Was du nicht siehst, steuert dich – Unsichtbare Muster in der Führung

Führung beginnt nicht erst im Tun – sondern im Denken, im Fühlen, im inneren Dialog. Gerade Führungskräfte sind geprägt von hohen Ansprüchen, vielfältigen Erwartungen und dem ständigen Spagat zwischen Strategie, Teamverantwortung und Selbstführung. Dabei wirken Muster in uns, die oft verborgen bleiben – aber unser Verhalten massiv beeinflussen.

In diesem Beitrag geht es um genau diese unsichtbaren Verhaltensmuster: Wie sie entstehen, wie sie wirken – und wie du sie als Führungskraft erkennen und verändern kannst.

1. Unsichtbare Verhaltensmuster – besonders wirksam, weil unbemerkt

Viele Muster spielen sich nicht auf der Verhaltensebene ab, sondern laufen im Inneren ab – in Gedanken, Bewertungen, inneren Stimmen. Einige Beispiele, die im Führungsalltag besonders häufig vorkommen:

  • „Ich muss stark sein – immer.“ → führt zu Überkontrolle, fehlender Verletzlichkeit, Isolation
  • „Ich darf keine Schwäche zeigen.“ → fördert Micromanagement, unterdrückte Emotionen
  • „Ich muss es besser machen als alle anderen.“ → erzeugt Dauerdruck und Perfektionszwang
  • „Ich darf mein Team nicht enttäuschen.“ → lässt keine klaren Entscheidungen zu

Diese Sätze wirken nicht bewusst. Sie sind tief verankerte innere Antreiber – und machen Führung schwerer, als sie sein müsste.

2. Woran erkenne ich solche Muster?

Diese internen Muster sind schwer greifbar, weil sie oft unter der Oberfläche bleiben. Doch es gibt Anzeichen:

a) Emotionale Reaktionen
Wiederkehrende Überforderung, Reizbarkeit, Ungeduld – oft sind das Hinweise auf ein inneres Spannungsfeld.

b) Gedankenschleifen
„Wenn ich das nicht selbst mache, wird’s nicht gut.“
„Ich habe keine Zeit, mich damit zu befassen.“

c) Körpersignale
Muskelanspannung, Schlaflosigkeit, Atemenge – der Körper spricht, wenn wir zu lange gegen innere Grenzen arbeiten.

d) Rückmeldungen von außen
„Du bist schwer erreichbar.“ – „Du lässt wenig zu.“ – Solche Spiegel helfen, Muster zu erkennen.

3. Wie lassen sich unsichtbare Muster verändern?

Schritt 1: Beobachten und benennen

„Ah, da ist es wieder: Mein Impuls, alles kontrollieren zu müssen.“

Schritt 2: Den Ursprung verstehen

Viele dieser Muster haben einmal Sinn gemacht – sie dienten dem Schutz, dem Erfolg, der Zugehörigkeit. Sie sind kein Fehler, sondern Ausdruck von Prägung.

Schritt 3: Neue Optionen entwickeln

„Was würde ich tun, wenn ich nicht perfekt sein müsste?“
„Was passiert, wenn ich mehr Verantwortung abgebe?“

Schritt 4: Kleine Experimente wagen

Sich bewusst anders verhalten – mit Neugier statt Bewertung. Kleine Schritte machen den Unterschied.

Fazit für Führungskräfte

Führung ist nicht nur ein Handwerk – sondern auch ein Spiegel der eigenen inneren Welt. Wer bereit ist, sich mit seinen unsichtbaren Mustern auseinanderzusetzen, führt authentischer, klarer und gesünder – für sich selbst und andere.

Was du nicht siehst, steuert dich. Was du erkennst, kannst du verändern.

Was du gewinnst, wenn du hinschaust

Wer beginnt, sich mit seinen inneren Mustern auseinanderzusetzen, öffnet die Tür zu einer anderen Art von Führung – und von Leben. Du gewinnst:

  • mehr Klarheit in schwierigen Entscheidungen,
  • mehr Leichtigkeit in der Selbstführung,
  • mehr Tiefe in der Verbindung zu deinem Team,
  • mehr Mut, auch einmal unperfekt zu handeln.

Du brauchst keine neue Methode, kein neues Tool – du brauchst einen ehrlichen Blick nach innen. Denn genau dort beginnt echte Veränderung.

Handeln erzeugt Informationen – und eröffnet Wahlmöglichkeiten

Gerade als Führungskraft gerätst du leicht in die Falle des Overthinkings. Du willst die perfekte Entscheidung, den perfekten Moment – und bewegst dich dabei im Kreis. Doch Klarheit entsteht selten im Kopf allein.

