Als Agile Coach, der durch die ganze Schweiz tinggelt, sehe ich viele Unternehmen welche die Verteilung ihrer Verantwortung klar geregelt haben. In der Hierarchie oben wird möglichst alles entschieden und die Teams, welche die operative Arbeit erledigen, dürfen umsetzen was „oben“ entschieden worden ist.
Dieses Verhaltensmuster mag in früheren Gesellschaftsformen gut und richtig gewesen sein. Es gab nicht so viele Mitarbeitende die eine gute Ausbildung genossen haben. Die Entscheidungen wurden oben getroffen und unten wurde umgesetzt.
Unsere Gesellschaft hat sich aber enorm weiterentwickelt. Ganz viele von uns sind sehr gut ausgebildet und bringen sehr viel Wissen und Erfahrung auch im Umgang mit komplexen Problemstellungen mit.
Hier eröffnet sich die Change und auch die Notwendigkeit die Verteilung der Verantortung in einer Organisation ganz neu zu denken.
Mein Denkmodell dazu ist:
Management gestaltet das WARUM (den Kontext) und hilft dem Produkt Owner das WAS zu gestalten. Der Produkt Owner verantwortet (und gestaltet somit auch) das WAS und WANN und Teile des WIE. Das Team übernimmt den grössten Teil der Verantwortung für das WIE.
Verteilung der Verantwortung
Dieses Denkmodell lässt sich sehr gut mit der Produktdekomposition vereinbaren, welche Ruedi von kurzem hier beschrieben hat.
Und dieses Denkmodell hilft, Struktur und Einfachheit bezüglich dem Verständnis der Verteilung der Verantwortung in eine Organisation zu bringen. Die Umsetzung davon ist sehr herausfordernd. Es ist oft nicht mal das Bewusstsein vorhanden, in welcher Ebene sich die Diskussion befindet, geschweige den, ob dies jetzt das richtige Gremium ist, um auf dieser Ebene Entscheide zu fällen.
Wir haben die Teams oft jahrzentelang dazu erzogen, möglichst keine Verantwortung übernehmen zu wollen. Und das Management fühlt sich sehr wohl dabei, im WIE Entscheide zu treffen und diese nach unten zu Delegieren.
Hier helfen agile Werkzeuge wie Retrospektiven diese Transparenz und Awarness über die aktuelle Verteilung der Verantwortung herzustellen und Veränderungen in der Organisation zu bewirken.
Zusätzlich zahlen die agilen Rollen wie Produkt Owner und Team genau auf diese neue Verantwortungsverteilung ein.
Auch der Deming-Cycle – Plan Do Check Act – erklärt einen iterativen Prozess, der kontinuierliches Lernen fördert. Um unseren Kollegen aus dem Fachbereich dem Scrum-Zyklus zu erklären, habe ich begonnen diesen als Unterstützung beizuziehen. Als Ergänzung habe ich noch die vier Sätze ergänzt:
P: Was tun wir als Nächstes?
D: Wir setzten um.
C: Was haben wir umgesetzt?
A: Wie können wir uns verbessern?
Die Scrum-Meetings und die klare Definition von Sprints helfen dabei den PDCA-Zyklus zu institutionalisieren.
Wer kennt es nicht? Wir arbeiten Sprint für Sprint als Scrum Master oder als Coach mit dem Team. Es stellen sich gute Erfolge ein. Die Kunden geben Feedback das ermuntert, wir gehen den Weg weiter. Der PO hat ein zufriedenes Lächeln an den Meetings.
Trotzdem beschleicht uns von Sprint zu Sprint ein Gefühl der Leere. Ist das überhaupt noch sinnvoll was ich hier mit dem Team tue? Bringte ich das Team als Scrum Master noch weiter? Jeden Tag gehen wir zum Daily oder zu einem anderen Meeting und haben das Gefühl Hauptdarsteller im Film „täglich grüsst das Murmeltier“ zu sein.
