Agile Reflection

Die Gestaltung eines Kanban-Boards mag auf den ersten Blick einfach erscheinen, doch sie erfordert ein tiefes Verständnis des Prozesses, den es visualisieren soll. In diesem Beitrag nehme ich euch mit in eine kleine imaginäre Firma namens Breakfast Club, um euch zu zeigen, wie man ein Kanban-Board entwirft und gleichzeitig die richtigen Fragen stellt.

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Die Geschichte des Breakfast Club

Der Breakfast Club hat sich auf ein einfaches, aber perfektes Frühstücksmenü spezialisiert: Ein weiches Ei, zwei Stück Toast mit Butter und eine heiße Tasse Kaffee. Die Herausforderung? Jeder Gast soll sein Frühstück frisch und pünktlich serviert bekommen.

Die Teilnehmenden der Übung bekommen 5 Minuten Zeit, ein Kanban-Board für diesen Service zu erstellen. Doch wie genau sollte so ein Board aussehen, und welche Fehler gilt es zu vermeiden?

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Häufige Ergebnisse der Übung

Die Übung zeigt immer wieder verschiedene Ansätze auf, wie ein Kanban-Board gestaltet werden kann. Hier sind drei typische Versionen, die entstehen:

1. Das Detaillierte Prozess-Board Manche Teilnehmende visualisieren jeden einzelnen Schritt des Herstellungsprozesses. Zum Beispiel:
   • Eier kochen: Wasser erhitzen, Ei ins Wasser legen, Kochzeit überwachen.
   • Toast machen: Toastscheiben in den Toaster geben, Bräunungsgrad kontrollieren.
   • Kaffee kochen: Wasser aufsetzen, Kaffee brühen.
   Warum dieser Ansatz suboptimal ist: Diese Ebene gehört zur fachlichen Expertise und wird von den Mitarbeitenden beherrscht. Solche Details müssen nicht ins Kanban-Board, da sie den Fokus verwässern.
2. Das Management-Ansatz-Board Andere gehen in die entgegengesetzte Richtung und stellen den Einkauf und die Kontextprozesse dar, z. B.:
   • Eier einkaufen.
   • Toaster beschaffen und warten.
   • Eigenschaften des Toasts definieren.
   Warum dieser Ansatz oft zu hoch gegriffen ist: Dieses Board mag für Manager:innen interessant sein, führt jedoch zu wenig Klarheit darüber, wie der eigentliche Service erbracht wird. Es verliert die Kundenzentrierung aus dem Blick.
3. Das Kundenorientierte Service-Board Der beste Ansatz konzentriert sich auf den Service-Prozess aus Kundensicht. Ein solches Board könnte folgende Spalten und Schritte enthalten:
   • Bestellung aufnehmen: Gast bestellt das Frühstück.
   • Ei zubereiten: Das wertvollste Element des Menüs wird zuerst vorbereitet.
   • Toasten: Die Toastscheiben kommen in den Toaster.
   • Butter bereitstellen: Ein Stück Butter wird zum Toast hinzugefügt.
   • Kaffee eingiessen: Heißer Kaffee wird frisch serviert.
   • Servieren: Das komplette Frühstück wird auf einem Tablett an den Tisch gebracht.
   Warum dieser Ansatz ideal ist: Dieses Board konzentriert sich darauf, wie der Kunde den Service wahrnimmt. Es visualisiert die Abfolge der Arbeitsschritte, die direkt mit der Wertschöpfung für den Kunden verbunden sind.

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Lernziele der Übung

Mit dieser Übung wird deutlich:

• Ein gutes Kanban-Board stellt den Service und die Kundenerfahrung in den Mittelpunkt.
• Zu detaillierte oder zu hoch gegriffene Boards lenken vom Wesentlichen ab.
• Der Fokus sollte darauf liegen, wie Arbeit organisiert wird, um den Kunden schnell und effektiv zu bedienen.

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Zusätzliche Überlegungen: Risiken und Wertzuwachs analysieren

Ein Kanban-Board sollte nicht nur den Prozess darstellen, sondern auch helfen, Risiken und Wertzuwachs im Blick zu behalten. Hier einige Fragen und Gedanken, die ihr in die Analyse einfließen lassen könnt:

1. Warum starten wir mit dem Ei?
   • Das Ei hat die längste Durchlaufzeit. Es zu priorisieren, sorgt dafür, dass der gesamte Service pünktlich geliefert werden kann.
   • Würde man mit den schnelleren Elementen wie dem Kaffee oder Toast starten, wäre das Ei am Ende der Engpass.
2. Wie entwickelt sich der Wertzuwachs?
   • Das Ei stellt den höchsten Wert für den Kunden dar. Die Visualisierung des Prozesses zeigt, wie dieser Wert Schritt für Schritt aufgebaut wird.
   • Toast und Kaffee sind wichtige Ergänzungen, aber ohne das Ei wäre das Frühstück unvollständig.
3. Wo liegen die Risiken im Prozess?
   • Engpässe wie ein defekter Toaster oder nicht genug gekochte Eier können den gesamten Ablauf verzögern. Diese Risiken sollten im Kanban-Board sichtbar sein, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten.
   • Eine Spalte wie „Blocker“ könnte helfen, solche Probleme zu identifizieren und schnell zu beheben.
4. Wie bleibt der Fokus auf dem Kunden erhalten?
   • Jede Spalte sollte die Abfolge aus Sicht des Kunden widerspiegeln: Von der Bestellung bis zur Lieferung.
   • Das Board sollte nicht mit internen Details überfrachtet werden, sondern klar und leicht verständlich bleiben.

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Schlussfolgerung

Die Erstellung eines Kanban-Boards ist mehr als nur das Skizzieren von Prozessen. Es ist ein Werkzeug, das Teams hilft, ihre Arbeit zu visualisieren, zu priorisieren und die Wertschöpfung für den Kunden zu optimieren. Der Breakfast Club zeigt auf spielerische Weise, wie wichtig es ist, den richtigen Fokus zu finden – denn nur so kann der Service wirklich effektiv gestaltet werden.

Hast du Lust, das Kanban-Board des Breakfast Clubs selbst zu entwerfen? Probier es aus und teile deine Ergebnisse!

Wenn wir ehrlich sind, machen fast alle Scrum-Teams in Wirklichkeit Kanban. Ja, du hast richtig gelesen. Scrum ist nämlich nichts anderes als eine hochspezialisierte Form von Kanban, die in einem engen Rahmen operiert. Lass uns das genauer betrachten, wissenschaftlich fundiert und mit einem Augenzwinkern.

Der Kanban-Ansatz: Flow und Kontinuierliche Verbesserung

Kanban basiert auf einigen einfachen, aber wirkungsvollen Prinzipien:

1. Visualisiere den Workflow: Alles wird transparent gemacht.
2. Begrenze die Work in Progress (WIP): Fokus auf das, was zählt.
3. Messung und Optimierung: Ständige Verbesserungen durch Feedback-Schleifen.

Der Fokus liegt darauf, den Flow zu optimieren – also die Geschwindigkeit und Effizienz, mit der Arbeit durch das System fließt – und die Lead Time (Zeit von der Anforderung bis zur Lieferung) zu minimieren.

Scrum: Eine Sonderform von Kanban

Scrum hat viele Ähnlichkeiten mit Kanban, auch wenn es oft als Gegenmodell dargestellt wird. Beide fokussieren sich auf kontinuierliche Verbesserung und die Lieferung von Wert. Scrum setzt jedoch auf strikte Time-Boxing und festgelegte Rollen wie Scrum Master und Product Owner. Hier wird es interessant:

• Sprint-Länge als Lead Time: Scrum-Teams planen ihre Arbeit in Sprints, die höchstens vier Wochen dauern. Das bedeutet, dass sie automatisch eine maximale Lead Time von vier Wochen einhalten – genau wie es Kanban-Teams tun würden, nur eben ohne explizite Time-Box.
• Customer Lead Time: Gute Scrum-Teams stellen sicher, dass der Kunde spätestens am Ende des Sprints Feedback erhält. Damit ähneln sie fortgeschrittenen Kanban-Teams, die kontinuierlich liefern können und kurze Customer Lead Times anstreben.

