Viele Menschen kennen den Deming Cycle. Für mich als junger Berufstätiger in der Industrie war er sowas wie ein Held, der Edward Deming. Im Wikipedia Artikel könnt ihr über ihn nachlesen. Er war in den 1950er Jahren als Qualitäts-Experte am japanischen Industrie –Aufbauprogramm beteiligt. Er hat massgeblich das Toyota Production System beeinflusst und Grundlegende Werte und Methoden zur Lean Bewegung beigesteuert.
Als Beobachter und Berater sehe ich oft das viele Führungskräfte und Teams den Deming Kreis nur zu 50% durchlaufen. Planen, Tun, staunen, neu planen und wieder tun. Sehr viele von ihnen vergessen, das es nach dem Tun eine Check Phase braucht. In dieser Phase gwinnen wir Erkentnisse daraus, welche unseren nächsten Plan um so vieles wertvoller machen könnte.
Das könnte ein nächster Beitrag im Blog werden. 🙂
Es gibt aber noch eine weitere „Feedback Schlaufen Logik“. Dieses Modell verdanken wir John Boyd. Es nennt sich OODA Loop. Boyd war im Koreakrieg Pilot in der Amerikanischen Luftwaffe. Er sah, das es einen entscheidenden Vorteil brachte wenn man als Pilot schneller und bessere Entscheide traf als sein Kontrahend. Aus diesem Problem heraus entwickelte er den OODA Loop.
In der Kürzest-Version geht der Loop folgendermassen:
- Observe – beobachten
- Orient – orientieren
- Decide – entscheiden
- Act – handeln
Hier das detailiertere Schema:
Was ist nun der Unterschied zwischen diesen zwei Modellen und Verhaltensempfehlungen?
Deming war als Mitgründer der Lean Bewegung im Industriellen Umfeld tätig. Die Organisationen mussten mit knappen Ressourcen sehr gute Produkte herstellen. Fokus war es effiziente, verschwendungsarm und qualitativ hochstehende Produkte zu erzeugen. Daher beginnt der Deming Cycle auch mit der Planung. Damit wir gut planen können müssen wir schon vieles wissen.
Wir können Ergebnisse abschätzen und haben eher klare Erwartungen an das Ergebnis. Wir entwickeln uns (Team, Prozess, Produkt, Kultur, etc) evolutionär und kontinuierlich.
Boyd hatte immer wieder Situationen zu bewältigen die sich nicht nach Plänen richteten. Dinge passierten, entwickelten sich und er war gezwungen schnell Hypothesen zu generieren und Aktionen so auszurichten, das sie dem angestrebten Ziel dienten. In seinem Falle ist es logisch, das sich ein Luftkampf in einem Jet über Korea nicht so einfach planen lässt.
Also startet seine Schlaufen-Empfehlung nicht mit einem Plan. Boyd beginnt sein Führugsverhalten zuerst mit Beobachten (observe). Auf der Basis der erkennbaren Muster orientiert er sich (orient). Was erkenne ich? Was wäre eine Handlung welche mich meinem gewünschten Ziel nährer bringt? Wenn die Beobachtung und die Orientierung genügend gut sind, wird die Entscheidung / Hypothese (decide) gestaltet. Er entscheidet welche nächste Handlung ihn nun dem gewünschten Ziel näher bringt. Daraufhing findet der letzte Schritt statt: die Handlung wierd durchgeführt. (act oder Test)
Ich finde es sehr schön das er die Handlung (act) auch als Test seiner Hypothese bezeichnet.
Aus seiner Handlung werden sich nun wieder neue Ereignisse ergeben welche wieder zu Beobachtungen führen. Der Kreis ist geschlossen.
Wie nutze ich das gelesene nun für mich?
Für mich als Coach oder als Führungskraft sind diese zwei Handlungsempfehlungen enorm wertvoll.
Wenn ich in einem Arbeitssystem engagiert bin überlege ich mir unter anderem ob wir in einer Lern- oder in einer Wissens-Situation sind. Sind wir in der Produktion, viele Dinge sind bekannt, wir kennen das Produkt und die Prozesse und streben evolutionäre Veränderung an, dann ist Deming einfach super!
Wenn ich mit einem Team oder einer Organisation arbeite welche in eine komplexen, sich schnell entwickelnden Umfeld operiert, also in einem Lernumfeld, dann hilft mir der OODA Loop viel besser. Beobachten, Orientieren, Hypothese formulieren oder Entscheiden danach durchführen.
Also, wenn ihr den Deming – Cycle nutzt, denkt daran nach dem „do“ nicht aufzuhören und den Cycle ganz zu durchlaufen.
Wenn ihr OODA verwendet schadet es auch nicht wenn ihr ab und zu nach einer „Action“ ein Check oder Retrospektive mit allen beteiligten andenkt.
