und vergiss nie: Alles zu seiner Zeit.

Lust auf einen Kaffee? Ja!

Leadership und Management: Das Wandern als Analogie

Nach ein paar Tagen im Val de Travers und man hat Ideen für einen Blogbeitrag: 😉

Leadership und Management sind zwei Begriffe, die oft in einem ähnlichen Kontext verwendet werden, aber dennoch verschiedene Konzepte darstellen. Um das Verständnis für ihre Unterschiede zu vertiefen, können wir das Wandern als Analogie heranziehen. Beim Wandern gibt es den Wander-Guide, der die Richtung vorgibt und die Gruppe motiviert (Leadership), und den Routenplaner, der dafür sorgt, dass die Wanderung effizient und reibungslos verläuft (Management). Lassen Sie uns einen näheren Blick darauf werfen.

Leadership: Der Wander-Guide
Der Wander-Guidehat eine Vision und eine klare Vorstellung von dem Ziel, das er erreichen möchte. Er kennt die Herausforderungen des Weges, motiviert die Gruppe und gibt den Ton an. Genauso ist Leadership eine Fähigkeit, die Menschen inspiriert und sie dazu bringt, gemeinsam ein Ziel anzustreben. Ein guter Leader hat Charisma, kommuniziert effektiv und schafft eine positive und unterstützende Umgebung für seine Teammitglieder.

Vision und Inspiration: Wie der Wander-Guide eine Vision für die Wanderung hat, so hat ein Leader eine klare Vorstellung von der gewünschten Zukunft und inspiriert sein Team, diese Vision zu teilen.
Kommunikation: Der Wander-Guide kommuniziert die Wegbeschreibung und gibt Anweisungen, ähnlich wie ein Leader klare Kommunikation bereitstellt und sicherstellt, dass die Botschaft effektiv übermittelt wird.
Motivation: Der Wander-Guide motiviert die Gruppe, wenn die Strecke schwierig wird. Ein Leader motiviert seine Mitarbeiter, ihre Fähigkeiten einzusetzen und ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Management: Der Routenplaner
Der Routenplaner ist dafür verantwortlich, dass die Wanderung reibungslos verläuft. Er stellt sicher, dass die notwendigen Ressourcen vorhanden sind, plant die Route im Voraus und überwacht den Fortschritt. Management ist die Fähigkeit, die Ressourcen einer Organisation effektiv zu planen, zu organisieren und zu kontrollieren, um die festgelegten Ziele zu erreichen.

Planung: Wie der Routenplaner die beste Route festlegt, plant das Management die Strategien, die benötigten Ressourcen und die Schritte, um die Ziele der Organisation zu erreichen.
Organisation: Der Routenplaner sorgt dafür, dass die Ausrüstung und Vorräte vorhanden sind und dass die Gruppe gut organisiert ist. Das Management organisiert die Struktur, Prozesse und Abläufe innerhalb der Organisation, um eine effiziente Arbeitsweise zu gewährleisten.
Kontrolle: Der Routenplaner überwacht den Fortschritt, um sicherzustellen, dass die Wanderung im Zeitplan bleibt. Das Management überwacht und bewertet die Leistung der Mitarbeiter, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden.

Leadership und Management sind zwei entscheidende Elemente, die in Organisationen zusammenspielen, ähnlich wie der Wander-Guide und der Routenplaner beim Wandern.

Während Leadership die Vision, Inspiration und Motivation liefert, um die Menschen zu begeistern und gemeinsame Ziele zu erreichen, sorgt Management für die Planung, Organisation und Kontrolle, um den Weg effizient zu bewältigen. Eine erfolgreiche Organisation benötigt sowohl starke Leader als auch effektive Manager, um den Weg zum Erfolg zu ebnen.

Also schnüre deine Wanderschuhe und sei sowohl ein inspirierender Wanderführer als auch ein organisierter Routenplaner auf deinem Weg zum Erfolg!

Prozess ist wichtiger als Ergebnis

Wer kennt es nicht? Es ist wieder PI Tag(e) Alle fürchten sich vor diesem Ereignis. Wir planen unser Versagen, wird eh nicht so kommen wie wir uns das vornehmen. Der PO hat Herzrasen, die Scrum Masterin macht extra Yogastunden um sich auf das Planning vorzubereiten.