Die Überschneidungen im Detail

Schauen wir uns einige Parallelen genauer an:

Scrum	Kanban
Time-Boxed Sprints (bis 4 Wochen)	Limitierung der Lead Time durch Flow-Optimierung
Sprint Planning	Pull-Prinzip und Priorisierung im Backlog
Retrospektiven	Kontinuierliche Verbesserungen basierend auf Daten und Feedback
Scrum Board	Kanban-Board zur Visualisierung des Workflows

In beiden Ansätzen geht es um die Frage: Wie können wir effizienter, schneller und mit weniger Verschwendung arbeiten?

Fazit: Warum diese Unterscheidung wichtig ist

Scrum mag Kanban in einem Korsett sein, aber dieses Korsett hilft vielen Teams, Struktur und Rhythmus zu finden. Sobald sie jedoch die Prinzipien von Scrum meistern, könnten sie den Schritt hin zu „reinem“ Kanban wagen – oder zumindest den Kanban-Flow adaptieren, um noch flexibler zu werden.

Wenn du also ein Scrum-Team bist, dann herzlichen Glückwunsch: Du machst bereits Kanban – mit Zeitlimits. Und das ist absolut okay, solange es deinem Team und deinen Kunden dient. Vielleicht ist es aber auch an der Zeit, sich zu fragen: Was wäre, wenn wir die Grenzen von Scrum sprengen und uns voll auf den Flow konzentrieren würden?

Denn am Ende des Tages gilt: Der Flow ist King. Egal, ob du ihn in vier Wochen oder kontinuierlich lieferst.

In Scrum und in agilen Methoden allgemein können verschiedene Verzögerungstypen auftreten, die den Fluss der Arbeit behindern und die Produktivität eines Teams beeinträchtigen. Diese Verzögerungen werden oft als „Waste“ oder „Impediments“ bezeichnet, da sie den Wertfluss verlangsamen. Hier sind die acht Verzögerungstypen, die häufig in Scrum auftreten, mit einer detaillierten Erklärung:

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1. Wartezeit (Waiting)

Definition: Zeit, in der Teams oder Einzelpersonen auf etwas warten müssen, um weiterarbeiten zu können.

Beispiele:

• Ein Entwickler wartet auf die Freigabe von Anforderungen durch den Product Owner.
• Tester warten darauf, dass Entwickler ihre Arbeit abschließen.
• Teams warten auf externe Entscheidungen oder Ressourcen.

Lösung:

• Fördere kontinuierliche Kommunikation zwischen Teammitgliedern.
• Reduziere Abhängigkeiten, z. B. durch Cross-Funktionalität oder Vorplanung.
• Verwende Kanban-Praktiken wie WIP-Limits (Work in Progress), um Engpässe sichtbar zu machen.

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2. Unklare Anforderungen (Unclear Requirements)

Definition: Arbeit wird verzögert, weil Anforderungen nicht ausreichend spezifiziert oder verstanden wurden.

Beispiele:

• User Stories im Backlog sind vage oder unvollständig.
• Das Team versteht nicht, was die „Definition of Done“ umfasst.
• Es fehlen Akzeptanzkriterien.

Lösung:

• Sorge für ein gut gepflegtes Product Backlog.
• Nutze Refinement-Sitzungen, um Anforderungen rechtzeitig zu klären.
• Etabliere eine klare „Definition of Ready“, bevor Aufgaben in den Sprint gelangen.

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3. Engpässe (Bottlenecks)

Definition: Einzelne Personen oder Ressourcen sind überlastet, wodurch die gesamte Arbeit verzögert wird.

Beispiele:

• Nur ein Teammitglied verfügt über spezielles Fachwissen, das für eine Aufgabe erforderlich ist.
• Bestimmte technische Ressourcen oder Umgebungen stehen nicht zur Verfügung.

Lösung:

• Fördere Wissensweitergabe und Pair Programming.
• Investiere in Automatisierung, z. B. CI/CD (Continuous Integration/Continuous Deployment).
• Nutze Team-Swarming (mehrere Personen arbeiten an einer Aufgabe), um Engpässe zu minimieren.

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4. Abhängigkeiten (Dependencies)

Definition: Verzögerungen entstehen, weil Arbeit von anderen Teams oder externen Parteien abhängig ist.

Beispiele:

• Warten auf Feedback von einem anderen Team.
• Externe Anbieter liefern verspätet Ergebnisse.
• Abhängigkeiten zwischen Modulen oder Komponenten.

Lösung:

• Identifiziere Abhängigkeiten frühzeitig und plane entsprechend.
• Implementiere Scrum-of-Scrum-Meetings für teamübergreifende Koordination.
• Strebe nach möglichst unabhängigen, modularen Arbeitsaufgaben.

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5. Multitasking (Task Switching)

Definition: Teammitglieder arbeiten an mehreren Aufgaben gleichzeitig, was zu ineffizientem Kontextwechsel führt.

Beispiele:

• Ein Entwickler arbeitet gleichzeitig an zwei Sprints.
• Teammitglieder sind in mehrere Projekte eingebunden.

Lösung:

• Reduziere parallele Arbeiten durch WIP-Limits.
• Priorisiere klar, welche Aufgaben im Fokus stehen sollen.
• Stelle sicher, dass Teammitglieder dediziert auf ein Projekt oder einen Sprint konzentriert sind.

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6. Fehlende Kommunikation (Communication Gaps)

Definition: Mangelnde oder ineffiziente Kommunikation führt zu Missverständnissen und Verzögerungen.

Beispiele:

• Ein Teammitglied versteht eine Aufgabe falsch.
• Informationen werden nicht rechtzeitig oder vollständig geteilt.
• Stakeholder sind nicht ausreichend eingebunden.

Lösung:

• Fördere offene Kommunikation in Daily Scrums und Reviews.
• Nutze transparente Tools wie Jira oder Trello, um den Fortschritt sichtbar zu machen.
• Stelle sicher, dass die richtigen Stakeholder regelmäßig informiert werden.

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7. Ungeplante Arbeit (Unplanned Work)

Definition: Aufgaben, die nicht Teil des Sprints oder Backlogs sind, stören den geplanten Arbeitsfluss.

Beispiele:

• Produktionsprobleme, die Ad-hoc-Lösungen erfordern.
• Plötzlich auftretende Anforderungen von Stakeholdern.

Lösung:

• Nutze einen festen Puffer für ungeplante Arbeit.
• Halte die Sprint-Planung diszipliniert ein und weise Ad-hoc-Aufgaben klar zu.
• Überwache den Anteil ungeplanter Arbeit und optimiere Prozesse, um sie zu reduzieren.

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8. Qualitätsprobleme (Defects)

Definition: Verzögerungen durch die Notwendigkeit, Fehler zu beheben oder Arbeit erneut auszuführen.

Beispiele:

• Fehlgeschlagene Tests, die Nachbesserungen erfordern.
• Mängel, die erst spät im Prozess entdeckt werden.

Lösung:

• Implementiere Testautomatisierung und kontinuierliche Integration.
• Fördere eine starke Qualitätssicherung, z. B. durch Peer Reviews und TDD (Test-Driven Development).
• Stelle sicher, dass die „Definition of Done“ umfassend ist und Qualität sicherstellt.

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Fazit

Diese Verzögerungstypen treten häufig auf und können in Scrum durch klare Prozesse, gute Kommunikation und agile Prinzipien adressiert werden. Ein regelmäßiges Retrospektiv-Meeting ist ein wichtiger Ansatzpunkt, um diese Hindernisse zu identifizieren und kontinuierlich Verbesserungen umzusetzen.

In der Beratungsbranche, insbesondere im Kontext von Agile Coaching, herrscht häufig ein Missverständnis darüber, was ein Coach leisten sollte. In Europa wird Coaching oft mit einem systemischen Ansatz gleichgesetzt, bei dem Coaches darauf abzielen, Selbstreflexion zu fördern und Menschen in die Selbstorganisation zu schubsen. Das Ziel ist, die Lösungen aus den Coachees selbst herauszukitzeln. Doch dieser Ansatz stößt in vielen Organisationen auf Unzufriedenheit, insbesondere wenn es um agile Transformationen geht. Teams und Führungskräfte fühlen sich oft allein gelassen, und Agile Coaches werden als wenig hilfreich oder sogar als „Baumumarmer“ wahrgenommen.

