Retrospektive meets Teamdynamik

Die Retrospektive ist heute in vielen Firmen etabliert und installiert. Sie ist integraler Bestandteil aller agilen Arbeitsmethoden und steht im Zentrum des Lernprozesses in den Teams und Organisationen. Lernen findet ja in der Lern- und nicht in der Komfortzone statt. Wie stelle ich jetzt fest, in welcher Zone sich mein Team aktuell befindet?

Eine Symptom zur Ortung der Lernzone in einem Team ist für mich, wenn die Emotionen der Teammitgliedern in der Retrospektive (und auch ausserhalb) durchschimmern. Ich schliesse daraus, dass sie sich nicht „nur“ auf der Sachebene austauschen sondern auch Themen auf der teamdynamischen Ebene besprechen. Sie sprechen darüber, was zwischen ihnen als Menschen los ist. Was sie aneinander schätzen, wo sie sich aneinander reiben oder worin sie sich als Team im zwischenmenschlichen verändern wollen.

Eisbergmodell

Ein reifes Team hat gelernt, diese Themen anzusprechen und auch Experimente und Veränderung auf der teamdynamischen Ebene zu bewirken.

Die psychodynamische Ebene (zuunterst im Eisberg) schwingt immer mit, soll aber in der Retrospektive nicht explizit adressiert werden. Selbstverständlich darf jede Person auch persönliche Informationen dazu mit dem Team teilen, es wird aber nicht eingefordert.

Warum ist es es wertvoll, wenn ein Team sich auch auf der teamdynamischen Ebene austauschen kann?

Die Teamdynamik ist immer da. Alles was wir tun, hat auch Auswirkungen auf dieser Ebene. Mein Professor im CAS Teamdynamik sagt: „Teamdynamik ist wie das Wetter, es findet immer statt.“ Wir sind immer in Beziehung miteinandner, auch keine Beziehung in einem Team ist eine Aussage zum Beziehungssystatus.

Zum Beispiel die Erwartungen, die wir aneinander in einem Team haben. Können wir darüber sprechen? Sind wir fähig, einander echtes Feedback zu geben? Können wir als Team darüber sprechen, welches unsere Werte und Normen sind? Können wir auch ansprechen, wenn ein Teammitglied diese Werte und Normen nicht einhält? Fühlen wir uns genügend sicher, uns auch im Team mal ausserhalb dieser Werte und Normen zu bewegen? Die Werte und Normen regelmässig zu hinterfragen?

Ich sehe Teams, die durchaus fähig sind, im informellen Bereich (beim 1:1 Gespräch draussen auf dem Gang) all diese Themen offen anzusprechen. Aber findet der Austausch auch in der Gruppe/im Team statt, wenn wir alle zusammen sind? Erst wenn diese Dinge im Team besprochen werden können, kann sich dadurch die Arbeitsfähigkeit des Teams erhöhen, weil eine Auseinandersetzung auf der teamdynamischen Ebene stattfindet.

Es gibt in einer Gruppe / in einem Team den teamdynamischen Raum. Der besteht aus drei Kräften:

  1. Zugehörigkeit
    1. Bin ich in der Gruppe oder draussen? Bin ich voll integriert oder randständig?
    2. Wer gehört wodurch und weshalb zur Gruppe?
    3. Wie ist meine Identität in der Gruppe?
  2. Macht und Wirkung
    1. Wer ist in der Hierarchie der Gruppe oben, wer unten?
    2. Wieviel Wirkung habe ich in der Gruppe?
    3. Wer hat wann welche Macht und welchen Einfluss in der Gruppe?
  3. Nähe und Distanz
    1. Betrifft Liebe und Beziehung
    2. Wieviel Nähe ist zwischen Mitgliedern notwendig und passen?

Spannend ist, dass es in der Teamdynamik in der Essenz immer genau um diese drei Kräfte geht. Schau mal auf dein Team, was siehst du dort?

Wichtig ist für mich auch, dass ich selber weiss, welcher der drei Kräfte mir den besonders wichtig ist. Ist mir die Zugehörigkeit in einem Team wichtig, oder will ich Wirkung im Team entfalten? Wie nehme ich mich wahr in einem Team? Und hier habe ich wieder von meinem Professor gelernt: Wahrnehmen und annehmen. Nicht bewerten ;-).

So, der Blog-Beitrag heisst ja „Retrospektive meets Teamdynamik“ und wie bitte kann ich jetzt teamdynamische Themen in der Retrospektive forcieren?

Hier meine Tricks:

Emotionale Trendlinie
  • Auf den Einstieg in die Retrospektive acht geben. Bereits hier die Emotionen der Teilnehmenden abholen, zum Beispiel mit der emotionalen Trendlinie. Und zwingend alle in den Einstieg miteinbeziehen.

  • Moderation überwischt oftmals die Teamdynamik. Mutig ansprechen was wir fühlen und vom Team wahrnehmen und nicht stur der geplanten Moderation folgen. Oder auch einfach mal gar nix sagen. Zählt innerlich auf 100 und wartet mal ab.
  • Sich vom Gedanken verabschieden, dass wir als Facilitator immer lieb zum Team sein müssen. Lernen bedeutet fordern, und dies nicht nur in der Sache sondern auch auf teamdynamischer Ebene.
  • Ich hatte sehr lange Angst vor Emotionen in meinen Workshops. Ich hatte Angst, dass ich überfordert bin damit. Seit meiner Ausbildung im Bereich Teamdynamik konnte ich diese Angst einwenig ablegen. Vor allem darf ich auch mal überfordert sein, das ist total in Ordnung.
  • Mehr mit Bildern arbeiten. Bilder kommunizieren ganzheitlicher und wir können viel mehr ausdrücken. Auch Emotionen…
  • Mit dem Team über die gemeinsamen Werte & Normen sprechen. Ich verwende da gerne den Betriff Mottos. Welche Mottos gelten bei uns? Welche wollen wir forcieren? Welche wollen wir ablegen?
  • Stärken stärken. Feedback-Karten erstellen lassen und diese einander schenken. „Ich habe hier die Karte „Kümmert sich immer um das Team“ gezogen. Diese Karte möchte ich gerne dir schenken. Du fühlst dich für uns verantwortlich und kümmerst dich sehr gut um uns….“. Und dies nicht im stillen Kämmerlein, weil wir ja wissen, nur was wir im Team kommunizieren können, hat auch Wirkung dort.

Fazit: mit der Brille der Teamdynamik erhält die Retrospektive mehr Tiefgang. Sie wirkt bei den Teams nachhaltiger und die Lernkurve wird steiler. Viel Spass beim Ausprobieren und Reflektieren!

Jetzt nicht die Chance verpassen, aus der Krise zu lernen!

Seit März hat sich die Welt auf völlig unerwartete Weise entwickelt. Dinge, die unvorstellbar waren, wurden von uns gefordert. Die Gesellschaft, Organisationen und jeder Einzelne wurden auf neue Art und Weise herausgefordert, ungewohnte Wege zu gehen. In den Organisationen waren viele im Homeoffice gebunden – mit allen Vor- und Nachteilen, die es mit sich gebracht hat. Gerade Führungskräfte mussten sich in dieser Zeit neu erfinden: Den Kontakt zu Mitarbeitenden anders halten und wahrscheinlich auch mehr ins Vertrauen gehen sowie Kontrolle abgeben. Dadurch wurde mehr Selbstorganisation von den Einzelnen gefördert.

