Agile Reflection

In der Welt der Führung und Organisationstheorie gibt es eine Vielzahl von Modellen, die verschiedene Aspekte des menschlichen Verhaltens, der Zusammenarbeit und des Veränderungsprozesses untersuchen. In diesem Essay werde ich untersuchen, ob es Zusammenhänge zwischen dem Modell der fünf Dysfunktionen eines Teams von Patrick Lencioni, dem Intent-Based Leadership von David Marquet und der Veränderungskurve (J-Kurve) gibt. Ich möchte aufzeigen, wie diese Modelle miteinander in Verbindung stehen könnten und ob sich daraus ein ganzheitliches Bild der Organisationsentwicklung und des Führungserfolgs ergibt.

Die Modelle im Einzelnen

1. Die fünf Dysfunktionen eines Teams (Lencioni) Das Modell von Patrick Lencioni beschreibt fünf Dysfunktionen, die verhindern, dass ein Team effektiv arbeitet:
   • Fehlendes Vertrauen: Teammitglieder vertrauen einander nicht und sind daher nicht bereit, sich verletzlich zu zeigen.
   • Angst vor Konflikten: Teams vermeiden Meinungsverschiedenheiten, was zu einer oberflächlichen Harmonie führt, anstatt notwendige Diskussionen zu führen.
   • Fehlendes Commitment: Durch das Fehlen echter Diskussionen entsteht mangelndes Engagement.
   • Vermeidung von Verantwortung: Ohne Engagement gibt es keine Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
   • Fehlende Ergebnisorientierung: Der Fokus auf individuelle Interessen steht über dem gemeinsamen Ziel des Teams.
2. Intent-Based Leadership (Marquet) David Marquet beschreibt in „Turn the Ship Around!“ das Intent-Based Leadership, bei dem die klassische, hierarchische Führung durch eine Kultur der Entscheidungsfreiheit und des Vertrauens ersetzt wird. Die zentrale Idee ist, die Kontrolle auf das Team zu übertragen, indem der Anführer eher die Absicht vorgibt („I intend to…“) und damit die Entscheidungsfindung und Verantwortung an die Mitarbeitenden delegiert.
3. Die Veränderungskurve (J-Kurve) Die Veränderungskurve (J-Kurve) beschreibt die Reaktion von Menschen und Organisationen auf Veränderungen. Zunächst gibt es einen Leistungsabfall (die Abwärtsbewegung der J-Kurve), bevor die Vorteile der Veränderung realisiert werden und die Leistung steigt. Dies symbolisiert die Übergangsphase, in der Unsicherheit, Widerstand und Lernen eine Rolle spielen.

Zusammenhänge und Verbindungen zwischen den Modellen

1. Vertrauen und Verantwortung – Lencioni und Marquet

Die erste Dysfunktion nach Lencioni, das fehlende Vertrauen, ist grundlegend, um effektive Teamarbeit zu ermöglichen. Marquet betont, dass Intent-Based Leadership nur dann funktioniert, wenn Vertrauen zwischen Führungskräften und Teammitgliedern besteht. Der Übergang von einer kontrollierenden zu einer dezentralisierten Führung erfordert, dass die Führungskraft Vertrauen in die Fähigkeiten und das Urteilsvermögen des Teams hat. Ebenso müssen die Teammitglieder Vertrauen darin haben, dass sie bei der Entscheidungsfindung unterstützt werden.

Wenn wir Marquets Ansatz betrachten, zeigt sich, dass er eine Lösung für die Dysfunktionen bietet, die Lencioni beschreibt. Das Übertragen von Verantwortung, wie es im Intent-Based Leadership propagiert wird, adressiert explizit die Vermeidung von Verantwortung (vierte Dysfunktion). Indem Teammitglieder Verantwortung übernehmen, fühlen sie sich befähigt und engagiert, was wiederum das Commitment (dritte Dysfunktion) und letztlich die Ergebnisorientierung (fünfte Dysfunktion) fördert.

2. Die J-Kurve und der Übergang zur Verantwortung

Der Übergang von einem traditionellen Führungsstil zu Intent-Based Leadership kann als Veränderungsprozess verstanden werden, der durch die J-Kurve symbolisiert wird. Zu Beginn einer solchen Veränderung könnten Teammitglieder Unsicherheit oder Angst spüren – was typisch für die Abwärtsbewegung der J-Kurve ist. Dieser Zustand könnte mit Lencionis Angst vor Konflikten korrelieren, da Teams möglicherweise Widerstand gegenüber den neuen Erwartungen empfinden, die mit mehr Selbstständigkeit und Verantwortung einhergehen.

Wenn jedoch Vertrauen aufgebaut wird und Teammitglieder beginnen, die Vorteile der neuen Struktur zu sehen, durchlaufen sie die Wachstumsphase der J-Kurve. Das Team lernt, wie es mit der neuen Entscheidungsfreiheit umgeht, und beginnt, Verantwortung zu übernehmen. Dieser Wandel wird zu mehr Engagement und einer Verbesserung der Teamleistung führen – ein klarer Aufwärtstrend in der J-Kurve.

3. Konflikt und Klarheit – Umgang mit Dysfunktionen im Veränderungsprozess

Ein weiteres wichtiges Thema ist der Umgang mit Konflikten. Lencioni stellt fest, dass Teams, die Konflikten aus dem Weg gehen, häufig oberflächlich harmonisch wirken, jedoch keine echten Fortschritte machen. Marquet hingegen sieht Konflikt als notwendig an, um echte Beteiligung zu erreichen. Im Rahmen von Intent-Based Leadership werden Teammitglieder aufgefordert, ihre Gedanken offen zu äußern und ihre Absichten mitzuteilen, was Konflikte nicht vermeidet, sondern auf produktive Weise kanalisiert.

In der J-Kurve führt der Übergang zu mehr Eigenverantwortung oft zu einem vorübergehenden Leistungsabfall, der auch durch Konflikte und Unsicherheiten ausgelöst wird. Die Fähigkeit, Konflikte als notwendiges Element der Weiterentwicklung anzuerkennen und zu moderieren, trägt dazu bei, dass die Veränderung letztlich in eine positive Richtung verläuft. In der Phase der Veränderung ist es entscheidend, dass Führungskräfte die Angst vor Konflikten abbauen und Teammitgliedern helfen, diese als Teil des Wachstums zu verstehen.

Zwischen-Fazit: Ein ganzheitliches Bild der Führung und Veränderung

Die Modelle von Lencioni, Marquet und die J-Kurve bieten unterschiedliche Perspektiven auf die Herausforderungen der Teamführung und Veränderung. Lencionis fünf Dysfunktionen beschreiben die typischen Barrieren, die Teams daran hindern, erfolgreich zu sein. Intent-Based Leadership bietet eine konkrete Methode, um diese Barrieren zu überwinden, indem es Vertrauen und Eigenverantwortung stärkt. Die Veränderungskurve (J-Kurve) beschreibt die emotionalen und leistungsbezogenen Reaktionen, die Teams durchlaufen, wenn sie neue Arbeitsweisen übernehmen.

Zusammen bieten diese Modelle einen ganzheitlichen Ansatz, um die menschlichen und organisatorischen Aspekte der Führung und Veränderung zu verstehen. Eine erfolgreiche Transformation erfordert:

• Vertrauen und Eigenverantwortung, wie es Marquet beschreibt, um die Dysfunktionen nach Lencioni zu überwinden.
• Akzeptanz der Veränderungskurve, um den natürlichen Leistungsabfall zu Beginn einer Transformation zu verstehen und zu begleiten.