Ich nenne diesen Zustand „Die Einzelgänger Lethargie“. Duden definiert Lethargie folgendermassen: Zustand körperlicher und psychischer Trägheit, in dem das Interesse ermüdet ist. Dabei werden folgende Eigenschaften beschrieben: gleichgültig, träge, langweilig, schwerfällig, desinteressiert, schlapp, teilnahmslos und viele weitere Worte die nicht sehr inspirierend sind. Im Internet gibt es viele Definitionen oder Synonyme dazu.
Ich konnte diese Phänomene auch bei mir schon beobachten. Denn ich wusste von mir das diese Attribute eigentlich gar nicht so zu mir gehören oder passen. Trotzdem hat es mich enorme Mühen gekostet in der Arbeit gegen die Symptome anzukämpfen. Ich habe lange gebraucht um den Ursachen auf die Schliche zu kommen.
Ich habe angefangen acht zu geben, wann diese Trägheit auftritt und wann sie wieder weg ist. Auffallend oft hatte ich das Gefühl lethargisch zu sein, wenn ich lange und alleine in meiner Rolle oder Aufgabe unterwegs war. Ich konnte mich mit niemandem wirklich über die Herausforderungen und die Probleme meiner Mandate austauschen. Ich war völlig uninspiriert und habe den Team nicht das gegeben was ich als Scrum Master oder als Coach eigentlich geben möchte. Selbst Retrospektiven, etwas was ich eigentlich sehr gerne mache, waren plötzlich eine Last und ich habe den Weg des geringsten Widerstands gewählt und irgendwas genacht was mich wenig Energie gekostet hat.
Es gab aber auch andere Momente. Zum Beispiel wenn ich an einer Scrum User Group war. Da habe ich viele Menschen getroffen die ähnliche Aufgaben zu lösen hatten. Die neue Ideen schilderten und von Erfolgen in ihren Teams erzählten. Ich konnte da auch andere nach ihrer Meinung fragen. Oder wenn ich in einer Firma in der Agilen Gilde oder in der Gilde der Coaches oder Scrum Master besucht habe. Der Austausch hat inspiriert und Lust gemacht Neues auszuprobieren. Auch der Besuch von Konferenzen hat geholfen neue Ideen zu sammeln und Energie zu tanken um neue Aufgaben anzupacken.
Agilität lebt davon das man in einem Team arbeitet und sich austauscht. Aber die Arbeit in einem Team ist nur ein Aspekt von Agilität. Denn wir sind auch Teil einer Gruppe die sich für gewisse Fachthemen interessiert, ausserhalb meines Entwicklungs-Teams. Dort kann ich über meine spezielen Skills reden, lernen und reflektieren. Diese speziellen Skills bringe ich in in meiner Rolle als Coach oder Scrum Master wieder in mein Team. Aber wo kann ich diesen Tank meiner Skills wieder füllen? Wer hilft mir besser zu werden in meiner Rolle? Das Team, in dem ich normalerweise arbeite kann diese Aufghabe nicht unbedingt erfüllen. Die „verbrauchen“ ja meine Ideen und Fähigkeiten. Daher muss ich die Energiequelle anderswo finden.
Immer wenn ich fühle das die „Einzelgänger Lethargie“ sich langsam aufbaut überlege ich mir wo ich wieder Energie herkriege. Wo kann ich mich mit Menschen austauschen welche meine Interessen teilen? Mit diesem Ziel habe ich eine ganze Reihe von Möglichkeiten gefunden meine Inspiration wieder mit Energie zu versorgen. Ich gehe regelmässig zu Scrum User Groups um mich fachlich mit Kollegen zu unterhalten. Ich besuche regelmässig Konferenzen. Dort erhoffe ich mir immer neue Methoden und Ideen zu erlernen und neue, spannende Menschen kennen zu lernen. Dann gibt es noch eine Möglichkeit sich zu regenerieren. Ich treffe mich regelmässig mit Coaches und Scrum Mastern die in einer ähnlichen Arbeitssituation sind. Wir nennen das „Coach Treffen“ Da verbringen wir die Zeit mit „Kollegialer Fallberatung“ Es tut doch immer wieder gut zu sehen das man mit seinen Themen nicht alleine auf der Welt ist. Dieser Perspektivenwechsel bringt sehr viele neue Ansatzpunkte für die Arbeit.
