Viele Leute, mit denen ich zu tun habe, sind frustriert, enttäuscht oder abgeneigt gegenüber Agilität. Ihre Firmen führen Agilität ein über Scrum oder Kanban oder LeSS oder SaFe – und wie sie alle heissen. Den Mitarbeitern werden diese Ansätze als agile Methode vorgestellt, welche bestimmte Strukturen (Meetings, Rollen, Abläufe) mit sich bringt. An diesen Strukturen halten sich Mitarbeiter nur zu gern fest. Das ist menschlich. Denn etwas Neues bedeutet Veränderung – logisch. Und wir Menschen suchen immer wieder Orientierung, um uns sicher zu fühlen, uns zu stabilisieren. Nur orientieren sich die meisten, welche agil werden wollen, am Falschen: an (scheinbar) starren Strukturen vermeintlicher Methoden zur Agilität. Ich höre dann Aussagen wie: „Agilität ist Blödsinn!“ oder „Agilität funktioniert bei uns nicht“. Und ja, agile Methoden sind Blödsinn!
Doch die oben genannten agilen Ansätze sind keine Methoden. Sie sind kein planmässiges und folgerichtiges Verfahren. Es sind Rahmenwerke. Die Strukturen, welche diese anbieten, dürfen nicht als die absolute Wahrheit oder eben „one-size-fits-all“-Lösung verstanden werden. Ich sehe in ihnen mehr eine gute Praxis, eine erste Anregung. In der Theorie machen die dargebotenen Strukturen total Sinn…doch sie sind in einem kontextlosen Raum. In der Realität treffen sie immer auf einen bestimmten Kontext…und machen mehr oder weniger Sinn – meist weniger. Dann sind sie Blödsinn.
Agilität ist eben nicht Strukturen, sondern Prinzipien. Alle agilen Rahmenwerke bauen auf bestimmten Prinzipen* auf. Und diese übersehen die meisten leider bzw. sie übergehen sie schnell.
Für mich sind neue Strukturen, also organisationelle Veränderung, nicht Agilität, sondern eine inherente Folge davon. Nicht die Agilität gestalten die Organisation neu, sondern die Mitarbeiter aufbauend auf agilen Prinzipien. Und ja, richtig gelesen. Mitarbeiter (!!!) sollen zusammen gestalten, wie sie sich organisieren. Und zwar alle Mitarbeiter einer Organisation (Führung miteingeschlossen) im Dialog. Das verstehe ich unter den im Zusammenhang mit Agilität oft benutzten Schlagwörtern „Selbstorganisation“ und „Ko-Kreation“.
Agilität ist keine fertig gebackene Lösung, geschweige denn ein Rezept. Agilität ist ein Kompass. Der Kompass zeigt auf Prinzipien, an denen sich die Mitarbeiter orientieren sollen, um so die beste Lösung in ihrem Kontext gemeinsam und kontinuierlich zu gestalten.
Fast alle Formen institutionalisieren Lernens in meinem Leben finden in Gruppen statt. Dies begann schon früh mit dem Eintritt in den Kindergarten, später dann in der Schule und heute im Berufsalltag. Die Prägung unseres Verhaltens in Gruppen findet allerdings bereits im Familiensystem, der Familiengruppe, statt. Ich habe in Gruppen beispielsweise gelernt, wie ich argumentiere, mich durchsetze und wann ich mich zurücknehme.
Ich – das Individuum in der Gruppe
Oft war das Zusammenkommen in Gruppen mit dem Erlernen von Lerninhalten verbunden. Die Gruppe hatte ein konkretes Ziel, welches bearbeitet werden musste. Ich als Individuum habe mich zur Unterstützung der Ziele in meinem Verhalten an den Normen der Gruppe orientiert und mich entsprechend versucht zu verhalten. Selbstverständlich kam es in Gruppen auch immer wieder zu Reibungen, diesen wurde von der Gruppe allerdings teilweise nicht nachgegangen, da das Ziel im Fokus stand. Ich möchte nicht behaupten, dass ich in diesen Gruppen immer angepasst war oder den Bedürfnissen der einzelnen Individuen Raum gelassen habe. Ich denke, das kennt jeder, dass man manchmal auch etwas ungehobelt unterwegs ist. Natürlich alles zu Gunsten des Ziels. Doch ist es tatsächlich zu Gunsten des Ziels?
Die Reise in eine neue Gruppe
Letzte Woche durfte ich in nach Deutschland reisen um eine persönliche Lernerfahrung mit Gruppen zu machen. Bereits letztes Jahr habe ich mich für ein Sensivity Training, ein gruppendynamisches Training, angemeldet. In meinem Beitrag „Was hat Gruppendynamik mit Kanban zutun?“ schildere ich meine Eindrücke des ersten Trainings, welches nun schon einige Jahre zurück liegt. Aus diesem ersten Training habe ich viele Erkenntnisse mitgenommen und war nun bereit diese erneut zu reflektieren und meinen persönlichen Lernpfad zu beleuchten.
Theorie und Praxis
In der Theorie kann man nachlesen, wie ein Sensivity Training abläuft und wie die Erweiterung sozialer Kompetenz durch verhaltensorientierte Trainings funktionieren. Doch selbst mit dem Wissen um die Struktur ist jede Gruppe anders und unterschiedliche persönliche Verhaltensmuster kommen an den Tag. Grund dafür ist, dass die eigene Person, das eigene Verhalten und die Wirkung auf die anderen Teilnehmenden im Vordergrund stehen und ganz in den Fokus der Aufmerksamkeit gerückt werden. Das kognitive Wissen über mein soziales Verhalten alleine führt nicht unbedingt Veränderungen herbei und so ist das soziale Erleben, Erfahren und Erproben wichtig.
Die Gruppe und ich
Ich bin unendlich dankbar für diese erneute Erfahrung in meiner Trainingsgruppe, im Plenum und der Unterstützergruppe. Hier ein grosses Dankeschön an alle, welche mit mir die Woche erlebt haben. Die Gruppe gab mir die Möglichkeit neue Wege zu gehen und neues Verhalten auszuprobieren und mich meinen herkömmlichen Mustern zu stellen. Eine Gruppe Menschen, welche sich teilweise noch nie zuvor gesehen haben, bildet den Resonanzraum. Diese Menschen haben mir mein eigenes Verhalten gespiegelt.