Erst wenn wir handeln, erzeugen wir neue Informationen.

Wenn du in Bewegung kommst, beobachtest du, was wirkt – und was nicht. Du erkennst, welche Muster dich zurückhalten. Du lernst, weil du ausprobierst. Genau hier setzt unser Coaching an: Wir helfen dir, ins Tun zu kommen – schnell, wirksam und achtsam. Denn Veränderung geschieht nicht im Plan, sondern im ersten Schritt.

Einladung

In unseren Coachings arbeiten wir genau an diesen inneren Dynamiken. Mit Wertschätzung, Tiefe und Praxisnähe. Wenn du dich fragst, welches Muster dich gerade steuert – lass uns sprechen.

Oder, hier ein Wink mit dem Zaunpfahl; du kommst zu einem unserer Trainings. In Solothurn am 9.9.2025.

Raus aus der Bubble: Warum der Blick über den Tellerrand dein grösstes Investment ist

Finde Ruedi 🙂

Kennst du das Gefühl? Du bist in deinem Arbeitsalltag gefangen, umgeben von bekannten Prozessen, vertrauten Gesichtern und den immer gleichen Herausforderungen. Deine „Bubble“ ist bequem, effizient und sicher. Doch was, wenn ich dir sage, dass genau diese Komfortzone dein grösstes Potenzial bremst?

Ich persönlich gehe jedes Jahr an so viele Konferenzen und Open Spaces, wie es mir zeitlich und finanziell möglich ist. Für mich als Berater sind dabei die Aspekte des Netzwerkens, des Aufspürens neuester Trends und des Sammelns frischer Ideen für meine Kunden von unschätzbarem Wert. Doch diese Vorzüge sind nicht nur für Berater, Coaches und Trainer wichtig, sondern für alle Profis in jeder Branche.

Als Berufstätige investieren wir unzählige Stunden in unsere Arbeit. Doch die wahre Magie, der entscheidende Schub für Motivation, Wissen und herausragende Ergebnisse, entsteht oft genau dort, wo wir es am wenigsten erwarten: ausserhalb unserer eigenen vier Wände.

Es ist Zeit, die Mauern deiner professionellen Bubble zu durchbrechen und die Welt da draussen zu entdecken – sei es auf einer Konferenz, einem Meetup, einem Workshop oder einem informellen Austausch. Warum das nicht nur Spass macht, sondern ein strategisches Investment in dich selbst und dein Unternehmen ist, erfährst du hier.

Die Wissens-Explosion: Mehr als nur neue Fakten

Deine Bubble ist ein Ort des spezialisierten Wissens. Doch die Welt dreht sich schnell. Auf Konferenzen und Meetups triffst du auf Vordenker, Praktiker und Gleichgesinnte, die dir Einblicke in die neuesten Trends, Methoden und Best Practices geben. Es ist wie ein Turbo-Update für dein Gehirn:

  • Frische Perspektiven: Du lernst Lösungsansätze kennen, von denen du in deiner täglichen Routine vielleicht nie gehört hättest.
  • Praktisches Know-how: Statt nur Theorie hörst du von realen Erfolgen und Misserfolgen – Wissen, das du direkt in deinen Arbeitsalltag übertragen kannst.
  • Inspiration pur: Du siehst, was andere erreichen, und das beflügelt deine eigene Kreativität und deinen Innovationsgeist.

Der Motivations-Schub: Tankstelle für deine Leidenschaft

Der Arbeitsalltag kann manchmal ermüdend sein. Der Austausch mit anderen, die für ähnliche Themen brennen, wirkt wie ein Energieschub. Du merkst: Du bist nicht allein mit deinen Herausforderungen.

  • Gemeinschaftsgefühl: Die Erkenntnis, Teil einer grösseren Bewegung zu sein, stärkt den Zusammenhalt und die Motivation.
  • Neue Energie: Die Begeisterung anderer ist ansteckend. Du kehrst mit neuer Leidenschaft und Tatendrang an deinen Arbeitsplatz zurück.
  • Bestätigung & Wertschätzung: Dein eigenes Wissen und deine Erfahrungen werden im Austausch gewürdigt, was dein Selbstvertrauen stärkt.

Die Netzwerk-Magie: Türen zu neuen Möglichkeiten

Netzwerken ist weit mehr als Visitenkarten sammeln. Es ist der Aufbau von Beziehungen, die dir auf unvorhergesehene Weise Türen öffnen können:

  • Mentoren & Sparringspartner: Finde erfahrene Persönlichkeiten, die dich auf deinem Weg begleiten und dir wertvolles Feedback geben.
  • Potenzielle Kollaborationen: Entdecke Partner für zukünftige Projekte, Kunden oder sogar neue berufliche Wege.
  • Informeller Wissensaustausch: Manchmal sind die besten Erkenntnisse jene, die man bei einem Kaffee oder einem informellen Gespräch gewinnt.