Und sonst…. da gehe ich einfach mal mit anderen Kollegen einen Kaffi trinken und wir erzählen einander wie schwer wir es doch haben und welch grossartigen Heldentaten wir in der letzten Zeit vollbracht haben.
in aller Kürze: Verlasst euer eigenes Silo, geht raus und trefft und redet mit Kollegen und tauscht Ideen und auch mal Sorgen aus. Sucht euch einen Club der euch wieder Inspiration und Energie gibt. Ihr werdet sehen das die Schwere und Müdigkeit des Alltages plötzlich viel weiter weg ist und das Team wieder einen Coach oder Scrum Master hat der inspiriert und von innen heraus wieder leuchtet. das was wir uns doch alle so sehr wünschen… oder? 😉
Es war einmal ein Team, das hat den ganzen Sprint hindurch nur gemotzt und an allem rumkritisiert hat. Das war als Scrum Master jeden Tag eine Tortur mit diesem Team zu arbeiten. Doch die Quälerei hat ja auch was Gutes. Wir können am Tag der Retrospektive ganz viel besprechen.
Der Tag kommt…. und dem Team fällt überhaupt nichts ein, worüber man reden kann und wo es sich lohnen könnte zusammen besser zu werden.
Aus dieser Situation hinaus habe ich mir folgende Retrospektiven Merthode ausgedacht.
Die Methode beginnt am Ende der Retrospektive, wenn mal wieder nichts besprochen wurde. Ich verteile allen in Team einen Block Post-Its. Alle haben die selbe Farbe. In der Mitte des Raumes stelle ich einen Papierkorb oder ein anderes geeignetes Gefäss hin. Der Auftrag an das Team lautet folgendermassen: Jedes Mal, wenn ihr euch aufregt, oder über Dinge ärgert; schreibt es auf eines der Post-It’s, zerknüllt es und werft es in den Papierkorb.
Am Ende des Sprints wird der Papierkorb in die Mitte des Tisches entleert. Wir sortieren die Zettelchen und bilden Themengruppen. Danach bestimmen wir welche Themengruppe es wert ist näher besprochen zu werden und unterhalten uns darüber. Wenn das team dann einen Verbesserungsvorschlag dazu macht, super!
Alternativen in der Durchführung: Jeder sucht sich eine Farbe aus. Damit ist am Ende vom Sprint klar wer, welche Zettel geschrieben hat. Oder jeder macht ein Kürzel auf den Zettel. Es ist nicht anzunehmen das jeder ab dem ersten Tag des Sprints Zettelchen schreibt. Als Scrum Master nehme ich den Papierkorb mit zum Daily und frage aktiv nach ob es schon Zettelchen gibt.
Ich werde mich freuen wenn andere Scrum Master die Methode ausprobieren und in den Kommentaren Feedback geben würden.
Wer im Internet nach dem Begriff „Produkt Dekomposition“ sucht wird im Moment nicht sehr viele Treffer landen. Jedenfalls nicht im dem Zusammenhang wie er in der Agile Produktentwicklung verwendet wird.
Im wesentlichen geht es darum, das sich ein Product Owner (PO) sich damit auseinandersetzt wie er sein Produkt an den Markt bringen möchte. Natürlich gibt es dazu in den entsprechenden Foren und Medien sehr viele Praktiken und Prinzipien die helfen sollen das Produkt gut zu schneiden.
Schauen wir hier einmal die Produkt Dekomposition an. Ausgehend von der Definition zerlegen wir das Produkt in Teilfunktionen. Das ist schon mal sehr gut, da damit klar ist das wir uns überlegen sollten aus welchen Features das Produkt besteht. Damit geraten wir als PO weniger in die Versuchung das Produkt in Komponenten zu zerlegen.
In den Planning Sessions überlegen nun der PO und das Entwicklerteam wie sie das Produkt produzieren und ausliefern sollen. Dabei werden die Funktionen zerlegt und geschätzt. Die entstandenen Backlog Items (PBI) werden dann auch noch sauber im Product Backlog (PBL) nach Wert oder Komplexität eingeordnet. Wir sind bereit für den Sprint.