Der Tag geht vorbei, Wir haben das nächste Product Increment geplant. Lass uns den ersten Sprint starten. Die Scrum Masterin möchte noch eine kleine Retro über den Planungsprozess machen. Ach was, dafür haben wir jetzt keine Zeit mehr, wir müssen am Ergebnis, an dem Produkt arbeiten, komm später wieder.

Und genau hier startet das wiederkehrende Drama.
Denn; Prozess ist wichtiger als Ergebnis!

Der Prozess sollte als wichtiger angesehen werden als das Ergebnis, weil der Prozess die Qualität des Ergebnisses bestimmt. Hier sind einige Gründe dafür:

Lernen: Wenn wir uns auf den Prozess konzentrieren, sind wir in der Lage, aus unseren Erfahrungen zu lernen und zu wachsen. Der Prozess ermöglicht es uns, neue Fähigkeiten und Kenntnisse zu entwickeln und unseren Ansatz auf der Grundlage dessen, was funktioniert und was nicht, zu verfeinern. Das Gelernte kann auf künftige Unternehmungen übertragen werden, was langfristig zu besseren Ergebnissen führt.

Kontrolle: Wir haben mehr Kontrolle über den Prozess als über das Ergebnis. Es gibt zwar viele Faktoren, die das Ergebnis beeinflussen können, aber wir haben viel mehr Einfluss darauf, wie wir den Prozess angehen. Wenn wir uns auf den Prozess konzentrieren, können wir die Verantwortung für unser Handeln übernehmen und bei Bedarf Anpassungen vornehmen.

Erfüllung: Die Konzentration auf den Prozess kann zu einem größeren Gefühl der Zufriedenheit und Erfüllung führen. Wenn wir in der Lage sind, uns voll auf den Prozess einzulassen und unser Bestes zu geben, können wir unabhängig vom Ergebnis stolz auf unsere Arbeit sein. Dies kann auch zu einer erhöhten Motivation und dem Wunsch führen, sich weiter zu verbessern.

Das bedeutet natürlich nicht, dass das Ergebnis völlig irrelevant ist. Es ist wichtig, Ziele zu haben und darauf hinzuarbeiten, sie zu erreichen. Wenn wir jedoch mehr Wert auf den Prozess legen, können wir unsere Chancen erhöhen, diese Ziele zu erreichen und gleichzeitig persönliches Wachstum und Zufriedenheit auf dem Weg dorthin zu erfahren.

Agile Methoden sind Blödsinn!

Viele Leute, mit denen ich zu tun habe, sind frustriert, enttäuscht oder abgeneigt gegenüber Agilität. Ihre Firmen führen Agilität ein über Scrum oder Kanban oder LeSS oder SaFe – und wie sie alle heissen. Den Mitarbeitern werden diese Ansätze als agile Methode vorgestellt, welche bestimmte Strukturen (Meetings, Rollen, Abläufe) mit sich bringt. An diesen Strukturen halten sich Mitarbeiter nur zu gern fest. Das ist menschlich. Denn etwas Neues bedeutet Veränderung – logisch. Und wir Menschen suchen immer wieder Orientierung, um uns sicher zu fühlen, uns zu stabilisieren. Nur orientieren sich die meisten, welche agil werden wollen, am Falschen: an (scheinbar) starren Strukturen vermeintlicher Methoden zur Agilität. Ich höre dann Aussagen wie: „Agilität ist Blödsinn!“ oder „Agilität funktioniert bei uns nicht“. Und ja, agile Methoden sind Blödsinn!

Doch die oben genannten agilen Ansätze sind keine Methoden. Sie sind kein planmässiges und folgerichtiges Verfahren. Es sind Rahmenwerke. Die Strukturen, welche diese anbieten, dürfen nicht als die absolute Wahrheit oder eben „one-size-fits-all“-Lösung verstanden werden. Ich sehe in ihnen mehr eine gute Praxis, eine erste Anregung. In der Theorie machen die dargebotenen Strukturen total Sinn…doch sie sind in einem kontextlosen Raum. In der Realität treffen sie immer auf einen bestimmten Kontext…und machen mehr oder weniger Sinn – meist weniger. Dann sind sie Blödsinn.

Agilität ist eben nicht Strukturen, sondern Prinzipien. Alle agilen Rahmenwerke bauen auf bestimmten Prinzipen* auf. Und diese übersehen die meisten leider bzw. sie übergehen sie schnell.

