Renzo Venini, Autor bei Agile Reflection

Wer kennt das nicht, Teams die enger und intensiver zusammenarbeiten sollten und doch aus verschiedenen Gründen es nicht schaffen, im Sinne des Ganzen, gemeinsame Ziele effektiv anzugehen. In vielen Fällen sind fehlende Kommunikation, Stress und fehlender Austausch von Angesicht zu Angesicht Ursache dafür.

Hier kann eine „Kollaborations Retrospektive“ helfen Hindernisse und Missverständnisse von den Betroffenen selber aus dem Weg zu räumen. Diese Form der Retrospektive basiert auf folgenden Grundsätzen:

Wünsche formulieren, anstatt Anschuldigungen machen oder Forderungen stellen
Positive und wertschätzende Ausrichtung der Gedanken
Raum schaffen um teamübergreifend in einen Dialog zu gehen
Raum schaffen, um Angebote als Antwort auf die Wünsche zu erarbeiten
Angebote und Massnahmen werden öffentlich, somit mehr Eigenverantwortung
Alle arbeiten mit, somit mehr Verpflichtung
Alle Betroffenen und Beteiligten organisieren sich zunehmend selber
Regelmässige Wiederholung hilft den Beteiligten, gewonnene Erkenntnis nicht aus den Augen zu verlieren

Der Ablauf der Retrospektive ist gleichermassen einfach wie effektiv (so jedenfalls der Feedback, den ich von Teilnehmern erhalte) und kann gut innerhalb einer Stunde durchgeführt werden.

Vorbereitung

Pinnwand vorbereiten gemäss Bild – dabei eine Spalte pro Team vorsehen
Post-It und Schreibmaterial bereit stellen

Durchführung

Bilde teamübergreifende Gruppen, und lass diese Wünsche an die einzelnen Teams aufschreiben (am besten auf Post-It). Wichtig hierbei die Gruppen teamübergreifend zu mischen, so dass ein Dialog über Teamgrenzen hinweg statt finden kann. Timebox: 15 min.
Jede Gruppe präsentiert dann seine Ergebnisse dem Plenum und beantwortet Verständnisfragen. Timebox: 10 min. pro Gruppe
Nun ziehen sich die Teams zurück und schreiben Angebote auf, welche sie aufgrund der an sie gemachten Wünschen, anbieten möchten. Timebox: 20 min.
Die Teams präsentieren im Plenum ihre Angebote. Timebox: 10 min. pro Team
Jede Person bewertet auf einer Skala von 1 – 10 die Angebote der jeweils anderen Teams (durch Markierung auf der Werteskala unter den Angeboten). Timebox: 5 min.
Wenn die durchschnittliche Bewertung eines Teams ungenügend ausfallen sollte (was eher selten der Fall sein wird), kann der Moderator das betroffene Team ermutigen andere bessere Angebote zu finden.
Abschluss der Retrospektive bildet, das Sammeln von konkreten Massnahmen (was, wer, Termin). Es kann gut sein, dass keine weiteren Massnahmen notwendig sind und es einfach genügt die Angebote in den nächsten Tagen und Wochen im Auge zu behalten. Timebox: 20 min.

Nachbearbeitung

Ich habe gute Erfahrungen gemacht, wenn man die Pinnwand gut sichtbar für alle stehen lässt – das ist Protokoll genug. Bei einer nächsten Retrospektive, kann man die Wünsche und Angebote in der selben weise weiter verfeinern.

Bleibt nur noch viel Erfolg zu wünschen beim Durchführen dieser Retrospektive. Gerne nehme ich Erfahrungen entgegen und stehe jederzeit für Fragen zur Verfügung.

Testimonials

„Die «Collaboration»-Retrospektive hat mir als Moderator sehr geholfen, kritische Teamkonstellationen auf eine wohlwollende und konstruktive Art und Weise anzugehen und die Teilnehmenden in eine positive und lösungsorientierte Grundstimmung zu versetzen. Den Teilnehmenden, bzw. den Teams hilft die «Collaboration»-Retrospektive enorm, sich durch die Formulierung ihrer Wünsche bzw. Angebote einander anzunähern. Damit wird ein wichtiger erster Schritt hin zu einer verbesserten Zusammenarbeit ermöglicht.„ Beat Kupferschmid – Agile Coach bei Helsana Versicherungen AG

„Für mich wars heute gleichzeitig die freundlichste und produktivste/einsichtsreichste Retro, die ich seit langem – oder je? – erlebt habe.“ Ein Teilnehmer

Renzo Venini
Agile Coach
Du findest mich auf LinkedIn

How to „Kanban System Context Map“

Für den erfolgreichen Aufbau oder Betrieb eines Kanban Systems ist es essentiell das Arbeitssystem als Ganzes zu verstehen – in welchem Kontext ist das Arbeitssystem eingebettet, welche Faktoren beeinflussen es, was ist der Zweck des Arbeitssystem. Mit der einfachen aber effektiven „System Context Map“, kannst du alle diese Fragen kollaborativ aufarbeiten und visuell.