Je mehr Sprints vergehen kommt das Gefühl auf, das die Produktentwicklung wenig zielgerichtet ist. Was ist jetzt wichtig? Haben wir die richtigen Dinge priorisiert? Warum kriegen wir diese User Story (US) nicht fertig? Werden wir das Minimal Viable Product (MVP) auch wirklich hinkriegen? Das Team diskutiert und schätzt und ordnet. Das Gefühl von Unsicherheit wird nicht kleiner.
Diese Teamszenen kann man als Coach fast jeden Tag in einem Team erleben. Der PO hat den Top Stakeholder versprochen zu liefern, das Team will seine Zusagen einhalten. Die Dialoge in den Plannings und Refinements werden hitziger. PO und Team verlieren sich immer wieder in den Flughöhen bei den PBI Besprechungen. Einmal diskutiert man auf dem atomaren Niveau einer Funktion. Danach prägen Philosophische Exkurse den Dialog im Team. Das Meeting geht zu Ende und man einigt sich hurtig auf die Reihenfolge im PBL und die Schätzungen. Natürlich verläuft der nächste Sprint nicht besser. Natürlich müssen wir besser planen, schätzen und priorisieren. Die Definition of Done (DoD) war ja eigentlich auch nicht so klar. Hat jemand die Akzeptanzkriterien der Story gelesen?
Warum passieren diese Szenen in fast jedem Team? Ich vermute das der Fokus fehlt und sich das Team mit dem PO zu wenig um die Planungsaspekte der Agilen Produktentwicklung kümmert. Das Bewusstsein, wie sich das Produkt zusammensetzt, in welcher zeitlichen Abfolge Was geliefert werden sollte und die Grösse der Produktfunktionen ist oft nicht klar. Es ist möglich, das einzelne Teammitglieder dieses Produktbewusstsein erlangt haben. Es ist jedoch fraglich ob diese Produktinformation vom ganzen Team geteilt wird.
Hier kommt die Idee der Produkt Dekomposition in das Spiel. Das ganze Team muss verstehen was von dem Produkt zu welchem Zeitpunkt geliefert werden muss. Um diesen Dialog möglichst fokussiert und zielgerichtet führen zu können muss das ganze Team verstanden haben wie das Produkt zerlegt wird.
Übersicht Produkt Dekomposition
Dabei wird das Produkt auf verschiedenen Stufen zerlegt. Zuoberst stehen die „Investitions Themen“. Ich Nenne die so, da auf dieser Flughöhe vor allem Stakeholder miteinander sprechen die von der Technologie oder den Details nicht so viel wissen. Das müssen sie auch nicht. Es geht um eine langfristige Ausrichtung und um strategische Themen. Diese Gruppe beschäftigt sich sehr stark mit dem „WAS“ und dem Markt. Dabei ist der Fokus auch auf finanzielle Themen gerichtet. Folgende Fragen interessieren: Wie lange können wir am Markt mit dem MVP operieren? Wann muss mindestens 1000 Kunden auf dem Produkt gebucht sein? Wie messen wir den Erfolg? Wann geht uns das Geld aus? Wann müssen wir skalieren? Diese Themen werden in einem Startup natürlich auch vom Team geführt. Da passiert dieser Dialog von selber. In grösseren Unternehmen sind an diesem Themenbereich meistens Menschen beteiligt die mit der Umsetzung direkt nichts zu tun haben.
Jahresplanung mit Investitions Themen
Eine Ebene darunter befinden sich die Epics. Wenn das Team die Investition Themen gut geordnet hat ist nun der PO mit dem Entwicklungsteam dran. Aus was bestehen die Investition Themen. Wie liefern wir den versprochenen Wert? Aus der Investitionsplanung ist ersichtlich bis wann welches Produktelement geliefert werden sollte. Die Epics werden den Investition Themen zugeordnet und in die Reihenfolge gebracht welche das Team glaubt sei die richtige. Wenn wir uns die Grösse eines Epics anschauen sind das Arbeitselemente welche in 1 bis 3 Monaten geliefert sein sollten. Das Team erkenn, wenn mehrere Epics zu einem Investition Thema gehören und der gewünschte Release gefährdet wird. Das ist nun der richtige Zeitpunkt um mit dem PO zu reden und zu klären ob wirklich so viel geliefert werden soll. Der PO hat mit seinem Team zusammen gelernt und trägt die Informationen nun zu seinem Stakeholder und bearbeitet die neue Situation. Die Klärungen helfen dabei das PBL richtig zu priorisieren und gegebenenfalls die Grösse eines Investition Themas oder dessen Liefertermin anzupassen.