Für mich sind neue Strukturen, also organisationelle Veränderung, nicht Agilität, sondern eine inherente Folge davon. Nicht die Agilität gestalten die Organisation neu, sondern die Mitarbeiter aufbauend auf agilen Prinzipien. Und ja, richtig gelesen. Mitarbeiter (!!!) sollen zusammen gestalten, wie sie sich organisieren. Und zwar alle Mitarbeiter einer Organisation (Führung miteingeschlossen) im Dialog. Das verstehe ich unter den im Zusammenhang mit Agilität oft benutzten Schlagwörtern „Selbstorganisation“ und „Ko-Kreation“.

Agilität ist keine fertig gebackene Lösung, geschweige denn ein Rezept. Agilität ist ein Kompass. Der Kompass zeigt auf Prinzipien, an denen sich die Mitarbeiter orientieren sollen, um so die beste Lösung in ihrem Kontext gemeinsam und kontinuierlich zu gestalten.

* Das agile Manifest, Scrum Säulen & Werte (S.4), Kanban Prinzipien, LeSS Prinzipien

Schon mal „geflipped“? – „Flipped Classroom“

Seit diesem Jahr kann man bei uns „flippen“. Unsere neue Methode beinhaltet einen neuen Ansatz, welcher das Lernen verändert umsetzt. Wir verändern die Welt des Lernens nachhaltig und erzielen mit evolutionären Verbesserungen Wirkung. Bei uns lernst du in deinem Tempo mit mehr Flexibilität! Doch wie sind wir zur Methode „Flipped Classroom“ gekommen? Und wie funktioniert das neue Erfolgsrezept?

Der never ending Changeprozess

Vielleicht geht es dir wie mir. In den letzten zwei Jahren habe ich beobachtet, dass sich Einzelpersonen, Familien, Teams und ganze Organisationen immer wieder neu zur Decke strecken mussten. Die Situation mit Covid zwang uns alle zur stetigen Veränderung. Ich hatte noch nie einen so umfassenden und langanhaltenden Changeprozess erlebt, welcher seinen Einflussbereich im beruflichen und privaten hatte. Der Bundesrat hat Homeoffice nicht nur empfohlen, sondern teilweise auch vorgeschrieben. Unternehmen und Familiensysteme mussten sich in kurzer Zeit wiederholt neu organisieren. Das stete sich Anpassen an die aktuellen Gegebenheiten hatte auch etwas Zermürbendes. Eines wurde mir in dieser Zeit immer bewusster: Den Alltag, den wir kannten, gibt es nicht mehr.

Wenn der Fortschritt und die Veränderung einziehen

Mit diesem steten Change nahm der Fortschritt Einzug in unsere Wohn- und Arbeitszimmer. Ich musste meinen Arbeitsplatz zuhause aufrüsten und unser Wohnzimmer wurde teilweise zum Coworking-Space. Meine Kinder und ich mussten uns neue, alltagstaugliche Arbeitsplätze einrichten. Die Arbeitskollegen und Geschäftspartner waren nur noch in Kacheln auf dem Bildschirm vorhanden und viele gemeinsame Momente blieben auf der Strecke. An der Kaffeemaschine gab es kein Gedränge und auch beim Mittagessen waren viele meiner Kolleginnen und Kollegen alleine. Ich erlebte auch eine sehr intensive familiäre Zeit. Die Organisation von Arbeit und Familie wurde zur Gratwanderung. Plötzlich gab es fast ausschliesslich remote und live begegnete man sich ausserfamiliär nur noch beim Einkaufen. Die Welt stand für mich auf dem Kopf….

Den Mut und die Leichtigkeit von Kindern wiederentdecken

In dieser anspruchsvollen Zeit habe ich vieles durch meine Kinder wieder entdeckt und dafür bin ich sehr dankbar. Es geht beispielsweise mit einer Prise Humor alles viel einfacher. Manchmal muss man in genau solchen Momenten einfach den Blickwinkel etwas ändern und die Situation neu betrachten.

Den Mutigen gehört die Welt. Es reicht manchmal schon, wenn man den Mut aufbringt und den Blickwinkel verändert. Man muss nicht gleich ins kalte Wasser springen. Durch die Veränderung des Blicks betrachtet man die Veränderung aus einem ganz neuen Winkel. Diese Seite muss man etwas auf sich wirken lassen um dann mit der Veränderung zu gehen. Das bedeutet für mich meinen Weg in der aktuellen Situation zu finden.