Ein neuer Blickwinkel könnte hier Abhilfe schaffen: Was, wenn wir Agile Coaches mehr wie Sportcoaches betrachten? Welche Unterschiede ergeben sich zum systemischen Coaching, und welches Verhalten würde ein solcher Ansatz von dir als Coach verlangen?

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Systemisches Coaching vs. Sportcoaching

1. Zielsetzung und Ansatz

• Systemisches Coaching:
  • Ziel: Coachees sollen ihre eigenen Antworten finden.
  • Ansatz: Fragen stellen, Reflexion fördern, kein direktes Eingreifen in die Arbeit der Coachees.
  • Stärken: Fördert Selbstreflexion und Eigenverantwortung.
  • Schwächen: Kann in komplexen und dynamischen Situationen als passiv empfunden werden.
• Sportcoaching:
  • Ziel: Leistung steigern, klare Ergebnisse erzielen.
  • Ansatz: Direkte Anleitung, Feedback und Training auf Basis von Stärken und Schwächen.
  • Stärken: Bietet Struktur, klare Anleitung und unmittelbare Unterstützung.
  • Schwächen: Kann bei zu starker Dominanz Eigeninitiative ersticken.

2. Rolle des Coaches

• Systemischer Coach: Begleiter, der durch Fragestellungen neue Perspektiven eröffnet.
• Sportcoach: Anführer, der sowohl motiviert als auch fordert, während er klare Anweisungen gibt.

3. Intervention und Unterstützung

• Systemischer Coach: Minimal invasive Intervention, Fragen statt Antworten.
• Sportcoach: Proaktive Intervention, Anleitung, oft auch Hands-on-Unterstützung.

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Was ein Sportcoach-Ansatz für Agile Coaching bedeutet

Wenn Agile Coaches die Haltung eines Sportcoaches einnehmen, bedeutet das nicht, dass sie die Autonomie der Teams untergraben. Vielmehr geht es darum, Teams gezielt auf ihrem Weg zu unterstützen, ihre Leistung zu verbessern und Hindernisse aus dem Weg zu räumen.

1. Klare Anleitung statt reiner Fragen

Ein Sportcoach gibt klare Anweisungen und zeigt, wie etwas gemacht werden kann. Im Agile Coaching könnte das bedeuten:

• Best Practices zeigen: Agile Coaches sollten konkrete Techniken und Methoden vermitteln, z. B. effektive Retrospektiven durchführen oder Backlogs priorisieren.
• Training und Simulationen: Wie ein Fußballtrainer Spielzüge übt, sollte ein Agile Coach Workshops und Simulationen durchführen, um neue Arbeitsweisen einzuüben.

2. Situative Anpassung

Ein Sportcoach erkennt, wann ein Spieler Führung braucht und wann er sich zurückziehen kann, um Eigenverantwortung zu fördern. Ähnlich sollten Agile Coaches:

• Situativ handeln: In neuen oder schwierigen Situationen stärker eingreifen und Anleitung geben, während sie in stabilen Phasen die Selbstorganisation fördern.
• Direkt unterstützen: Teams bei der Lösung spezifischer Probleme aktiv helfen, anstatt nur Fragen zu stellen.

3. Klarheit und Struktur schaffen

Sportcoaches arbeiten mit klaren Zielen und Spielplänen. Agile Coaches könnten:

• Spielregeln definieren: Klare Erwartungen setzen, was von Teams und Führungskräften in der agilen Transformation erwartet wird.
• Ergebnisse messen: Fortschritte anhand von Metriken oder Zielen (z. B. Time-to-Market-Verbesserungen) messen.

4. Feedback und Motivation

Ein Sportcoach gibt kontinuierlich Feedback, sowohl positiv als auch konstruktiv. Agile Coaches sollten:

• Offenes Feedback geben: Direkt ansprechen, wenn Dinge nicht funktionieren, und Verbesserungsvorschläge machen.
• Motivation fördern: Erfolge feiern und Teams motivieren, weiterzumachen, auch wenn es schwierig wird.

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Praktische Beispiele für Sportcoaching im Agile Coaching

Beispiel 1: Sprintplanung

• Systemischer Coach: Fragt das Team, welche Prioritäten sie setzen wollen, und lässt sie ihren Weg finden.
• Sportcoach-Ansatz: Unterstützt das Team aktiv, zeigt eine Priorisierungsmethode wie WSJF (Weighted Shortest Job First) und moderiert die Diskussion.

Beispiel 2: Konfliktlösung

• Systemischer Coach: Stellt Fragen, um die Konfliktparteien zur Selbstreflexion zu bringen.
• Sportcoach-Ansatz: Moderiert den Konflikt aktiv, schlägt konkrete Lösungen vor und sorgt dafür, dass sich alle auf eine gemeinsame Vorgehensweise einigen.

Beispiel 3: Retrospektive

• Systemischer Coach: Stellt offene Fragen und lässt das Team selbst Lösungen erarbeiten.
• Sportcoach-Ansatz: Zeigt Muster oder blinde Flecken auf, schlägt Techniken wie „5 Whys“ vor und leitet das Team zur Problemlösung an.

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Warum dieser Ansatz effektiver sein könnte

1. Schnellere Ergebnisse: Teams, die aktiv unterstützt werden, kommen schneller voran, da sie nicht in endloser Reflexion verharren.
2. Klarheit für alle Beteiligten: Ein Sportcoach-Ansatz schafft klare Rollen, Erwartungen und Strukturen.
3. Stärkung der Kompetenz: Durch gezieltes Training und Anleitung werden Teams befähigt, eigenständiger zu arbeiten.
4. Höhere Akzeptanz: Teams und Führungskräfte sehen den Mehrwert eines Agile Coaches, der aktiv Probleme löst und Ergebnisse liefert.

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Fazit: Ein Hybridansatz für Agile Coaching

Agile Coaches müssen sich nicht vollständig vom systemischen Ansatz verabschieden, aber sie könnten von einem Sportcoach-Ansatz lernen. Die richtige Mischung aus Reflexion und proaktiver Unterstützung könnte der Schlüssel sein, um die Unzufriedenheit mit Agile Coaching zu beseitigen und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen.

Frage an dich: Wie könnte ein Sportcoach-Ansatz dein Coaching verbessern? Teile deine Erfahrungen und Gedanken!

P.S. Für Coaches und Führungskräfte, die ihre Toolbox erweitern und lernen möchten, wie sie ihre Teams gezielt unterstützen können, ist ein Certified Agile Leadership Coaching eine großartige Gelegenheit. Hier kannst du nicht nur solche Werkzeuge kennenlernen, sondern dich auch mit anderen Teilnehmenden über deine Erfahrungen austauschen. Die neuen Termine für die Schweiz findest du bald auf unserer Webseite: Certified Agile Leadership.

PPS: Schreibt mir auf LinkedIn wenn ihr mehr wissen möchtet: https://www.linkedin.com/in/rudolf-gysi/

Im Requirements Engineering ist die 3C-Methode (Card, Conversation, Confirmation), eingeführt von Ron Jeffries, ein bewährtes Framework, das vor allem im agilen Umfeld eine zentrale Rolle spielt. Diese Methode stellt sicher, dass Anforderungen klar dokumentiert (Card), in der Zusammenarbeit geklärt (Conversation) und durch Akzeptanzkriterien abgesichert (Confirmation) werden. Doch wie viele bewährte Ansätze aus der agilen Welt stammt die 3C-Methode aus einer Zeit, in der die Komplexität moderner Projekte und die Dynamik globaler, verteilter Teams noch nicht in diesem Maße existierte.

In diesem Blog möchte ich die These aufstellen, dass die 3C-Methode um zwei weitere Dimensionen erweitert werden sollte: Kontext und Commitment. Diese zusätzlichen Cs können sicherstellen, dass Anforderungen nicht nur präziser und realistischer formuliert, sondern auch nachhaltig verfolgt und umgesetzt werden.

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Die ursprüngliche 3C-Methode: Ein kurzer Überblick

Die 3C-Methode wurde von Ron Jeffries, einem der Mitbegründer des Extreme Programming (XP), entwickelt. Sie dient dazu, User Stories und Anforderungen strukturiert und effektiv zu gestalten. Hier eine kurze Zusammenfassung der drei ursprünglichen Cs:

1. Card – Anforderungen werden auf Karten (physisch oder digital) knapp formuliert, um den Kern der Anforderung zu beschreiben.
2. Conversation – Die Anforderung wird in Gesprächen zwischen Team und Stakeholdern weiterentwickelt und geklärt.
3. Confirmation – Durch Akzeptanzkriterien wird definiert, wann die Anforderung als erfüllt gilt.

