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Kürzlich war ich auf einer kleinen Konferenz. Da wurde in einem Open Space darüber diskutiert das es eigentlich gar nicht möglich ist eine Organisation zu transformieren. Das bedeutet das es auch gar keine „Agilen Transformationen“ geben kann. Der Dialog wurde mit ziemlich viel Energie geführt. Ich habe zugehört und gedacht das ich mir da wohl auch eine Position aussuchen muss. Schliesslich bin ich ein Berater in dem ganzen Transformations-Zirkus.

Wie würden wir denn Transformation definieren? Je nach Quelle kommt etwa diese Definition raus: Das Wort „Transformation“ stammt vom lateinischen Wort „transformare“ ab, das sich aus den beiden Bestandteilen „trans“ (über, jenseits) und „formare“ (formen, gestalten) zusammensetzt. Es bezieht sich auf den Prozess der Veränderung oder Umgestaltung von etwas oder jemandem, um eine neue Form, Struktur oder Natur anzunehmen.

Der Begriff „Transformation“ wird oft im Zusammenhang mit dem Streben nach Wachstum, Verbesserung und Innovation verwendet. Er bezieht sich auf einen Prozess des Wandels, bei dem eine grundlegende Neuausrichtung oder Umgestaltung stattfindet, um eine neue Realität oder Vision zu schaffen.

Insgesamt steht das Wort „Transformation“ für einen tiefgreifenden Wandel, bei dem etwas Neues geschaffen wird, sei es auf persönlicher, organisatorischer oder gesellschaftlicher Ebene.

So gesehen würde ich schon zustimmen, das eine Veränderung der Organisation eine Transformation sein kann. Gibt es Argumente welche trotzdem dagegen sprechen?

Einige Berater argumentieren, dass eine agile Transformation keine „echte“ Transformation ist, da sie sich auf die Einführung agiler Methoden und Praktiken konzentriert, anstatt eine grundlegende Veränderung der gesamten Organisation anzustreben. Sie argumentieren, dass eine Transformation tiefergehende Veränderungen in der Kultur, den Werten, der Führung und den Prozessen einer Organisation erfordert, und dass die bloße Anwendung agiler Methoden nicht ausreicht, um dies zu erreichen.

Mit diesem Argument kann ich gut mitgehen. Da steht auch meine Definition des dem Begriffs. nicht im Konflikt. Meine Arbeit soll dahingehend Wirkung zeigen das sich eine Organisation, ein Team verändern kann. Und dies nicht nur in der Methodenkompetenz, sondern auch in den Mentalen Modellen und der Kultur und im Produktdenken.

Ist den eine Transformation nicht einfach ein Change auf Stereoid?

Während Change oft auf spezifische Probleme oder Herausforderungen reagiert und darauf abzielt, das Bestehende zu optimieren, geht Transformation über die Optimierung hinaus und strebt eine radikale Neuausrichtung an. Transformation erfordert in der Regel einen langfristigen und strategischen Ansatz, eine umfassende Analyse der aktuellen Situation, eine klare Vision für die Zukunft und eine aktive Beteiligung aller beteiligten Akteure.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Change eine Veränderung auf bestimmten Ebenen oder in bestimmten Bereichen darstellt, während Transformation eine umfassende und nachhaltige Veränderung in der gesamten Organisation anstrebt, um eine neue Realität zu schaffen.

Letztendlich hängt die Betrachtungsweise davon ab, wie man den Begriff „Transformation“ in seinem Kontext definiert und welche Erwartungen und Ziele man damit verbindet.

Was wirklich zählt, ist dass wir als Berater und Coaches die angestrebten Veränderungen, die Organisation dabei unterstützen, ihre Ziele zu erreichen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Im Work-System wie auch im Social – System.

In den letzten Jahren haben sehr viele Firmen Agile Initiativen gestartet. Es wurde offensichtlich das es einen Wandel in der Arbeitswelt braucht. Agile Firmen hatten Vorteile auf dem Markt. Die Budgets zum Einführen Agiler Methoden, Werkzeuge und Infrastruktur wuchsen in die Höhe. Jeder Projektleitende wurde zum Scrum Master zertifiziert. Wir haben mehr Product Owner ausgebildet als die Firma jemals Produkte auf den Markt werfen kann. Die ganze Infrastruktur wurde ebenso grosszügig aufgewertet. In jedem Pausenraum gibt es nun Tischfussball oder andere Gruppenspiele. Die flauschigen Teppiche dürfen auch nicht fehlen. Das quitschfarbige Sofa steht natürlich prominent da wo auch jeder Besucher oder Bewerber es sehen kann. Ob die Rolleninhaber oder Teams wollten oder nicht, es wurden Heerscharen von Beratern und Coaches engagiert um den Teams zu zeigen wie „Agilität“ jetzt zu funktionieren hat.