Neues Entstehen lassen

Wir haben in unserer Firma den Blickwinkel auch verändert und einen grossartigen, nachhaltigen Weg des Lernens entdeckt. Als Pädagogin aus Leidenschaft, bin ich immer wieder daran interessiert neue Wege des Lernens zu entdecken und unsere methodischen-didaktischen Skills damit zu bereichern. Wir stellen das herkömmliche Lernsystem mit dem „Flipped Classroom“-Konzept wortwörtlich auf den Kopf. Dieses Angebot ergänzt unser bisheriges und wir freuen uns Ende Jahr ein erstes Fazit zu ziehen. Doch was ist dieses «Flipped Classroom» eigentlich?

Das Lernen steht Kopf

Die Methode «Flipped Classroom» stammt ursprünglich aus der USA. Sie wird auch «Inverted Classrom» genannt und bedeutet soviel wie «umgedrehter Unterricht» oder „umgedrehtes Klassenzimmer“.

Traditionelle Lernmethode

In der traditionellen Lernmethode findet zuerst das Training statt. In unseren Trainings legen wir einen Schwerpunkt auf Interaktionen, in welchen das neu erlangte Wissen zur Anwendung kommt. Die Teilnehmenden vertiefen in einem zweiten Schritt das Gelernte individuell. Eine weitere Möglichkeit zur Klärung von Fragen bietet dieses Trainingsangebot nicht. Es handelt sich hier um ein einmaliges, öffentliches Zertifizierungstraining.

Flipped Lernmethode

Im «Flipped Classroom» findet zuerst eine individuelle Vorbereitung statt. Die Teilnehmenden erarbeiten durch digitale Lernmaterialien den Inhalt des Trainings. Die Inhalte sind auf mehrere Videos aufgeteilt und werden durch persönliche Vertiefungsaufgaben ergänzt. Wir setzen hier auf Selbstorganisation. Die Vorbereitung kann zu einem individuell ausgesuchten Zeitpunkt gemacht werden. Die Teilnehmenden schätzen diese Flexibilität im ersten Block sehr. Im eigenen Tempo Lerninhalte erarbeiten, wie auch die Freiheit die Dauer und Frequenz individuell bestimmen zu können, sind nebst der Verkürzung der Präsenzzeit nur einige wenige Vorteile dieses Ansatzes.

Im anschliessenden Coaching werden die individuell erarbeiteten Inhalte besprochen, Fragen werden geklärt und der Transfer in die Praxis findet statt. Bei Interesse können einzelne Themen nochmals vertieft betrachtet werden und für Interaktionen bleibt noch mehr Raum. Dies hat den Effekt einer nachhaltigen und wirkungsvollen Lernerfahrung.

Bei uns kann man sich somit mit dieser massgeschneiderten Methode zur Zertifizierung flippen…

Jetzt nicht die Chance verpassen, aus der Krise zu lernen!

Seit März hat sich die Welt auf völlig unerwartete Weise entwickelt. Dinge, die unvorstellbar waren, wurden von uns gefordert. Die Gesellschaft, Organisationen und jeder Einzelne wurden auf neue Art und Weise herausgefordert, ungewohnte Wege zu gehen. In den Organisationen waren viele im Homeoffice gebunden – mit allen Vor- und Nachteilen, die es mit sich gebracht hat. Gerade Führungskräfte mussten sich in dieser Zeit neu erfinden: Den Kontakt zu Mitarbeitenden anders halten und wahrscheinlich auch mehr ins Vertrauen gehen sowie Kontrolle abgeben. Dadurch wurde mehr Selbstorganisation von den Einzelnen gefördert.

Neben Entbehrungen hat die Situation auch Experimente begünstigt bzw. erfordert. Neue Pfade konnten gegangen werden und Fehler durften gemacht werden. Improvisieren war erwünscht. Meetingstrukturen und Arbeitsabläufe wurden neu aufgesetzt und gestaltet. Somit wurde eine Art agiles, iteratives Vorgehen nicht nur ein Ideal, sondern die einzige Möglichkeit den Alltag in all der Ungewissheit zu überstehen. Was wird jetzt daraus?

Wo bleibt nun das kreative Innovationspotential, dass in der Krise ermöglicht hat, vorher Undenkbares doch zu leisten?