Diese Methode hat sich in der Praxis bewährt, da sie Kommunikation und Kollaboration in den Vordergrund stellt und klare Prüfkriterien liefert.

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Warum die 3C-Methode heute nicht mehr ausreicht

Die Arbeitsrealität in agilen Projekten hat sich verändert. Teams arbeiten zunehmend in globalen, verteilten Umgebungen, Anforderungen sind oft komplexer, und der Erfolg hängt von der Fähigkeit ab, Anforderungen nicht nur zu klären, sondern sie in einen übergreifenden Kontext einzubetten und alle Beteiligten zu einem Commitment zu führen.

Hier kommen die zusätzlichen Cs ins Spiel: Kontext und Commitment.

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Das vierte C: Kontext

Warum ist Kontext wichtig?

Der Kontext ist die Grundlage, auf der Anforderungen überhaupt erst verstanden und bewertet werden können. Ohne den Kontext ist eine Anforderung isoliert und kann missverstanden oder fehlinterpretiert werden. Ein Feature, das in einem bestimmten Projektumfeld sinnvoll erscheint, könnte in einem anderen überflüssig sein.

Wie Kontext die Methode ergänzt:

• Einbettung der Anforderung: Anforderungen sollten nicht nur auf das „Was“ (Card) und „Wie“ (Conversation, Confirmation) fokussiert sein, sondern auch auf das „Warum“.
• Systemgrenzen und Abhängigkeiten: Der Kontext klärt, welche Systeme, Prozesse oder Stakeholder von der Anforderung betroffen sind.
• Geschäftsziele: Der Zusammenhang zwischen der Anforderung und den übergeordneten Geschäftszielen wird explizit gemacht.

Beispiel:
Eine User Story wie „Als Kunde möchte ich meine Bestellung speichern können“ hat eine andere Priorität, wenn der Kontext ein neues MVP ist, das schnell auf den Markt gebracht werden soll, im Vergleich zu einem etablierten System, bei dem die Stabilität wichtiger ist.

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Das fünfte C: Commitment

Warum ist Commitment entscheidend?

Selbst die besten Anforderungen sind wertlos, wenn die Beteiligten sich nicht dazu verpflichten, diese umzusetzen. Commitment bedeutet, dass alle Stakeholder – von Teammitgliedern bis zu Führungskräften – hinter der Anforderung stehen und sich verpflichten, die notwendigen Ressourcen bereitzustellen.

Wie Commitment die Methode ergänzt:

• Team-Verantwortung: Das Team verpflichtet sich, die Anforderungen in der gewünschten Qualität und Zeit umzusetzen.
• Stakeholder-Zustimmung: Stakeholder erklären sich bereit, Ressourcen, Budget und Unterstützung bereitzustellen.
• Nachhaltigkeit: Commitment verhindert, dass Anforderungen verworfen oder ignoriert werden, sobald Hindernisse auftreten.

Beispiel:
Eine Anforderung wird erst in das Backlog aufgenommen, wenn alle Stakeholder sich darüber einig sind, dass sie notwendig, machbar und mit den Ressourcen umsetzbar ist.

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Von 3C zu 5C: Ein integrierter Ansatz

Die erweiterte 5C-Methode bietet eine strukturiertere und umfassendere Herangehensweise für modernes Requirements Engineering:

1. Card: Prägnante Formulierung der Anforderung.
2. Conversation: Klärung und Diskussion der Details durch Team und Stakeholder.
3. Confirmation: Festlegen von Akzeptanzkriterien, um die Erfüllung zu überprüfen.
4. Context: Einbettung der Anforderung in den größeren Rahmen, einschließlich Geschäftsziele und Systemgrenzen.
5. Commitment: Sicherstellung, dass alle Beteiligten sich zur Umsetzung der Anforderung verpflichten.

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Vorteile der erweiterten 5C-Methode

• Klarheit: Kontext verhindert Missverständnisse und sorgt dafür, dass Anforderungen sinnvoll priorisiert werden.
• Nachhaltigkeit: Commitment stellt sicher, dass Anforderungen nicht nur diskutiert, sondern auch konsequent umgesetzt werden.
• Flexibilität: Die Methode bleibt agil, da sie Kommunikation und Anpassung fördert, ohne starre Prozesse vorzugeben.

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Fazit: Die 5C-Methode als neuer Standard?

Die 3C-Methode hat sich bewährt, aber sie stammt aus einer Zeit, in der Anforderungen oft weniger komplex waren und Teams enger zusammenarbeiteten. Mit den zusätzlichen Cs Kontext und Commitment wird die Methode robuster und besser an die Realität moderner agiler Projekte angepasst.

Was denkst du? Sind Kontext und Commitment notwendige Ergänzungen, oder reichen die ursprünglichen drei Cs aus? Teile deine Meinung und Erfahrungen in den Kommentaren!

Elon Musk polarisiert wie kaum eine andere Persönlichkeit – sei es durch seine Geschäftsentscheidungen, politischen Aussagen oder kontroversen Diskussionen in den sozialen Medien. Es ist daher verständlich, dass viele derzeit mit einer gesunden Portion Skepsis auf Beiträge von ihm reagieren. Doch in diesem Blogbeitrag möchte ich den Fokus bewusst auf Elon Musk den Ingenieur und Innovator legen, nicht auf Elon Musk den politischen Menschen. Sein systematischer Ansatz zur Problemlösung hat unabhängig von seiner Person einen enormen Wert, den wir sowohl in unserem Alltag als auch in unserer Arbeit nutzen können. Die langfristigen Auswirkungen seiner politischen Positionierungen sind ungewiss, aber seine Methoden für Innovation und Effizienz sind bereits vielfach bewiesen und können uns wichtige Impulse geben.

Elon Musk beschreibt in einem Interview ein 5-Schritte-Protokoll, das unerlässlich ist, um etwas völlig Neues zu entwickeln. Dabei betont er, dass die Reihenfolge dieser Schritte entscheidend ist. Diese Prinzipien sind jedoch nicht nur auf Ingenieurstechnik anwendbar – sie lassen sich auch auf unser persönliches Leben, unsere Arbeit als Führungskraft, Product Owner oder Scrum Master übertragen. In diesem Blogbeitrag möchte ich aufzeigen, wie Musks Protokoll zu besseren Entscheidungen und nachhaltigeren Ergebnissen führen kann.

1. Machen Sie die Anforderungen weniger dumm

„Die Anforderungen sind auf jeden Fall dumm; es spielt keine Rolle, wer sie Ihnen gegeben hat.“ – Elon Musk

In der Produktentwicklung wie auch im täglichen Leben nehmen wir oft Anforderungen oder Vorgaben als gegeben hin. Musks erster Schritt fordert uns dazu auf, alles zu hinterfragen – sogar (oder gerade) wenn die Anforderungen von einer vermeintlich intelligenten Quelle stammen.

Anwendung in der Arbeit:

• Scrum Master: Hinterfrage die Annahmen, die hinter den Aufgaben im Sprint Backlog stehen. Sind sie wirklich notwendig? Bringen sie dem Kunden echten Mehrwert?
• Product Owner: Schau kritisch auf die Prioritäten in deinem Backlog. Sind alle Features essenziell, oder kannst du sie auf den Kernnutzen reduzieren?

Anwendung im Leben: Hinterfrage deine täglichen Verpflichtungen. Sind alle wirklich nötig, oder hast du unbewusst unnötige Anforderungen an dich selbst gestellt?

Fragen, die du dir stellen kannst:

• Was wäre, wenn wir diese Aufgabe oder Verpflichtung einfach ignorieren?
• Welcher Kernnutzen wird mit dieser Anforderung verfolgt?