Geschenk meiner Gruppe an mich
Die Gruppe gab mir die Möglichkeit meine Selbst- und Fremdwahrnehmung zu verbessern, emotionale Stabilität und Belastbarkeit weiter zu entwickeln, spontan zu sein, eine adäquate Ausdrucksweise zu schulen und mich in verschiedenen Rollen zu bewegen. Ich habe die Möglichkeit erhalten mich auszuprobieren und in einem ungefährlichen Rahmen, Verhaltensänderungen und ihre Wirkung zu erfahren.
und jetzt?
Nach einer Woche führt mich mein Weg zurück in die Schweiz. Ich bin sehr dankbar dafür diese Menschen kennengelernt zu haben, auch wenn mich der Eine oder Andere ganz schön herausgefordert hat. Diese intensive Woche hat mir den Mut gegeben mich in Gruppen auszuprobieren und mich bewusster einzubringen.
Wie beim ersten Training hat sich mein gruppendynamischer Blick wieder geschärft. Zur Entlastung meines Umfeldes waren die Auswirkungen nicht mehr so umfassend und anstrengend, wie nach meinem ersten Training. So hat mein privates und berufliches Umfeld keine schonungslose Überdosis an gruppendynamischer Analyse erfahren. Ich bin jetzt viel mehr bei mir, im Hier und Jetzt. Das hat Auswirkungen auf das Umfeld und die Gruppen, in welchen ich mich bewege.
Ein Blogbeitrag von Howard Sublett CEO I Leader | Keynote Speaker | Connector | Agilist I Board Member
Vielen Dank Howard das ich deinen Linkedin-Beitrag hier in deutscher Sprache publizieren darf!
Ist Agilität eine Religion oder ein Geschäft?
Kürzlich war ich als Berater bei einem Kundengespräch dabei und wir diskutierten über Produktangebote für die Welt, als mir einer der Führungskräfte die Frage stellte: „Ist Agilität eher eine Religion oder ist es ein Geschäft?“ Daraus entwickelte sich eine interessante Diskussion, und ich dachte, ich würde ein wenig von dem, was diskutiert wurde, mit Ihnen teilen, vor allem, wenn Sie jemanden einstellen wollen, der Ihnen bei Ihrer agilen Transformation hilft – oder wenn Sie in ein agiles Unternehmen einsteigen wollen. Die große Kündigung hat zur Folge, dass allein im November 2021 4,5 Millionen Menschen in den USA ihren Job kündigen.
Dies ist wirklich eine Zeit des Wandels.
Ich bin kein Religionswissenschaftler, also habe ich ein wenig gegraben, um eine Definition zu finden, und bei allem, was ich gefunden habe, scheint es, dass die Gelehrten selbst sich nicht einig sind. (siehe Referenz) Es gibt einige Elemente in den unzähligen Definitionen von Religion, die sehr danach klingen, wie viele sich der Agilität nähern. Formulierungen wie „System von Überzeugungen und Praktiken“ oder „umfassende Weltanschauung“ scheinen gut zusammenzupassen, während andere das nicht tun (die „Anbetung einer übermenschlichen, kontrollierenden Macht“ wäre ein Beispiel).
Aber ich betrachte mich als Student der agilen Bewegung, und für mich ist sie genau das – eine Bewegung.
Dictionary.com hat diese Definition für Movement:
Dictionary.com hat diese Definition für Movement:
Nun kann man darüber streiten, ob alle Agilisten eine „gemeinsame Ideologie“ haben, aber ich denke, man kann sehen, wie dies zutreffen könnte. Und die Leidenschaft, die viele Menschen in der Bewegung haben, lässt uns für manche wie eine Religion erscheinen. Das gilt vor allem für diejenigen, die das „Glück der Mitarbeiter“ als wichtigstes Ziel ansehen. Ich glaube zwar, dass agile Teams mehr Freude an ihrer Arbeit haben, aber das ist ein Nebenprodukt des Interesses daran, wie die Arbeit erledigt wird, und der Verbindung zum Kunden. Glück ist ein Ergebnis der teambasierten Arbeit, sollte aber ohne den Lieferaspekt, den wir mit der agilen Arbeitsweise erreichen, nicht im Mittelpunkt stehen.
Nun zum Geschäftlichen. Wow, das ist ein Geschäft geworden. Man sieht das jeden Tag auf Websites und in Marketingunterlagen von Unternehmen, Beratungsfirmen und anderen. Die Leute verkaufen „Agile“ und formelhafte Ansätze – vor allem solche, die für die Verkäufer finanziell vorteilhaft sind. Und die Organisationen dieser Welt kaufen. Viele derjenigen, die am aktivsten im Verkauf von „Agile“ sind, können die versiertesten, geschäftsorientiertesten Menschen sein, aber auch die am wenigsten auf die agile Bewegung ausgerichteten. Große Vertriebsorganisationen sind in der Lage, die Bedürfnisse von Unternehmen mit ihrem Angebot zu verbinden. Sie entwickeln Verkaufslösungen für die sich bietenden Gelegenheiten, und diese Abkehr von der traditionellen Arbeitsweise hat eine Fülle von Möglichkeiten geschaffen. Wenn sie einen Hammer haben, helfen sie Ihnen zu erkennen, dass Sie der Nagel sind.
Wie lautet also die Antwort?
Ich stelle fest, dass viele der Unternehmen, die „Agile*“ am besten verkaufen können, vielleicht die am wenigsten agilen Unternehmen sind. Und viele der agilsten Menschen sind wahrscheinlich mit am wenigsten gerüstet, um das, was sie wissen, kraftvoll zu verkaufen.
Howard Sublett
Ja, die agile Bewegung hat Züge einer religiösen Bewegung, aber sie ist keine Religion. Und ja, es ist ein Geschäft, denn die Menschen kaufen Angebote, die Einzelpersonen und Organisationen helfen sollen, agiler zu werden, aber diejenigen, die sich darauf als Geschäft konzentrieren, sind wahrscheinlich selbst nicht sehr agil. Ich bin sicher, dass es hier Ausreißer gibt, und dies sind nur grobe Umrisse, aber es ist ein Muster, das ich immer wieder sehe.
Was ist also zu tun?
Bevor Sie sich entscheiden, wen Sie einstellen oder für wen Sie arbeiten wollen, machen Sie Ihre Hausaufgaben.