Nun befinden wir uns in einer Phase von Lockerungen der Corona-Restriktionen. Es ist der Moment der Entscheidung: Springen wir nun einfach wieder zurück zum früher Gewohnten, zur Vor-Corona-Normalität, oder was kann man aus dieser erzwungenen Experimentierphase mitnehmen und nachhaltig weiterentwickeln? Eine Frage könnte sein: Welche Musterwechsel können wir übernehmen, um die Robustheit (Resilienz) der Organisation weiter zu stärken? Zugleich fangen in den Organisationen die „Verwalter“ bereits an, ihre alten weitestgehend schwerfälligen Steuerungsmechanismen wieder hochzufahren. Man könnte frech sagen: Die Verwalter verwalten die Krise mit immer mehr Regularien und beenden so die Experimentierphase jäh. Und plötzlich fühlt man sich wieder in der alten Mühle. Wo bleibt das kreative Innovationspotential und die Nutzung der entwickelten Selbstorganisationsfähigkeit der Mitarbeitenden?

Reflexionsfragen und Meta-Lernen

Schon in normalen Zeiten findet auch in agilen Organisationen/Teams häufig nur Verbesserungslernen (single-loop-learning nach Argyris/Schön) statt (Was lief gut? Was weniger? Wie kann man es besser/schneller/günstiger machen? Welchen anderen Ablauf/Prozess könnte man probieren?). Die Ziele an sich, Haltungen, Grundannahmen und Werte werden selten hinterfragt. Ist ja auch schwierig, denn da kommen gegebenenfalls Gefühle und Unsicherheiten mit ins Spiel, die man ja gern vermeiden will. Aber ein wirkliches Lernen kann nur durch Reflexionsfragen auf Ebene des Erneuerungslernen (double-loop-learning) oder des Lernens über das eigene Lernen (deutero-learning) passieren. Da würden Fragen diskutiert, wie: Machen wir das Richtige? Welchen Sinn sehen wir darin? Wie geht es mir mit der Arbeit, dem Team, dem Ziel? Welche Werte/Einstellungen haben dazu geführt, dass wir immer wieder in das selbe Fahrwasser kommen? Welche Tabus gibt es bei unserer Reflexion bzw. was fällt immer hinten runter in unserem Reflexionsvorgehen?

Ebenen organisationalen Lernens nach Agyris & Schön, 1996 (eigene Darstellung in Anlehnung an Agyris & Schön)

Unsere Intuition und Vertrauen werden entscheidender

Aktuell gibt es sehr vielschichtige Fragen, die vor allem auch deshalb so schwierig zu beantworten sind, weil die Zukunft und die weitere Entwicklung weiterhin nicht so leicht zu prognostizieren ist. Fach- und Führungsverantwortliche sind noch stärker gefordert, einen gesunden Umgang mit Unsicherheit zu finden und auch andere auf diesem Weg zu leiten oder begleiten. Und vielleicht geht es weniger um die Konzepte und die Methoden, mit denen wir arbeiten, sondern vielmehr darum, dem «Sozialen Miteinander» Beachtung zu schenken. Dafür braucht es Begegnung und Reflexionsräume – denn die Ungewissheit erschwert rationale Entscheidungsfindung.

Hierbei einige unserer Hypothesen, was hilfreich für den Umgang mit Unsicherheit ist:

Verbindung: Gemeinsam ist man weniger allein. Denn obwohl Führung und Verantwortung sich mitunter einsam anfühlen kann, kann der Austausch mit Gleichgesinnten helfen sich in seinen Gedanken zu sortieren.
Inspiration: Ungewöhnliche Zeiten brauchen neuartige Denkansätze und Mut zum Experimentieren. Kreativität, Anregungen und inspirierende Ideen können aus dem Abgleich verschiedener Felder entstehen und durch Menschen mit anderen Herangehensweisen.
Gute Erdung: Gute Entscheidungen unter Unsicherheit basieren auf einem guten Kontakt zu sich selbst (z.B. eigene Unsicherheiten wahrnehmen und aktiv damit umgehen und nicht nur agieren.

Aus diesen vielen Diskussionen sind folgende Ideen entstanden: Jetzt – gerade in der Zeit – wo alles wieder rasend schnell wird – tut Reflexion Not. Jeder für sich, aber auch in Teams und in den Führungsgremien. Es gibt so viel zu heben und zu hinterfragen. Zur alten Ordnung kann man immer noch leicht zurückgehen. Das ist sicherer Boden.