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2. Versuchen Sie, einen Teil des Prozesses zu löschen

„Wenn Teile nicht in mindestens 10 % der Fälle wieder in den Entwurf eingefügt werden, bedeutet das, dass nicht genug Teile gelöscht werden.“ – Elon Musk

Musk fordert uns auf, mutig zu sein und bewusst Elemente zu streichen. Viele Prozesse, Projekte oder Aufgaben bleiben bestehen, nur weil „wir das schon immer so gemacht haben.“

Anwendung in der Arbeit:

• Scrum Master: Überprüfe Meetings und Rituale. Sind alle wirklich notwendig, oder gibt es Redundanzen?
• Führungskraft: Schau dir deine Entscheidungsprozesse an. Gibt es Schritte, die keine echte Wertschöpfung bieten und nur Zeit rauben?

Anwendung im Leben: Mach den „Minimalismus-Check“: Welche Verpflichtungen, Gewohnheiten oder Tools kannst du eliminieren, ohne deinen Alltag zu beeinträchtigen?

Fragen, die du dir stellen kannst:

• Was passiert, wenn wir diesen Schritt weglassen?
• Welchen Mehrwert bringt dieses Element wirklich?

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3. Vereinfachen oder Optimieren

„Das ist der häufigste Fehler eines klugen Ingenieurs – etwas zu optimieren, das es einfach nicht geben sollte.“ – Elon Musk

Oft springen wir direkt in die Optimierung, ohne zu prüfen, ob die Grundlage sinnvoll ist. Musk nennt dies eine „geistige Zwangsjacke.“

Anwendung in der Arbeit:

• Product Owner: Überlege, ob du wirklich den besten Weg für deine Kunden optimierst, oder ob du Features entwickelst, die eigentlich unnötig sind.
• Führungskraft: Prüfe, ob du Zeit und Ressourcen für die Optimierung von Prozessen einsetzt, die eigentlich ersetzt oder gestrichen werden könnten.

Anwendung im Leben: Bist du dabei, ein Problem zu lösen, das eigentlich gar keines ist? Vereinfache deine To-Do-Listen und schaffe klare Prioritäten.

Fragen, die du dir stellen kannst:

• Optimieren wir hier etwas, das wir gar nicht brauchen?
• Könnte ein vereinfachter Ansatz genauso effektiv sein?

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4. Beschleunigen Sie die Zykluszeit

„Sie bewegen sich zu langsam, werden Sie schneller! Aber nur, nachdem die ersten drei Schritte gemacht wurden.“ – Elon Musk

Die Versuchung, schneller zu werden, ist groß. Doch Geschwindigkeit in die falsche Richtung bringt nur Chaos. Erst wenn die Grundlagen klar sind, sollte man die Taktung erhöhen.

Anwendung in der Arbeit:

• Scrum Master: Fokussiere dein Team auf kurze, effiziente Sprints, sobald die Prioritäten klar sind.
• Führungskraft: Beschleunige Entscheidungen, nachdem du sicher bist, dass sie auf fundierten Überlegungen basieren.

Anwendung im Leben: Setze dir klare, erreichbare Ziele und erhöhe die Frequenz deiner Schritte, sobald du weißt, was wirklich zählt.

Fragen, die du dir stellen kannst:

• Haben wir die Grundlagen geklärt, bevor wir schneller werden?
• Welche Hindernisse können wir beseitigen, um Effizienz zu steigern?

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5. Automatisieren

„Automatisieren Sie nicht, bevor die grundlegenden Probleme gelöst sind.“ – Elon Musk

Technologie und Automatisierung sind mächtig, aber sie lösen keine schlechten Prozesse. Musk spricht aus Erfahrung, als er bei Tesla zu früh auf Automatisierung setzte.

Anwendung in der Arbeit:

• Führungskraft: Automatisiere Prozesse, die reif und stabil sind. Ein schlecht automatisierter Prozess führt nur zu mehr Problemen.
• Product Owner: Setze Automatisierungen ein, um Routineaufgaben zu minimieren und den Fokus auf den Kunden zu legen.

Anwendung im Leben: Nutze Tools und Routinen, um alltägliche Aufgaben effizienter zu machen, aber erst, nachdem du deren Sinn überprüft hast.

Fragen, die du dir stellen kannst:

• Haben wir die zugrunde liegenden Prozesse überprüft, bevor wir automatisieren?
• Welche Automatisierung bringt den größten Nutzen?

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Fazit: Übertragen von Musks Prinzipien

Elon Musks 5-Schritte-Protokoll zeigt uns, dass der Weg zu Innovation und Effizienz nicht darin besteht, einfach schneller oder automatisierter zu arbeiten. Stattdessen müssen wir innehalten, hinterfragen und unsere Grundlagen überdenken.

Ob in der Arbeit als Product Owner, Scrum Master oder Führungskraft – oder im eigenen Leben – diese Prinzipien bieten eine Anleitung, um nicht nur zu reagieren, sondern proaktiv und strategisch zu handeln. Die Welt wird immer schneller, aber Musks Protokoll lehrt uns, dass nachhaltiger Erfolg mit der richtigen Reihenfolge beginnt.

Welche der Schritte könntest du in deinem Alltag oder deinem Team umsetzen? Teile deine Erfahrungen und Gedanken in den Kommentaren!

In meiner Rolle als Trainer habe ich in den letzten Jahren beobachtet, dass die Bereitschaft und Möglichkeit von Teilnehmenden, sich vorab auf Trainings vorzubereiten, spürbar abnimmt. Ein überfüllter Kalender, berufliche Prioritäten und der Wunsch nach einer besseren Work-Life-Balance machen es den meisten nahezu unmöglich, sich intensiv auf Schulungen einzulassen, bevor sie beginnen. Diese Realität hat mich dazu bewogen, meinen Ansatz zu überdenken: Ich verlange von meinen Teilnehmenden keine Vorbereitungsarbeiten mehr. Doch dieser Ansatz hat seine Vor- und Nachteile. In diesem Beitrag möchte ich die Argumente beider Seiten beleuchten und reflektieren, was dieser Ansatz für das Lernerlebnis und die Effektivität von Trainings bedeutet.

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Die Vorteile eines trainingszentrierten Ansatzes (ohne Vorbereitungsarbeiten)

1. Geringere Barrieren für Teilnehmende

Viele Menschen schrecken vor Trainings zurück, wenn umfangreiche Vorbereitungsaufgaben oder Studienmaterialien anfallen. Ein Ansatz ohne Vorbereitung reduziert diese Hürde und macht das Training zugänglicher – besonders für vielbeschäftigte Fachleute, die ohnehin schon unter Zeitdruck stehen.

2. Fokus auf den Trainingstag

Indem der gesamte Lernprozess auf den Trainingstag selbst konzentriert wird, haben Trainer die Möglichkeit, ein intensives und fokussiertes Lernerlebnis zu schaffen. Teilnehmer müssen sich nicht auf eigene Faust durch Materialien arbeiten, sondern werden direkt und effektiv in die Materie eingeführt.

3. Inspiration statt Pflichtgefühl

Vorbereitungsarbeiten können oft als lästige Pflicht wahrgenommen werden. Ohne diesen Druck können Teilnehmende mit einer positiveren Haltung in das Training starten, was die Motivation und Offenheit für neue Inhalte erhöht.

4. Realitätsnähe

In vielen Fällen spiegelt der Verzicht auf Vorbereitungen die reale Arbeitsumgebung wider. Im Berufsalltag werden Fachleute selten ausreichend Zeit haben, sich intensiv auf neue Projekte vorzubereiten. Trainings ohne Vorbereitung sind somit näher an der Realität und bereiten die Teilnehmenden darauf vor, effektiv mit begrenzten Ressourcen zu arbeiten.

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Die Herausforderungen eines Ansatzes ohne Vorbereitungsarbeiten

1. Reduzierter Lerntiefgang

Ohne Vorbereitung fehlt den Teilnehmenden oft das Basiswissen, um im Training sofort in die Tiefe gehen zu können. Der Trainer muss mehr Zeit auf Grundlagen verwenden, was zulasten fortgeschrittener Inhalte oder praktischer Übungen gehen kann.

2. Fehlende Eigenverantwortung

Ein zentraler Aspekt des Lernens ist die Eigenverantwortung. Vorbereitungsaufgaben fördern diese, da sie die Teilnehmenden aktiv in den Lernprozess einbinden. Ohne Vorbereitung könnten Teilnehmende in eine passive Konsumentenhaltung verfallen.