Offene Fragen, die Führungskräfte stellen könnten, sind:

• Wie kann ich ein Umfeld schaffen, in dem Vertrauen das Fundament ist und Teammitglieder bereit sind, Verantwortung zu übernehmen?
• Welche Schritte kann ich unternehmen, um den Widerstand und die Unsicherheit im Anfangsstadium einer Veränderung (J-Kurve) zu verringern?
• Wie kann ich sicherstellen, dass Konflikte produktiv und als Teil des Wachstumsprozesses gesehen werden?

Zusammenfassende Modelle; Agile Leadership Journey (ALJ)

Die Agile Leadership Journey (ALJ) von Pete Behrens zeigt klare Zusammenhänge zu den zuvor beschriebenen Modellen – den fünf Dysfunktionen eines Teams von Lencioni, dem Intent-Based Leadership von David Marquet und der Veränderungskurve (J-Kurve). Diese Zusammenhänge lassen sich durch gemeinsame Prinzipien wie Vertrauen, Adaptivität, Verantwortungsübernahme und Kontinuierliche Entwicklung herstellen. Schauen wir uns an, wie ALJ die Prinzipien der anderen Modelle widerspiegelt und ergänzt.

1. Vertrauen und die Dysfunktionen nach Lencioni

Das Modell der fünf Dysfunktionen von Lencioni beschreibt, wie fehlendes Vertrauen und ein Mangel an klarer Kommunikation zu Ineffizienz im Team führen. In der ALJ wird das Konzept des Vertrauens als Fundament für effektive Führung sehr stark betont. Führungskräfte müssen laut ALJ zunächst in sich selbst investieren und die Fähigkeit entwickeln, ein wachsendes Vertrauensumfeld zu schaffen, das es den Teammitgliedern erlaubt, Verantwortung zu übernehmen und Konflikte produktiv anzugehen. Das fördert die Überwindung von Dysfunktionen wie fehlendem Vertrauen, Angst vor Konflikten und mangelndem Engagement.

2. Intent-Based Leadership und Catalyst Leadership

David Marquet’s Intent-Based Leadership baut darauf auf, die Entscheidungsbefugnisse von Führungskräften auf das Team zu übertragen. Dieser Ansatz findet sich auch in der ALJ wieder, insbesondere in der Förderung von Catalyst-Verhalten. Das Ziel ist es, Führungskräfte so zu entwickeln, dass sie nicht mehr allein kontrollieren, sondern ihre Teams befähigen, durch Verantwortung und Klarheit in ihren Rollen die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. ALJ verwendet den Begriff Catalyst Leader, um die Vision eines Anführers zu beschreiben, der Transformation und Wachstum initiiert, was stark der von Marquet propagierten Denkweise entspricht, dass Führung nicht Kontrolle, sondern das Schaffen eines rahmengebenden Umfelds ist, in dem Teams gedeihen können.

3. Die Veränderungskurve und die agile Führung

Die Veränderungskurve (J-Kurve) beschreibt, dass Veränderungen zunächst zu Unsicherheiten und einem Leistungsabfall führen, bevor sich positive Effekte bemerkbar machen. In der ALJ wird dies dadurch reflektiert, dass die Entwicklung von agiler Führung ein kontinuierlicher Prozess ist, der Experimentieren, Fehlerakzeptanz und die Entwicklung von Situationsbewusstsein erfordert. Führungskräfte müssen durch die J-Kurve gehen, um sich an neue Anforderungen anzupassen und ihre Teams durch diese Unsicherheiten zu begleiten. Die Programme der ALJ betonen die Wichtigkeit von Experimenten, die zum „Scheitern“ führen können, um daraus zu lernen und letztlich stärker und effektiver zu werden. Dieser Gedanke steht in direktem Zusammenhang mit der Notwendigkeit, sich durch die Tiefpunkte der Veränderungskurve zu arbeiten, bevor eine verbesserte Leistung erreicht wird.

4. Agile Leadership und die Verbindung zur Adaptivität

Die ALJ betont, dass Führungskräfte durch verschiedene Entwicklungsstufen wachsen müssen: vom Expert Leader über den Achiever bis hin zum Catalyst Leader. Diese Stufen sind vergleichbar mit der Reise durch die J-Kurve und dem Prozess, die Dysfunktionen nach Lencioni zu überwinden. Die Entwicklung von einer anweisenden Führung hin zu einem Catalyst, der inspiriert und Veränderungen ermöglicht, entspricht genau der Art von Veränderungen, die durch die J-Kurve dargestellt wird: Erst nachdem die Unsicherheit durchschritten wurde, können die Vorteile einer agilen und adaptiven Führung realisiert werden.

Zusammenfassung

Die Agile Leadership Journey stellt eine holistische Weiterentwicklung der beschriebenen Konzepte dar und integriert die Prinzipien von Vertrauen, Verantwortungsübernahme und kontinuierlicher Verbesserung:

• Das Modell von Lencioni und die fünf Dysfunktionen können durch die Förderung eines vertrauensvollen Umfelds überwunden werden, in dem agile Führungskräfte die Entwicklung ihrer Teams vorantreiben.
• Marquet’s Ansatz des Intent-Based Leadership wird in der ALJ weitergeführt, indem Führungskräfte lernen, Kontrolle abzugeben und andere zu befähigen.
• Die J-Kurve spiegelt die Herausforderungen und den erforderlichen Mut wider, durch Unsicherheit zu navigieren, um schließlich eine positive Veränderung und nachhaltigen Erfolg zu erzielen.

ALJ bietet durch Workshops und Programme wie Agility in Leadership oder Developing Catalyst Behaviors die Möglichkeit, Führung als fortlaufende Lernreise zu verstehen, die immer wieder neue Ansätze und Experimente erfordert, um in einem komplexen, sich ständig ändernden Umfeld erfolgreich zu sein.

Quellen

1. Patrick Lencioni: „The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable“
2. David Marquet: „Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders“
3. Veränderungskurve (J-Kurve): Ursprung und Anwendung in der Psychologie und Change-Management-Theorie, unter anderem basierend auf Elisabeth Kübler-Ross‚ Modell der Veränderungskurve und weiteren Weiterentwicklungen im Bereich des Change Managements.
4. Agile Leadership Journey – Leadership Training Programs
5. Agile Leadership Journey – Developing Leadership Agility

Diese Modelle bieten eine integrierte Sichtweise auf Führung, Teamdynamik und Veränderung – und sind zusammen eine mächtige Grundlage für ein erfolgreiches Organisationsdesign.

In der Rolle als Führungskraft oder Scrum Master ist es oft eine Herausforderung, das Team auf seinem Weg zu mehr Selbstorganisation zu unterstützen. Die Versuchung, sich auf die Defizite zu konzentrieren und das aufzuzählen, was nicht gefällt oder nervt, ist allzu präsent. Ständige Kritik kann jedoch schnell abstumpfend wirken und eher eine Kultur der Angst als eine Kultur des Lernens fördern. Doch wie wäre es, wenn Führungskräfte ihren Blick auf das richten würden, was gut funktioniert? Indem wir positives Verhalten aktiv unterstützen und fördern, schaffen wir eine Kultur, die Wachstum und Motivation anregt.

Mit diesem Blogbeitrag möchte ich eine Auswahl an Ansatzpunkten bieten, auf die du als Führungskraft oder Scrum Master achten kannst. Wenn du diese Verhaltensmuster in deinem Team siehst, kannst du sie bewusst fördern und unterstützen – denn was gefördert wird, wächst. Diese Liste ist natürlich nicht vollständig, doch sie bietet eine Grundlage für eine unterstützende Führungshaltung, die auf Stärken und Selbstorganisation setzt.

1. Eigenverantwortung übernehmen

Selbstorganisation bedeutet, dass die Teammitglieder Verantwortung für ihre Aufgaben übernehmen. Wenn du siehst, dass Teammitglieder ihre Aufgaben eigenständig vorantreiben, ohne ständig daran erinnert werden zu müssen, dann ist das ein Zeichen für Eigenverantwortung. Unterstütze dies, indem du dieses Verhalten lobst und weitere Freiheiten gibst.