Achten Sie auf Champagner. Ein Unternehmen sollte die Werte vorleben, die es Ihnen vermitteln will, es sollte seinen eigenen Champagner trinken. Dazu gehören die Führungsebene, die Personalpolitik, das Marketing und vieles mehr. Stellen Sie Fragen und verlangen Sie Einsicht in die Mission/Vision/Werte und in die Führungsdokumente. Sprechen Sie mit den Mitarbeitern und sehen Sie sich an, wie die Arbeit iterativ und inkrementell erledigt wird. Fragen Sie auch die Mitarbeiter, wie sie als aktive Mitwirkende bei der Entwicklung von Lösungen für ihre Kunden geschätzt werden.
Lesen Sie, was sie schreiben. Lesen Sie, was sie zur agilen Bewegung beigetragen haben und nicht nur Werbung für ihre spezielle Lösung machen. Tragen sie zum kollektiven Wohl der Bewegung bei oder sind sie spalterisch. Dies gilt auch für die Führungskräfte des Unternehmens und die Art und Weise, wie sie auf agilen Veranstaltungen auftreten, in den sozialen Medien und auf Blogseiten schreiben. Einige verbringen einen Großteil ihrer Energie damit, anderen zu sagen, dass sie im Unrecht sind, um sich selbst besser dastehen zu lassen – ich würde sie meiden.
Gemeinsam entdecken. Seien Sie vorsichtig, was die Bereitschaft und die Fähigkeit der Menschen angeht, zu helfen, wenn sie bereits eine Lösung anbieten können. Agilität ist keine Einheitsgröße, und jedes Unternehmen befindet sich in einem anderen Zustand. Führen Sie ehrliche und offene Gespräche darüber, wo Sie als Unternehmen stehen und welche Ziele Sie zu erreichen hoffen. Ein Unternehmen, das agile Beratung anbietet, sollte auf jeden Fall einen iterativen und schrittweisen Ansatz verfolgen und darauf bestehen, diese Reise mit jedem Kunden gemeinsam zu gestalten. Wenn Sie für ein Unternehmen arbeiten, das agile Beratung anbietet, sollten Sie nicht in die Falle tappen, dass Sie eine dreistufige Lösung für jedes Kundenproblem oder ein perfektes Rahmenwerk unterschreiben – das wird wahrscheinlich nie funktionieren,
Organisatorische Veränderungen sind schwierig, kostspielig und haben keine Erfolgsgarantie. Sie sollten Ihre Sorgfaltspflicht erfüllen.
Howard Sublett
Das Geschäft mit der Agilität boomt. Menschen und Organisationen erkennen die Notwendigkeit, besser auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können und zu reagieren, wenn sich die Dinge ändern. Sie müssen sich nicht zwischen Religion und Geschäft entscheiden. Stellen Sie nur sicher, dass diejenigen, mit denen Sie Geschäfte machen, nicht nur „Agile*“ verkaufen, sondern die agilen Prinzipien und Werte auch leben.
– Ich verwende hier absichtlich den Begriff „Agile“ – Agile mit großem „A“. Das Wort „agil“ ist kein Substantiv. Man kann „Agile“ nicht kaufen. Und doch verkaufen es so viele Unternehmen und Berater auf diese Weise. Agil ist ein Adjektiv oder ein Adverb, und es kann verwendet werden, um etwas anderes zu beschreiben. Einen agilen Prozess oder eine agile Denkweise.
Chaque jour, nous réussissons la vie quotidienne en famille. Le rire, le plaisir et de passer du temps ensemble constituent notre fondement. Nous nous soutenons et nous nous aidons dans les situations difficiles. Bien sûr, nous avons aussi nos problèmes, mais qui n’en a pas… Nous n’avons pas toujours eu ce genre d’interaction.
Il faut plus qu’un marteau!
En tant que pédagogue diplômée avec de nombreuses années d’expérience, je possède de nombreux outils d’un point de vue professionnel. Ils sont et ont toujours été à ma disposition dans mon quotidien avec mes enfants. En étant pédagogue, la gestion de la famille n’est pas un problème, disent beaucoup de gens. Je ne suis pas d’accord. Ce n’est pas parce qu’on possède un marteau qu’on peut l’utiliser. Il faut plus que les outils pour pouvoir obtenir un effet optimal.
Ces dernières années, j’ai de plus en plus changé de métier tout en restant la même. Aujourd’hui, je travaille comme formateur, coach, superviseur et développeuse organisationnelle. Tout au long de mon chemin, j’ai toujours soutenu un individu, une équipe, un groupe et/ou une organisation dans le changement. La confrontation avec les réalités actuelles a été un élément important.
La curiosité aide à introdruire
Dans mon système familial, j’ai essayé plusieurs choses. C’est intéressant de voir comment un groupe ou des enfants réagissent au changement. Et pourtant, ce sont mes enfants qui ont initié le plus grand changement. Comme j’étais de plus en plus plongée dans le monde agile, j’ai commencé à travaille avec un Kanbanboard. Mes deux filles ont observé avec curiosité et ont décidé d’utiliser elles aussi un tableau.
Je renonce à parler ici de la méthode Kanban de manière différenciée. J’aimerais plutôt parler de mes conclusions pour l’organisation.
„Daily“, „l’île“ et „La bourse d’échange“
Commencer le „daily“ par une interaction centrée sur le thème. Ce regard aide à établir la compréhension de chacun. Les domaines suivants sont abordés.
– MOI: Comment je me sens aujourd’hui? / Qu’est-ce qui me préoccupe?
– ENVIRONNEMENT : Que fais-je actuellement?
– NOUS: Comment je me sens dans le groupe / l’équipe?
– SUJET: Comment est-ce que je me sens par rapport au thème?
„L’île“ est une option qui peut être partiellement intégrée. Avec „l’île“, nous réalisons toujours une interaction centrée sur un thème. Nous posons la question „Que se passe-t-il en ce moment ?“ et envisageons „l’échange“.
Dans la „bourse d’échange“, nous thématisons si et sous quelle forme „l’échange social“ a eu lieu et s’il y a encore des „factures impayées“.
Regard supplémentaire souhaité
Ce regard supplémentaire sur le groupe n’apporte pas seulement des changements structurels. Un sentiment d’appartenance à l’autre se développe de plus en plus. Les différences peuvent être de plus en plus utilisées pour le processus de travail. L’individualité est de plus en plus vue comme une ressource. Les souhaits personnels, les intérêts, les espoirs, les possibilités, les forces et les faiblesses peuvent être apportés et sont pris en compte.