3. Zeitdruck im Training

Wenn alle Inhalte während des Trainings vermittelt werden müssen, könnte die Zeit knapp werden. Trainer laufen Gefahr, wichtige Themen zu überfliegen oder komplexe Inhalte zu stark zu vereinfachen, um den Zeitplan einzuhalten.

4. Eingeschränkte Personalisierung

Vorbereitungsarbeiten können wertvolle Einblicke in die Vorkenntnisse und Interessen der Teilnehmenden geben. Ohne diese Informationen ist es schwieriger, das Training individuell auf die Gruppe abzustimmen.

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Ein Mittelweg: Strategien für effektive Trainings ohne klassische Vorbereitungen

Es gibt Ansätze, um die Nachteile eines trainingszentrierten Modells abzumildern, ohne die Teilnehmenden mit Vorbereitungsarbeiten zu belasten:

1. Micro-Pre-Work

Anstatt umfangreiche Vorbereitungsaufgaben zu stellen, könnten kleine, leicht umsetzbare Aufgaben wie ein 5-minütiges Einführungsvideo oder eine kurze Umfrage genutzt werden. Dies schafft eine Basis, ohne die Teilnehmenden zu überfordern.

2. Vorbereitung während des Trainings

Ein kurzer „Kick-off“ zu Beginn des Trainings kann als Ersatz für Vorbereitungsarbeiten dienen. Dies könnte eine Einführung in die grundlegenden Konzepte oder ein gemeinsames Verständnis der Ziele und Erwartungen schaffen.

3. Flipped Classroom

Teile des Trainings könnten nach dem „Flipped Classroom“-Modell gestaltet werden: Teilnehmer erhalten nach dem Training zusätzliche Materialien, um das Gelernte zu vertiefen. So wird der Lernprozess zeitlich gestreckt und die Eigenverantwortung gefördert.

4. Fokus auf interaktive Methoden

Der Verzicht auf Vorbereitungen kann durch interaktive Methoden wie Gruppenarbeiten, Simulationen oder praktische Übungen kompensiert werden. Diese Ansätze fördern aktives Lernen und binden die Teilnehmenden stärker ein.

5. On-the-Job Learning

Anstatt sich auf Vorbereitungsaufgaben zu konzentrieren, könnten Trainings so gestaltet werden, dass sie direkt auf reale Arbeitskontexte angewendet werden. Dies erhöht den Transfer des Gelernten und minimiert den theoretischen Anteil.

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Fazit: Der richtige Ansatz hängt von der Zielgruppe ab

Der Verzicht auf Vorbereitungsarbeiten ist keine universelle Lösung, sondern eine bewusste Entscheidung, die sich an den Bedürfnissen und der Realität der Teilnehmenden orientieren sollte. Während ein trainingszentrierter Ansatz Zugänglichkeit und Motivation erhöhen kann, bringt er auch Herausforderungen mit sich, insbesondere in Bezug auf Tiefe und Eigenverantwortung.

Als Trainer ist es unsere Aufgabe, ein inspirierendes und effektives Umfeld zu schaffen, das den Teilnehmenden einen klaren Mehrwert bietet – unabhängig davon, ob Vorbereitungen erforderlich sind oder nicht. Letztlich sollte das Ziel immer sein, den Lernerfolg zu maximieren, die Eigenverantwortung zu fördern und den Teilnehmenden Werkzeuge an die Hand zu geben, die sie direkt in ihrem Alltag anwenden können.

Wie stehst du zu diesem Thema? Hast du Erfahrungen mit Trainings ohne Vorbereitungen oder setzt du bewusst auf Pre-Work? Ich freue mich auf deine Gedanken in den Kommentaren!

In der Welt der Prozessoptimierung und des Lean Managements gibt es ein Prinzip, das oft vernachlässigt wird, obwohl es von unschätzbarem Wert ist: Gemba. Der Begriff kommt aus dem Japanischen und bedeutet so viel wie „der echte Ort“ – also der Ort, an dem die Arbeit tatsächlich geschieht. Das Konzept des „Go and See“ zielt darauf ab, sich vor Ort ein eigenes Bild von der Situation zu machen, anstatt sich auf Berichte und Interpretationen anderer zu verlassen. In diesem Beitrag möchte ich die zehn wichtigsten Gründe erläutern, warum Gemba für Führungskräfte und Teams so wertvoll ist und warum es ein zentraler Baustein jeder nachhaltigen Verbesserungskultur sein sollte.

1. Direkte Visualisierung der Situation

Durch das Vor-Ort-Sein bekommt man eine direkte Visualisierung der tatsächlichen Abläufe und Herausforderungen. Man sieht, wie die Arbeit tatsächlich ausgeführt wird und wie die Umgebung aussieht. Dieser direkte Eindruck ist viel wirkungsvoller als jedes schriftliche Dokument, denn man kann sofort erkennen, was funktioniert und wo Probleme liegen könnten. Visuelle Eindrücke helfen uns, Situationen und Abläufe besser zu verinnerlichen und schneller einzuordnen.

2. Mehr Reize für das Gehirn

Das Gehirn verarbeitet Informationen vor Ort viel intensiver als durch abstrakte Beschreibungen oder Berichte. Die Sinneseindrücke – Gerüche, Geräusche, visuelle Details – schaffen ein umfassenderes Bild und helfen uns, ein tieferes Verständnis für die Arbeitsrealität zu entwickeln. Das Sehen, Hören und Erleben des „echten Ortes“ erlaubt es uns, Zusammenhänge zu erkennen und nachhaltig zu verstehen.

3. Eintauchen in die Situation und Perspektivenwechsel

Durch das Eintauchen in die Situation versetzt man sich quasi in die Perspektive der Mitarbeitenden. Man stellt sich bildlich „in ihre Schuhe“ und erkennt die Schwierigkeiten und Bedingungen, unter denen sie arbeiten. Dieser Perspektivenwechsel führt oft zu einem neuen Verständnis und zu mehr Empathie, was wiederum die Qualität der Entscheidungen verbessert.

4. Motivierender Aspekt für die Mitarbeitenden

Die Präsenz einer Führungskraft oder eines Teammitglieds am „Gemba“ zeigt den Mitarbeitenden, dass ihre Arbeit wertgeschätzt wird und dass ihre Herausforderungen ernst genommen werden. Diese Aufmerksamkeit wirkt motivierend und zeigt, dass man sich als Führungskraft wirklich für die Menschen und die Prozesse interessiert, was das Vertrauen und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit steigert.

5. Erkennen von Abweichungen zwischen Theorie und Praxis

Gemba erlaubt es uns, das, was wir in Büchern gelernt oder in Berichten gelesen haben, in der Praxis zu sehen. Oft stellen wir fest, dass die Realität von der Theorie abweicht. Dieser Abgleich zwischen theoretischem Wissen und praktischer Anwendung ist entscheidend, um eine realistische Sichtweise zu entwickeln und Verbesserungen effektiv umzusetzen.

6. Förderung von kontinuierlichem Lernen und Verbesserung

Gemba bietet einen konstanten Lern- und Reflexionsraum. Indem man regelmäßig in die Praxis geht, bleibt man im kontinuierlichen Lernprozess und kann immer wieder neue Erkenntnisse gewinnen. Dieser direkte Einblick in die Realität fördert nicht nur die persönliche Entwicklung, sondern auch die Fähigkeit, sich als Führungskraft weiterzuentwickeln und immer präziser auf Veränderungen zu reagieren.

7. Erkennen von Widersprüchen und Verschwendung

Nur vor Ort lassen sich versteckte Ineffizienzen und Widersprüche im Prozessfluss erkennen. Es ist schwer, solche Probleme allein durch Zahlen oder Berichte zu erfassen. Gemba ermöglicht es, direkt zu sehen, wo es zu Verschwendung (Muda) kommt, sei es durch unnötige Wartezeiten, Überproduktion oder nicht genutzte Ressourcen. Diese Erkenntnisse sind der erste Schritt zur Prozessverbesserung.

8. Bessere Entscheidungen durch fundierte Informationen

Entscheidungen, die auf der Basis von Gemba-Beobachtungen getroffen werden, sind oft fundierter, da sie auf unmittelbaren Eindrücken und Erlebnissen basieren. Anstatt Entscheidungen im „Blindflug“ zu treffen, bietet Gemba eine Grundlage, die durch die tatsächliche Erfahrung der Situation gestützt wird und so zu präziseren und nachhaltigen Lösungsansätzen führt.