Beispiele für weiteres positives Verhalten:

• Teammitglieder informieren das Team regelmäßig über den Stand ihrer Aufgaben.
• Deadlines werden nicht nur eingehalten, sondern aktiv vorgeschlagen.
• Teammitglieder ziehen Aufgaben an sich, anstatt auf Anweisungen zu warten.

2. Proaktives Problemlösen

Ein selbstorganisiertes Team wartet nicht darauf, dass Probleme gelöst werden – es handelt proaktiv. Wenn du siehst, dass Teammitglieder Herausforderungen erkennen und eigenständig Lösungen suchen, ist das ein starkes Signal für Selbstorganisation. Lobe dieses Verhalten und gib Raum für eigenständige Experimente.

Weitere Beispiele:

• Alternativen anbieten, wenn eine Lösung blockiert ist.
• Frühzeitig um Hilfe bitten, bevor ein Problem eskaliert.
• Einfach umsetzbare Prozessverbesserungen direkt anwenden.

3. Offene Kommunikation

Ein selbstorganisiertes Team kommuniziert offen und transparent. Wenn Teammitglieder Informationen, Fortschritte und Herausforderungen teilen, ist das ein positives Verhalten, das gestärkt werden sollte. Offene Kommunikation ist der Grundstein für Vertrauen und Selbstorganisation.

Weitere Beispiele:

• Frühzeitiges Ansprechen von Risiken oder Bedenken.
• Transparente Statusmeldungen an das gesamte Team.
• Proaktives Feedback anbieten und aktiv nachfragen.

4. Konstruktiver Umgang mit Konflikten

Konflikte sind in einem selbstorganisierten Team normal und sogar notwendig, um voranzukommen. Ein konstruktiver Umgang mit Konflikten ist daher ein wichtiger Schritt zur Selbstorganisation. Wenn Teammitglieder Konflikte direkt und respektvoll ansprechen, ist das ein Zeichen für Wachstum.

Weitere Beispiele:

• Aktives Zuhören bei unterschiedlichen Meinungen.
• Fokus auf gemeinsame Interessen statt auf persönliche Differenzen.
• Lösungsorientierte Diskussionen statt Schuldzuweisungen.

5. Fokus auf das gemeinsame Ziel

Ein Team, das selbstorganisiert ist, hat ein gemeinsames Ziel vor Augen und arbeitet darauf hin. Wenn du bemerkst, dass Teammitglieder Prioritäten im Sinne des Gesamtziels setzen, solltest du dieses Verhalten stärken.

Weitere Beispiele:

• Aufgaben priorisieren, die das Teamziel fördern.
• Ressourcen teilen, um Engpässe zu vermeiden.
• Entscheidungen im Hinblick auf das Gesamtziel überprüfen.

6. Gegenseitige Unterstützung und Zusammenarbeit

Selbstorganisierte Teams unterstützen sich gegenseitig. Dieses Verhalten zeigt sich, wenn Teammitglieder einander bei Aufgaben helfen, Wissen teilen und Peer Reviews durchführen.

Weitere Beispiele:

• Peer Reviews anbieten, bevor Aufgaben abgeschlossen werden.
• Wissen durch Pairing oder gemeinsame Sessions teilen.
• Schwierigkeiten gemeinsam überwinden.

7. Kontinuierliche Verbesserung

Selbstorganisation bedeutet auch kontinuierliches Lernen. Ein Team, das sich regelmäßig reflektiert und nach Verbesserungsmöglichkeiten sucht, zeigt eine Reife, die gelobt und gefördert werden sollte.

Weitere Beispiele:

• Neue Methoden oder Tools testen, um die Effizienz zu steigern.
• Fehler analysieren und präventive Maßnahmen definieren.
• Regelmäßige Retrospektiven durchführen.

8. Verantwortung für das Gesamtbild übernehmen

Selbstorganisierte Teams denken nicht nur an ihre individuellen Aufgaben, sondern übernehmen Verantwortung für das gesamte Projekt. Wenn du siehst, dass Teammitglieder die Zusammenhänge im Blick haben, unterstütze dies durch mehr Transparenz über das große Ganze.

Weitere Beispiele:

• Sich für den Erfolg des gesamten Projekts einsetzen.
• Teammitglieder daran erinnern, wie ihre Arbeit in das größere Bild passt.
• Engpässe im Team identifizieren und Lösungen vorschlagen.

9. Adaptivität und Flexibilität

Selbstorganisierte Teams sind flexibel und passen sich schnell an neue Anforderungen an. Wenn das Team Veränderungen als Chance betrachtet und sich entsprechend anpasst, ist dies ein Zeichen für eine gesunde Selbstorganisation.

Weitere Beispiele:

• Aufgaben neu verteilen, wenn sich Prioritäten ändern.
• Neue Rollen oder Verantwortlichkeiten übernehmen.
• Flexibel neue Ideen annehmen und umsetzen.

10. Klare Entscheidungsfindung

Selbstorganisation benötigt klare Entscheidungsprozesse. Wenn das Team Mechanismen entwickelt, um schnell und effizient Entscheidungen zu treffen, ist das ein Zeichen für Reife und sollte unterstützt werden.

Weitere Beispiele:

• Entscheidungsalternativen klar aufstellen und diskutieren.
• Entscheidungsbefugnisse im Team transparent machen.
• Getroffene Entscheidungen mit vollem Engagement umsetzen.

11. Selbstreflexion und Feedback geben

Selbstreflexion ist der Schlüssel zur persönlichen und teamweiten Verbesserung. Wenn Teammitglieder Feedback geben und nach Feedback fragen, zeigt dies ein wachsendes Bewusstsein für Entwicklungspotenziale.

Weitere Beispiele:

• Sich selbst hinterfragen: „Was hätte ich besser machen können?“
• Positives Feedback direkt und ehrlich teilen.
• Aktiv nach Feedback zur eigenen Arbeit fragen.

12. Verantwortung für Entscheidungen übernehmen

Ein selbstorganisiertes Team trifft Entscheidungen und steht auch dazu, selbst wenn Risiken involviert sind. Dieses Verhalten zeigt Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und stärkt das Team.

Weitere Beispiele:

• Getroffene Entscheidungen klar an die Stakeholder kommunizieren.
• Konsequenzen der eigenen Entscheidungen akzeptieren.
• Entscheidungen dokumentieren, um bei Bedarf darauf zurückzugreifen.

Fazit: Vom Ermöglichen zum Wachstum

Statt ständig zu kritisieren, was nicht gut läuft, kann eine Führungskraft eine Kultur schaffen, in der positives Verhalten erkannt und bestärkt wird. Die hier beschriebenen Verhaltensmuster bieten eine solide Basis, um die Selbstorganisation deines Teams zu fördern. Sie sind Beispiele dafür, wie aus einer defensiven Haltung eine aktive, motivierende Unterstützung werden kann, die nicht nur die Effizienz des Teams, sondern auch dessen Motivation und Arbeitszufriedenheit steigert.

Versuche, den Fokus von den Schwächen auf die Stärken zu legen, und erkenne die vielen guten Dinge, die jeden Tag in deinem Team passieren. Denn was du förderst, wird wachsen.

In vielen Unternehmen wird die Auslastung der Mitarbeitenden als eine der zentralen Kennzahlen betrachtet. Ein Wert von 80 bis 85% Auslastung ist oft der angestrebte Idealzustand. Mitarbeitende sollen 85% ihrer Arbeitszeit produktiv sein, verrechenbare Stunden erbringen und am Monatsende in der Zeiterfassung einen entsprechenden Wert abliefern. Aus der Perspektive des Managements scheint damit alles in bester Ordnung – die Auslastungsziele werden erreicht.