Les enfants sont très ouverts à un tableau Kanban. Ils aiment les règles, les „dailys“ et la possibilité de participer. Planifier consciemment des choses formidables et organiser sa vie de manière beaucoup plus consciente leur procure une grande joie. C’est précisément cette légèreté et ce sentiment d’appartenance qui peuvent être encouragés par ces petites adaptations.
Je trouve cette forme d’échange énormément enrichissante dans les organisations et dans mon système familial.
Ich finde American Football schon viele Jahre sehr spannend. Zuerst schaute ich nur auf den Sport. Später, als Coach, habe ich gesehen wie diese Teams Coaching Techniken und Methoden anwenden um High Perfomance Teams aufzubauen. Darum habe ich mich plötzlich für die Coaches aus der National Football Leage (NFL) angefangen zu interessieren.
Im American Football gibt es ein Grossereigniss welches vermtlich global bekannt ist. Der Superbowl. Das Finale der Saison. Die zwei besten Teams treffen aufeinander und spielen um den Meistertitel.
Es gibt aber auch ein anderes Finale. Der Pro Bowl. Diesen Event kennt hingegen kaum jemand. Dieses Spiel findet meistens in der Woche vor dem Super Bowl statt. Dabei werden aus allen Teams, welche nicht am Finale teilnehmen können, die besten Spieler ausgesucht und eingeladen. Die Besten der Besten treffen sich zum Saisonfinale und spielen gegeneinander. Mir ist aufgefallen, das die zwei Spiele sehr unterschiedliche Dynamiken aufweisen.
Beim Superbowl ist es klar. Da geht es um etwas Grosses. Wer gewinnt ist Meister und es winkt Ruhm, Reichtum und Ehre. Beim Pro Bowl ist es eher eine Ehre ausgewählt geworden zu sein, aber so richtig Risiko und vollen Einsatz gibt man sich da nach einer langen Saison auch nicht mehr.
Wenn man sich aber die zwei Spiele unter dem Aspekt eines Coaches anschaut kann man sehr spannende Team-Muster erkennen.
Die Zusammenfassung des Superbowls 2021
Die Zusammenfassung des Pro Bowls 2021
Vergleich Pro- vs Super Bowl
Ein Top Team ist nicht das Gleiche wie ein Team von Top Leuten!
Im Superbowl sieht man sehr gut wie ein eingespieltes Team funktioniert. Die einzelnen Spieler kennen sich untereinander. Sie vertrauen sich. Sie agieren in komplizierten Spielzügen sehr harmonisch untereinander. Je nach Spielsituation und Spielzug ist sichtbar, das ein Spieler eine Handlung ausführt die für den Gegner überraschend kommt, aber für die Team Members vorhersehbar war und ausgenutzt wird um einen Punkt zu machen.
Beim Pro Bowl sieht das Team-Zusammenspiel etwas anders aus. Viele Spielzüge funktionieren nicht. Der Spieler denkt, das machen wir jetzt so und da wo der andere Teamkollege sein sollte ist dann niemand. Was wiederum zu vermehrten Einzelaktionen und „Heldentum“ führt. Die Spieler respektieren einander. Sie sind Profis. Sie kennen jeden, noch so kleinen Trick des anderen Spielers. Trotzdem kommen sie leistgungsmässig nicht Ansatzweise an die Performance eines Super Bowl Teams heran. (Und die LA Rams und die Cincinnati Bangles gehören nicht zu den vermeindlichen Top Team der Ligen. Und, ein Fun Fact: es waren die jüngsten Head Coaches der Liga welche gegeneinander im Finale standen.)
Ich finde es sehr spannend diese zwei Ereignisse mal aus der Perspektive eines Coaches zu schauen. Selbst wenn du die Spielregeln nicht kennst. Schaue die mal die Teammuster und die Kooperations- und Kommunikations-Muster an. Dsa sin sehr grosse Untershiede zu sehen.
Es gibt auch eine Andere Perspektive beim Football. Die Perspektive der Skalierung. Es sind in jedem Team mehrere Coaches aktive und es sind mehrere Teams welche zusammen die ganzen Mannschaft bilden, aber das wird dann der nächste Blogbeitrag. 😉
Seit diesem Jahr kann man bei uns „flippen“. Unsere neue Methode beinhaltet einen neuen Ansatz, welcher das Lernen verändert umsetzt. Wir verändern die Welt des Lernens nachhaltig und erzielen mit evolutionären Verbesserungen Wirkung. Bei uns lernst du in deinem Tempo mit mehr Flexibilität! Doch wie sind wir zur Methode „Flipped Classroom“ gekommen? Und wie funktioniert das neue Erfolgsrezept?
Der never ending Changeprozess
Vielleicht geht es dir wie mir. In den letzten zwei Jahren habe ich beobachtet, dass sich Einzelpersonen, Familien, Teams und ganze Organisationen immer wieder neu zur Decke strecken mussten. Die Situation mit Covid zwang uns alle zur stetigen Veränderung. Ich hatte noch nie einen so umfassenden und langanhaltenden Changeprozess erlebt, welcher seinen Einflussbereich im beruflichen und privaten hatte. Der Bundesrat hat Homeoffice nicht nur empfohlen, sondern teilweise auch vorgeschrieben. Unternehmen und Familiensysteme mussten sich in kurzer Zeit wiederholt neu organisieren. Das stete sich Anpassen an die aktuellen Gegebenheiten hatte auch etwas Zermürbendes. Eines wurde mir in dieser Zeit immer bewusster: Den Alltag, den wir kannten, gibt es nicht mehr.
Wenn der Fortschritt und die Veränderung einziehen
Mit diesem steten Change nahm der Fortschritt Einzug in unsere Wohn- und Arbeitszimmer. Ich musste meinen Arbeitsplatz zuhause aufrüsten und unser Wohnzimmer wurde teilweise zum Coworking-Space. Meine Kinder und ich mussten uns neue, alltagstaugliche Arbeitsplätze einrichten. Die Arbeitskollegen und Geschäftspartner waren nur noch in Kacheln auf dem Bildschirm vorhanden und viele gemeinsame Momente blieben auf der Strecke. An der Kaffeemaschine gab es kein Gedränge und auch beim Mittagessen waren viele meiner Kolleginnen und Kollegen alleine. Ich erlebte auch eine sehr intensive familiäre Zeit. Die Organisation von Arbeit und Familie wurde zur Gratwanderung. Plötzlich gab es fast ausschliesslich remote und live begegnete man sich ausserfamiliär nur noch beim Einkaufen. Die Welt stand für mich auf dem Kopf….