Neben Entbehrungen hat die Situation auch Experimente begünstigt bzw. erfordert. Neue Pfade konnten gegangen werden und Fehler durften gemacht werden. Improvisieren war erwünscht. Meetingstrukturen und Arbeitsabläufe wurden neu aufgesetzt und gestaltet. Somit wurde eine Art agiles, iteratives Vorgehen nicht nur ein Ideal, sondern die einzige Möglichkeit den Alltag in all der Ungewissheit zu überstehen. Was wird jetzt daraus?

Wo bleibt nun das kreative Innovationspotential, dass in der Krise ermöglicht hat, vorher Undenkbares doch zu leisten?

Nun befinden wir uns in einer Phase von Lockerungen der Corona-Restriktionen. Es ist der Moment der Entscheidung: Springen wir nun einfach wieder zurück zum früher Gewohnten, zur Vor-Corona-Normalität, oder was kann man aus dieser erzwungenen Experimentierphase mitnehmen und nachhaltig weiterentwickeln? Eine Frage könnte sein: Welche Musterwechsel können wir übernehmen, um die Robustheit (Resilienz) der Organisation weiter zu stärken? Zugleich fangen in den Organisationen die „Verwalter“ bereits an, ihre alten weitestgehend schwerfälligen Steuerungsmechanismen wieder hochzufahren. Man könnte frech sagen: Die Verwalter verwalten die Krise mit immer mehr Regularien und beenden so die Experimentierphase jäh. Und plötzlich fühlt man sich wieder in der alten Mühle. Wo bleibt das kreative Innovationspotential und die Nutzung der entwickelten Selbstorganisationsfähigkeit der Mitarbeitenden?

Reflexionsfragen und Meta-Lernen

Schon in normalen Zeiten findet auch in agilen Organisationen/Teams häufig nur Verbesserungslernen (single-loop-learning nach Argyris/Schön) statt (Was lief gut? Was weniger? Wie kann man es besser/schneller/günstiger machen? Welchen anderen Ablauf/Prozess könnte man probieren?). Die Ziele an sich, Haltungen, Grundannahmen und Werte werden selten hinterfragt. Ist ja auch schwierig, denn da kommen gegebenenfalls Gefühle und Unsicherheiten mit ins Spiel, die man ja gern vermeiden will. Aber ein wirkliches Lernen kann nur durch Reflexionsfragen auf Ebene des Erneuerungslernen (double-loop-learning) oder des Lernens über das eigene Lernen (deutero-learning) passieren. Da würden Fragen diskutiert, wie: Machen wir das Richtige? Welchen Sinn sehen wir darin? Wie geht es mir mit der Arbeit, dem Team, dem Ziel? Welche Werte/Einstellungen haben dazu geführt, dass wir immer wieder in das selbe Fahrwasser kommen? Welche Tabus gibt es bei unserer Reflexion bzw. was fällt immer hinten runter in unserem Reflexionsvorgehen?

Ebenen organisationalen Lernens nach Agyris & Schön, 1996 (eigene Darstellung in Anlehnung an Agyris & Schön)

Unsere Intuition und Vertrauen werden entscheidender

Aktuell gibt es sehr vielschichtige Fragen, die vor allem auch deshalb so schwierig zu beantworten sind, weil die Zukunft und die weitere Entwicklung weiterhin nicht so leicht zu prognostizieren ist. Fach- und Führungsverantwortliche sind noch stärker gefordert, einen gesunden Umgang mit Unsicherheit zu finden und auch andere auf diesem Weg zu leiten oder begleiten. Und vielleicht geht es weniger um die Konzepte und die Methoden, mit denen wir arbeiten, sondern vielmehr darum, dem «Sozialen Miteinander» Beachtung zu schenken. Dafür braucht es Begegnung und Reflexionsräume – denn die Ungewissheit erschwert rationale Entscheidungsfindung. 

Hierbei einige unserer Hypothesen, was hilfreich für den Umgang mit Unsicherheit ist: 

  • Verbindung: Gemeinsam ist man weniger allein. Denn obwohl Führung und Verantwortung sich mitunter einsam anfühlen kann, kann der Austausch mit Gleichgesinnten helfen sich in seinen Gedanken zu sortieren.
  • Inspiration: Ungewöhnliche Zeiten brauchen neuartige Denkansätze und Mut zum Experimentieren. Kreativität, Anregungen und inspirierende Ideen können aus dem Abgleich verschiedener Felder entstehen und durch Menschen mit anderen Herangehensweisen.
  • Gute Erdung: Gute Entscheidungen unter Unsicherheit basieren auf einem guten Kontakt zu sich selbst (z.B. eigene Unsicherheiten wahrnehmen und aktiv damit umgehen und nicht nur agieren.

Aus diesen vielen Diskussionen sind folgende Ideen entstanden: Jetzt – gerade in der Zeit – wo alles wieder rasend schnell wird – tut Reflexion Not. Jeder für sich, aber auch in Teams und in den Führungsgremien. Es gibt so viel zu heben und zu hinterfragen. Zur alten Ordnung kann man immer noch leicht zurückgehen. Das ist sicherer Boden.

Erfolgreiche organisationsinterne Reflexion wendet situativ angepasste Methoden an

Es gäbe sicherlich viel dazu zu sagen, wie man organisationsintern Reflexion angehen könnte. Aber es hängt immer von der konkreten Situation ab. Verallgemeinert kann man sagen: Das Wichtigste ist: Bitte nicht auf Standardvorgehensweisen zurückgreifen, sondern wirklich etwas Passendes für die Organisation ansetzen. Und dann mit offenen Ohren und ehrlichem Interesse zuhören, was die Mitarbeitenden und Kolleg/innen zu sagen haben. Erst wirkliches Verstehen und Annehmen der Situation ermöglicht Transformation.

Und weil wir es schonmal für einen anderen Kontext aufbereitet haben – Hier ein Link als Blick über den Tellerrand zu einem Blogbeitrag an dem ich intensiv mitgewirkt habe. Das Thema ist Reflexion des Lockdowns an den Schulen – mit vielen Reflexionsfragen und möglichen Vorgehen in der Kombination von Einzel-, Gruppen- und Grossgruppenreflexion (online und analog), die auch für Unternehmen in abgewandelter Form anwendbar sind. Link:

Als Schule aus der Corona-Zeit lernen: Anregungen

Interdisziplinäre Reflexion für Verantwortungsträger/innen: www.art-of-reflecion.org

In der eigenen «Suppe» kommt man immerzu auf dieselben Antworten und findet viel Bestätigung von Gleichgesinnten. Es lohnt sich ein interdisziplinärer Austausch. Sich selbst immer wieder neuen Fragen zu stellen und zu schauen, wie es andere Organisationen und Führungspersonen machen.

Wer den Austausch über den Tellerrand sucht und in der Nähe von Basel lebt oder arbeitet, kann folgendes kurzfristiges Angebot nutzen: Sich Anmelden beim 2 ½ – stündigen lebendig gestalteten Reflexions-Parcours (Link zu www.art-of-reflection.org ) für Verantwortungsträger*innen.