Doch diese Zahlen vermitteln oft nur eine Illusion der Produktivität. Wie Gunter Dueck in seinen Schriften eindrucksvoll beschreibt, ist eine hohe Auslastung kein Garant für geleistete wertschöpfende Arbeit oder gewünschte Ergebnisse. In vielen Fällen bedeutet sie lediglich, dass Mitarbeitende ihre Zeit verbuchen, unabhängig davon, ob dabei tatsächlich ein Outcome entstanden ist, der einen Mehrwert für das Unternehmen oder den Kunden bringt. Das ist nicht nur eine strategische Fehlannahme, sondern kann zu gravierenden negativen Effekten führen.

Die Kehrseite der Auslastungskultur

Ein solches System, das den Fokus auf Auslastung legt, statt auf echte Resultate und wertschöpfende Arbeit, führt zu einer Reihe von Problemen:

• Motivationsverlust: Wenn das Ziel ist, möglichst viele Stunden auf eine Kostenstelle zu verbuchen, ohne Rücksicht darauf, wie sinnvoll die Arbeit war, sinkt die Motivation der Mitarbeitenden. Sie fühlen sich wie „Zahnräder“ in einem System, das Quantität über Qualität stellt.
• Schlechte Services: Wenn der Druck auf die Mitarbeitenden nur darauf liegt, beschäftigt zu sein, leidet oft die Qualität der erbrachten Leistungen. Es entstehen mangelhafte oder ineffiziente Lösungen, die den Kunden am Ende nicht wirklich weiterhelfen.
• Frustrierte Teams: Wenn Menschen sich mehr mit der Verwaltung ihrer Auslastung als mit ihrer tatsächlichen Arbeit befassen müssen, kann das zu Unzufriedenheit und Frustration führen. Anstatt sinnvolle Ergebnisse zu liefern, dreht sich alles um die Erfüllung von Zeitzielen, die mit den realen Herausforderungen ihrer Arbeit oft wenig zu tun haben.

Wie können Führungskräfte gegensteuern?

Die eigentliche Frage für Führungskräfte sollte nicht sein, wie sie die Auslastung auf 85% halten können, sondern wie sie ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeitende gerne und motiviert arbeiten – und dabei echten Wert schaffen. Das bedeutet nicht, dass Auslastung unwichtig ist, aber sie sollte nicht als alleiniger Maßstab für Produktivität dienen. Führungskräfte sollten den Unterschied zwischen „Beschäftigtsein“ und „Ergebnisse liefern“ klar erkennen und dementsprechend handeln.

Hier einige Überlegungen, die für einen Wandel im Denken hilfreich sein könnten:

• Wie kann eine Führungskraft den Fokus von Auslastung auf wertvolle Ergebnisse verschieben?
• Was würde passieren, wenn Mitarbeitende mehr Freiheit hätten, zu entscheiden, wie sie ihre Arbeit organisieren, anstatt sich auf Zeiterfassungen zu konzentrieren?
• Wie könnte die Arbeitsumgebung gestaltet werden, damit Menschen sich nicht nur beschäftigt fühlen, sondern tatsächlich sinnvolle Beiträge leisten wollen?
• In welchen Bereichen könnte es wertvoller sein, Zeit für Reflexion und Kreativität statt ständiger Geschäftigkeit zu schaffen?
• Wie misst man in einer Organisation echten Fortschritt und Erfolg, wenn die Auslastung nicht mehr die zentrale Kennzahl ist?

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Wie denkst du über das Thema Auslastung und echte Produktivität? Sind Auslastungsziele in deinem Unternehmen sinnvoll oder eher hinderlich? Teile deine Erfahrungen oder lass uns darüber sprechen, wie wir gemeinsam eine Arbeitsumgebung schaffen können, in der es nicht um „beschäftigt sein“ geht, sondern darum, echten Wert zu schaffen.

Kommentare sind gerne gesehen. 🙂

Stell dir vor, du startest eine agile Transformation wie einen DevOps-Zyklus: Von der Idee zur Entwicklung und schliesslich in den Betrieb. Du hast dich entschieden, dein Unternehmen in die agile Zukunft zu führen. Zuerst kommen die coolen neuen Ideen – Daily Standups, Retrospektiven, Kanban-Boards!
🚀 Aber was passiert, wenn diese „agilen Methoden“ erstmal eingeführt sind und alles im „Betrieb“ läuft? Spoiler: Du bist noch lange nicht fertig!

Schritt 1: Die Idee 💡

Alles beginnt mit einer Idee. In der DevOps-Welt könnte das der Vorschlag für ein neues Feature sein. In der agilen Transformation ist es der Wunsch, flexibler, schneller und kundenorientierter zu arbeiten. Du fängst an, dir Gedanken zu machen: „Wie können wir agiler werden? Brauchen wir Scrum?
Oder vielleicht Kanban?“ Es gibt viele Fragen – und das ist gut so! Hier kommen Trainings ins Spiel.
Deine Mitarbeitenden müssen erstmal verstehen, was „agil“ wirklich bedeutet.

Schritt 2: Entwicklung 🚧

Jetzt wird’s ernst. In der Softwareentwicklung bedeutet das Programmieren und Testen. In der agilen Transformation heißt es: Workshops, Trainings und Coachings.
Die Coaches und Trainer sind wie deine Entwickler – sie helfen, das „System“ aufzubauen. Die Teams lernen Scrum-Events, Kanban-Prinzipien und vor allem: wie sie im Alltag wirklich agil arbeiten.
Es gibt viele „Tests“ (a.k.a. Experimente), um zu sehen, was funktioniert und was nicht.

Hier ist der erste grosse Unterschied: Während in DevOps die Entwicklung irgendwann abgeschlossen ist, bleibt in der agilen Welt alles in Bewegung. Dein Training hört nie auf. Warum? Weil Menschen keine Software sind! 😄

Schritt 3: Der Betrieb (Operations) ⚙️

Jetzt ist der spannende Teil: Die agile Transformation ist „live“. Du hast Standups, Retros, und alles läuft. Aber genau wie in DevOps geht es jetzt nicht darum, sich zurückzulehnen und den Status quo zu feiern. Der Betrieb erfordert ständige Pflege und Verbesserung.

In der Welt der agilen Transformation bedeutet der Betriebsmodus:

• Kontinuierliches Coaching: Teams brauchen weiterhin Unterstützung, um an den Feinheiten zu arbeiten und sich weiterzuentwickeln.
• Weiterbildungen und Trainings: Was zu Beginn vielleicht nur Grundlagen waren, wird jetzt vertieft. Advanced Scrum Master Trainings, spezialisierte Kanban-Schulungen – du musst weiter in dein „System“ investieren.
• Führung und Kultur: Führungskräfte müssen die Rolle der „Ops Engineers“ übernehmen. Sie sind dafür verantwortlich, dass die agile Kultur nicht nur auf dem Papier existiert, sondern wirklich gelebt wird. Das erfordert langfristiges Engagement und immer wieder neue Impulse.

Schritt 4: Zurück zur Innovation 🔄

Und genau wie bei DevOps, wo du ständig Feedback sammelst, um neue Features zu entwickeln, musst du auch in der agilen Welt immer wieder einen Schritt zurück machen. Was haben wir gelernt? Was können wir besser machen? Welche Trainings brauchen wir als nächstes? Eine agile Transformation hört nie auf – es ist ein kontinuierlicher Kreislauf von Lernen, Anpassen und Wachsen. 🎯

Fazit: Agilität „betreiben“ ist wie DevOps – es braucht ständige Pflege!