Den Mut und die Leichtigkeit von Kindern wiederentdecken
In dieser anspruchsvollen Zeit habe ich vieles durch meine Kinder wieder entdeckt und dafür bin ich sehr dankbar. Es geht beispielsweise mit einer Prise Humor alles viel einfacher. Manchmal muss man in genau solchen Momenten einfach den Blickwinkel etwas ändern und die Situation neu betrachten.
Quelle: Hugo Nefe
Den Mutigen gehört die Welt. Es reicht manchmal schon, wenn man den Mut aufbringt und den Blickwinkel verändert. Man muss nicht gleich ins kalte Wasser springen. Durch die Veränderung des Blicks betrachtet man die Veränderung aus einem ganz neuen Winkel. Diese Seite muss man etwas auf sich wirken lassen um dann mit der Veränderung zu gehen. Das bedeutet für mich meinen Weg in der aktuellen Situation zu finden.
Neues Entstehen lassen
Wir haben in unserer Firma den Blickwinkel auch verändert und einen grossartigen, nachhaltigen Weg des Lernens entdeckt. Als Pädagogin aus Leidenschaft, bin ich immer wieder daran interessiert neue Wege des Lernens zu entdecken und unsere methodischen-didaktischen Skills damit zu bereichern. Wir stellen das herkömmliche Lernsystem mit dem „Flipped Classroom“-Konzept wortwörtlich auf den Kopf. Dieses Angebot ergänzt unser bisheriges und wir freuen uns Ende Jahr ein erstes Fazit zu ziehen. Doch was ist dieses «Flipped Classroom» eigentlich?
Das Lernen steht Kopf
Die Methode «Flipped Classroom» stammt ursprünglich aus der USA. Sie wird auch «Inverted Classrom» genannt und bedeutet soviel wie «umgedrehter Unterricht» oder „umgedrehtes Klassenzimmer“.
Traditionelle Lernmethode
In der traditionellen Lernmethode findet zuerst das Training statt. In unseren Trainings legen wir einen Schwerpunkt auf Interaktionen, in welchen das neu erlangte Wissen zur Anwendung kommt. Die Teilnehmenden vertiefen in einem zweiten Schritt das Gelernte individuell. Eine weitere Möglichkeit zur Klärung von Fragen bietet dieses Trainingsangebot nicht. Es handelt sich hier um ein einmaliges, öffentliches Zertifizierungstraining.
Flipped Lernmethode
Im «Flipped Classroom» findet zuerst eine individuelle Vorbereitung statt. Die Teilnehmenden erarbeiten durch digitale Lernmaterialien den Inhalt des Trainings. Die Inhalte sind auf mehrere Videos aufgeteilt und werden durch persönliche Vertiefungsaufgaben ergänzt. Wir setzen hier auf Selbstorganisation. Die Vorbereitung kann zu einem individuell ausgesuchten Zeitpunkt gemacht werden. Die Teilnehmenden schätzen diese Flexibilität im ersten Block sehr. Im eigenen Tempo Lerninhalte erarbeiten, wie auch die Freiheit die Dauer und Frequenz individuell bestimmen zu können, sind nebst der Verkürzung der Präsenzzeit nur einige wenige Vorteile dieses Ansatzes.
Im anschliessenden Coaching werden die individuell erarbeiteten Inhalte besprochen, Fragen werden geklärt und der Transfer in die Praxis findet statt. Bei Interesse können einzelne Themen nochmals vertieft betrachtet werden und für Interaktionen bleibt noch mehr Raum. Dies hat den Effekt einer nachhaltigen und wirkungsvollen Lernerfahrung.
Bei uns kann man sich somit mit dieser massgeschneiderten Methode zur Zertifizierung flippen…
Letztes Jahr war ich an verschiedenen Workshops oder Trainings als Scrum Master Coach engagiert. Das Ziel war es Scrum Master bei ihrer Arbeit zu begleiten und ihre Potentiale zu entwickeln und Verhaltensmuster zu ändern welche in dieser Rolle nicht hilfreich sind. Dabei ist es ein einige Mal passiert, das der Scrum Master am Ende des Events keine Idee oder Ressourcen mehr hatte um eine gute Retrospektive mit dem Team zu gestalten. Dann musste ich als Coach etwas unerwartet und unvorbereitet einspringen und mit dem Team einen Tagesabschluss gestalten.
Am ersten dieser Events war die Lage so, das sich mehrere Teams zu einem Releaseplanning zusammengefunden hatten. Der Tag war sehr intensive, die Teilnehmenden schon ziemlich müde. Und jetzt noch eine Retro? Also, eine Retromethode muss her: leichtgewichtig, schnell erklärt und sie sollte die Menschen auch wieder etwas energetisieren, nicht noch mehr auslaugen. Anderterseits brauchten wir unbedingt Input was wir zu den nächsten Events verbessern sollen. Es war auch so das sich im Raum mehrere Wortführer herauskristalisiert hatten. Wenn die ein Thema gewählt haben, dann haben sich die anderen Teammitglieder selten mit ihren eigenen Ideen gemeldet.
Mir ist die Think-Pair-Share Methode aus den Innovations Workshops in den Sinn gekommen. Da kann man sehr gut die Ideen im Raum herausfinden, konzentrieren und an die Gruppe kommunizieren. Sie ist einfach, schnell und liefert gute Resultate. Warum also nicht einmal als Retrospektive ausprobieren?
Die Einstimmung habe ich so moderiert das ich ihnen versprochen habe das wir in maximal 30 Minuten eine gute Retro geliefert haben. Dann die Timeboxen gesetzt.