Bei meinen Mandaten und Anfragen ein Kanban System einzuführen, stand ich stets vor den folgenden Fragestellungen:

Wie gestalte ich die Einführung und ich welchen Schritten gehe ich dabei vor?
Wie kann ich den Leuten einfach und rasch klar machen was ein Kanban System ist, mit Betonung auf System, denn Kanban ist weit mehr als nur ein Board mit farbigen Zetteln an einer Wand?
Wie bringe ich die Leute in die notwendige «System Denke», wie schaffe ich es den Leuten den Blick für den gesamten Kontext zu ermöglichen?

Der Weg zum Kanban System

Bevor ich zur eigentlichen «System Context Map» kommen, möchte ich kurz auf den von uns erprobten und empfohlenen 7- Schritte Prozess «Der Weg zum Kanban System» aufmerksam machen.

1. Problem verstehen	In einem Vorgespräch zusammen mit dem Auftraggeber oder Kunden, wird versucht sein Anliegen zu verstehen und versucht zu antizipieren ob Kanban im vorliegenden Fall helfen kann. Ferner wird der Auftraggeberin dieser Prozess vorgestellt, damit sie den Ablauf und Aufwand abschätzen kann. Am Ende steht ein Vorgehensplan mit konkreten Terminen.
2. Stakeholder einbinden	Manches Mal ist es empfehlenswert Stakeholder einzubeziehen, welche den Start des Kanban Systems unterstützen oder behindern können. Hier geht es darum, so früh wie möglich Widerstände aus dem Weg zu räumen, so dass erfolgreich mit der Kanban Einführung gestartet werden kann.
3. Vision /Mission prüfen	Ab diesem Schritt sind alle Personen, welche im Kanban System mitarbeiten werden (Team, Abteilung, usw.), einzubeziehen und einzuladen hier mitzumachen. In diesem ersten Workshop von ca. 3h wird zusammen mit allen Beteiligten, die Vision und Mission geprüft oder wenn noch nicht vorhanden erarbeitet. Auch wird die «System Context Map» erstellt.
4. Befähigung	Training bzw. Einführung in die Basiskonzept von Kanban für alle Beteiligten – ca. 3h.
5. Kanban System bauen	Workshop von ca. 3h um zusammen mit allen Beteiligten ihr Kanban Board zu modellieren. Jedes Kanban System und Board ist einzigartig und in jedem einzelnen Fall von Grund auf modelliert werden. Ziel ist ein erste Version eines Kanban Boards zu erstellen und eine Ablauforganisation zu definieren auf dessen Basis gestartet werden kann.
6. Kanban System befüllen	Sobald das Board steht, kann es mit der Arbeit die jetzt im System vorhanden ist befüllt werden.
7. Kanban System betreiben und verbessern	Ab diesem Zeitpunkt startet die Arbeit in und mit Kanban und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess wird initiiert.

Kanban System Context Map – System Thinking Approach

Warum ist die System Denke so wichtig und warum muss man Kanban als System verstehen und nicht nur als ein Board? Nun viele Leute stürzen sich bei der Einführung eines Kanban Systems sofort auf das Board selber. Sie konzentrieren sich zu rasch auf die Innensicht ihre Arbeitssystems ohne das Umfeld zu verstehen, oft sogar auch ohne ihre Vision/Mission oder Lebenszweck zu kennen. Auch fehlt nicht selten ein klares Bild, wer Auftraggeber und Kunden sind und was der Wertbeitrag ist.

Beim Aufbau eines Kanban Systems geht es in einem ersten Schritt darum die Aussensicht auf das System einzunehmen und zu verstehen. Erst wenn das einigermassen aufgearbeitet und allen Beteiligten klar ist, kann mit dem eigentlichen Design des Kanban Boards begonnen werden.

Hierbei empfehle ich mit der Definition einer Vision und Mission zu beginnen. Dieser Schritt ist aus meiner Sicht essentielle und gibt den Beteiligten Fokus, Verständnis für ihr System und macht ihren Wertbeitrag klar. Ich gehe hier nicht auf Techniken zur Erarbeitung einer Vision oder Mission ein – es gibt eine Vielzahl von Methoden, welche heran gezogen werden können. Meiner Erfahrung nach kann man das gut in einer Stunde zusammen mit den Beteiligten erarbeiten.

Die «Kanban System Context Map» stellt das Team oder Arbeitssystem ins Zentrum und hilft bei der Analyse des gesamten System Kontext.

Versuche das System von Standpunkt einer Aussensicht zu analysieren:

Was sind deine STAKEHOLDER bzw. EINFLUSSPERSONEN die auf dein System wirken?
Von WEM (Auftraggeber) kommt WELCHE ARBEIT (Typen von Arbeit) ins System?
Was ist dein PRODUKT und an WEN lieferst du?
Welches sind SUPPORT-EINHEITEN, andere TEAMS oder LIEFERANTEN mit denen zu zusammenarbeiten musst?

Aspekte bzgl. Board (Board Design) und Organisation (Rollen, Meetings, usw.), welches die Innensicht des Systems adressieren, werden vorerst beiseite gelassen.

Beispiele aus der Praxis:

In einem weiteren Schritt werde diese Aspekte der «Kanban System Context Map» vertieft analysiert:

Stakeholder Analyse: Wo sehen wir Handlungsbedarf bzgl. Den Stakeholdern
Support Teams oder Lieferanten: Wo sind Massnahmen notwendig um die Zusammenarbeit zu verbessern.
Arbeit die ins System kommt in Cluster zusammen fassen, Typen von Arbeit und/oder Class of Service identifizieren
usw.