Die nächsten Termine sind am 12. Juni und am 17. Juni. Das Angebot ist sich in einem ungewöhnlichen Rahmen (Skulpturhalle, Basel) der Frage zu widmen: «Was kann man als Führungsperson aus der erzwungenen Experimentierphase der vergangenen Wochen in seine Organisation mitnehmen und nachhaltig weiterentwickeln?»

Impression aus Skulpturhalle Basel (Foto von Webseite: https://www.museums.ch/org/de/Skulpturhalle)

Ziel ist sich gegenseitig zu inspirieren, voneinander zu lernen und an hoffnungsvollen Ansätzen dran zu bleiben. Möglichst viele kleine und grosse Innovationen für unsere Arbeitswelt und Gesellschaft von Morgen heben und nicht einfach nur zur alten Tagesordnung übergehen.

Das Projekt ist mit folgenden Personen entstanden:

  • Thomas Berger, Wirtschaftsingenieur, KlarSinn GmbH, ehem. Leitung Zentrale Informatik Basel-Stadt. Er hat zusammen mit seinem Team die Quadratur des Kreises realisiert hat – nämlich agiles Arbeiten in der Verwaltung etabliert.
  • Leonie Burri, Arbeitspsychologin, Expertin für Schulentwicklung am Pädagogischen Zentrum in Basel-Stadt. Sie hat Anfang April in einem kleinen Team innerhalb kurzer Zeit Online-Kurse zu Fernunterricht aus dem Boden gestampft, bei denen knapp 1000 Lehrpersonen teilgenommen haben und sich digital weiterbilden konnten. 
  • Andrea Kleinhuber, Anthropologin, Führungsentwicklerin am Universitätsspital Basel. Sie ist bekannt für ihre kreative, unkonventionelle Arbeit in der sie immer wieder Dialog und Verständigung im Spital und spitalübergreifend ermöglicht.

Abschlussbemerkungen

Dieser Blogbeitrag sollte im Anschluss an den Beitrag von Rudi zum Thema «Agile Initiative: Haben wir in das Soziale System investiert?» verdeutlichen, wie man konkret in das Soziale System der eigenen Organisation oder in die soziale Kompetenz der eigenen Person investieren kann. Denn gerade in Zeiten von Ungewissheit, lohnt es sich in die Reflexionsfähigkeit als überdauernden Wert zu investieren. Nur was man im Austausch mit Anderen zu greifen bekommt, ist veränderbar und damit auch steuerbarer.

Zum Ende hin soll das Veränderungsparadoxon der Gestaltsystemtheorie Mut machen. Es besagt:

«Die Veränderung geschieht, wenn man wahrnimmt und annimmt, was aktuell ist.» 

Wie scharf ist dein Blick auf dein Team?

Als Agile Coach betrachte ich die Welt seit gut einem Monat mit einer neuen Brille. Sie hat zwei Brillengläser, mit einem sehe ich das Arbeits-System, mit dem anderen das Soziale-System:

Unseren Blick auf Teams und Organisationen – die Change Brille

Als Arbeitstitel nenne ich meine neue Brille die Change-Brille.

Wie bei der Brille, die mir die Sehschärfe koorigiert, arbeiten beide Augen unabhängig voneinander, mein Gehirn macht aber ein Gesamtbild daraus. Indem ich ein Auge zukneife, erkenne ich erst die Leistung und die Schwachstellen des anderen Auges bewusst an.

Die Change-Brille unterstützt mich dabei, bewusst das Arbeits- und / oder Soziale-System von Teams und Organisationen zu betrachten.

Und was sehe ich damit in meinem Coaching Alltag? Hier ein paar Eindrücke:

  1. Alltagssituation Daily Scrum:
    Als Agile Coach darf ich ein Team begleiten und sie beim Daily Scrum beobachten. Jeder Teammember rapportiert ausführlich seine Arbeiten, teilweise driften sie in technische Diskussionen ab. Das Team hat Mühe, das Daily Scrum in den geforderten 15 Minuten durchzuführen.

    Durch das Glas des Arbeits-Systems sehe ich:

Als Massnahme definieren sie einen Teammember, der das Timeboxing übernimmt. Die Timebox im Daily wird ab dann besser eingehalten. Hier hat das Team selbständig reflektiert und Lösungsansätze experimentiert und das Problem gelöst.

Durch das Glas des Sozialen-Systems nehme ich wahr:

Während dem Daily hat keine Person um Hilfe gebeten und es wurde nie erwähnt „das hat mich gestört“ oder „das hat mich gefreut“. Alle haben brav ihre Arbeit rapportiert. Fehlt da nicht was? Wo ist die Emotionalität? Wo sind die kritischen Voten oder auch die helfende Hand? Hat dieses Team genug Vertrauen zueinander, um auch im sozialen System sich gemeinsam weiterzuentwickeln? Wie sieht es mit der psychologischen Sicherheit der Teammember aus?

All diese Fragen kann ich im Nachgang des Dailes mit dem Scrum Master und / oder mit dem Team besprechen.

2. Alltagssitation „Mein Team hat keine Lust auf Retrospektive“:

Ein Scrum Master schildert mir folgende Situation: „Mein Team hat das Gefühl, wir brauchen so gut wie keine Retrospektive mehr. Wird sind so gut in unserer Zusammenarbeit, das Scrum Framework läuft wie am Schnürchen – wir sind die perfekte Produktentwicklungs-Maschine.“

Durch das Glas des Arbeits-Systems stelle ich dem Scrum Master diese Fragen:

Wie werden die Scrum Zeremonien gelebt? Liefert das Team, wie es dem Produkt Owner verspricht? Haben sie eine gute Velocity? In welcher Produkt-Qualität liefert das Team? Wie wird Qualität sichergestellt? Wie sind die Skills im Team verteilt? Hat das Team sich über die Zeit gemeinsam weiterentwickelt?

Durch das Glas des Sozialen-Systems stelle ich dem Scrum Master diese Fragen:

Wie geht das Team mit Konflikten um? Wie reflektieren sie gemeinsam? Werden gute und unangenehme Erlebnisse im Team angesprochen? Hilft das Team einander und kennen sie die Stärken und Schwächen der einzelnen Teammember? Wer organisisert das gemeinsame Lernen und Weiterentwicklen? Ist dafür der Scrum Master verantwortlich oder übernimmt jedes Teammember hier Verantwortung? Gibt es ein WIR im Team oder sind sie eine Gruppe von Einzelgänger?

Aus beiden System ergeben sich ganz viele Fragen, die mit dem Team und / oder dem Scrum Master besprochen werden. Ganz oft bei Teams, die diese Retrospektive-Sättigung zeigen, fehlt die Perspektive. Ihnen fehlt das Weitwinkel-Objektiv und die Sehschärfe, welche ihnen ihr unglaubliches Potential aufzeigt. Wie ein Mensch, der nur 40% seiner Augenleistung zur Verfügung hat. Ohne Sehhilfe kann ich nicht erfahren, wie die Welt mit 100% Augenleistung aussieht.

3. Alltagssituation „Muss ich jetzt als Scrum Master mit meinem Team diese Diskussion führen?“:

Das Scrum Master, mit dem ich die Alltagssituation Nr. 2 erlebt habe, fragt mich dann „muss ich jetzt mit meinem Team diese herausfordernden Diskussion führen? Bin ich dafür verantwortlich?“.