Viele Verantwortliche schauen nun auf das Erreichte. Sind wir die coole Firma geworden bei der jedes Talent arbeiten will? Haben wir die Wettbewerbsvorteile der agilen Produktentwicklung erreicht? Warum sehe ich nun das Mindset nicht bei den Mitarbeitenden von dem alle Coaches gesprochen haben? All die investierte Kohle und was habe ich nun davon? Habe ich richtig investiert?

Wir können auf die Unternehmung schauen und erkennen relative schnell die offensichtlichen Zeichen des Arbeits-Systems (Work System). Dazu gehören Methoden wie Scrum, Kanban, Design Thinking, Itertaion Zero und die vielen bunten Boards. Ja, auch das quitschige Sofa gehört dazu.

Es gibt auch ein anderes System. Dieses ist nicht so einfach zu sehen. Es ist das Soziale-System (Social-System). Natürlich erkennen wir die Menschen. Wir sehen sie. Wir erkennen auch was sie im Work-System tun und wie sie sich verhalten. Das sind genau die, welche das agile Mindset noch nicht adaptiert haben. Das sind diejenigen die dauernd über dieses mühsame Scrum jammern. Die sind so undankbar. Sie dürfen jetzt ihre eigenen Geräte bringen, dürfen Homeoffice machen und es ist jeder Tag Casual Friday.

Wer die Vorteile des agilen Work-Systems wirklich nutzen will braucht Menschen mit dem richtigen Mindset (heisst es doch). Menschen die den Wechsel von „knowing Agile“ zu „being Agile“ gemeistert haben. Und genau da fängt das Social-System an. Was brauchen den die motivierten Mitarbeitenden damit es klappt? Sie müssen in einem Team arbeiten können. Gestern noch im Einzelbüro mit verstellbarem Eichenholz Tisch und einem eigenen kleinen Königreich, nun in einem crossfunktionalen Team. Was hat der Coach gesagt? Ich muss jetzt meine T-Shape Skills entwickeln? WTF wollen die von mir? Ich muss im Team Entscheide fällen? Wir reden doch gar nicht über Strategie? Warum habe ich jetzt keine Macht mehr über meine Mitarbeitenden?

Wir haben in den Unternehmen in das Work-Sytem investiert und Methoden, Werkzeuge, Praktiken und Infrastrukturen aufgebaut.
Was haben wir in das Scocial-System investiert?
Wieviel wurde ausgegeben um den Mitarbeitenden zu zeigen wie man Meetings moderiert. Wer hat ihnen geholfen zu verstehen was es mit dieser emotionalen Intelligenz auf sich hat? Working out loud? Was soll dieser Baumumarmungs-Scheiss? Warum soll ich jemanden als Mentor zur Verfügung stehen? Wie geht eine Retrospektive wirklich? Muss ich 13 Sprints hintereinander immer die gleiche Methode wie aus dem Training anwenden?

Wer den Nutzen aus den agilen Initiativen wirklich realisieren will muss in die Entwicklung jedes einzelnen Mitarbeitenden investieren. Ja, genau in die Entwicklung jedes Einzelnen. Agiles Arbeiten benötigt persönliche Skills der Teammitglieder. Die Fähigkeit zu Reflektieren, wissen wie man mit Kritik umgehen kann. Wie gehen wir im Team mit Konflikt um? Arbeiten im Team und Co-Creation verursacht ein gerütteltes Mass an Teamdynamik und braucht Vertrauen.

Ja, wir haben in die richtigen Dinge investiert, aber etwas einseitig. Es ist Zeit den Focus vom Work-System auf das Social-System zu schwenken. Der Invest in die Mitarbeitenden und die Entwicklung der persönlichen Fähigkeiten anzuschieben. Agilität braucht Teamplayer. Der Weg vom Einzelkämpfer im Silo zum Teamplayer ist weit und beschwerlich. Wir sollten uns bald auf den Weg machen.