Quartalsplanung mit Epics
Die Ebene unter den Epics nenne ich die User Stories oder Product Backlog Items. Diese Arbeitsstücke sind einigermassen definiert. Das sind Elemente welche innerhalb eines Sprints geliefert werden sollen. Das heisst die maximale Aufwandschätzung sollte 4 Wochen nicht übersteigen. Sogar wenn das Team Kanban verwendet bin ich der Meinung das diese Produktelemente nicht grösser sein sollten. Ab hier macht eine Sprintplanung absolut Sinn. Hier muss auch Klarheit über das „WIE“ liefern wir diese Produktfunktion herrschen. Wenn der PO Epics zum Planning mitbringt sind die Basis-Philosophischen Dialoge schon ziemlich gut geführt. Das Team weiss WAS der PO den Stakeholdern verprochen hat. Der Fokus der Dialoge liegt aus dem WIE liefern wir dieses Produktinkrement? Wenn das Team mit dem PO diskutiert warum das gebaut werden soll, dann ist es vermutlich besser den Sprint nicht mit einem Produktinkrement zu planen von dem nicht sicher ist das der Wert vom Team verstanden wurde.
Sprintplanung mit Product BAcklog Items (User Stories)
Die unterste Ebene in der Produkt-Dekomposition wird durch die Tasks beschrieben. Das sind Arbeitselemente die zu einem Epic zählen und vom Aufwand 1 bis 3 Tage gross sein sollten. Diese Tasks sollte das Team unabhängig eines Stakeholder oder des PO beschreiben und umsetzen können.
Sprint Board
Mit verschiedenen Teams habe ich bereits versucht mit dieser Methode mehr Fokus in die Plannings und Refinements zu bringen. Bisher habe ich sehr gute Erfahrungen damit gemacht. Wenn ein Team diese Strukturen legt, wird oft klar, das die Dialoge mit den unterschiedlichen Stakeholdern nicht gut geführt wurden. Das Erwartungen an Information und Produkt nicht geklärt wurden. Für mich ist dies eines der wichtigsten Lernelemente eines Teams. Klärt die Kommunikations-Strukturen. Werdet euch bewusst mit wem ihr über was sprechen müsst. Speziell für Teams in grösseren Unternehmens Strukturen ist dies wichtig.
Ein sehr guter Nebeneffekt sind die Fragen welche das Team nach oben in das Portfolio richtet. Muss das Investitions Thema wirklich so gross sein? Was gehört wirklich dazu? Es werden Verzichtsdialoge geführt um den tatsächlichen Wert des Produkt-inkrements zu klären.
Probiert die Idee der Produkt Dekomposition mal in euren Teams aus. Über Feedback oder Erfahrungen würden wir uns sehr freuen!
In den vergangenen Wochen habe ich mich wieder mehr mit der Frage beschäftigt, wie merke ich überhaupt ob ich meinen Job als Scrum Master gut mache?
Dann wird es Zeit wieder mal den Scrum Guide zu bemühen und nachzulesen. (Sollte man sowiso ab und zu machen, oder? 😉
Da steht folgender Text:
Der Scrum Master ist dafür verantwortlich, Scrum entsprechend des Scrum Guides zu fördern und zu unterstützen. Scrum Master tun dies, indem sie allen Beteiligten helfen, die Scrum-Theorie, Praktiken, Regeln und Werte zu verstehen. Der Scrum Master ist ein „Servant Leader“ für das Scrum-Team. Der Scrum Master hilft denjenigen, die kein Teil des Scrum-Teams sind, zu verstehen, welche ihrer Interaktionen mit dem Team sich hilfreich auswirken und welche nicht. Der Scrum Master hilft dabei, die Zusammenarbeit so zu optimieren, dass der durch das Scrum-Team generierte Wert maximiert wird.
