Du kennst den alten Witz: Ein guter Scrum Master kann bis zu drei Teams begleiten, ein exzellenter nur eines. Doch was, wenn diese Regel gar nicht von der Qualität des Scrum Masters abhängt – sondern davon, wie reif das Team ist?
Stell dir vor: Ein neues Team startet mit Scrum. Alles ist unklar, die Rollen sind fremd, die Prozesse unbekannt. Da braucht es viel Unterstützung – sei es vom Scrum Master, vom Leadership oder von einem Coach. Die Fragen häufen sich: „Wie machen wir das mit den User Stories?“ „Wer ist eigentlich für was verantwortlich?“ „Warum dauern unsere Retrospektiven so lange?“ In dieser Phase ist ein Scrum Master, der voll da ist, Gold wert. Er gibt Sicherheit, klärt Fragen, moderiert Konflikte und hilft dem Team, sich in der neuen Arbeitsweise zurechtzufinden.
Doch nach ein paar Monaten ändert sich das. Das Team findet seinen Rhythmus. Die Daily Stand-ups werden kürzer, weil alle wissen, worum es geht. Die Retrospektiven bringen echte Verbesserungen, weil das Team gelernt hat, selbst Lösungen zu finden. Die Hindernisse werden nicht mehr nur gemeldet, sondern aktiv angegangen. Plötzlich stellt sich die Frage: Braucht dieses Team wirklich noch einen Scrum Master in Vollzeit?
Die Antwort ist einfach: Es kommt darauf an.
In der Startphase braucht ein Team viel Führung. Es ist wie beim Fahrradfahren lernen: Am Anfang hält jemand das Rad fest, gibt Tipps und fängt dich auf, wenn du wackelst. Doch irgendwann lässt diese Person los – nicht weil sie dich nicht mehr mag, sondern weil du selbst fahren kannst. Genauso ist es mit Teams und Scrum Mastern.
In der Wachstumsphase braucht das Team weniger Führung, aber gezielte Unterstützung. Der Scrum Master wird zum Sparringspartner, der nur noch eingreift, wenn es wirklich nötig ist. Statt jeden Sprint zu moderieren, gibt er Impulse und hilft dem Team, selbst Antworten zu finden. Statt alle Hindernisse selbst zu lösen, coacht er das Team, es selbst zu tun.
In der Reifephase schließlich braucht das Team den Scrum Master kaum noch. Die Prozesse laufen, die Zusammenarbeit funktioniert, und das Team organisiert sich selbst. Jetzt ist es Zeit, loszulassen – nicht weil der Scrum Master versagt hat, sondern weil das Team erwachsen geworden ist. Das ist kein Rückzug, sondern ein Erfolg.
Doch hier kommt das Problem: Viele Organisationen halten sich an starre Regeln. „Ein Scrum Master pro Team“ steht im Scrum Guide – also muss es so sein. Doch was, wenn das Team schon lange selbstständig arbeitet? Dann wird der Scrum Master schnell zum überflüssigen Mikromanager – oder schlimmer: zum Bremsklotz, der das Team davon abhält, eigenverantwortlich zu handeln.
Genauso problematisch ist der umgekehrte Fall: Ein Scrum Master soll mehrere unreife Teams begleiten. Dann fehlt die Zeit für echte Unterstützung – und alle Teams leiden darunter, weil sie nicht genug Begleitung bekommen.
Die Lösung? Dynamische Rollen statt starre Regeln.
Statt zu fragen: „Wie viele Teams kann ein Scrum Master begleiten?“ sollten wir fragen:
- Wo steht mein Team gerade?
- Braucht es viel Führung (Startphase), gezielte Impulse (Wachstumsphase) oder ist es bereit für Selbstständigkeit (Reifephase)?
- Wo kann ich als Scrum Master am meisten bewirken?
Ein Scrum Master sollte nicht für immer an ein Team gebunden sein. Sondern dort sein, wo er gebraucht wird – und loslassen, wenn das Team fliegt.
Wie können Organisationen das besser machen? Indem sie flexible Strukturen schaffen – statt jeden Scrum Master an ein Team zu ketten.
Eine Idee: Ein Team von Coaches mit unterschiedlichen Skills.
- Der eine ist stark in Methoden (Scrum, Kanban, Flight Levels).
- Die andere in Teamdynamik (Konflikte lösen, Motivation stärken).
- Ein weiterer in Technologie (CI/CD, DevOps, Skalierung).
Diese Coaches tauschen sich aus und begleiten die Teams dort, wo sie gebraucht werden – mal mehr, mal weniger. Das Ergebnis? Effizientere Nutzung der Ressourcen – und Teams, die wirklich wachsen.
Eine weitere Idee: Pair Coaching. Warum sollte ein Scrum Master allein arbeiten? Zwei Köpfe sind besser als einer – besonders, wenn sie unterschiedliche Stärken haben. Stell dir vor: Ein Scrum Master mit Methoden-Know-how und einer mit Menschen-Skills begleiten gemeinsam ein Team. Das ist Win-Win – für das Team und für die Coaches.
Fazit: Scrum Master als „temporäre Katalysatoren“
Ein Scrum Master ist kein Dauerposten, sondern ein Katalysator – jemand, der Teams hilft, selbstständig zu werden. Die beste Führung ist die, die sich überflüssig macht.
Frag dich also:
- Wo steht mein Team gerade?
- Braucht es viel Unterstützung – oder kann es schon allein fliegen?
- Wie können wir flexible Strukturen schaffen, die das ermöglichen?
Falls du Hilfe brauchst, diese Fragen zu beantworten: Wir von Wertwandler begleiten Teams und Organisationen dabei, echte Selbstständigkeit zu entwickeln. Ob als Coaching, Workshop oder Sparringspartner – wir helfen dir, Führung dort einzusetzen, wo sie wirklich wirkt.
Denn am Ende geht es nicht darum, wie viele Teams ein Scrum Master begleiten kann – sondern darum, wie viele Teams er wirklich weiterbringt.