Der Problemlösungs-Booster: Gemeinsam ist man stärker

Hast du ein Problem, das dich schon länger beschäftigt? Die Wahrscheinlichkeit ist gross, dass jemand anderes in der Community bereits eine ähnliche Herausforderung gemeistert hat.

  • Vielfalt der Erfahrungen: Profitiere von den unterschiedlichen Hintergründen und Herangehensweisen anderer.
  • Schnellere Lösungen: Oft reicht ein kleiner Impuls von aussen, um eine Blockade zu lösen oder eine neue Perspektive auf ein Problem zu gewinnen.
  • Kritisches Hinterfragen: Der Austausch hilft dir, deine eigenen Annahmen zu überprüfen und blinde Flecken zu erkennen.

Direkter Impact auf den Arbeitsplatz: Eine Investition, die sich auszahlt

All diese Vorteile – das neue Wissen, die Motivation, das Netzwerk und die Problemlösungsfähigkeiten – haben einen direkten und messbaren Einfluss auf deine Arbeit und die Ergebnisse deines Unternehmens:

  • Gesteigerte Innovation: Neue Ideen führen zu besseren Produkten, Dienstleistungen und Prozessen.
  • Erhöhte Effizienz: Optimierte Arbeitsweisen sparen Zeit und Ressourcen.
  • Verbesserte Mitarbeiterbindung: Motivierte und lernende Mitarbeiter sind zufriedener und loyaler.
  • Wettbewerbsvorteil: Dein Unternehmen bleibt am Puls der Zeit und ist für die Zukunft gerüstet.

Die Zeit und das Geld, die du in den Blick über den Tellerrand investierst, sind nicht nur Ausgaben, sondern eine strategische Investition in deine persönliche und berufliche Entwicklung. Es ist die Investition in eine Zukunft, in der du nicht nur reagierst, sondern aktiv gestaltest.

Dein nächster Schritt: Raus aus der Bubble!

Worauf wartest du noch? Die nächste Konferenz, das nächste Meetup oder der nächste Workshop wartet auf dich. Nimm dir die Zeit, plane es ein und wage den Schritt aus deiner Komfortzone. Du wirst erstaunt sein, welche Türen sich öffnen und wie viel Spass es macht, die Welt aus neuen Augen zu sehen.

Denn die besten Ideen entstehen nicht in der Isolation, sondern im Austausch.

#Motivation #Weiterbildung #Netzwerken #Innovation #PersönlichesWachstum #ArbeitsplatzDerZukunft #Wissensteilung #Konferenz #Meetup #Führungskraft #Berufsleben

Mehr als ein Taschenrechner: Die Zukunft der Kompetenzen

„Du wirst nicht immer einen Taschenrechner dabeihaben!“ Diesen Satz habe ich heute irgendwo in den sozialen Medien gelesen. Er ist ein Echo meiner Schulzeit, ein Leitmotiv einer ganzen Generation. Die Botschaft war klar: Technologie ist ein netter Zusatz, aber im Ernstfall musst du dich auf deine eigenen, unverzichtbaren Fähigkeiten verlassen können.

Doch die Realität hat uns eines Besseren belehrt.

Heute tragen wir Rechenzentren in unseren Taschen – Geräte, die nicht nur rechnen, sondern auch übersetzen, analysieren, dokumentieren und simulieren. Und das alles schneller, präziser und vernetzter, als es einst Bibliotheken vermochten.

Diese Entwicklung zwingt uns zu einer fundamentalen Frage: Welche Fähigkeiten sind wirklich zukunftsweisend in einer Welt, deren Konturen wir noch nicht vollständig erkennen?

Diese Frage betrifft nicht nur Schüler und Studenten. Sie richtet sich an Führungskräfte, Personalverantwortliche und jeden, der heute über Kompetenzen und Lernziele entscheidet. Denn eines ist gewiss: Die Vergangenheit taugt nicht als zuverlässiger Wegweiser für die Zukunft.

Der exponentielle Wissenszuwachs

Um die Tragweite dieses Wandels zu erfassen, lohnt sich ein Blick auf die Geschichte des menschlichen Wissens:

  • Bis zum Mittelalter wuchs unser Wissen gemächlich und linear.
  • Mit der Erfindung des Buchdrucks, der wissenschaftlichen Revolution und schliesslich der Digitalisierung beschleunigte sich dieses Wachstum exponentiell.
  • Heute verdoppelt sich das verfügbare Wissen in manchen Fachbereichen alle zwölf Monate.
Die Grafik basiert auf einem modellhaften „Wissensindex“, der zeigt, wie stark sich unser kollektives Wissen über die Jahrhunderte vermehrt hat.