Sehr spannende Frage, die man auch wieder mit den zwei Brillengläsern der Change-Brille betrachten kann:

Ich bin als Scrum Master für die Scrum Zeremonien verantwortlich. Ich leite die Scrum Zeremonien und unterstütze das Team beim Lösen von Impediments. Zum Beispiel bei Abklärungen mit anderen Teams in Sachen Schnittstellen. Wenn wir Retrospektiven durchführen, dann mache ich die meist immer gleich. Mir und meinem Team ist es so am liebsten.

Hab ich in diesem Sozialen-System als Scrum Master auch Verantwortung? Muss ich das machen, oder haben wir nicht dafür die Linien-Vorgesetzten? Ich habe keine Lust mich mit den einzelnen Teammembern auseinanderzusetzen. Mit Emotionen fühle ich mich teilweise überfordert, die will ich nicht forcieren. Und wenn ich mit meinem Team diese unangenehmen Fragestellen bespreche, dann sind sie vielleicht böse auf mich. Bin ich dafür verantwortlich, dass mein Team im Sozialen-System in die Lernzone kommt?

Meine Gedanken zu dieser Situation: In vielen Organisationen wurden diese Agilen Rollen wie Scrum Master eingeführt, ohne die Verantwortlichkeit der Rolle genügen scharf zu definieren und einzufordern. Und ja, der Scrum Master hat im Sozialen-System definitiv viel Verantwortung zu übernehmen. Das bedeutet, dass er als Mensch selbst einen gewissen Reifegrad im Sozialen-System vorzuweisen hat. Nur so ist er genügend intrisisch motiviert, diese Verantwortung in seinem Team zu übernehmen. Den dieser Job ist kein einfacher ;-). Wenn aber in der Organisation dieser Verantwortung bei den Scrum Mastern nicht eingefordert wird, kann unser Scrum Master aus diesem Alltagsbeispiel gut so weitermachen wie bis anhin. Mit der Folge, das sein Team nie über einen mittleren Reifegrad hinauskommt.

Warum ist die Reifung im Sozialen-System herausfordernder?

Als Coaches sehen wir aktuell viele Organisationen und Teams, die eine mittlere Reife im Arbeits-System erreicht haben. Der Reifegrad im Sozialen-System ist oftmals viel tiefer. Warum ist das so?

Die meisten Kompetenzen im sozialen System bedingen eine persönliche Reife jedes einzelnen Team Mitgliedes. Zum Beispiel ist Reflektieren im Team ist nur möglich, wenn jeder Einzelner für sich fähig und willig zur Reflexion ist. Erst dann (und wirklich erst dann) kann man im Team gemeinsam reflektieren. Zusätzlich haben wir im geschäftlichen Kontext, insbesondere in klassischen Grossfirmen, die Abspaltung des sozialen Systems bewusst forciert. Nicht das das soziale Systeme nicht mehr da wäre, wir tun einfach ganz oft so, wie wenn es nicht präsent wäre. Dabei beeinflusst es unsere Organisationen und auch unsere Wirtschaftlichkeit massiv.

Eine Entwicklung als Team im Arbeits-System ist nicht unmittelbar mit der persönlichen Reife der einzelnen Teammitglieder verknüpft. Somit ist hier eine Entwicklung auf Team- und Organisationaler Ebene viel einfacher umzusetzen. Ganz zu schweigen davon, dass für diese Entwicklungen in den Organisation viel Geld vorhanden ist.

Was genau ist den in den zwei Systemen enthalten?

Wenn du dich fragst, was diese zwei Systeme genau sind, lies den Blog-Post von Ruedi: https://agilereflection.org/agile-initiative-haben-wir-in-das-soziale-system-investiert/

Reifegrade im Arbeits- und Sozialen-System

Innerhalb der einzelnen Systeme gibt es unterschiedliche Reifegrade. Zusätzlich gibt es Abhängigkeiten zwischen den Reifegraden über die zwei Systeme hinweg. Einen hohen Reifegrad im Arbeitssystem bedingt einen mittleren Reifegrad im Sozialen- System. Dazu mehr im nächsten Blog-Post.

Falls du dich vertiefter mit dem Denkmodell auseinandersetzen willst, wir von Organic Change unterstützen dich dabei sehr gerne.

Agile Initiative: Haben wir in das Soziale System investiert?

In den letzten Jahren haben sehr viele Firmen Agile Initiativen gestartet. Es wurde offensichtlich das es einen Wandel in der Arbeitswelt braucht. Agile Firmen hatten Vorteile auf dem Markt. Die Budgets zum Einführen Agiler Methoden, Werkzeuge und Infrastruktur wuchsen in die Höhe. Jeder Projektleitende wurde zum Scrum Master zertifiziert. Wir haben mehr Product Owner ausgebildet als die Firma jemals Produkte auf den Markt werfen kann. Die ganze Infrastruktur wurde ebenso grosszügig aufgewertet. In jedem Pausenraum gibt es nun Tischfussball oder andere Gruppenspiele. Die flauschigen Teppiche dürfen auch nicht fehlen. Das quitschfarbige Sofa steht natürlich prominent da wo auch jeder Besucher oder Bewerber es sehen kann. Ob die Rolleninhaber oder Teams wollten oder nicht, es wurden Heerscharen von Beratern und Coaches engagiert um den Teams zu zeigen wie „Agilität“ jetzt zu funktionieren hat.

Viele Verantwortliche schauen nun auf das Erreichte. Sind wir die coole Firma geworden bei der jedes Talent arbeiten will? Haben wir die Wettbewerbsvorteile der agilen Produktentwicklung erreicht? Warum sehe ich nun das Mindset nicht bei den Mitarbeitenden von dem alle Coaches gesprochen haben? All die investierte Kohle und was habe ich nun davon? Habe ich richtig investiert?

Wir können auf die Unternehmung schauen und erkennen relative schnell die offensichtlichen Zeichen des Arbeits-Systems (Work System). Dazu gehören Methoden wie Scrum, Kanban, Design Thinking, Itertaion Zero und die vielen bunten Boards. Ja, auch das quitschige Sofa gehört dazu.

Es gibt auch ein anderes System. Dieses ist nicht so einfach zu sehen. Es ist das Soziale-System (Social-System). Natürlich erkennen wir die Menschen. Wir sehen sie. Wir erkennen auch was sie im Work-System tun und wie sie sich verhalten. Das sind genau die, welche das agile Mindset noch nicht adaptiert haben. Das sind diejenigen die dauernd über dieses mühsame Scrum jammern. Die sind so undankbar. Sie dürfen jetzt ihre eigenen Geräte bringen, dürfen Homeoffice machen und es ist jeder Tag Casual Friday.

Wer die Vorteile des agilen Work-Systems wirklich nutzen will braucht Menschen mit dem richtigen Mindset (heisst es doch). Menschen die den Wechsel von „knowing Agile“ zu „being Agile“ gemeistert haben. Und genau da fängt das Social-System an. Was brauchen den die motivierten Mitarbeitenden damit es klappt? Sie müssen in einem Team arbeiten können. Gestern noch im Einzelbüro mit verstellbarem Eichenholz Tisch und einem eigenen kleinen Königreich, nun in einem crossfunktionalen Team. Was hat der Coach gesagt? Ich muss jetzt meine T-Shape Skills entwickeln? WTF wollen die von mir? Ich muss im Team Entscheide fällen? Wir reden doch gar nicht über Strategie? Warum habe ich jetzt keine Macht mehr über meine Mitarbeitenden?