Der Scrum Master hat also den Auftrag das Team zu entwickeln, damit es Wert generieren kann. Es steht nicht das der Scrum Master damit irgendwann mal aufhören soll. Damit stellt sich dem SM latent die Frage: „Ist mein Team gut?“
Diese Frage ist nicht ganz einfach zu beantworten. Ich könnte mir überlegen an was ich ein gutes Team erkenne. Da gibt es aber sooooo viele Aspekte, da kann ich mich nie entschliessen was ich nun auswähle.
Ich kann mir auch überlegen woran ich ein schlechtes Team erkenne. Da bin ich schon viel schneller am Ziel und kann sagen woran ich eine Teamdysfunktion wahrnehme.
Dazu gibt es ein sehr hilfreiches Buch: Die 5 Dysfunktionen eines Teams von Patrick M. Lencioni .
Im wesentlichen macht er die Dysfunktionen an folgenden 5 Punkten fest:
Mangel an Vertrauen
Angst vor Konflikten
Fehlen von Verbindlichkeit
Mangel an Verantwortung
Nachlässigkeit gegenüber dem Ergebnis
Für mich sind die ersten zwei Elemente diejenigen welche ich am meisten beobachte. Wobei „Angst vor Konflikten“ für ein Scrumteam wirklich sehr übel ist. Denn wer in einem Umfeld von Komplexität und Unsicherheit arbeitet muss fähig sein, zusammen zu streiten.
Streiten geht aber nur wenn die Teammembers sich gegenseitig vertrauen und sicher sind, dass sie sich die Meinung sagen dürfen und es OK ist über These und Antithese zu neuen Erkentnissen zu gelangen.
Da merke ich dann als Coach oder SM das ich auch mit der Tatsache klarkommen muss das sich das Team ab und zu gegenseitig die Meinung sagen kann und muss.
Am 28. Februar 2019 durfte ich Hendrik persönlich in Davos kennenlernen. Er ist ein sehr populärer Agile Coach, der Firmen auf der ganzen Welt in ihrer Verändung unterstützt.
Am allermeisten hat mich bedeindruckt, wie Hendrik trotz seinem Helden-Status sehr demütig und einfach geblieben ist. Er hat offen und kritisch mit uns seine Erfahrungen als Agile Coach reflektiert und uns einen Ausblick gegeben, wie er die Weiterentwicklung des Hype-Themas „Agilität“ sieht.
Seine 3 Ratschläge an uns:
Bleib gesund und schau gut zu Dir. Nur als gesunder Coach kannst Du weiterhin anderen Firmen / Menschen erfolgreich helfen.
Das was aus Dir ein guter Coach macht wird mal Dein grösstes Hindernis sein.
Verkaufe keine Lösungen, verkaufe Probleme.
Hendrik’s Ratschläge haben in meinem Kopf über mehrere Tage gegärt und es ist folgendes dabei rausgekommen:
Nr. 1 – Bleib gesund!
Wie wahr und oft vergesse ich es in der Hektik des Alltages wieder!
Nr. 2 – Die Schlüssel-Eigenschaft, die Dich aus behindern wird.
Hier tendiere ich dazu bei mir das Helfersyndrom zu adressieren ;-). Ich als Coach habe die Fähigkeit vieles auf einer Metaebene analyiseren und reflektieren zu können. Damit kann ich meinen Kunden einen neuen Blickwinkel auf Ihre Situation aufzeigen. Diese neue Brille erlaubt Ihnen neue Handlungsoptionen zu Erlangen, was Sie (hoffentlich) einen Schritt vorwärts bringt. Macht das süchtig? Ja, manchmal schon einwenig :-).
Und dieses „helfen wollen“ ist oft auch das, was mir dann den Ärmel reinnimmt. Ich ertappe mich ganz oft dabei, dass ich mich aktiv abgrenzen muss. Ich darf nicht im System des Kunden sein, sonst verliere ich meine Meta-Brille und kann dem Kunden nicht mehr optimal betreuen.
Dies ist meine persönliche Interpretation von Punkt Nr. 2. Wie sieht Deine aus?