9. Verstärkung der Mitarbeiterbindung und Vertrauenskultur

Indem Führungskräfte regelmäßig vor Ort sind und aktiv den Austausch suchen, wird eine Kultur des Vertrauens geschaffen. Mitarbeitende fühlen sich stärker eingebunden und ernst genommen. Das Gemba-Prinzip zeigt, dass die Führung nicht nur an Ergebnissen interessiert ist, sondern auch an den Menschen, die diese Ergebnisse erarbeiten. Diese Nähe fördert eine stärkere Mitarbeiterbindung und erhöht die Motivation im Team.

10. Schnellere Identifikation und Lösung von Problemen

Wenn man direkt am Ort des Geschehens ist, können Probleme oft sofort erkannt und angegangen werden. Dadurch werden lange Kommunikationswege vermieden, und Lösungsansätze können viel schneller entwickelt und implementiert werden. Diese Reaktionsgeschwindigkeit ist besonders wertvoll in dynamischen Arbeitsumfeldern, wo schnelles Handeln oft den Unterschied macht.

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Fazit: Gemba als Grundlage für nachhaltige Verbesserungen

Das Gemba-Prinzip ist mehr als nur „vor Ort sein“. Es bedeutet, die Realität der Arbeitswelt zu verstehen, zu fühlen und aktiv auf Probleme und Bedürfnisse einzugehen. Die oben genannten Gründe zeigen, dass „Go and See“ nicht nur die Qualität unserer Entscheidungen verbessert, sondern auch eine Kultur des Vertrauens, der Wertschätzung und der kontinuierlichen Verbesserung fördert. Gemba ist ein grundlegendes Prinzip für alle, die nicht nur prozessorientiert arbeiten möchten, sondern auch an einer menschlich orientierten und nachhaltigen Verbesserung interessiert sind.

Falls du Quellen brauchst: 😉

zum Thema Gemba und dem Konzept „Go and See“ gibt es einige wertvolle Quellen, die die Grundlagen und die Bedeutung des Prinzips in Lean Management und Prozessverbesserung vertiefen. Hier sind einige empfehlenswerte Quellen:

1. „The Toyota Way“ von Jeffrey K. Liker
   Dieses Buch stellt die 14 Managementprinzipien des Toyota-Produktionssystems vor, darunter das Prinzip des „Gemba Walks“. Liker erklärt, wie Toyota Führungskräfte dazu anleitet, Probleme direkt am „Ort des Geschehens“ zu erkennen und anzusprechen. Toyota setzt Gemba gezielt ein, um Mitarbeitende einzubinden und kontinuierliche Verbesserung zu fördern.
   ISBN: 978-0071392310
2. „Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy“ von Masaaki Imai
   Masaaki Imai ist ein Pionier im Bereich Kaizen und Lean Management. In „Gemba Kaizen“ betont er die Wichtigkeit von Gemba für kontinuierliche Verbesserung und zeigt, wie man durch Beobachtungen am Arbeitsplatz Ineffizienzen und Verbesserungspotenzial erkennt.
   ISBN: 978-0071790351
3. „Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation“ von James P. Womack und Daniel T. Jones
   Dieses Buch behandelt die Lean-Prinzipien im Allgemeinen, darunter auch das „Go and See“-Prinzip. Die Autoren erläutern, wie Lean Thinking dazu beiträgt, Verschwendung zu reduzieren, und warum es wichtig ist, direkt am Ort der Wertschöpfung präsent zu sein.
   • ISBN: 978-0743249270
4. Artikel von der Lean Enterprise Institute (LEI)
   Das Lean Enterprise Institute bietet zahlreiche Artikel und Fallstudien, die das Gemba-Prinzip beleuchten und seine Anwendung in unterschiedlichen Branchen beschreiben. Die LEI-Ressourcen sind online frei zugänglich und bieten aktuelle Einblicke in die Praxis des Lean Managements und Gemba.
   • Website: lean.org
5. „Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate MUDA“ von Mike Rother und John Shook
   Dieses Buch befasst sich mit Value Stream Mapping und enthält auch Abschnitte, die die Bedeutung des direkten Beobachtens und Verstehens des Arbeitsflusses betonen. Die Autoren zeigen, wie Gemba hilft, Wertströme im Unternehmen besser zu verstehen und effizienter zu gestalten.
   ISBN: 978-0966784305
6. „Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor, and Lead“ von John Shook
   Dieses Buch stellt den A3-Prozess vor, der von Toyota entwickelt wurde, um Probleme durch strukturiertes Denken und Beobachtung direkt am Gemba zu lösen. Es zeigt, wie Führungskräfte durch Beobachtungen vor Ort tiefere Einblicke gewinnen können, um fundierte Entscheidungen zu treffen.
   ISBN: 978-1934109205
7. Artikel und Ressourcen von Kaizen Institute
   Das Kaizen Institute bietet viele Ressourcen, Webinare und Artikel, die die Grundlagen von Kaizen und die Anwendung des Gemba-Prinzips in der Praxis erläutern.
   Website: kaizen.com

In der Welt der Psychologie und des persönlichen Wachstums wird oft darüber gesprochen, wie Motivation entsteht und wie sie uns antreibt, Ziele zu verfolgen und Herausforderungen zu meistern. Als Techie und jemand, der Zahlen und Logik liebt, habe ich mich gefragt: Kann man Motivation mathematisch ausdrücken? Und die Antwort ist: Ja, zumindest bis zu einem gewissen Grad.

Meine Formel lautet:

M = E × GE

Dabei steht M für die Motivation, E für die Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Ereignis oder Ergebnis eintritt, und GE für die Gewinnerwartung, also das, was man aus dem Ereignis ziehen kann – sei es finanziell, emotional oder in Bezug auf persönliche Erfüllung.

Diese Gleichung erinnert an das, was Mo Gawdat in seinem Buch Solve for Happy über die Berechnung von Glück sagt. Gawdat entwickelte seine Glücksgleichung aus der Überzeugung heraus, dass Glück das Ergebnis von Erwartungen und Wahrnehmungen ist. In ähnlicher Weise kann Motivation als Produkt von Erfolgsaussicht und Gewinnpotenzial betrachtet werden. Schauen wir uns das genauer an.

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Motivation als Produkt von Erwartung und Gewinn

Die Idee hinter der Formel ist einfach: Wenn die Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Ereignis eintritt (also die „Eintretenswahrscheinlichkeit“), und der Gewinn, den ich davon erwarte, hoch sind, dann werde ich stark motiviert sein, es zu verfolgen. Umgekehrt, wenn ich wenig Gewinn oder einen geringen Erfolg erwarte, sinkt meine Motivation.

Beispiel 1: Der Karriereaufstieg

Angenommen, du arbeitest in einem Unternehmen und strebst eine Beförderung an. Deine Motivation könnte so ausgedrückt werden:

• Eintretenswahrscheinlichkeit (E): Du weißt, dass deine Leistung im letzten Jahr gut war, aber die Konkurrenz ist hart. Du gibst der Wahrscheinlichkeit einer Beförderung eine 50% Chance (also E = 0,5).
• Gewinnerwartung (GE): Die Beförderung würde dir eine Gehaltserhöhung bringen, aber noch wichtiger ist, dass du in der Lage wärst, größere Projekte zu leiten und mehr Verantwortung zu übernehmen, was dir große persönliche Erfüllung bringt. Du bewertest diesen Gewinn mit 10 (auf einer Skala von 1 bis 10).

Mit diesen Zahlen ergibt sich eine Motivation:

M = 0,5 × 10 = 5

Das ist eine moderate Motivation. Es bedeutet, dass du motiviert bist, aber nicht zu 100% sicher, dass die Beförderung eintreten wird, was deine Motivation etwas dämpft.

Beispiel 2: Ein neues Hobby lernen

Stellen wir uns vor, du möchtest ein neues Hobby erlernen, sagen wir Gitarre spielen.

• Eintretenswahrscheinlichkeit (E): Du bist musikalisch nicht besonders begabt und schätzt deine Chancen, wirklich gut Gitarre zu spielen, als relativ gering ein, vielleicht bei 30% (E = 0,3).
• Gewinnerwartung (GE): Aber der Gewinn, den du daraus ziehen könntest – Spaß, Kreativität, neue Fähigkeiten – ist hoch, vielleicht bei 8.