Wir haben in den Unternehmen in das Work-Sytem investiert und Methoden, Werkzeuge, Praktiken und Infrastrukturen aufgebaut.
Was haben wir in das Scocial-System investiert?
Wieviel wurde ausgegeben um den Mitarbeitenden zu zeigen wie man Meetings moderiert. Wer hat ihnen geholfen zu verstehen was es mit dieser emotionalen Intelligenz auf sich hat? Working out loud? Was soll dieser Baumumarmungs-Scheiss? Warum soll ich jemanden als Mentor zur Verfügung stehen? Wie geht eine Retrospektive wirklich? Muss ich 13 Sprints hintereinander immer die gleiche Methode wie aus dem Training anwenden?

Wer den Nutzen aus den agilen Initiativen wirklich realisieren will muss in die Entwicklung jedes einzelnen Mitarbeitenden investieren. Ja, genau in die Entwicklung jedes Einzelnen. Agiles Arbeiten benötigt persönliche Skills der Teammitglieder. Die Fähigkeit zu Reflektieren, wissen wie man mit Kritik umgehen kann. Wie gehen wir im Team mit Konflikt um? Arbeiten im Team und Co-Creation verursacht ein gerütteltes Mass an Teamdynamik und braucht Vertrauen.

Ja, wir haben in die richtigen Dinge investiert, aber etwas einseitig. Es ist Zeit den Focus vom Work-System auf das Social-System zu schwenken. Der Invest in die Mitarbeitenden und die Entwicklung der persönlichen Fähigkeiten anzuschieben. Agilität braucht Teamplayer. Der Weg vom Einzelkämpfer im Silo zum Teamplayer ist weit und beschwerlich. Wir sollten uns bald auf den Weg machen.

Work-System und Social-System

Die Scrum User Gruppen Events nun auf Youtube

Wir organisieren die Scrum User Gruppen Bern und Zürich und sind Co-Organisatoren der Scrum User Gruppe Zentralschweiz. Bisher haben wir unsere Events in kleineren Gruppen an coolen Orten durchgeführt. Der Austausch und die Gespräche unter den Teilnehmenden nach dem Event waren uns immer wichtig.

Nun haben wir gefühlt 100 Events online organisiert, geplant, gehostet und moderiert. Dabei ist immer wieder der Wunsch an uns herangetragen worden das wir die Events aufzeichnen und veröffentlichen sollten.

Wir haben die Speaker gefragt, alle sind einverstanden. 🙂 Das bedeutet das es nun einen Youtube Kanal gibt auf dem die aufgezeichneten Events verfügbar sind.

Alle zukünftigen Online Events der Scrum User Gruppe Bern, Zürich und die Kanban User Gruppen Schweiz werden auf diesem Kanal verfübar sein.

Hier noch die Links zu den Meetup Gruppen:

https://www.meetup.com/de-DE/Kanban-User-Gruppe-Schweiz/

https://www.meetup.com/de-DE/Scrum-User-Group-Bern-Scrum-Alliance/

https://www.meetup.com/de-DE/Scrum-User-Group-Zurich-Scrum-Alliance/

https://www.meetup.com/de-DE/Scrum-User-Group-Zentralschweiz/

Kanban Learning Journey

Kanban als Werkzeug kognitiv zu erfassen ist einfach. Kanban als Analysewerkzeug für die kontinierliche Verbesserung von Arbeitssystemen zu Leben ist sehr herausfordernd. Und das Motto jeder Veränderung die wir begleiten ist: Training first, change later. Deshalb haben wir den Kanban Learning Journey konzeptioniert. Er hilft Teams und Individuen sich auf diesem Weg zu orientieren.

Kanban Learning Journey

Wir sehen zwei Learning Journeys:

  1. Einerseits sind das die Mitarbeiter welche in einem Team oder in der Organisation eingebettet sind und bei welchen das Wissen wichtiger ist als der Nachweis einer Trainingseinheit. (grüner Journey)
  2. Andererseits sind wir bestrebt in der Organisation die Talente zu identifizieren welche das erworbene Wissen auch intern weitergeben können und wollen. Diese Talente möchten sich weiterbilden und benötigen teilweise die Leistungsnachweise um weiterführende Ausbildungen besuchen zu dürfen. Für diese sind die Zertifizierungs-Trainings gedacht. (oranger Journey)

Grüner Journey

Die Kanban-Learning-Journey startet beim einzelnen Mitarbeiter. Dieser kann sich zum Team Kanban Practitioner (TKP) ausbilden lassen. Über den System-Design-Workshop kann er sein Arbeitssystem mit Kanban optimieren. Mit regelmässigen Improvement-Workshops wird das Kanban-System evolutionär verbessert und das Team lernt das Kanban Maturitätsmodell anwenden.

Oranger Journey

Die Talente, die von den Kanban Coaches in diesen Workshops entdeckt werden, können über den KMP I und KMP II zu Kanban Coaches heranreifen.

Auf unserer Webseite Organic Change findest du die Details zum Kanban Learning Journey.

https://www.organic-change.ch/angebot/kanban-learning-journey/

Was ist „Soziales Kapital“ in einem Team?

Seit März 2020 haben sich sehr viele Rahmenbedingungen in der Arbeitswelt verändert. Teams wurden auseinander gerissen, die Menschen arbeiten aus dem Homeoffice. Wenn es die Technik überhaupt erlaubt. In fast allen Medien und Communities wurde nach Tools und Methoden gesucht um wieder zusammen arbeiten zu können. Dieses Problem wurde von den meisten Teams und den Unternehmen irgendwie gelöst.

Ok, die Menschen können wieder zusammen reden, sehen sich in virtuellen Kaffees und besuchen Meetings und Trainings online. Alles wieder gut?

Im April hörten wir plötzlich andere Fragen. Wir möchten ein Projekt starten. Wie kommt das neue Team zusammen? Ich kriege einen neuen Mitarbeiter. Wie integriere ich den in mein Team? Wir haben Leute im Online Meeting die andere nicht zu Wort kommen lassen. Was kann ich da tun?

Ganz nach dem Agilen Manifesto sind die Interessen wieder dahin gerückt wo sie sein sollten. Von Prozessen und Tools sind wieder Menschen und Interaktionen wichtig geworden. Das Manifest stimmt also auch in den schwierigen Zeiten. Bin ich froh! 🙂

Aber… wie soll ich als Scrum Master oder Coach nun Teamdynamik beurteilen, unterstützen oder meine Fähigkeiten im dem Teambuilding einsetzen? Sehr viel was uns als soziales Wesen definiert ist online gar nicht möglich. Die Kommunikation ist eingeschränkt. In Zeit und Qualität. Wir können nicht zusammen Neues kreieren, zusammen um die gute Lösung streiten oder mal einen verrückten Plan aushecken.

Wie steht es nun mit der Teamentwicklung und der Teamdynamik? Braucht es das tatsächlich? War das eine sozialromatische Spinnerei vor der Kriese? Die Leute sind doch am arbeiten. Diese Frage hat zu einem sehr inspirierenden Gespräch mit Olaf Geramanis geführt.