Schritt: Think Alle Teilnehmenden haben ein Notizzettel und einen Stift. Die Timebox wird auf 2 oder 3 Minuten gesetzt. Die Frage lautet: Was würdet ihr euch selber empfehlen damit das nächste Meeting mehr Spass macht und der Tag ein voller Erfolg ist? Jede Idee, Anregung auf einen Zettel. Jede Person für sich alleine
Schritt: Pair Alle suchen sich eine Person mit welcher sie nun für maximal 4 Minuten austauschen welche Ideen, Vorschläge oder Kritikpunkte für sie wichtig sind. Dieses Paar entscheidet sich für 2-3 Zettel, welche sie auch den anderen am Workshop erzählen möchten.
Schritt: Share Jedes Paar hat nun maximal 5 Minuten den anderen ihre Empfehlungen zur Verbesserung vorzustellen. Es sollten keine Diskussionen gestartet werden. Klärungsfragen sind OK. Der Scrum Master oder ich als Coach notieren die Themen und die Empfehlungen. Die ersten Paare erklären meistens etwas besser, gegen Ende der Sequenz ist dann meistens schon fast alles gesagt und es kommen nur noch Dinge die vorher nicht erwähnt wurden.
Auf diese Art haben wir in einigen Workshops auf eine sehr leichtgewichtige Art und Weise gutes Feedback erhalten konnten die darauffolgenden Events viel besser gestalten.
Ich habe auch angefangen das sich die Paare jeweils entscheiden dürfen ob sie jemanden für irgendwas an diesem Tag bedanken möchten. Die Erfahrung war dahingehend das sehr viele Kudos (Lobungen) an verschiedene Teammitglieder ausgesprochen wurden und dadurch auch erstaunliche Leistungen zum Vorschein gekommen sind, welche von Menschen erbracht wurden die eventuell etwas weniger prominent in der Gruppe kommunizieren.
Ich habe mit dieser sehr einfachen Retro im 2021 sehr gute Erfahrungen gemacht und werde die auch in den kommenden Jahren sicher noch mehr einsetzen.
Wer kennt das nicht, Teams die enger und intensiver zusammenarbeiten sollten und doch aus verschiedenen Gründen es nicht schaffen, im Sinne des Ganzen, gemeinsame Ziele effektiv anzugehen. In vielen Fällen sind fehlende Kommunikation, Stress und fehlender Austausch von Angesicht zu Angesicht Ursache dafür.
Hier kann eine „Kollaborations Retrospektive“ helfen Hindernisse und Missverständnisse von den Betroffenen selber aus dem Weg zu räumen. Diese Form der Retrospektive basiert auf folgenden Grundsätzen:
Wünsche formulieren, anstatt Anschuldigungen machen oder Forderungen stellen
Positive und wertschätzende Ausrichtung der Gedanken
Raum schaffen um teamübergreifend in einen Dialog zu gehen
Raum schaffen, um Angebote als Antwort auf die Wünsche zu erarbeiten
Angebote und Massnahmen werden öffentlich, somit mehr Eigenverantwortung
Alle arbeiten mit, somit mehr Verpflichtung
Alle Betroffenen und Beteiligten organisieren sich zunehmend selber
Regelmässige Wiederholung hilft den Beteiligten, gewonnene Erkenntnis nicht aus den Augen zu verlieren
Der Ablauf der Retrospektive ist gleichermassen einfach wie effektiv (so jedenfalls der Feedback, den ich von Teilnehmern erhalte) und kann gut innerhalb einer Stunde durchgeführt werden.
Vorbereitung
Pinnwand vorbereiten gemäss Bild – dabei eine Spalte pro Team vorsehen
Post-It und Schreibmaterial bereit stellen
Durchführung
Bilde teamübergreifende Gruppen, und lass diese Wünsche an die einzelnen Teams aufschreiben (am besten auf Post-It). Wichtig hierbei die Gruppen teamübergreifend zu mischen, so dass ein Dialog über Teamgrenzen hinweg statt finden kann. Timebox: 15 min.
Jede Gruppe präsentiert dann seine Ergebnisse dem Plenum und beantwortet Verständnisfragen. Timebox: 10 min. pro Gruppe
Nun ziehen sich die Teams zurück und schreiben Angebote auf, welche sie aufgrund der an sie gemachten Wünschen, anbieten möchten. Timebox: 20 min.
Die Teams präsentieren im Plenum ihre Angebote. Timebox: 10 min. pro Team
Jede Person bewertet auf einer Skala von 1 – 10 die Angebote der jeweils anderen Teams (durch Markierung auf der Werteskala unter den Angeboten). Timebox: 5 min.
Wenn die durchschnittliche Bewertung eines Teams ungenügend ausfallen sollte (was eher selten der Fall sein wird), kann der Moderator das betroffene Team ermutigen andere bessere Angebote zu finden.
Abschluss der Retrospektive bildet, das Sammeln von konkreten Massnahmen (was, wer, Termin). Es kann gut sein, dass keine weiteren Massnahmen notwendig sind und es einfach genügt die Angebote in den nächsten Tagen und Wochen im Auge zu behalten. Timebox: 20 min.
Nachbearbeitung
Ich habe gute Erfahrungen gemacht, wenn man die Pinnwand gut sichtbar für alle stehen lässt – das ist Protokoll genug. Bei einer nächsten Retrospektive, kann man die Wünsche und Angebote in der selben weise weiter verfeinern.
Bleibt nur noch viel Erfolg zu wünschen beim Durchführen dieser Retrospektive. Gerne nehme ich Erfahrungen entgegen und stehe jederzeit für Fragen zur Verfügung.
Testimonials
„Die «Collaboration»-Retrospektive hat mir als Moderator sehr geholfen, kritische Teamkonstellationen auf eine wohlwollende und konstruktive Art und Weise anzugehen und die Teilnehmenden in eine positive und lösungsorientierte Grundstimmung zu versetzen. Den Teilnehmenden, bzw. den Teams hilft die «Collaboration»-Retrospektive enorm, sich durch die Formulierung ihrer Wünsche bzw. Angebote einander anzunähern. Damit wird ein wichtiger erster Schritt hin zu einer verbesserten Zusammenarbeit ermöglicht.„ Beat Kupferschmid – Agile Coach bei Helsana Versicherungen AG
„Für mich wars heute gleichzeitig die freundlichste und produktivste/einsichtsreichste Retro, die ich seit langem – oder je? – erlebt habe.“ Ein Teilnehmer
Renzo Venini Agile Coach Du findest mich auf LinkedIn
Im Sommer 2021 habe ich ein Modul zusammen mit Stefan Hutmacher von der Fachhochschule Nordwestschweiz im Bereich „Agilität und Changeprozesse“ gegeben.
Wie entwickelt sich die Gesellschaft?
Dabei hat er den Begriff der Sozialen Innovation benutzt. Zuerst war ich etwas verwirrt, soziale Innovation? Was soll das sein?
Das Thema hat mich dann aber nicht mehr losgelassen und ich habe versucht mehr darüber in Erfahrung zu bringen. Siehe da, es gibt sogar einen Artikel in Wikipedia.
Da heisst es u.A:
Unter Sozialer Innovation versteht man in der Soziologie und im Innovationsmanagement den Prozess der Entstehung, Durchsetzung und Verbreitung von neuen sozialen Praktiken in unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen. Frances Westley definiert den Begriff als „jede Initiative (Produkt, Prozess, Programm, Projekt oder Plattform), welche die bestimmenden Routinen, Ressourcen- und Entscheidungsflüsse oder Überzeugungen des weit gefassten sozialen Systems, in das sie eingeführt wird, infrage stellt und im Laufe der Zeit zu seiner Veränderung beiträgt“.
Danach habe ich in jedem Mandat und in der Vergangenheit meiner Tätigkeit als Coach nach Hinweisen gesucht, wo oder wie oft ich professionelle Soziale Innovation in Organisationen angetroffen habe. Ihr ahnt es schon… Nie und bei niemandem.
Als Person mit einem technischen Hintergrund und viel Erfahrung mit Produktentwicklung und Innovation hat mich diese Erkenntnis schon etwas erschüttert. Gerade wir, in der agilen Bewegung mit dem Menschen im Mittelpunkt. Wie kann es sein das wir uns nicht systemisch und professionell um die Innovation im Kontext neuer sozialer Praktiken kümmern. Gut, man könnte sagen das die agilen Praktiken das ja sind. Ok. das stimmt eventuell sogar. Aber… die Gesellschaft entwickelt sich ja auch weiter. Gerade in Zeiten der Pandemie und schnell wechselnder Technologie. Auch die agilen Praktiken und Verhaltensmuster müssten einem latenten Innovationsprozess unterliegen.
Warum gibt es in jeder Organisation für jeden Trend eine Abteilung, aber genau für dieses Thema ist nichts zu finden? In der Technologie sieht man oft das grosse Organisationen die Startups aufkaufen, da sie selber nicht zur Innovation fähig sind. Also, hier eine Info an die Manager da draussen… wir, die agilen Coaches und Scrum Master, wir sind die Innovations Startups die ihr braucht! Investiert in den Wandel innerhalb eurer Sozialen Systeme und startet die soziale Innovation in eurer Organisation. 😀
Die agilen Coaches und Scrum Master dieser Welt sind die Startups im Bereich der Sozialen Innovation. Mir gefällt dieses Bild.
Ich werde dieser Fragestellung weiter nachgehen. Ev findet sich jemanden unter den vielen lesenden dieses Blogs, welche das auch spannend findet und mit mir zusammen das Thema an einer Scrum oder Kanban User Gruppe diskutieren möchte?
Get in touch: Schreibe mir eine Mail oder eine Nachricht auf einer User Gruppe.
Jeff Sutherland (Mitgründer von Scrum und Mitunterzeichner des Agilenmanifestos.org) hat im Juni 2021 einen Beitrag auf Quora veröffentlicht, in dem er die Frage nach Business Agilität stellte. Ich finde den Artikel so spannend, das ich ihn gerne übersetzt hier poste. Die Links führen zu dem Original Artikel und den entsprechenden Quellenangaben.
Ab hier der übersetzte Beitrag:
Business Agility – der Schnittpunkt von Outcomes und Efficiency
In der globalen Agile-Coaching- und -Training-Community gibt es eine Debatte darüber, ob wir uns auf die Ergebnisse oder die Effizienz von Teams konzentrieren sollten. Gleichzeitig gibt es die Frage nach dem Unterschied zwischen Business Agility und Team Agility. Eine dritte Frage ist, wie man Business Agility messen kann.
Noch komplizierter wird die Situation durch die jüngste Forbes Insight-Umfrage, die zeigt, dass 77 % der agilen Transformationen Scrum sind und dass 53 % der agilen Transformationen die Erwartungen der Führungskräfte nicht erfüllen. Heutzutage ist die Führungsebene nur dann an einem agilen Team interessiert, wenn es das Unternehmen agiler machen kann, damit sie ihre Geschäftsziele erreichen können. Die MIT Sloan Management Review hat festgestellt, dass eine fehlgeschlagene agile Transformation in 67 % der Fälle zum Aus des Unternehmens führt. Agilität ist also eine ernste Angelegenheit geworden.
Was ist Business Agility?
Business Agility
bezieht sich auf schnelle, kontinuierliche und systematische evolutionäre Anpassung und unternehmerische Innovation, die darauf abzielt, Wettbewerbsvorteile zu erlangen und zu erhalten.
Das durchschnittliche Teammitglied ist skeptisch, was das Interesse des Managements an geschäftlicher Agilität angeht, und ist möglicherweise noch skeptischer gegenüber Investoren auf Vorstandsebene. Die Geschäftsleitung und die Investoren haben jedoch ein sehr klares Verständnis von Business Agility.
Hat das Unternehmen eine Vision und einen Auftrag, ein Produkt oder eine Dienstleistung in einem der Bereiche anzubieten, in denen sich der Markt derzeit stark verändert? Wird der Zielmarkt groß sein, was eine wesentliche Voraussetzung für eine signifikante Investitionsrendite ist?
Kann das Unternehmen ein Produkt oder eine Dienstleistung entwickeln, das/die zehnmal besser ist als die derzeitigen Angebote?
Kann das Unternehmen dieses Produkt oder diese Dienstleistung 10-mal schneller und in höherer Qualität als die Konkurrenz liefern?
Kann die Organisation dieses Produkt zu 10 % der Kosten der Konkurrenz liefern und damit einen großen Marktanteil erreichen?
Kann das Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen, indem es sich kontinuierlich schneller verbessert als die Konkurrenz?