Erfolgreiche organisationsinterne Reflexion wendet situativ angepasste Methoden an

Es gäbe sicherlich viel dazu zu sagen, wie man organisationsintern Reflexion angehen könnte. Aber es hängt immer von der konkreten Situation ab. Verallgemeinert kann man sagen: Das Wichtigste ist: Bitte nicht auf Standardvorgehensweisen zurückgreifen, sondern wirklich etwas Passendes für die Organisation ansetzen. Und dann mit offenen Ohren und ehrlichem Interesse zuhören, was die Mitarbeitenden und Kolleg/innen zu sagen haben. Erst wirkliches Verstehen und Annehmen der Situation ermöglicht Transformation.

Und weil wir es schonmal für einen anderen Kontext aufbereitet haben – Hier ein Link als Blick über den Tellerrand zu einem Blogbeitrag an dem ich intensiv mitgewirkt habe. Das Thema ist Reflexion des Lockdowns an den Schulen – mit vielen Reflexionsfragen und möglichen Vorgehen in der Kombination von Einzel-, Gruppen- und Grossgruppenreflexion (online und analog), die auch für Unternehmen in abgewandelter Form anwendbar sind. Link:

Als Schule aus der Corona-Zeit lernen: Anregungen

Interdisziplinäre Reflexion für Verantwortungsträger/innen: www.art-of-reflecion.org

In der eigenen «Suppe» kommt man immerzu auf dieselben Antworten und findet viel Bestätigung von Gleichgesinnten. Es lohnt sich ein interdisziplinärer Austausch. Sich selbst immer wieder neuen Fragen zu stellen und zu schauen, wie es andere Organisationen und Führungspersonen machen.

Wer den Austausch über den Tellerrand sucht und in der Nähe von Basel lebt oder arbeitet, kann folgendes kurzfristiges Angebot nutzen: Sich Anmelden beim 2 ½ – stündigen lebendig gestalteten Reflexions-Parcours (Link zu www.art-of-reflection.org ) für Verantwortungsträger*innen.

Die nächsten Termine sind am 12. Juni und am 17. Juni. Das Angebot ist sich in einem ungewöhnlichen Rahmen (Skulpturhalle, Basel) der Frage zu widmen: «Was kann man als Führungsperson aus der erzwungenen Experimentierphase der vergangenen Wochen in seine Organisation mitnehmen und nachhaltig weiterentwickeln?»

Impression aus Skulpturhalle Basel (Foto von Webseite: https://www.museums.ch/org/de/Skulpturhalle)

Ziel ist sich gegenseitig zu inspirieren, voneinander zu lernen und an hoffnungsvollen Ansätzen dran zu bleiben. Möglichst viele kleine und grosse Innovationen für unsere Arbeitswelt und Gesellschaft von Morgen heben und nicht einfach nur zur alten Tagesordnung übergehen.

Das Projekt ist mit folgenden Personen entstanden:

Thomas Berger, Wirtschaftsingenieur, KlarSinn GmbH, ehem. Leitung Zentrale Informatik Basel-Stadt. Er hat zusammen mit seinem Team die Quadratur des Kreises realisiert hat – nämlich agiles Arbeiten in der Verwaltung etabliert.
Leonie Burri, Arbeitspsychologin, Expertin für Schulentwicklung am Pädagogischen Zentrum in Basel-Stadt. Sie hat Anfang April in einem kleinen Team innerhalb kurzer Zeit Online-Kurse zu Fernunterricht aus dem Boden gestampft, bei denen knapp 1000 Lehrpersonen teilgenommen haben und sich digital weiterbilden konnten.
Andrea Kleinhuber, Anthropologin, Führungsentwicklerin am Universitätsspital Basel. Sie ist bekannt für ihre kreative, unkonventionelle Arbeit in der sie immer wieder Dialog und Verständigung im Spital und spitalübergreifend ermöglicht.

Abschlussbemerkungen

Dieser Blogbeitrag sollte im Anschluss an den Beitrag von Rudi zum Thema «Agile Initiative: Haben wir in das Soziale System investiert?» verdeutlichen, wie man konkret in das Soziale System der eigenen Organisation oder in die soziale Kompetenz der eigenen Person investieren kann. Denn gerade in Zeiten von Ungewissheit, lohnt es sich in die Reflexionsfähigkeit als überdauernden Wert zu investieren. Nur was man im Austausch mit Anderen zu greifen bekommt, ist veränderbar und damit auch steuerbarer.

Zum Ende hin soll das Veränderungsparadoxon der Gestaltsystemtheorie Mut machen. Es besagt:

«Die Veränderung geschieht, wenn man wahrnimmt und annimmt, was aktuell ist.»