Die Motivation wäre dann:

M = 0,3 × 8 = 2,4

Da die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs eher gering ist, bleibt auch deine Motivation eher niedrig, obwohl der Gewinn hoch wäre. Du könntest zwar noch motiviert sein, es auszuprobieren, aber es wird schwerer, durchzuhalten.

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Was passiert, wenn einer der Werte null ist?

In der Praxis kann es vorkommen, dass einer der Werte in der Gleichung null ist, was die Motivation völlig zunichtemacht.

Beispiel 3: Keine Aussicht auf Erfolg

Angenommen, du stehst vor einer Aufgabe, bei der du keinerlei Erfolgsaussichten siehst. Vielleicht wird dir ein Projekt zugewiesen, bei dem du keine Kontrolle über die relevanten Faktoren hast. Du schätzt die Wahrscheinlichkeit, dass du das Projekt erfolgreich abschließen kannst, auf 0 (E = 0).

Selbst wenn der Gewinn extrem hoch wäre, vielleicht eine Beförderung oder Anerkennung, ergibt sich:

M = 0 × GE = 0

In diesem Fall wäre deine Motivation gleich null. Ohne eine Erfolgsaussicht ist es schwer, sich für die Aufgabe zu begeistern, selbst wenn der Gewinn riesig wäre.

Beispiel 4: Geringer Gewinn

Stell dir vor, du machst etwas, das leicht zu erreichen ist, aber wenig Gewinn bietet. Vielleicht eine Routineaufgabe bei der Arbeit, die du mit 100% Wahrscheinlichkeit erfolgreich abschließen kannst (E = 1), aber du ziehst keinerlei Erfüllung oder Nutzen daraus (GE = 0).

M = 1 × 0 = 0

Hier würde dir ebenfalls die Motivation fehlen, da der erwartete Gewinn für dich null ist, obwohl die Aufgabe leicht zu bewältigen wäre.

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Wie diese Gleichung im Alltag funktioniert

Diese Formel verdeutlicht, warum manche Menschen hoch motiviert sind, ein Ziel zu verfolgen, während andere es aufschieben oder gar nicht erst anfangen. Motivation entsteht, wenn sowohl die Aussicht auf Erfolg als auch der persönliche Gewinn attraktiv erscheinen. Ist einer dieser Faktoren niedrig, fällt es uns schwer, Motivation zu entwickeln.

In Mo Gawdats Glücksmodell wird eine ähnliche Logik angewendet. Glück entsteht, wenn die Differenz zwischen der Erwartung und der Realität positiv ist. In unserer Motivationsgleichung können wir das auf ähnliche Weise interpretieren: Wenn unsere Erwartungen an den Gewinn hoch sind und die Erfolgsaussichten gut, erleben wir eine höhere Motivation.

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Wie du die Formel zu deinem Vorteil nutzen kannst

1. Erhöhe die Erfolgswahrscheinlichkeit (E): Wenn deine Motivation niedrig ist, weil du die Erfolgswahrscheinlichkeit als gering einschätzt, überlege, wie du deine Chancen erhöhen kannst. Das könnte durch Übung, Weiterbildung oder gezielte Vorbereitung geschehen.
2. Steigere den Gewinn (GE): Wenn deine Motivation durch den geringen Gewinn gebremst wird, überlege, wie du den persönlichen Nutzen steigern kannst. Vielleicht kannst du neue Aspekte der Aufgabe entdecken, die dir Freude bereiten, oder dir größere Ziele setzen, die über den unmittelbaren Gewinn hinausgehen.
3. Selbstreflexion: Die Gleichung kann dir auch helfen, zu verstehen, warum du in bestimmten Bereichen unmotiviert bist. Durch die Analyse der beiden Faktoren kannst du gezielt Maßnahmen ergreifen, um deine Motivation zu steigern.

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Zwischenergebnis:

Motivation ist kein Mysterium. Mit der Formel M = E × GE können wir verstehen, warum wir in manchen Situationen motiviert sind und in anderen nicht. Die Formel zeigt, dass Motivation von unserer Einschätzung der Erfolgswahrscheinlichkeit und dem erwarteten Gewinn abhängt. Es liegt an uns, diese beiden Faktoren so zu beeinflussen, dass wir die notwendige Energie und den Antrieb entwickeln, um unsere Ziele zu erreichen.

Durch die Verbindung von Mo Gawdats Erkenntnissen über Glück und unserer eigenen Motivationsgleichung können wir unser Denken neu ausrichten, um sowohl motivierter als auch glücklicher zu sein.

Was bedeutet die Motivationsformel für Führungskräfte?

Als Führungskraft kannst du die Motivationsformel M = E × GE nutzen, um die Motivation in deinem Team gezielt zu steigern und ein produktiveres, engagiertes Umfeld zu schaffen. Hier sind einige Überlegungen, die du als Leader beachten solltest:

Die Erfolgswahrscheinlichkeit (E) erhöhen

• Klare Ziele und Unterstützung: Mitarbeiter sind motivierter, wenn sie eine realistische Chance auf Erfolg sehen. Als Führungskraft kannst du ihnen durch klare Zielsetzungen, regelmäßiges Feedback und Coaching helfen, ihre Erfolgsaussichten zu erhöhen. Vermeide es, unrealistische Erwartungen zu setzen, da dies die Erfolgswahrscheinlichkeit senken und somit die Motivation negativ beeinflussen kann.
• Ressourcen und Schulungen bereitstellen: Ein Team, das gut ausgerüstet ist, hat größere Chancen, erfolgreich zu sein. Sorge dafür, dass deine Mitarbeiter die Werkzeuge, Schulungen und Ressourcen haben, die sie brauchen, um ihre Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Indem du ihre Fähigkeiten erweiterst, erhöhst du die Erfolgswahrscheinlichkeit und damit auch ihre Motivation.

Den Gewinn (GE) steigern

• Wertschätzung und Anerkennung: Mitarbeitende müssen den persönlichen oder beruflichen Nutzen ihrer Arbeit erkennen. Dies kann finanzieller Natur sein (z.B. Bonuszahlungen oder Gehaltserhöhungen), oft spielen auch nicht-materielle Faktoren eine grössere Rolle, wie Anerkennung und Wertschätzung. Als Führungskraft solltest du regelmäßig die Leistungen deiner Mitarbeitenden anerkennen, um den Gewinn, den sie aus ihrer Arbeit ziehen, zu maximieren.
• Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten: Die Aussicht auf persönliches Wachstum und berufliche Entwicklung ist ein wichtiger Gewinnfaktor. Zeige deinen Mitarbeitenden die langfristigen Vorteile ihrer Arbeit auf, wie z.B. Beförderungsmöglichkeiten oder neue Verantwortungsbereiche, die ihre Motivation steigern können.

Verbindung zur Vision schaffen

• Bedeutung und Sinn: Menschen sind motivierter, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Arbeit sinnvoll ist. Als Führungskraft ist es entscheidend, die Verbindung zwischen der Arbeit deiner Mitarbeiter und der übergeordneten Vision oder dem Zweck der Organisation herzustellen. Zeige ihnen, wie ihre Beiträge zum Gesamterfolg beitragen, um sowohl die Erfolgswahrscheinlichkeit als auch den Gewinn in ihrer Wahrnehmung zu erhöhen.

Motivation durch individuelle Betrachtung

• Individuelle Motivatoren: Jeder Mensch wird durch unterschiedliche Dinge motiviert. Manche legen mehr Wert auf berufliche Weiterentwicklung, während andere einen höheren Fokus auf Work-Life-Balance oder Teamdynamik legen. Nutze die Formel, um die individuellen Motivationsfaktoren deiner Teammitglieder zu analysieren und entsprechend zu unterstützen.

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Zusammenfassung für Führungskräfte:

Als Leader hast du die Möglichkeit, sowohl die Erfolgswahrscheinlichkeit (E) als auch die Gewinnerwartung (GE) deiner Teammitglieder zu beeinflussen. Indem du klare Strukturen schaffst, realistische Ziele setzt und die persönlichen wie professionellen Gewinne betonst, kannst du die Motivation in deinem Team gezielt steigern. Nutze die Motivationsformel, um zu verstehen, was dein Team antreibt, und ergreife proaktive Maßnahmen, um ein inspirierendes und motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen.