Agile Reflection

Letztes Jahr war ich an verschiedenen Workshops oder Trainings als Scrum Master Coach engagiert. Das Ziel war es Scrum Master bei ihrer Arbeit zu begleiten und ihre Potentiale zu entwickeln und Verhaltensmuster zu ändern welche in dieser Rolle nicht hilfreich sind. Dabei ist es ein einige Mal passiert, das der Scrum Master am Ende des Events keine Idee oder Ressourcen mehr hatte um eine gute Retrospektive mit dem Team zu gestalten. Dann musste ich als Coach etwas unerwartet und unvorbereitet einspringen und mit dem Team einen Tagesabschluss gestalten.

Am ersten dieser Events war die Lage so, das sich mehrere Teams zu einem Releaseplanning zusammengefunden hatten. Der Tag war sehr intensive, die Teilnehmenden schon ziemlich müde. Und jetzt noch eine Retro? Also, eine Retromethode muss her: leichtgewichtig, schnell erklärt und sie sollte die Menschen auch wieder etwas energetisieren, nicht noch mehr auslaugen. Anderterseits brauchten wir unbedingt Input was wir zu den nächsten Events verbessern sollen. Es war auch so das sich im Raum mehrere Wortführer herauskristalisiert hatten. Wenn die ein Thema gewählt haben, dann haben sich die anderen Teammitglieder selten mit ihren eigenen Ideen gemeldet.

Mir ist die Think-Pair-Share Methode aus den Innovations Workshops in den Sinn gekommen. Da kann man sehr gut die Ideen im Raum herausfinden, konzentrieren und an die Gruppe kommunizieren. Sie ist einfach, schnell und liefert gute Resultate. Warum also nicht einmal als Retrospektive ausprobieren?

Die Einstimmung habe ich so moderiert das ich ihnen versprochen habe das wir in maximal 30 Minuten eine gute Retro geliefert haben. Dann die Timeboxen gesetzt.

1. Schritt: Think
   Alle Teilnehmenden haben ein Notizzettel und einen Stift. Die Timebox wird auf 2 oder 3 Minuten gesetzt. Die Frage lautet:
   Was würdet ihr euch selber empfehlen damit das nächste Meeting mehr Spass macht und der Tag ein voller Erfolg ist?
   Jede Idee, Anregung auf einen Zettel.
   Jede Person für sich alleine
2. Schritt: Pair
   Alle suchen sich eine Person mit welcher sie nun für maximal 4 Minuten austauschen welche Ideen, Vorschläge oder Kritikpunkte für sie wichtig sind. Dieses Paar entscheidet sich für 2-3 Zettel, welche sie auch den anderen am Workshop erzählen möchten.
3. Schritt: Share
   Jedes Paar hat nun maximal 5 Minuten den anderen ihre Empfehlungen zur Verbesserung vorzustellen. Es sollten keine Diskussionen gestartet werden. Klärungsfragen sind OK. Der Scrum Master oder ich als Coach notieren die Themen und die Empfehlungen. Die ersten Paare erklären meistens etwas besser, gegen Ende der Sequenz ist dann meistens schon fast alles gesagt und es kommen nur noch Dinge die vorher nicht erwähnt wurden.

Auf diese Art haben wir in einigen Workshops auf eine sehr leichtgewichtige Art und Weise gutes Feedback erhalten konnten die darauffolgenden Events viel besser gestalten.

Ich habe auch angefangen das sich die Paare jeweils entscheiden dürfen ob sie jemanden für irgendwas an diesem Tag bedanken möchten. Die Erfahrung war dahingehend das sehr viele Kudos (Lobungen) an verschiedene Teammitglieder ausgesprochen wurden und dadurch auch erstaunliche Leistungen zum Vorschein gekommen sind, welche von Menschen erbracht wurden die eventuell etwas weniger prominent in der Gruppe kommunizieren.

Ich habe mit dieser sehr einfachen Retro im 2021 sehr gute Erfahrungen gemacht und werde die auch in den kommenden Jahren sicher noch mehr einsetzen.

Happy New Year 2022

Wer kennt das nicht, Teams die enger und intensiver zusammenarbeiten sollten und doch aus verschiedenen Gründen es nicht schaffen, im Sinne des Ganzen, gemeinsame Ziele effektiv anzugehen. In vielen Fällen sind fehlende Kommunikation, Stress und fehlender Austausch von Angesicht zu Angesicht Ursache dafür.

Hier kann eine „Kollaborations Retrospektive“ helfen Hindernisse und Missverständnisse von den Betroffenen selber aus dem Weg zu räumen. Diese Form der Retrospektive basiert auf folgenden Grundsätzen:

• Wünsche formulieren, anstatt Anschuldigungen machen oder Forderungen stellen
• Positive und wertschätzende Ausrichtung der Gedanken
• Raum schaffen um teamübergreifend in einen Dialog zu gehen
• Raum schaffen, um Angebote als Antwort auf die Wünsche zu erarbeiten
• Angebote und Massnahmen werden öffentlich, somit mehr Eigenverantwortung
• Alle arbeiten mit, somit mehr Verpflichtung
• Alle Betroffenen und Beteiligten organisieren sich zunehmend selber
• Regelmässige Wiederholung hilft den Beteiligten, gewonnene Erkenntnis nicht aus den Augen zu verlieren

Der Ablauf der Retrospektive ist gleichermassen einfach wie effektiv (so jedenfalls der Feedback, den ich von Teilnehmern erhalte) und kann gut innerhalb einer Stunde durchgeführt werden.

Vorbereitung

• Pinnwand vorbereiten gemäss Bild – dabei eine Spalte pro Team vorsehen
• Post-It und Schreibmaterial bereit stellen

Durchführung

1. Bilde teamübergreifende Gruppen, und lass diese Wünsche an die einzelnen Teams aufschreiben (am besten auf Post-It). Wichtig hierbei die Gruppen teamübergreifend zu mischen, so dass ein Dialog über Teamgrenzen hinweg statt finden kann. Timebox: 15 min.
2. Jede Gruppe präsentiert dann seine Ergebnisse dem Plenum und beantwortet Verständnisfragen. Timebox: 10 min. pro Gruppe
3. Nun ziehen sich die Teams zurück und schreiben Angebote auf, welche sie aufgrund der an sie gemachten Wünschen, anbieten möchten. Timebox: 20 min.
4. Die Teams präsentieren im Plenum ihre Angebote. Timebox: 10 min. pro Team
5. Jede Person bewertet auf einer Skala von 1 – 10 die Angebote der jeweils anderen Teams (durch Markierung auf der Werteskala unter den Angeboten). Timebox: 5 min.
6. Wenn die durchschnittliche Bewertung eines Teams ungenügend ausfallen sollte (was eher selten der Fall sein wird), kann der Moderator das betroffene Team ermutigen andere bessere Angebote zu finden.
7. Abschluss der Retrospektive bildet, das Sammeln von konkreten Massnahmen (was, wer, Termin). Es kann gut sein, dass keine weiteren Massnahmen notwendig sind und es einfach genügt die Angebote in den nächsten Tagen und Wochen im Auge zu behalten. Timebox: 20 min.

Nachbearbeitung

Ich habe gute Erfahrungen gemacht, wenn man die Pinnwand gut sichtbar für alle stehen lässt – das ist Protokoll genug. Bei einer nächsten Retrospektive, kann man die Wünsche und Angebote in der selben weise weiter verfeinern.

Bleibt nur noch viel Erfolg zu wünschen beim Durchführen dieser Retrospektive. Gerne nehme ich Erfahrungen entgegen und stehe jederzeit für Fragen zur Verfügung.

Testimonials

„Die «Collaboration»-Retrospektive hat mir als Moderator sehr geholfen, kritische Teamkonstellationen auf eine wohlwollende und konstruktive Art und Weise anzugehen und die Teilnehmenden in eine positive und lösungsorientierte Grundstimmung zu versetzen. Den Teilnehmenden, bzw. den Teams hilft die «Collaboration»-Retrospektive enorm, sich durch die Formulierung ihrer Wünsche bzw. Angebote einander anzunähern. Damit wird ein wichtiger erster Schritt hin zu einer verbesserten Zusammenarbeit ermöglicht.„ Beat Kupferschmid – Agile Coach bei Helsana Versicherungen AG

„Für mich wars heute gleichzeitig die freundlichste und produktivste/einsichtsreichste Retro, die ich seit langem – oder je? – erlebt habe.“ Ein Teilnehmer

Renzo Venini
Agile Coach
Du findest mich auf LinkedIn

Im Sommer 2021 habe ich ein Modul zusammen mit Stefan Hutmacher von der Fachhochschule Nordwestschweiz im Bereich „Agilität und Changeprozesse“ gegeben.

Dabei hat er den Begriff der Sozialen Innovation benutzt. Zuerst war ich etwas verwirrt, soziale Innovation? Was soll das sein?

Das Thema hat mich dann aber nicht mehr losgelassen und ich habe versucht mehr darüber in Erfahrung zu bringen. Siehe da, es gibt sogar einen Artikel in Wikipedia.

Da heisst es u.A:

Unter Sozialer Innovation versteht man in der Soziologie und im Innovationsmanagement den Prozess der Entstehung, Durchsetzung und Verbreitung von neuen sozialen Praktiken in unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen. Frances Westley definiert den Begriff als „jede Initiative (Produkt, Prozess, Programm, Projekt oder Plattform), welche die bestimmenden Routinen, Ressourcen- und Entscheidungsflüsse oder Überzeugungen des weit gefassten sozialen Systems, in das sie eingeführt wird, infrage stellt und im Laufe der Zeit zu seiner Veränderung beiträgt“.

Danach habe ich in jedem Mandat und in der Vergangenheit meiner Tätigkeit als Coach nach Hinweisen gesucht, wo oder wie oft ich professionelle Soziale Innovation in Organisationen angetroffen habe. Ihr ahnt es schon… Nie und bei niemandem.

Als Person mit einem technischen Hintergrund und viel Erfahrung mit Produktentwicklung und Innovation hat mich diese Erkenntnis schon etwas erschüttert. Gerade wir, in der agilen Bewegung mit dem Menschen im Mittelpunkt. Wie kann es sein das wir uns nicht systemisch und professionell um die Innovation im Kontext neuer sozialer Praktiken kümmern. Gut, man könnte sagen das die agilen Praktiken das ja sind. Ok. das stimmt eventuell sogar. Aber… die Gesellschaft entwickelt sich ja auch weiter. Gerade in Zeiten der Pandemie und schnell wechselnder Technologie. Auch die agilen Praktiken und Verhaltensmuster müssten einem latenten Innovationsprozess unterliegen.

Warum gibt es in jeder Organisation für jeden Trend eine Abteilung, aber genau für dieses Thema ist nichts zu finden? In der Technologie sieht man oft das grosse Organisationen die Startups aufkaufen, da sie selber nicht zur Innovation fähig sind. Also, hier eine Info an die Manager da draussen… wir, die agilen Coaches und Scrum Master, wir sind die Innovations Startups die ihr braucht!
Investiert in den Wandel innerhalb eurer Sozialen Systeme und startet die soziale Innovation in eurer Organisation. 😀

Die agilen Coaches und Scrum Master dieser Welt sind die Startups im Bereich der Sozialen Innovation. Mir gefällt dieses Bild.

Ich werde dieser Fragestellung weiter nachgehen. Ev findet sich jemanden unter den vielen lesenden dieses Blogs, welche das auch spannend findet und mit mir zusammen das Thema an einer Scrum oder Kanban User Gruppe diskutieren möchte?

Get in touch: Schreibe mir eine Mail oder eine Nachricht auf einer User Gruppe.

Jeff Sutherland (Mitgründer von Scrum und Mitunterzeichner des Agilenmanifestos.org) hat im Juni 2021 einen Beitrag auf Quora veröffentlicht, in dem er die Frage nach Business Agilität stellte. Ich finde den Artikel so spannend, das ich ihn gerne übersetzt hier poste. Die Links führen zu dem Original Artikel und den entsprechenden Quellenangaben.

Ab hier der übersetzte Beitrag:

Business Agility – der Schnittpunkt von Outcomes und Efficiency

In der globalen Agile-Coaching- und -Training-Community gibt es eine Debatte darüber, ob wir uns auf die Ergebnisse oder die Effizienz von Teams konzentrieren sollten. Gleichzeitig gibt es die Frage nach dem Unterschied zwischen Business Agility und Team Agility. Eine dritte Frage ist, wie man Business Agility messen kann.

Noch komplizierter wird die Situation durch die jüngste Forbes Insight-Umfrage, die zeigt, dass 77 % der agilen Transformationen Scrum sind und dass 53 % der agilen Transformationen die Erwartungen der Führungskräfte nicht erfüllen. Heutzutage ist die Führungsebene nur dann an einem agilen Team interessiert, wenn es das Unternehmen agiler machen kann, damit sie ihre Geschäftsziele erreichen können. Die MIT Sloan Management Review hat festgestellt, dass eine fehlgeschlagene agile Transformation in 67 % der Fälle zum Aus des Unternehmens führt. Agilität ist also eine ernste Angelegenheit geworden.

Was ist Business Agility?

Business Agility

bezieht sich auf schnelle, kontinuierliche und systematische evolutionäre Anpassung und unternehmerische Innovation, die darauf abzielt, Wettbewerbsvorteile zu erlangen und zu erhalten.

Das durchschnittliche Teammitglied ist skeptisch, was das Interesse des Managements an geschäftlicher Agilität angeht, und ist möglicherweise noch skeptischer gegenüber Investoren auf Vorstandsebene. Die Geschäftsleitung und die Investoren haben jedoch ein sehr klares Verständnis von Business Agility.

1. Hat das Unternehmen eine Vision und einen Auftrag, ein Produkt oder eine Dienstleistung in einem der Bereiche anzubieten, in denen sich der Markt derzeit stark verändert? Wird der Zielmarkt groß sein, was eine wesentliche Voraussetzung für eine signifikante Investitionsrendite ist?
2. Kann das Unternehmen ein Produkt oder eine Dienstleistung entwickeln, das/die zehnmal besser ist als die derzeitigen Angebote?
3. Kann das Unternehmen dieses Produkt oder diese Dienstleistung 10-mal schneller und in höherer Qualität als die Konkurrenz liefern?
4. Kann die Organisation dieses Produkt zu 10 % der Kosten der Konkurrenz liefern und damit einen großen Marktanteil erreichen?
5. Kann das Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen, indem es sich kontinuierlich schneller verbessert als die Konkurrenz?

Die fünf Komponenten von Business Agility sind also (1) der Schwenk in das richtige Marktsegment, (2) die Konzeption eines großartigen Produkts oder einer Dienstleistung, (3) die schnelle Bereitstellung von Angeboten, (4) die Beibehaltung niedriger Kosten, um einen großen Marktanteil zu erreichen, und (5) die schnelle Innovation, um der Konkurrenz voraus zu sein, die sich immer in einen Marktraum stürzen wird, in dem sie einen neuen Erfolg sieht.

Die Messung der geschäftlichen Agilität erfolgt auf einer Makroebene. Der sechste Investitionsfonds von OpenView Ventures Partners für 2020 beläuft sich beispielsweise auf 450 Mio. USD, und das Unternehmen investiert gemeinsam mit CompanyOn Ventures und Tesla Investment Holdings, die 2021 weitere 75 Mio. USD bereitstellen. Sie wollen in diesem Jahr 525 Mio. $ in agile Unternehmen investieren. Sie haben harte Daten über den tatsächlichen Wert jedes Unternehmens, in das sie investieren, und diese Zahl wird jeden Monat aktualisiert. Für die börsennotierten Unternehmen in ihrem Portfolio erhalten sie tägliche Updates. Sie wissen, dass diese Bewertungen durch Business Agility bestimmt werden.

Wie Business Agility sowohl von der Effizienz als auch von den Ergebnissen abhängt

Im Jahr 2018 veröffentlichte Takao Sakai sein Buch „The Secret Behind the Success of Toyota“ und schickte mir eine Nachricht, in der er sagte, dass Scrum-Trainer Scrum falsch lehren. Wir hatten dies bereits 2016 von der Geschäftsleitung von KDDI in Toyota gehört, die an uns herantrat, um ein Joint Venture namens ScrumInc Japan zu gründen um das „wahre“ Scrum zu lehren, das Scrum der Großväter Takeuchi und Nonaka.

Wir hatten bereits mit den Japanern herausgefunden, dass der Scrum Guide
für die Ausbildung von Scrum Masters bei Toyota nicht ausreichte. KDDI war zu 20% im Besitz von Toyota und hat Scrum-Trainingsverträge in Toyota City für Toyota R&D und Toyota IT. Wir arbeiteten mit ihnen heraus, dass (1) die Grundlagen von Lean für die Scrum-Leistung unerlässlich sind, (2) die hyperproduktiven Muster für leistungsstarke Teams unabdingbar sind und (3) eine Skalierung ohne Leistungsverlust auf Teamebene unerlässlich ist.

Takao Sakai brachte eine zusätzliche Perspektive in die radikale Verbesserung des Scrum-Trainings ein, indem er darauf hinwies, dass nur 5 % des Erfolgs von Toyota auf einer schlanken Produktion beruhten (heute muss jeder eine schlanke Produktion haben), und 95 % des Erfolgs auf den Chefingenieuren bei Toyota auf der anderen Seite der Autobahn in Toyota City, weit weg von den Montagewerken, beruhten. Sakai sagte, die Chefingenieure seien das Äquivalent zu den Product Ownern in Scrum, und sie sorgten für den größten Teil des Gewinns von Toyota, indem sie Produkte mit hohem Wert und niedrigen Kosten entwickelten. Ein hoher Wert sei wichtig, aber ein großer Marktanteil sei nur mit kostengünstigen Produkten zu erreichen.

Sakais Hauptkritik an der Scrum-Schulung besteht darin, dass wir 95 % unserer Schulung nicht darauf ausgerichtet haben, dass der Product Owner einen überragenden Wert liefert und ein Backlog erstellt, das diesen Wert zu niedrigen Kosten liefert. Eine bessere Formulierung für „die doppelte Arbeit in der halben Zeit abliefern“ wäre also „den doppelten Wert zu den halben Kosten liefern“.

Wie Ergebnisse an Effizienz gebunden sind

Seit 2006 haben wir bei OpenView Venture Partners Scrum überall in der Venture-Gruppe und so weit wie möglich in allen Unternehmen, in die wir investiert haben, eingeführt. Risikokapitalgeber sind sehr aggressiv und haben eine geringe Toleranz für Hindernisse. Wir haben schnell gelernt, dass Hindernisse wie Moskitos sind. Man erschlägt eine und 25 kommen wieder, es sei denn, man führt eine Ursachenanalyse durch und lässt den Tausch auslaufen. In der IEEE Digital Library ist eine Veröffentlichung zu diesem Thema verfügbar – Take No Prisoners.

Aus geschäftlicher Sicht stellten wir fest, dass die Teameffizienz (schnelle Lieferung zu niedrigen Kosten) sowohl wichtig als auch leicht zu erreichen war, aber die Lieferung eines höheren Wertes an das richtige Marktsegment erforderte, dass wir uns zu 80 % auf die Funktion des Product Owner konzentrierten. Unsere Investoren hatten bereits herausgefunden, was Sakai im Jahr 2006 sagte.

Es geht nicht um Effizienz oder Ergebnisse, es geht um beides. Unser Training muss sich mehr auf die Funktion des Product Owners konzentrieren. Erfolgreiche Product Owner müssen ein Backlog erstellen, das sowohl einen höheren Wert erzeugt als auch diesen Wert zu geringeren Kosten liefert. Die geringeren Kosten ergeben sich aus zwei Faktoren (1) dem Produktdesign und (2) dem Einfluss des Product Owners auf die Teamleistung.

Forschungsdaten zeigen, dass Product Owner die Teamleistung mit einem besseren Backlog leicht verdoppeln und das Produkt zur Hälfte der Kosten liefern können. Wir haben auch herausgefunden, dass großartige Product Owner den Umsatzstrom ihrer Produkte besitzen und daran gemessen werden, dass sie einen hohen Marktanteil liefern. Die Teams müssen dies durch hohe Effizienz und herausragende Qualität ermöglichen, die beide direkt durch das Backlog des Product Owners, die Akzeptanztests und den kollaborativen Input zur Definition of Done beeinflusst werden. Eine korrekte Umsetzung führt zu einer hohen Prozesseffizienz, der grundlegenden Lean-Kennzahl, die Toyota antreibt.

Aus diesem Grund wird im Scrum@Scale Guide deutlich, dass die Mission darin besteht, den doppelten Wert zu den halben Kosten zu liefern. Sowohl Effizienz als auch Ergebnisse sind für erfolgreiche Unternehmen unerlässlich.

Übersetzt mit www.DeepL.com/Translator (kostenlose Version) und an einigen Stellen von mir nacgebessert. 🙂

Jedes Unternehmen setzt sich aus «arbeitenden Menschen» in einer «Organisationsstruktur» zusammen. Der personale Kontext und der organisationale Kontext sind verknüpft und wirken immer aufeinander ein; manchmal unmittelbar oft auch verzögert. Jede Veränderung, welche wir demzufolge in unserer Organisation vornehmen, hat einen direkten und weitreichenden Einfluss auf die Mitarbeitenden und das soziale Konstrukt des Unternehmens. Entgegengesetzt hat das Personal einen hohen Impact auf die Organisation und schlussendlich auf den Unternehmenserfolg. Es findet also eine Wechselwirkung statt.

In der Praxis habe ich oft beobachtet und auch selbst erlebt, dass dieser Wechselwirkung kaum Beachtung geschenkt wurde oder sich dessen überhaupt bewusst war.
Der Ablauf war meist derselbe: Oft wurde entschieden, im organisationalen System eine Veränderung herbeizuführen (z.B. Veränderung der Struktur, Wertschöpfungsprozesse etc.), ohne dass man die Mitarbeitenden, welche im System arbeiten, bereits bei der Entwicklung der Vision und Strategie miteinbezogen hat. Was ist also geschehen? Die arbeitenden Menschen haben meist nicht verstanden, warum die Veränderung notwendig war und kannten den Auslöser nicht. Sie wurden in ihrem Alltag gefühlt urplötzlich und unvorbereitet mit neuen Methoden, Abläufen und Strukturen konfrontiert, welche ihre Arbeitsumgebung und ihren Arbeitsinhalt direkt betroffen haben. Sie hatten Mühe, die Änderungen rasch umzusetzen und sind auf Probleme jeglicher Art bei der Ausübung ihrer Tätigkeit gestossen. Der Arbeitsfluss stockte, der Frust stieg, Angst und Unsicherheit breiteten sich aus und das ganze Change-Vorhaben war für sie ein rotes Tuch. Das Vertrauen in die Führungsebene und das Changeteam hat stark gelitten und nicht oft sind Sätze gefallen wie… «hätten die aus der oberen Etage doch uns aus der Basis von Anfang gefragt, wie das läuft und wo die Herausforderungen sind und dann wäre das nicht passiert!». Die Unzufriedenheit des Personals hatte einen negativen Einfluss auf den Change gehabt und dessen Erfolg verzögert und auch geschwächt.
Dieser, am Schluss beschriebene Effekt, zeigte sich in vielen Fällen zeitversetzt und die «Schadensbekämpfung» war aufwendig, teuer und hatte teils hohe Verluste zur Folge (Fluktuation, Imageschaden, Chaos in der Organisation…).

Mir war rasch klar, dass eine Veränderung nur dann erfolgreich vollzogen werden kann, wenn die Menschen/Mitarbeitenden aufgeklärt und miteinbezogen werden, und zwar vor Anfang an. Warum das so ist, hat aus meiner Sicht vor allem zwei Gründe.

Der Mensch ist ein emotionales Wesen und reagiert demzufolge auch emotional auf Veränderungen in seinem Umfeld. Die Reaktionen werden in Phasen durchlebt. Richard K. Streich hat die emotionalen Reaktionen der Menschen auf Veränderungen in sieben Phasen unterteilt:

Diese Phasen zeigen auf, dass der Mensch Zeit und Aufklärung braucht, bis er die Veränderung annimmt und integriert. Vor allem, wenn die Veränderung gross ist und die Ursache für ihn nicht von Beginn an bekannt war.

Dies führt mich zum zweiten Grund.

Der Mensch möchte verstehen, warum etwas geschieht und welchen Mehrwert für ihn dadurch entsteht. John P. Kotter bringt dies meiner Meinung nach in der ersten Phase seines 8-Phasen-Modells für Veränderungsprozesse auf den Punkt. Er beschriebt sie als das Gefühl der Dringlichkeit aufzeigen – Bewusstsein für den Wandel erzeugen und aufzeigen, was geschieht, wenn dieser nicht vollzogen wird.

Für mich ist daher in Bezug auf organisationale Veränderungen eines elementar: haben die Menschen/Mitarbeitende erstmal verstanden, warum ein Change notwendig ist und welche positiven Effekte dadurch für sie und ihre Arbeitsumgebung erzielt werden können, entwickeln und steigern sie ihr Commitment für das Vorhaben. Werden sie zudem von Beginn an in die Entwicklung der Vision und Strategie mit einbezogen und dürfen sie mitgestalten, so hat die Veränderung ein hohes Potenzial erfolgreich zu sein. Der Change wird als ihren angesehen.

Eine Veränderung sollte zudem immer von Werten und einer entsprechenden Haltung begleitet werden. Für mich sind diese: Transparenz, Offenheit, Wir-Gefühl, eine wertschöpfende und wertschätzende Unternehmenskultur sowie Mut, die Dinge mal anders zu machen.

Abschliessen möchte ich mit folgendem Standpunkt: Commitment ist eine der wirkungsreichsten Kräfte innerhalb einer Organisation!

Gutes Gelingen bei euren Change-Vorhaben 😊