Teams welche eine gute Teamentwicklung hatten und viel investiert haben in Selbstorganisation sind sehr schnell aus der Schreckensstarre erwacht.Sie haben zeitnah Lösungen entwickelt um die Probleme zu meistern. Unternehmen mit einer guten agilem Maturität sind den Umständen entsprechend relative rasch in ein neues Arbeitsmodell gerutscht und konnten weiter produzieren. Feedback der Teams war dahingehend das es nicht super ist, aber wir kommen vorwärts und lösen zusammen unsere Aufgaben.

Fast alle Scrum Master haben aber das selbe Thema; Wie entwickle ich das Team nun weiter? Wie integriere ich neue Mitarbeitende? Wie bringe ich ein neues Team zusammen?

Neue Teams mit den aktuellen Arbeitsmitteln und den verteilten Arbeitsplätzen aufzubauen ist sehr schwer bis unmöglich. Die ganzen Teambildungs Ereignisse und die notwendigen Aushandlungen von Teamregeln und das aufbauen von soliden, tragfähigen Vertrauens-Strukturen ist in diesem Umfeld kaum, oder zumindest sehr aufwändig möglich.

Das führt zu unser Hypothese das es sowas wie „Soziales Kapital“ geben muss. Teams und Unternehmen welche in das Soziale Kapital investiert haben sind nun in der Lage von dem „Ersparten“ zu zehren. Die Teams können eine Zeit lang die Zusammenarbeit aufrecht erhalten und sind trotz der Umstände Leistungsfähig. Es gelingt komplexe Aufgaben zu lösen da alle sozialen Strukturen im Team schon da sind. Dazu kommt auch das die Meisten Arbeits-Systeme mit Arbeit überladen sind. Wir können endlich das Backlog abbarbeiten.

Spannend ist es nun zu beobachten ob diese Investitionen lange halten. Wenn wir davon ausgehen das jedes Neue Teammember wieder einen Teamdynamischen Prozess auslöst… naja dann können wir vom ersparten Sozielan Kapital leben bis sich das Team ändert.

Diejenigen Firmen welche nicht in Teams und die Selbstorganisation (Being Agile) investiert haben konnten zwar einen schnelleren Produktions-Zyklus realisieren. Dabei sind vermutlich aber Technische Exellenz und das Soziale Kapital zu kurz gekommen. Diese „Schulden“ wiegen in der aktuellen Zeit schwer.

Product Owner, RTE’s , und Produktverantwortliche sollten sich in Zukunft gut überlegen in was sie investieren wollen. Investieren wir nur in Epics und Features, egal wie die technische Qualität aussieht? Diese Strategie führt zu erheblichen technischen Schulden. Irgendwann, spätestens im Betrieb werden wir da bezahlen müssen.

Neu sollten wir uns auch überlegen wie viel wir in das „Soziale Kapital“ der Teams investieren wollen. Wenn wir das zu wenig berücksichtigen wird das Team nicht die nötigen Strukturen aufbauen um auch in schweren Situationen angemessen zu reagieren und resilient gegen äussere Störungen zu werden. Wir bauen „soziale Schulden“ auf.

Wenn wir als Investoren Glück haben wird das Team nie in eine knifflige Situation kommen und wir haben Geld gespart. Aber was wenn das Team mal unter Druck kommt? Und das braucht keine Pandemie damit ein Team zeigt das es unter Druck das Preisschild der Sozialen Schuld schreibt.

Online Facilitation und Training

Seit gut zwei Wochen sind die meisten von uns Wissensarbeiter im Homeoffice. Als Scrum Master, Produkt Owner und Team-Member haben sich die Rahmenbedingungen für die gemeinsame Arbeit schlagartig verändert.

Als Leiter der Scrum Community der Schweiz (SUG Bern, SUG Zürich, SUG Zentralschweiz) wollen wir in diesen herausfordernden Zeiten unseren Community-Membern helfen, so rasch als möglich Kompetenzen im Online Faciliation und Training aufzubauen. Wir führen deshalb pro Woche mehrere Events zum Thema Online Facilitation und Training durch. Nebenzu geben wir auch Online Trainings.

Hier die Essenz unserer Community-Events der letzten März-Woche:

  • Es ist nicht selbstverständlich, dass jede Person ausgerüstet ist mit Mikrophone und Kamera. Sogar im IT-Umfeld, wenn man zu Hause «nur» einen PC und keinen Laptop hat, kommt es oft vor, dass diese Hardware nicht vorhanden ist. Online Training ohne Video-Modus funktioniert nicht. Da ist die Kommunikationstiefe definitiv zu niedrig.
  • Es ist nicht selbstverständlich, dass man von einem Geschäfts-Laptop, den man jetzt zu Hause hat, auf irgendwelche Tools wie Zoom, Miro zugreifen kann. In vielen Firmen sind diese Zugänge gesperrt.
  • In vielen Firmen darf man nur begrenzt Video-Konferenzing betreiben, da die Bandbreite zu klein ist.
  • Die Teilnehmenden haben eine gewisse Zeit, um sich mit den Werkzeugen vertraut zu machen. Vor allem bei Kooperations-Werkzeugen wie Miro braucht es eine Aufwärmphase von sicher einer halben Stunde.
  • Die Lerngeschwindigkeit bei Online-Trainings ist halbiert. Es kann pro Zeiteinheit nur halb so viele Lernelemente vermittelt werden. Vor allem, weil wir öfter Pausen machen müssen und das Gesprächstempo reduziert ist. Alle werden viel schneller müde.

Die Faciliation-Techniken der VorOrt-Workshops müssen überdenkt werden. Wie stelle ich fest, dass die Gruppe die Aufgabenstellung erledigt hat? Wie führe ich Abstimmungen und Priorisierungen durch? Wie stelle ich sicher, dass wir einander nicht ins Wort fallen und das Tempo des Gesprächs trotzdem akzeptabel bleibt?

Diese Trick und Tipps zum Online Faciliation haben wir uns für diese Woche auf die Fahne geschrieben und neue Events ausgeschrieben:

Online Facilitation – Drive In

Schau rein in den Event und lass die Community von deinen Erfahrungen profitieren!

Der Gott in mir grüsst den Gott in dir!

In Bali begrüssen sich die Menschen mit dem Spruch „Der Gott in mir grüsst den Gott in dir.“. Dabei sprechen sie diesen Satz aus und falten ihre Hände vor ihrem Herzen. Mit einer leichten Neigung des Kopfes nach unten zeigen sie sich demütig vor ihrem Gegenüber.

Diese Haltung beschäftigt mich im Moment stark. Für mich sagt diese Begrüssungsformel aus, dass ich mein Gegenüber in seiner Gesamtheit als Mensch wertschätze und jeden mit seiner eigenen Identität respektiere.

Gerade in der aktuellen Krise sehe ich, dass nicht alle mit dieser Haltung operieren.

  • Ich beobachte auf der einen Seite Menschen, die sich solidarisch verhalten und auch in dieser herausfordernden Zeit Empathie und Menschlichkeit vor alles stellen.
  • Auf der anderen Seite nehme ich Menschen wahr, die in der Konfrontation mit ihren Urängsten total überfordert scheinen. Sie machen Hamsterkäufe, verhalten sich ruppig zum Verkaufspersonal, sie befinden sich ganz offensichtlich in der Panikzone.

Im Grundsatz geht es uns allen gleich. Von einem Moment auf den anderen wurde unser Lebens-Fundament erschüttert. Alles ist im Wandel und die Auseinandersetzung damit fordert uns alle stark.

Was bedeutet das jetzt für mich als Coach, Scrum Master und Führungskraft?

Starke persönliche Verunsicherung

Diese Urangst, die mich in dieser Krise immer mal wieder überfällt und mir in der Nacht den Schlaf nimmt, macht mich unsicher. Sie lässt mein inneres Erbeben und meine Emotionen dazu sind fast immer präsent. Mal ist es Trauer (ich hab tatsächlich diese Woche schon mal beim Lesen der Zeitung am Frühstückstisch geweint), mal ist es Frust, dann Fassungslosigkeit und ja, manchmal auch Freude. Und oftmals alles miteinander, emotional sehr anstrengend für mich.

Als Führungskraft darf ich diese Verunsicherung unter gar keinen Umständen ignorieren. Am besten gehe ich in Vorleistung und spreche das Thema offen und ehrlich an. Mein Mantra: darüber sprechen, wahrnehmen, annehmen. Das bringt uns als Gruppe / Team weiter und stabilisiert uns. Wir stellen hier fest: Alle sitzen im gleichen Boot und nur gemeinsam können wir diese Krise meistern!

Leistungsfähigkeit

Die Leistungsfähigkeit ist bei mir deutlich reduziert. Es fällt mir schwer, mich länger auf eine Arbeit zu konzentrieren. Teilweise habe ich das Aufmerksamkeitsmomentum einer Fruchtfliege ;-). Seit ich die Informationsflut zur Krise deutlich reduziert habe, sind meine Ressourcen wieder zugänglicher.

Beim Führen von Menschen (in Workshops, Trainings, beim operativen Arbeiten) muss ich diesen Leistungsschwankungen Rechnung tragen: mehr Pausen einführen, das Tempo verlangsamen. Es macht keine Sinn, hier auch noch Stress aufzubauen. Arbeiten sollte aktuell eher Entlastung statt Belastung bedeuten – zumindest dort, wo wir sie steuern können.

Fehler

Ich mache viel mehr Fehler als sonst, finalisiere Arbeiten nicht, lasse mich schnell durch eine andere Tätigkeit ablenken. Ich lege mir persönlich jetzt mehr Strukturen an, die mich durch die Arbeit navigieren sollen. Da ich schon immer ein Listen-Freak war, habe ich das jetzt noch intensiviert. Beinahe nichts fühlt sich besser an als eine erledigte Arbeit abzuhaken.

Als Führungsperson oder Facilitator muss ich diesem Umstand zwingend Rechnung tragen! Qualität ist nicht mehr Normalzustand, sondern muss gemeinsam erarbeitet werden, noch viel mehr als vor der Krise. Dies über Peer-Reviews, Reviews, gemeinsames Erarbeiten wichtiger Inhalte: Kreativität bei der Lösungssuche ist gefragt.

Soziale Kontakte

Eine Arbeitskollegin hat mir gesagt, dass sie in der Homeoffice-Hölle gefangen sei. Ja, auch ich sehne mich bereits nach fünf Tagen nach sozialen Kontakten. Aber es könnte für mich noch schlimmer sein. Mit meinem Geschäftspartner bin ich beinahe den ganzen Tag in einer Zoom-Videokonferenz verbunden, auch dann wenn jeder für sich arbeitet. Die Situation ähnelt also dieser im Büro – derzeit ein Luxus.

Zu Beginn jeder Video-Session solltet ihr jeweils genügend Zeit – mindestens 15 Minuten – zur Verfügung stellen, damit sich die Teilnehmenden im informellen Rahmen austauschen können. Auch die Einplanung einer Befindlichkeitsrunde zu Beginn eines Meetings macht Sinn. Warum nicht mit der Frage starten: Wie geht es dir mit der neuen Arbeitssituation?

Die Essenz meiner letzten schlaflosen Nächte habe ich jetzt mit euch geteilt.

Ich wünsche euch allen viel Kraft, Durchhaltewillen und Gesundheit!

Spicker für erfolgreiche Video Konferenzen oder Online Trainings

Spätestens seit der Corona Krise ist das Thema Homeoffice flächendeckend bekannt. Mit diesem Beitrag möchten wir dir helfen möglichst gute Erfahrungen mit Online Konferenzen oder Trainings zu erhalten.

Als Coaches und Trainer sind wir viel mit den Tools unterwegs und darum beschreiben wir hier einige unserer Erfahrungen.

Gute Moderatoren sind ein Garant für erfolgreiche Online Sessionen

Wenn du ein Meeting planst, dann sei dir bewusst das du die Gesprächsführung haben wirst. Du wirst auch aus der technischen Sicht Dinge organisieren müssen und der Gruppe helfen, damit das Meeting ein Erfolg wird.

Die technische Sicht

Wir verwenden fast ausschliesslich http://zoom.us für unsere Meetings und Trainings. Es gibt viele gute Tools. Viele sind gratis und sehr leicht zugänglich. Wenn du Meetings online moderieren willst, dann musst du den anderen Teilnehmenden helfen können, wenn sie Probleme haben an der Session teilzunehmen oder mit der Steuerung nicht zurecht kommen. Wenn du viele Tools im Einsatz hast, musst du viel Technik Wissen mitbringen und zwar für jedes Tool. Es gibt nichts ärgerlicheres, als wenn der Moderator und ein Teilnehmer versuchen ein technisches Problem zu lösen, während alle anderen dabei zusehen und warten müssen. Daher fokussiere dich auf 1-2 Lösungen und arbeite dich da ein.

Für Zoom gibt es gute Support-Seiten:

Die Übersicht zum Help-Center ist hier:
https://support.zoom.us/hc/de

Hier sind die Schulung-Videos zu finden:
https://support.zoom.us/hc/de/articles/206618765-Zoom-Video-Tutorials

Hier kannst du deine Webcam testen:
https://webcamtests.com/

Unsere Empfehlung ist folgende: Wenn du die Teilnehmenden einlädst, schicke ihnen im Einladungs-Mail die Links zum Tool und den Schulung-Videos mit. Bitte sie darum vor dem Meeting die Software für die Konferenz und die Technik des PC’s oder Notebook zu testen.

Hier geht es zu einem Test-Meeting: https://zoom.us/test
Da kann jeder alles ausprobieren.

Struktur des Meetings

Im echten Leben treffen wir uns im Konferenzraum, plaudern, holen Kaffee und suchen uns einen Platz am Tisch. Wir nehmen wahr, wenn der Moderator beginnen will und langsam wird es still im Raum, die Teilnehmenden schenken der sprechenden Person ihre Aufmerksamkeit. Alle dies nonverbalen Signale werden im Online Meeting größtenteils wegfallen. Daher ist es wichtig, dass die moderierende Person klare Strukturen und Regeln vorgibt und Sorge trägt das die Regeln eingehalten werden und gegebenenfalls angepasst werden. Zuerst einige Gedanken zu der Struktur

Check In
Das Check In dient dazu das die Leute ankommen, ihre Technik noch anpassen können, und sich auf das Meeting vorbereiten. Es sind auch nicht immer alle gleich da. Einige werden noch von der Nachbarin an der Türe aufgehalten, bei anderen musste der Hund noch schnell vor die Tür, etc. Gib dem Check In genügend Zeit.

Was macht man im Check In?

Nachdem die Teilnehmenden alle in der Haupt-Session versammelt sind, ist es am Moderator zu fragen, ob ihn alle verstehen. Die Feedbacks kann man verstärken wenn man bspw nach einem “Daumen hoch” Zeichen frägt. Dann ist schon mal sicher, das dich alle sehen. Ob nun alle auch was sagen können ist noch nicht sicher. Daher ist es ein guter Zeitpunkt den TN zu erklären was “Breakout-Sessions” sind und was Timeboxen sind. Als Moderator schickt man anschliessend die TN in kleinen Gruppen in die Breakout-Sessions. Das sind temporäre Meetings in kleineren Gruppen. Wenn die Timebox abgelaufen ist, kommen alle wieder automatisch in die Haupt-Session zurück. Das sollte mindestens einmal geübt werden.

Die erste Breakout Session sollte eher kurz sein. Wir empfehlen 3-4 Minuten. Wir wissen nun, ob bei allen die Technik funktioniert und bei wem es noch ein Problem gibt. Du kannst jetzt die Leute mit technischen Problemen in eine Breakout Session nehmen und gezielt ihre Probleme lösen lassen. (Der Moderator kann in die Session hinein und auch wieder hinaus gehen)

Tipp: Wenn es einige TN gibt mit Problemen, wieder in Breakout Sessions gehen und sie gegenseitig helfen lassen. Als Moderator von Gruppe zu Gruppe gehen bis alles läuft. Diejenigen welche alles am Laufen haben sollen miteinander plaudern oder sich noch einen Kaffee holen.

==> Break Out Sessions; Timeboxed die Technik prüfen und gegenseitig kennen lernen

In das Check In gehört auch die Bekanntgabe der Regeln in der Gruppe. Wir haben mit folgenden Regeln gute Erfahrungen gemacht:

  • Wir verabreden ein Handzeichen wenn jemand nicht zu verstehen ist
  • Wir halten uns an die Timeboxen
  • In jeder Breakout Session moderiert jemand temporär (dazu gehört auch das Timekeeping)
  • Wir arbeiten alle mit Videomodus
  • Wir verwenden eine klare, möglichst präzise Sprache
  • Wir lassen andere Ausreden und halten auch unseren Beitrag kurz
  • Andere Anwendungen auf dem Gerät sind während der Konferenz geschlossen
    (Sie fressen Bandbreite und geben eventuell störende Geräusche ab)
  • ….

Konferenz oder Haupt-Session

Jetzt geht es zum eigentlichen Inhalt des Meetings. Sei dies Training oder ein Business Meeting.
Je nach Thema und Dynamik bietet es sich auch wieder an das Breakout-Sessions gemacht werden. Nach jeder Breakout-Session müssen die Ergebnisse zusammengefasst und den anderen mitgeteilt werden.

Dadurch das die Technik funktioniert hat und alle sich an die Regeln gehalten haben sollte die Haupt-Session das gewünschte Resultat liefern.

Als Moderator solltest du dir Gedanken machen wie du die Ergebnisse aufnimmst und visualisierst. Du kannst deinen Bildschirm mit deinen Notizen teilen, ein virtuelles Board pflegen oder alle haben Zugang zu einem Tool, welches das ganze Team nutzen kann. Auch hier; teste die Software und die Tools vor dem Meeting.

Zusammenfassung und was kommt als nächstes

Bevor wir die Haupt-Session abschließen, sollte die Moderation die Ergebnisse zusammenfassen oder zusammenfassen lassen. Gegebenenfalls klären wo Notizen oder Ergebnisse gefunden werden können und wer wem was noch zusenden will. Wir klären, ob für alle die nächsten Schritte oder Aufgaben klar sind.

Check out

Jetzt bleibt uns als Moderator nur noch die Aufgabe die Feedback-Schleife zu schliessen. Wir fragen die TN ob alles geklappt hat und ob sie sich Änderungen am Check In oder an den Regeln wünschen.
Wenn alles bearbeitet wurde, allen einen schönen Tag wünschen und mit einem ByeBye Winken verabschieden. Als Moderator kannst/musst du alle aus der Session kicken und das Meeting abschliessen.

Arbeiten mit Timeboxen

Die Online Meetings sind anspruchsvoll was das zuhören und verstehen der Inhalte anbelangt. Als Moderator sollte man auch daran denken das nicht alle Teilnehmenden Profi Ausrüstung zur Verfügung haben. Es kann gut sein das ein Headset nach 40 Minuten auf die Ohren drückt, die Tonqualität so schlecht ist das man ganz erschöpft vom aktiven zuhören ist. Aus diesen Gründen empfiehlt es sich die Session in mehrer Abschnitte zu unterteilen.

Handzeichen und Visualisierungen

Es gibt viele Störungen welche an einem Online-Meeting auftreten können. Für die Wichtigsten sollten Handzeichen alternative Lösungen oder Visualisierungen vorbereitet sein.

Handzeichen sind sehr einfach und haben einen schnellen Erfolg. Wenn zum Beispiel die Tonqualität plötzlich schlechter wird, können die Teilnehmenden das mit einem Zeichen angeben. (Bsp Hand hinter das Ohr) Wenn jemand etwas sagen möchte kann dies mit erhobener Hand signalisiert werden, die Moderation sorgt für eine gerechte Redezeit. Oft muss jemand aus der Gruppe früher gehen. Dies sollte beim Check In angekündet werden und wenn die Zeit gekommen ist, in die Kamera lächeln und Good Bye winken und aus der Session rausgehen. Die Verbleibenden winken zurück, aber der Dialog wird nicht unterbrochen.

Visualisierungen sind bei Online Konferenzen immer eine Herausforderung. Natürlich kann jeder, je nach genutztem Tool, seinen Bildschirm freigeben und etwas zeigen. Regelmäßig findet man dann den Knopf nicht um die Präsentation zu beenden, oder es sind im Browser so viele Fenster offen, dass die Teilnehmenden nicht genau wissen, was jetzt gezeigt werden soll. Wenn du mit einem Flipchart oder einem Whiteboard arbeiten möchtest, dann gibt es Möglichkeiten damit dies gut gelingt. Du brauchst dazu möglicherweise zusätzliche Technik. Damit White-Boards nicht spiegeln ist die Beleuchtung wichtig. Wenn du im Raum herumgehst, solltest du ein entsprechendes Headset oder ein gutes Mikrofon haben. Wenn du an Flipcharts arbeiten möchtest, kommst du um eine zusätzliche Kamera fast nicht herum. Diese Kamera ist auf den Flip gerichtet und das Mikrofon ist auf “Mute”.

Privatsphäre und Datenschutz

Die Teilnehmenden sind oft zuhause oder in Räumlichkeiten welche Hinweise auf ihre Privatsphäre geben könnten. Wenn du dich auf die Moderation vorbereitest und gegebenenfalls die Webcam testest, dann schau dir mal den Hintergrund genauer an. Ist nur das zu sehen was du auch von dir preisgeben willst? Schaffe eine Umgebung welche einem Trainingsraum ähnelt. Das selbe gilt für deinen “Dresscode”. Natürlich sind wir alle zuhause in unserem Homeoffice. Aber wir gehen ja auch nicht im Sportdress zu Meeting. Ziehe dich an als ob du ein Training vor Ort geben würdest.