Eine agile Transformation ist kein Projekt mit einem klaren Anfang und Ende. Es ist ein System, das ständige Pflege und Aufmerksamkeit braucht, wie in der DevOps-Welt. Die Zeit nach der Einführung agiler Methoden ist vielleicht sogar die wichtigste Phase: Hier wird entschieden, ob du wirklich agil bleibst oder zurück in alte Muster fällst.

Also, wenn dein „Code“ erstmal live ist – sprich, wenn du agil arbeitest – vergiss nicht: Weiterbilden, coachen und verbessern. Sonst läuft dein agiles System Gefahr, wie ein veraltetes Feature stillzustehen. 😎

Inspiriert von der Olympiade 2024. 🙂

Einführung zur „Bullseye“-Retrospektive:

Stell dir vor, dein Team ist wie ein Bogenschütze, der versucht, mit jedem Sprint ins Schwarze zu treffen. Die Pfeile sind eure User Stories oder Epics, die ihr abschießt – mit dem Ziel, präzise zu schätzen und effektiv zu liefern. Aber wie gut trifft euer Team wirklich? Seid ihr oft im Zentrum oder doch eher am Rand der Zielscheibe?

Hier kommt die „Bullseye“-Retrospektive ins Spiel. Am Ende jeder Iteration oder eines Sprints werfen wir einen Blick auf unsere Pfeile – also auf die abgeschlossenen User Stories oder Epics. Wir überprüfen, wie gut unsere Schätzungen in Bezug auf Größe, Komplexität und Aufwand waren, und wie diese sich im Vergleich zur tatsächlichen Durchführung verhalten haben. Wir erstellen ein Koordinatensystem, in dem jede Story oder jeder Epic eingetragen wird, um zu visualisieren, wie genau wir ins Schwarze treffen. Der Nullpunkt in der Mitte markiert dabei keine Abweichung – ein perfekter Treffer.

Mit dieser Retrospektive erhält euer Team wertvolle Einblicke, um künftig noch besser zu schätzen und zu liefern.

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Anleitung zur Durchführung der „Bullseye“-Retrospektive:

Schritt 1: Vorbereitung

1. Materialien:
   • Flipchart oder Whiteboard
   • Marker in verschiedenen Farben
   • Post-its oder Karten für die User Stories/Epics
   • Lineal oder Zeichenwerkzeug, um das Koordinatensystem zu erstellen
2. Vorbereitung des Koordinatensystems:
   • Zeichne eine große Zielscheibe auf das Flipchart oder Whiteboard. Die Mitte der Zielscheibe ist der Nullpunkt, der „perfekte Treffer“.
   • Die X-Achse repräsentiert die geschätzte Größe oder Story Points (nach links, wenn zu klein geschätzt, nach rechts, wenn zu groß geschätzt).
   • Die Y-Achse repräsentiert den tatsächlichen Aufwand oder die Zeit (nach oben, wenn mehr Aufwand, nach unten, wenn weniger Aufwand als geschätzt).

Schritt 2: Daten sammeln

1. Review der User Stories/Epics:
   • Gehe mit dem Team jede User Story oder jeden Epic des Sprints durch.
   • Notiere die ursprüngliche Schätzung (Story Points, Komplexität) und den tatsächlichen Aufwand (benötigte Zeit, Herausforderungen).
2. Bewertung der Abweichungen:
   • Diskutiere mit dem Team, wo Abweichungen aufgetreten sind:
     • Wurde die Story innerhalb des Sprints abgeschlossen?
     • Gab es unerwartete Herausforderungen?
     • Wurde der Aufwand richtig eingeschätzt?

Schritt 3: Eintragen in die Zielscheibe

1. Platzierung der User Stories/Epics:
   • Jeder User Story oder Epic wird auf einem Post-it oder einer Karte notiert.
   • Platziere jede Story auf der Zielscheibe, basierend auf den Abweichungen:
     • Nähe der Mitte = geringe Abweichung (perfekte Schätzung).
     • Weiter weg von der Mitte = größere Abweichungen.
   • Verwende unterschiedliche Farben für abgeschlossene und nicht abgeschlossene Stories.
2. Interpretation der Ergebnisse:
   • Betrachte die Verteilung der Stories auf der Zielscheibe:
     • Wo sind die meisten Stories gelandet?
     • Gibt es Muster, z.B. systematische Über- oder Unterschätzung?
     • Wie gut ist eure Treffgenauigkeit insgesamt?

Schritt 4: Reflexion und Verbesserung

1. Analyse der Ergebnisse:
   • Diskutiere mit dem Team, warum bestimmte Stories besser oder schlechter geschätzt wurden.
   • Identifiziere mögliche Verbesserungen:
     • Wie kann die Schätzgenauigkeit erhöht werden?
     • Was könnte man tun, um die tatsächlichen Aufwände besser vorherzusehen?
2. Erarbeitung von Maßnahmen:
   • Definiere konkrete Maßnahmen, die das Team in der nächsten Iteration umsetzen kann, um die Schätzungen zu verbessern.
   • Beispiel: Besseres Verständnis der Anforderungen vor der Schätzung, mehr Zeit für die Planung von komplexen Stories.

Schritt 5: Abschluss

1. Zusammenfassung:
   • Fasse die wichtigsten Erkenntnisse und Maßnahmen zusammen.
   • Bewahre die Zielscheibe auf oder dokumentiere sie, um Fortschritte im Laufe der Zeit zu beobachten.
2. Feedback einholen:
   • Frage das Team nach Feedback zur Retrospektive. War die Methode hilfreich? Was könnte verbessert werden?

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Visuelle Hilfen:

1. Zielscheibe:
   • Zeichne eine klare Zielscheibe mit konzentrischen Kreisen. Markiere den Nullpunkt in der Mitte.
   • Verwende Farben für die Stories je nach Kategorie (z.B. grün für abgeschlossene Stories, rot für nicht abgeschlossene).
2. Koordinatensystem:
   • Stelle sicher, dass die X- und Y-Achsen klar beschriftet sind:
     • X-Achse: „Geschätzte Größe/Story Points“
     • Y-Achse: „Tatsächlicher Aufwand/Zeit“
3. Platzierung der Stories:
   • Platziere die Post-its oder Karten auf der Zielscheibe und verbinde sie gegebenenfalls mit Linien, um Muster zu visualisieren.

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Mit dieser Anleitung sollte dein Team in der Lage sein, die „Bullseye“-Retrospektive erfolgreich durchzuführen und wertvolle Erkenntnisse über ihre Schätzungen und deren Genauigkeit zu gewinnen. Diese Methode fördert das Bewusstsein für die eigenen Fähigkeiten und hilft, kontinuierlich besser zu werden.

Warum ist die „Bullseye“-Retrospektive wertvoll?

Die „Bullseye“-Retrospektive ist ein kraftvolles Werkzeug, um die Schätzgenauigkeit und die Fähigkeit des Teams zur realistischen Planung und Ausführung von User Stories oder Epics zu reflektieren. Durch die visuelle Darstellung der Abweichungen zwischen den ursprünglichen Schätzungen und den tatsächlichen Aufwänden auf einer Zielscheibe wird schnell erkennbar, wie gut das Team die Komplexität und den Aufwand von Aufgaben einschätzt.