Nr. 3 – Verkaufe keine Lösungen, verkaufe Probleme.
Dies habe ich bereits selbst vor einiger Zeit entdeckt und probiere danach zu handeln.
Mein Auftrag als Coach verstehe ich darin mit meinem Kunden Ihr Problem zu analysieren. Anschliessend befähige ich den Kunden Seine Lösung selbst zu entdecken und zu gestalten. Tönt einfach, ist aber manchmal echt schwierig umzusetzen.
Warum mache ich das? Weil so das Commitment und die Energie vom Kunden zu SEINER Lösung viel grösser ist. Und ich davon ausgehe, dass dadurch eine grössere Nachhaltigkeit der Lösung gewährleistet wird.
So, das mal soweit mein Resümee zum Meetup mit Hendrik.
Und falls Du Dich jetzt fragst, wo so coole Meetup’s ausgeschrieben werden:
Seit mehreren Jahren darf ich Teams beim Start in die agile Produktentwicklung unterstützen. Sehr oft führe ich zu Beginn eine Iteration Zero durch. Dabei gehen wir gemeinsam den Weg von einer Produktidee über die Produktvision mit Kundenfokus zum initialen MVP-Produkt-Backlog.
Der Fokus dieser Startphase lag bis jetzt bei mir darin das Team zu Formen und ihnen eine vergemeinschaftete Produktvision mitzugeben. Dabei habe ich mich sehr stark auf den Kunden, die Wertschöpfung und das neue Produkt fokussiert. In diesem starken gemeinsamen Committment habe ich ein sehr grosse Energiequelle für die weitere Produktentwicklung gesehen.
Bei meiner letzen Iteration Zero Ende Januar 2019 habe ich diesen Fokus erstmals neu auf das Kundenerlebnis gelegt. Ich habe mit dem Team zuerst das bestehende Kundenerlebnis / den IST-Prozess analysiert und die Painpoints rausgearbeitet. Dabei haben wir einen Film zum bestehenden Kundenerlebnis angeschaut, Konkurrenzprodukte unter die Lupe genommen und dann gemeinsam an einer grossen Wand das Kundenerlebnis aus der Perspektive der unterschiedlichen Akteure visualisiert. (Das Produkt ist ein Medizinprodukt mit Akteur Zahnarzt, Assistent, Patient.) Während dem ganzen Workshop war auch ein Kunde anwesend, der laufend die Ergebnisse mitgestaltet hat.
Als nächster Schritt haben wir dann mit Design Thinking Methoden neue Produktideen generiert. Da wir vorab den Fokus auf den Prozess gelegt hatte sind ganz viele Ideen zur Verbesserung des Prozesses entstanden. Das Produkt per se ist in den Hintergrund gerückt, da das wahre Potential für die Verbesserung im Prozess lag.
Diese Iteration Zero mit Fokus auf Solution / Prozessverbesserung hat mich stark zum Reflektieren angeregt. Mein Fazit bis jetzt: das wahre Potential für Verbesserungen liegt oftmals nicht bei einem Produkt selbst. Dies ist viel zu kurz gedacht. Viel mehr muss der Wertschöpfungsprozess für den Kunden in den Fokus rücken und echte Verbesserung innerhalb dieses Prozesses stattfinden. Dort sind die wahren Schätze verborgen ;-).
Die Konsequenz daraus ist, dass ich beim Design einer Iteration Zero mit dem Auftraggeber noch viel stärker die Integration eines Kunden, bzw. die Auseinandersetzung mit dem Kundenerlebnis im Workshop einfordere. Mal schauen, wo mich das noch hinbringt.
Wie Ying und Yang setzt sich die agile Arbeitsweise aus zwei Teilen zusammen.
Auf der einen Seite haben wir die Methodik oder Praktik, die relativ einfach zu verstehen und vom handwerklichen auch rasch umzusetzen ist. Diese Eingängigkeit ist ein wichtiges Merkmal einer agilen Methode, bzw. zeichnet sie als agile Methode / Praktik aus. Diesen Teil nenne ich die Arbeitsebene oder „doing agile“.