Die fünf Komponenten von Business Agility sind also (1) der Schwenk in das richtige Marktsegment, (2) die Konzeption eines großartigen Produkts oder einer Dienstleistung, (3) die schnelle Bereitstellung von Angeboten, (4) die Beibehaltung niedriger Kosten, um einen großen Marktanteil zu erreichen, und (5) die schnelle Innovation, um der Konkurrenz voraus zu sein, die sich immer in einen Marktraum stürzen wird, in dem sie einen neuen Erfolg sieht.
Die Messung der geschäftlichen Agilität erfolgt auf einer Makroebene. Der sechste Investitionsfonds von OpenView Ventures Partners für 2020 beläuft sich beispielsweise auf 450 Mio. USD, und das Unternehmen investiert gemeinsam mit CompanyOn Ventures und Tesla Investment Holdings, die 2021 weitere 75 Mio. USD bereitstellen. Sie wollen in diesem Jahr 525 Mio. $ in agile Unternehmen investieren. Sie haben harte Daten über den tatsächlichen Wert jedes Unternehmens, in das sie investieren, und diese Zahl wird jeden Monat aktualisiert. Für die börsennotierten Unternehmen in ihrem Portfolio erhalten sie tägliche Updates. Sie wissen, dass diese Bewertungen durch Business Agility bestimmt werden.
Wie Business Agility sowohl von der Effizienz als auch von den Ergebnissen abhängt
Im Jahr 2018 veröffentlichte Takao Sakai sein Buch „The Secret Behind the Success of Toyota“ und schickte mir eine Nachricht, in der er sagte, dass Scrum-Trainer Scrum falsch lehren. Wir hatten dies bereits 2016 von der Geschäftsleitung von KDDI in Toyota gehört, die an uns herantrat, um ein Joint Venture namens ScrumInc Japan zu gründen um das „wahre“ Scrum zu lehren, das Scrum der Großväter Takeuchi und Nonaka.
Wir hatten bereits mit den Japanern herausgefunden, dass der Scrum Guide für die Ausbildung von Scrum Masters bei Toyota nicht ausreichte. KDDI war zu 20% im Besitz von Toyota und hat Scrum-Trainingsverträge in Toyota City für Toyota R&D und Toyota IT. Wir arbeiteten mit ihnen heraus, dass (1) die Grundlagen von Lean für die Scrum-Leistung unerlässlich sind, (2) die hyperproduktiven Muster für leistungsstarke Teams unabdingbar sind und (3) eine Skalierung ohne Leistungsverlust auf Teamebene unerlässlich ist.
Takao Sakai brachte eine zusätzliche Perspektive in die radikale Verbesserung des Scrum-Trainings ein, indem er darauf hinwies, dass nur 5 % des Erfolgs von Toyota auf einer schlanken Produktion beruhten (heute muss jeder eine schlanke Produktion haben), und 95 % des Erfolgs auf den Chefingenieuren bei Toyota auf der anderen Seite der Autobahn in Toyota City, weit weg von den Montagewerken, beruhten. Sakai sagte, die Chefingenieure seien das Äquivalent zu den Product Ownern in Scrum, und sie sorgten für den größten Teil des Gewinns von Toyota, indem sie Produkte mit hohem Wert und niedrigen Kosten entwickelten. Ein hoher Wert sei wichtig, aber ein großer Marktanteil sei nur mit kostengünstigen Produkten zu erreichen.
Sakais Hauptkritik an der Scrum-Schulung besteht darin, dass wir 95 % unserer Schulung nicht darauf ausgerichtet haben, dass der Product Owner einen überragenden Wert liefert und ein Backlog erstellt, das diesen Wert zu niedrigen Kosten liefert. Eine bessere Formulierung für „die doppelte Arbeit in der halben Zeit abliefern“ wäre also „den doppelten Wert zu den halben Kosten liefern“.
Wie Ergebnisse an Effizienz gebunden sind
Seit 2006 haben wir bei OpenView Venture Partners Scrum überall in der Venture-Gruppe und so weit wie möglich in allen Unternehmen, in die wir investiert haben, eingeführt. Risikokapitalgeber sind sehr aggressiv und haben eine geringe Toleranz für Hindernisse. Wir haben schnell gelernt, dass Hindernisse wie Moskitos sind. Man erschlägt eine und 25 kommen wieder, es sei denn, man führt eine Ursachenanalyse durch und lässt den Tausch auslaufen. In der IEEE Digital Library ist eine Veröffentlichung zu diesem Thema verfügbar – Take No Prisoners.
Aus geschäftlicher Sicht stellten wir fest, dass die Teameffizienz (schnelle Lieferung zu niedrigen Kosten) sowohl wichtig als auch leicht zu erreichen war, aber die Lieferung eines höheren Wertes an das richtige Marktsegment erforderte, dass wir uns zu 80 % auf die Funktion des Product Owner konzentrierten. Unsere Investoren hatten bereits herausgefunden, was Sakai im Jahr 2006 sagte.
Es geht nicht um Effizienz oder Ergebnisse, es geht um beides. Unser Training muss sich mehr auf die Funktion des Product Owners konzentrieren. Erfolgreiche Product Owner müssen ein Backlog erstellen, das sowohl einen höheren Wert erzeugt als auch diesen Wert zu geringeren Kosten liefert. Die geringeren Kosten ergeben sich aus zwei Faktoren (1) dem Produktdesign und (2) dem Einfluss des Product Owners auf die Teamleistung.
Forschungsdaten zeigen, dass Product Owner die Teamleistung mit einem besseren Backlog leicht verdoppeln und das Produkt zur Hälfte der Kosten liefern können. Wir haben auch herausgefunden, dass großartige Product Owner den Umsatzstrom ihrer Produkte besitzen und daran gemessen werden, dass sie einen hohen Marktanteil liefern. Die Teams müssen dies durch hohe Effizienz und herausragende Qualität ermöglichen, die beide direkt durch das Backlog des Product Owners, die Akzeptanztests und den kollaborativen Input zur Definition of Done beeinflusst werden. Eine korrekte Umsetzung führt zu einer hohen Prozesseffizienz, der grundlegenden Lean-Kennzahl, die Toyota antreibt.
Aus diesem Grund wird im Scrum@Scale Guide deutlich, dass die Mission darin besteht, den doppelten Wert zu den halben Kosten zu liefern. Sowohl Effizienz als auch Ergebnisse sind für erfolgreiche Unternehmen unerlässlich.
Übersetzt mit www.DeepL.com/Translator (kostenlose Version) und an einigen Stellen von mir nacgebessert. 🙂