Wertvolle Erkenntnisse aus der Methode:

1. Schätzgenauigkeit verbessern:
   • Das Team kann systematische Über- oder Unterschätzungen identifizieren und besser verstehen, warum diese auftreten. Dadurch wird es in der Lage, zukünftige Schätzungen realistischer und genauer zu gestalten.
2. Planungskompetenz erhöhen:
   • Indem das Team erkennt, welche Faktoren zu Abweichungen führen, kann es gezielt Maßnahmen ergreifen, um die Planung und Durchführung von Aufgaben zu optimieren. Dies führt zu einer besseren Kontrolle über den Sprintverlauf und minimiert das Risiko, dass Aufgaben unerwartet viel Aufwand verursachen.
3. Transparenz und Vertrauen schaffen:
   • Die Methode fördert offene Gespräche über Herausforderungen und Unklarheiten in der Planung. Dies stärkt das Vertrauen innerhalb des Teams und schafft eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.
4. Kontinuierliches Lernen:
   • Durch die regelmäßige Anwendung der „Bullseye“-Retrospektive entwickelt das Team ein tiefes Verständnis für seine eigenen Stärken und Schwächen. Diese Selbstreflexion ist der Schlüssel zu kontinuierlichem Lernen und Wachstum.

Fazit:

Die „Bullseye“-Retrospektive bietet nicht nur wertvolle Einblicke in die Schätzfähigkeiten des Teams, sondern auch in die Prozesse und Denkweisen, die hinter den Schätzungen stehen. Indem das Team aus den gewonnenen Erkenntnissen lernt und gezielte Verbesserungen umsetzt, wird es in der Lage sein, präziser zu planen, effizienter zu arbeiten und letztlich bessere Ergebnisse zu liefern.

Einleitung

Hey! Als Scrum Master oder Team Coach bist du ständig auf der Suche nach neuen Wegen, um dein Team zu motivieren und zu Höchstleistungen anzuspornen, oder? Hast du schon mal von der RICE-Methode gehört? Die RICE-Methode, die von Andrew Bustamante auf Everyday Spy vorgestellt wurde, bietet eine spannende Perspektive auf die Motivationsfaktoren von Teams. Lass uns mal schauen, was die RICE-Methode ist und wie du sie in deinem agilen Umfeld anwenden kannst.

Was ist die RICE-Methode?

RICE steht für Reward (Belohnung), Ideology (Ideologie), Coercion (Zwang) und Ego. Diese vier Faktoren spielen eine entscheidende Rolle dabei, wie Menschen Entscheidungen treffen und motiviert werden. Schauen wir uns jeden dieser Faktoren genauer an und finden heraus, wie sie auf Scrum Teams angewendet werden können.

1. Reward (Belohnung)
   • Beschreibung: Belohnungen motivieren Menschen, ihre Ziele zu erreichen. Das können finanzielle Anreize wie Boni oder immaterielle Anreize wie Anerkennung und Lob sein.
   • Anwendungsbeispiel: Implementiere ein Belohnungssystem für dein Scrum Team, das auf erreichbaren Zielen basiert. Zum Beispiel könnte ein erfolgreich abgeschlossener Sprint mit einer Team-Belohnung wie einem gemeinsamen Mittagessen oder einer zusätzlichen freien Stunde belohnt werden.
2. Ideology (Ideologie)
   • Beschreibung: Ideologie bezieht sich auf die Überzeugungen und Werte, die eine Person motivieren. Menschen arbeiten oft härter, wenn sie an die Mission oder Vision ihrer Organisation glauben.
   • Anwendungsbeispiel: Fördere die Vision und Mission deines Unternehmens innerhalb des Teams. Organisiere regelmäßige Meetings, bei denen der Beitrag des Teams zur übergeordneten Vision hervorgehoben wird. Das stärkt das Gefühl der Zugehörigkeit und Motivation.
3. Coercion (Zwang)
   • Beschreibung: Zwang bedeutet, Druck oder Manipulation anzuwenden, um Menschen zu bestimmten Handlungen zu bewegen. Das kann durch Drohungen oder negative Konsequenzen geschehen.
   • Anwendungsbeispiel: Obwohl Zwang im agilen Umfeld weniger gebräuchlich ist, kannst du klare Konsequenzen für nicht eingehaltene Vereinbarungen setzen. Ein Beispiel könnte sein, dass Teammitglieder, die wiederholt ihre Aufgaben nicht erfüllen, zusätzliche Unterstützung und Coaching erhalten müssen.
4. Ego
   • Beschreibung: Ego-Motivation bezieht sich auf den Wunsch nach persönlicher Anerkennung und Erfolg. Ein gesundes Ego kann zu Höchstleistungen anspornen.
   • Anwendungsbeispiel: Gib Teammitgliedern die Möglichkeit, ihre Erfolge vor dem gesamten Unternehmen zu präsentieren. Das könnte in Form von „Show and Tell“-Sitzungen oder internen Newslettern geschehen, in denen individuelle Beiträge hervorgehoben werden.

Anwendung der RICE-Methode in Scrum

Ein praktisches Beispiel zur Anwendung der RICE-Methode in Scrum könnte so aussehen:

• Sprintplanung: Während der Sprintplanung analysierst du die Motivationen der Teammitglieder und verteilst Aufgaben entsprechend. Jemand, der durch Belohnung motiviert ist, könnte eine herausfordernde Aufgabe übernehmen, die bei Erfolg eine hohe Anerkennung bringt.
• Retrospektiven: In Retrospektiven kann das Team die Motivationsfaktoren diskutieren und reflektieren, wie diese im letzten Sprint genutzt wurden. Das hilft, die Teamdynamik zu verbessern und neue Strategien zu entwickeln.

Fazit

Die RICE-Methode bietet dir als Scrum Master oder Team Coach ein leistungsstarkes Werkzeug, um die Motivation deines Teams zu verstehen und zu steigern. Durch die gezielte Anwendung dieser Methode kannst du die Zusammenarbeit und die Produktivität in deinem agilen Team erheblich verbessern.

Bist du neugierig geworden? Besuche Everyday Spy für weitere Einblicke und vertiefende Informationen zur RICE-Methode und anderen spannenden Techniken aus der Welt der Spionage und Psychologie.

1. Vorbereitung:

• Dekoriere den Raum mit Sommer- und Strandutensilien (z.B. Strandtuecher, Sonnenbrillen, Sandspielzeug).
• Bereite sommerliche Snacks und Getraenke vor (z.B. Eistee, Obstsalat, Kokosnusswasser).
• Erstelle ein digitales Whiteboard oder ein physisches Board mit den folgenden Abschnitten.

Ok, der Teil mit den Utensilien und den Getränken ist jetzt ein wenig übertrieben, aber… why not?

2. Ablauf:

a. „Was war heiss?“ (Positives)

• Jedes Teammitglied schreibt auf Sticky Notes, was in letzter Zeit besonders gut gelaufen ist oder was sie als positiv empfunden haben. Die Notizen werden auf einem grossen Bild einer Sonne platziert.
• Beispiele: „Das neue Feature wurde puenktlich fertiggestellt“, „Grossartige Zusammenarbeit im Team“, „Unser Kunde war sehr zufrieden“.

b. „Was war eine Sandburg?“ (Herausforderungen)

• Jedes Teammitglied schreibt auf Sticky Notes, welche Herausforderungen oder Probleme sie hatten. Diese Notizen werden auf einem Bild einer Sandburg platziert, die vom Meer (Symbol fuer Probleme) umspuelt wird.
• Beispiele: „Kommunikationsprobleme im Team“, „Unklare Anforderungen“, „Technische Schwierigkeiten“.

c. „Sommertraeume“ (Verbesserungsvorschlaege)

• Jedes Teammitglied schreibt auf Sticky Notes, welche Verbesserungen sie sich wuenschen oder welche Ideen sie haben, um die Herausforderungen zu bewaeltigen. Diese Notizen werden auf Wolken ueber der Sandburg platziert.
• Beispiele: „Regelmaessige Check-ins zur Klaerung von Anforderungen“, „Workshops zur Teambildung“, „Technische Schulungen“.

d. „Sommerhits“ (Erfolge feiern)

• Das Team diskutiert und waehlt die besten positiven Ereignisse und Erfolge aus. Diese werden besonders hervorgehoben und gefeiert.
• Beispiel: „Unser erfolgreiches Projekt-Release“, „Das positive Feedback des Kunden“.

e. „Sommer-Challenges“ (Aktionen festlegen)

• Basierend auf den Verbesserungsvorschlaegen diskutiert das Team konkrete Massnahmen und legt Verantwortlichkeiten fest.
• Beispiel: „Lisa und Max organisieren einen Workshop zur Kommunikation“, „Tom kuemmert sich um die technischen Schulungen“.