Auf der anderen Seite haben wir die Haltung der Beteiligten und Betroffenen, die oft auch als agile Kultur umschrieben wird. Sie ist per se nicht sichtbar und hat ganz viel mit zwischenmenschlicher Interaktion zu tun. Lebe ich die agilen Werte wie Mut, Vertrauen, Fokus, Kommunikation etc. wirklich? Spreche ich z.B. in der Retrospektive die effektiven, schwierigen Probleme an oder führen wir eine Retrospektive in der Komfortzone durch, einfach damit sie durchgeführt ist. Diesen Teil nenne ich die Kulturebene oder „being agile“.
Um diesen Sachverhalt zu Visualisieren, verwende ich den Eisberg:
oberhalb der Wasserlinie = doing agile
unterhalb der Wasserlinie = being agile
In meiner Coaching Praxis sehe ich sehr oft, dass Agilität mit dem ersten Teil, dem „doing agile“ abgehandelt wird. „Ist die Methode handwerklich in etwa korrekt eingeführt, dann sind wir agil!“
Das wahre Potential der agilen Arbeitsweise kann erst ausgeschöpft werden, wenn wir uns auch agil Verhalten. Und diese Veränderung braucht viel mehr Energie und Achtsamkeit. Und genau hier sehe ich meinen Hauptauftrag als Agile Coach. Dem Team den Raum zu Gestalten, damit sie achtsam und fokussiert diese Veränderung bewirken können.
Täglich grüsst das Murmeltier. Als Scrum Master oder als Coach kommen wir immer wieder zu Teams welche mit Scrum gestartet sind. Irgendwo nach Sprint 7 realisieren das sie ihren Zielen nicht näher kommen. Das sich statt Freude immer mehr Frust aufbaut.
Wo steht das Team? Was können sie schon und was lernen sie gerade? Das sind so die ersten Fragen die ich mir stelle wenn ich zu einem neuen Team stosse. Mit fast 100% iger Sicherheit wird mir gezeigt, wie gut sie schon Scrum verstanden haben und wie toll sie das alles schon machen. Auch die Erklärung, warum sie die Retro nicht machen, doch, doch das macht schon sinn. (nicht)
Dieses Verhalten schien mir ein grösseres Pattern zu sein, das mir in fast allen Firmen und in den Teams begegnet. Warum glauben Teams oder auch Führungskräfte, das sie in dem Thema Agilität nach minimalem Invest schon kompetent sind? Ich habe Jahre gebraucht um die agilen Grundzüge zu verstehen und richtig anwenden zu können, bin ich denn doof?
Die erste Stufe des lernens wird „unbewusste inkompetenz“ genannt:
Unbewusste Inkompetenz: Mangels Anreize versteht das Individuum nicht, worum es geht, oder weiß nicht, wie etwas bewirkt werden soll; ebenso erkennt es seine eigenen Defizite nicht oder hat ein Problem, sie zu erkennen. Für die Tendenz, sich trotz Unkenntnis als kompetent einzuschätzen, hat sich populärwissenschaftlich der Begriff Dunning-Kruger-Effekt eingebürgert. Personen mit unbewusster Inkompetenz handeln auch intuitiv falsch.
Wenn es nun eine gegebene Tatsache ist, das Menschen und damit auch die Teams in der Entwicklung zuerst in der Stufe der Unbewussten Inkompetenz bewegen, dann müssen wir uns als Scrum Master und Coaches dieser Situation bewusst sein. Wir sollten Methoden und Werkzeuge erlernen um diese Entwicklungsphase der Teams zu überwinden.
Aus meiner Erfahrung ist es massiv einfacher mit Menschen zu arbeiten, welche sich zur nächsten Stufe entwickelt haben; die Bewusste Inkompetenz.
Eventuell sollte ich mir überlegen eine Ausbildung in Entwicklungspsychologie zu starten, damit ich meine erste Phase in diesem Thema hinter mich bringen kann. Denn auch ich schreibe diesen Artikel zu diesem Thema im Wissen über meine Inkompetenz zu dem Thema…. bin ich nun schon eine Stufe weiter?
oberhalb der Wasserlinie = doing agile