3. Spassige Elemente einbauen:

• Sommerquiz: Bereite ein kleines Quiz mit Sommer- oder Team-bezogenen Fragen vor, das fuer zusaetzliche Unterhaltung sorgt.
• Fotowettbewerb: Jedes Teammitglied kann ein lustiges Sommerfoto einreichen, und das Team waehlt das beste Foto aus.

Diese Sommer-Retrospektive soll eine entspannte und positive Atmosphaere schaffen, in der das Team sowohl Erfolge feiert als auch konstruktiv an Verbesserungen arbeitet.

In einer Zeit, in der Zusammenarbeit und Teamdynamik entscheidend für den Unternehmenserfolg sind, lohnt es sich, einen Blick auf die bahnbrechenden Arbeiten von Kurt Lewin zu werfen. Lewin hat fundamentale Theorien entwickelt, die auch heute noch wertvolle Einsichten für die Arbeit mit Teams bieten.

Warum ist Kurt Lewin heute noch sehr relevant?
Lewin’s Feldtheorie und seine Untersuchungen zur Gruppendynamik legen den Grundstein für das Verständnis, wie Individuen in Gruppen interagieren und wie diese Interaktionen die Gruppenleistung beeinflussen. Seine Arbeit zeigt, dass das Verhalten von Menschen nicht isoliert, sondern in einem sozialen Kontext betrachtet werden muss.

Relevanz für heutige Arbeitsteam in der Wissensarbeit:

1. Gruppenstruktur und Dynamik verstehen:

• Lewin betonte, dass erfolgreiche Teams klare Strukturen und Rollen haben, aber auch flexibel genug sind, um auf Veränderungen reagieren zu können. Dies ist besonders relevant in unserer schnelllebigen Arbeitswelt, wo Agilität gefragt ist.

1. Führungsstile und deren Auswirkungen:

• Verschiedene Führungsstile (autoritär, demokratisch, laissez-faire) haben unterschiedliche Auswirkungen auf die Teamleistung und das Arbeitsklima. Moderne Führungskräfte können von Lewin lernen, wie sie ihren Führungsstil an die Bedürfnisse ihres Teams anpassen können.

1. Konflikte als Wachstumschance:

• Lewin sah Konflikte nicht nur als Hindernis, sondern als notwendige Bedingung für Wachstum und Veränderung. Ein offener Umgang mit Konflikten kann zu innovativen Lösungen und stärkeren Teams führen.

Lehren für Coaches und Führungskräfte:

• Verstehen und Beobachten: Beginne damit, die bestehende Dynamik und Struktur des Teams zu verstehen. Nutze Beobachtungen, um Einblicke in Rollen, Beziehungen und Kommunikationsmuster zu gewinnen.
• Flexibilität fördern: Hilf Teams, flexibel zu bleiben und sich an neue Herausforderungen anzupassen. Unterstütze die Entwicklung von Anpassungsfähigkeit und Resilienz.
• Konflikte managen: Hilf Teams, Konflikte konstruktiv anzugehen und als Chance für Wachstum zu nutzen. Fördere eine Kultur der offenen Kommunikation und des gegenseitigen Respekts.
• Führungsstil anpassen: Passe deinen Führungsstil an die spezifischen Bedürfnisse und Dynamiken deines Teams an. Sei bereit, zwischen verschiedenen Stilen zu wechseln, um das Beste aus deinem Team herauszuholen.

Kurt Lewins Erkenntnisse bieten Anhaltspunkte in der Teamentwicklung. Durch die Anwendung seiner Prinzipien können wir nicht nur die Effizienz und Zufriedenheit unserer Teams steigern, sondern auch ein Arbeitsumfeld schaffen, das Innovation, nachhaltige Arbeitssysteme und kontinuierliches Wachstum fördert.

Wer sich für die Literatur interessiert:

Eine Auswahl von Quellen:

• Lewin, K. (1947). „Frontiers in Group Dynamics.“
• Lewin, K. (1951). „Field Theory in Social Science.“
• Burnes, B. (2004). „Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal.“
• Cartwright, D. (1951). „Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers by Kurt Lewin.“
• Schindler, R. (1957). „Das Rangdynamik-Modell.“
• Schein, E. H. (1988). „Organizational Psychology.“

Hast du schon mal von Mob Programming gehört? Ursprünglich eine Methode aus der Softwareentwicklung, bei der ein ganzes Team gemeinsam an einem Computer arbeitet, um Lösungen zu finden und Fehler zu beheben. Diese kollaborative Arbeitsweise kann auch hervorragend für Planungs-Events wie das PI Planning oder Produkt-Owner-Workshops genutzt werden!

Was ist Mob Programming?

Beim Mob Programming sitzt ein Team zusammen und arbeitet gleichzeitig an derselben Aufgabe. Es gibt einen „Driver“ (der am Computer sitzt) und mehrere „Navigatoren“ (die Ideen und Anweisungen geben). Alle paar Minuten wechselt der Driver, sodass jeder seine Ideen einbringen kann.

Mob AI Programming in der Planung

Stell dir vor, du nutzt dieselbe Methode für die Planung deines nächsten Sprints oder PI-Plannings. Statt isoliert zu arbeiten, bringt jeder im Team seine Perspektive ein. Das führt zu:

• Schnelleren Entscheidungen: Durch die kollektive Intelligenz des Teams werden Entscheidungen zügig getroffen.
• Höhere Qualität: Unterschiedliche Blickwinkel und sofortiges Feedback erhöhen die Qualität der Planung.
• Bessere Zusammenarbeit: Gemeinsames Arbeiten stärkt das Teamgefühl und fördert die Kommunikation.

So funktioniert es

1. Team zusammenstellen: Alle relevanten Personen (PO, Entwickler, Stakeholder) sind im Raum.
2. Klare Ziele setzen: Definiert gemeinsam, was ihr erreichen wollt.
3. Rollen verteilen: Einer ist der Driver, der Rest sind Navigatoren. Jeder kommt abwechselnd an die Tastatur.
4. Iterativ arbeiten: Plant und bewertet in kurzen, klar definierten Zeitfenstern.
5. Reflektieren und verbessern: Nach jeder Session besprechen, was gut lief und was verbessert werden kann.

Timeboxen und Rollen im Detail

Rollen:

• Driver: Führt die Anweisungen des Teams aus. Diese Rolle wechselt alle 15-20 Minuten, um frische Perspektiven zu fördern.
• Navigatoren: Geben Anweisungen und bringen Ideen ein. Sie diskutieren, überprüfen und leiten den Driver an.
• Fachexperten: Bringen spezifisches Wissen ein und helfen, komplexe Fragestellungen zu klären.
• Stakeholder: Vertreten die Interessen der Endnutzer und stellen sicher, dass die Planung deren Bedürfnisse berücksichtigt.

Timeboxen:

• 15-20 Minuten Wechsel: Jeder Driver wechselt nach dieser Zeit, um sicherzustellen, dass alle Teammitglieder aktiv beteiligt sind und ihre Perspektiven einbringen können.
• Tägliche Stand-ups: Kurze Meetings, um den aktuellen Stand zu besprechen und Hindernisse zu identifizieren.
• Review- und Planungsmeetings: Regelmäßige Treffen, um die Fortschritte zu bewerten und die nächsten Schritte zu planen.
• Retrospektiven: Nach jeder Session eine kurze Reflexion, um Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und das Vorgehen anzupassen.

Fazit

Mob Programming und Mob AI sind nicht nur für Entwickler geeignet. Diese Methode kann deine Planungs-Events revolutionieren, indem sie für schnellere, qualitativ hochwertige Ergebnisse sorgt und die Teamdynamik stärkt. Diese kollaborative Technik ist auch perfekt für die Planung von nicht-softwarebezogenen Produkten und Dienstleistungen geeignet. Lass dich von den positiven Effekten inspirieren und wage ein Experiment mit deinem Team – du wirst überrascht sein, wie effektiv und effizient eure Planungsprozesse werden können!

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Mit dieser Methode bringst du dein Team auf ein neues Level der Zusammenarbeit und Effizienz. Viel Erfolg bei deinem nächsten Planungs-Event!

Falls du bei dem Experiment Anleitung oder Hilfe suchst:

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Leadership, Team und Organisation

In der heutigen komplexen Arbeitswelt sind fundierte psychologische Erkenntnisse für effektive Führung wichtiger denn je. Eine der bedeutendsten Theorien in diesem Bereich ist die Konsistenztheorie von Klaus Grawe. In diesem Blogbeitrag stelle ich dir Klaus Grawe und seine bahnbrechende Theorie vor und erkläre, warum dieses Wissen für moderne Führungskräfte so essenziell ist.

Wer war Klaus Grawe?

Klaus Grawe war ein Schweizer Psychologe und Psychotherapeut, der von 1943 bis 2005 lebte. Er studierte Psychologie an der Universität Basel und promovierte 1975 an der Universität Zürich. In den folgenden Jahren baute er das Institut für Psychotherapie und medizinische Psychologie an der Universität Bern auf, wo er als Professor tätig war. Grawe war bekannt für seine umfangreichen Forschungen im Bereich der Psychotherapie und seine Bemühungen, diese auf eine wissenschaftliche Grundlage zu stellen. Sein Werk „Psychologische Therapie“ gilt als Standardwerk und zeigt seinen integrativen und empirisch fundierten Ansatz in der Psychotherapie.

Die Konsistenztheorie: Ein Überblick

Die Konsistenztheorie von Klaus Grawe basiert auf der Idee, dass psychisches Wohlbefinden und effektives Verhalten davon abhängen, inwiefern grundlegende psychologische Bedürfnisse erfüllt sind. Diese Bedürfnisse sind:

Orientierung und Kontrolle:
Menschen streben danach, ihre Umwelt zu verstehen und vorherzusehen. Ein Gefühl der Kontrolle über das eigene Leben und die Arbeit ist entscheidend für das Wohlbefinden.

Lustgewinn und Unlustvermeidung:
Das Streben nach positiven Erfahrungen und das Vermeiden negativer Erlebnisse sind grundlegende Triebkräfte des menschlichen Verhaltens.

Bindung:
Soziale Beziehungen und Bindungen sind zentral für das emotionale Wohlbefinden. Das Gefühl der Zugehörigkeit und Unterstützung durch andere ist von grosser Bedeutung.

Selbstwertschutz und Selbstwerterhöhung:
Ein positives Selbstbild und der Schutz des eigenen Selbstwertgefühls sind essenziell für die psychische Gesundheit. Menschen möchten sich wertvoll und kompetent fühlen.

Relevanz der Konsistenztheorie für moderne Führung

Warum ist die Konsistenztheorie so wichtig für Führungskräfte?

Förderung eines unterstützenden Arbeitsumfelds:
Als Führungskraft, die die Bedürfnisse nach Orientierung und Kontrolle berücksichtigt, schaffst du ein Umfeld, in dem Mitarbeitende klare Ziele und Erwartungen haben. Dies reduziert Unsicherheit und fördert das Vertrauen in die eigene Arbeit.

Steigerung der Mitarbeitermotivation:
Durch die Schaffung von Möglichkeiten für positive Erfahrungen und die Minimierung von Stressfaktoren kannst du die Motivation und Zufriedenheit deines Teams erhöhen. Dies führt zu höherer Produktivität und Kreativität.

Stärkung des Zusammenhalts im Team:
Indem du soziale Bindungen förderst, trägst du dazu bei, ein unterstützendes und kooperatives Teamumfeld zu schaffen. Dies ist besonders wichtig in Zeiten von Veränderungen oder Herausforderungen.

Aufbau eines positiven Selbstwertgefühls:
Wenn du den Selbstwert deiner Mitarbeitenden schützt und förderst, schaffst du ein Arbeitsumfeld, in dem sich alle wertgeschätzt und kompetent fühlen. Dies stärkt das Engagement und die Loyalität.

Spannungsfelder in heutigen Unternehmenskulturen

Trotz der klaren Vorteile der Konsistenztheorie gibt es in der Praxis oft Spannungsfelder zwischen Grawes Erkenntnissen und den vorherrschenden kulturellen Elementen in vielen Unternehmen:

1. Orientierung und Kontrolle vs. Micromanagement:
   • Spannungsfeld: In vielen Unternehmen herrscht noch immer eine Kultur des Micromanagements, die die Autonomie und Kontrolle der Mitarbeitenden einschränkt. Dies kann zu Frustration und einem Gefühl der Machtlosigkeit führen.
   • Lösungsansatz: Unternehmen sollten Vertrauen in ihre Mitarbeitenden aufbauen und ihnen mehr Entscheidungsfreiheit gewähren, um ihre Kontrolle über die Arbeit zu stärken.
2. Lustgewinn und Unlustvermeidung vs. hoher Leistungsdruck:
   • Spannungsfeld: Ein hoher Leistungsdruck und ständige Überlastung können das Streben nach positiven Erfahrungen und die Vermeidung negativer Erlebnisse behindern.
   • Lösungsansatz: Führungskräfte sollten ein Arbeitsumfeld schaffen, das positive Erfahrungen fördert und Stressoren minimiert. Dies kann durch realistische Zielsetzungen und die Förderung einer ausgewogenen Work-Life-Balance erreicht werden.
3. Bindung vs. Wettbewerbskultur:
   • Spannungsfeld: Eine starke Wettbewerbskultur kann die sozialen Bindungen zwischen Mitarbeitenden untergraben und zu Isolation und mangelndem Zusammenhalt führen.
   • Lösungsansatz: Unternehmen sollten eine kooperative Kultur fördern, in der Teamarbeit und gegenseitige Unterstützung im Vordergrund stehen.
4. Selbstwertschutz und Selbstwerterhöhung vs. Kritikdominanz:
   • Spannungsfeld: Eine Unternehmenskultur, die stark auf Kritik und Fehlervermeidung fokussiert ist, kann das Selbstwertgefühl der Mitarbeitenden beeinträchtigen.
   • Lösungsansatz: Führungskräfte sollten eine Kultur der Anerkennung und Wertschätzung etablieren, in der Erfolge gefeiert und Fehler als Lernchancen gesehen werden.

Warum wir als Führungskräfte und Coaches die Arbeiten von Klaus Grawe kennen sollten:

Die Konsistenztheorie von Klaus Grawe bietet wertvolle Einsichten für die Gestaltung moderner Führung. Indem du die grundlegenden psychologischen Bedürfnisse deiner Mitarbeitenden berücksichtigst, kannst du ein unterstützendes, motivierendes und gesundes Arbeitsumfeld schaffen. Dies ist nicht nur gut für die Mitarbeitenden, sondern auch für den Erfolg deines Unternehmens.

Die Integration von Grawes Erkenntnissen in die Führungspraxis hilft, eine Kultur des Wohlbefindens und der Leistungsfähigkeit zu fördern. In einer Welt, die sich ständig wandelt, ist dies der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg.

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