Diese Entwicklung bedeutet: Die Welt, in der wir lernen und arbeiten, verändert sich in einem atemberaubenden Tempo. Was gestern noch eine unumstössliche Kernkompetenz war, kann morgen automatisiert sein. Und was heute noch als Spielerei abgetan wird, kann übermorgen über beruflichen Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Was bedeutet das für uns?

Wir müssen uns von der Vorstellung verabschieden, dass Lernen gleichbedeutend ist mit dem Anhäufen von Wissen. Stattdessen wird Lernen zum Meta-Lernen: die Fähigkeit, sich Wissen selbstständig anzueignen, es kritisch zu hinterfragen und es in neuen Kontexten anzuwenden.

Reflexionsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit werden zu Schlüsselfähigkeiten, die uns helfen, uns in einer Welt ständigen Wandels zurechtzufinden. Neugier, Kreativität, kritisches Denken und Zusammenarbeit werden zu den entscheidenden Metakompetenzen, die über den Erfolg von Individuen und Organisationen entscheiden.

Und Technologiekompetenz bedeutet nicht länger, alles selbst beherrschen zu müssen. Es geht vielmehr darum, zu verstehen, was möglich ist und wie wir Technologie sinnvoll einsetzen können, um unsere Ziele zu erreichen.

Zeit zum Umdenken

Es ist an der Zeit, eingefahrene Denkmuster zu hinterfragen. Vielleicht ist es sogar mutig zu sagen: „Du musst nicht alles auswendig wissen – aber du musst wissen, wie du lernst, reflektierst und dich weiterentwickelst.“

Denn in einer Welt, die sich mit jeder neuen Welle des Wissens neu formiert, sollten wir nicht versuchen, gegen die Strömung anzukämpfen. Wir sollten lernen, auf ihr zu surfen.

Nett war gestern – und jetzt?

Warum junge Führungskräfte lernen müssen, Klarheit über Nettigkeit zu stellen (ohne sich selbst zu verlieren)

„Wer nur nett sein will, hat keinen Willen zur Macht – und damit auch keinen Willen zur Verantwortung.“ – frei nach Friedrich Nietzsche

Du bist nett. Du bist respektvoll. Du willst führen. Und plötzlich passt das nicht mehr zusammen.

Vielleicht erkennst du dich hier wieder: Du wurdest dazu erzogen, höflich, rücksichtsvoll und kooperativ zu sein. Das hat dir viele Türen geöffnet – im Studium, im Kollegenkreis, vielleicht auch in deinem ersten Job. Und jetzt bist du Führungskraft. Vielleicht zum ersten Mal. Du möchtest weiter der Mensch bleiben, der du bist – verständnisvoll, freundlich, zugewandt. Aber auf einmal funktioniert etwas nicht mehr.

Du versuchst, es allen recht zu machen. Du willst niemandem zu nahe treten. Du vermeidest es, Nein zu sagen. Und du wunderst dich, warum dich niemand wirklich ernst nimmt. Du bist nicht weniger kompetent geworden. Aber du bist in ein Spannungsfeld geraten, das viele unterschätzen: den Konflikt zwischen dem Wunsch, ein guter Mensch zu bleiben – und der Rolle, Führung zu übernehmen.

„Nett“ ist ein Wort, das oft freundlich klingt, aber wenig Tiefe hat. Es steht für Anpassung, für Harmoniebedürfnis, für ein Zögern in der Konfrontation. Aber Führung braucht etwas anderes: Klarheit. Haltung. Verlässlichkeit. Entscheidungen. Dein Team braucht keine Nettigkeit. Es braucht Orientierung. Es braucht Sicherheit durch klare Kommunikation. Und es braucht jemanden, der mutig Verantwortung übernimmt, auch wenn es unbequem wird.

Wenn du gelernt hast, dass man Konflikte vermeidet, um gemocht zu werden, wirst du dich in der Führungsrolle schnell fremd fühlen. Denn hier geht es nicht mehr darum, ob du beliebt bist. Es geht darum, ob du wirksam bist. Ob du Entscheidungen triffst, die für das Ganze gut sind – nicht nur für den Moment. Ob du Spannungen zulässt, damit echte Lösungen entstehen können. Ob du Nein sagen kannst, ohne dich dafür zu entschuldigen.

Du musst dich nicht verbiegen, um eine starke Führungskraft zu sein. Aber du musst verstehen, dass Klarheit und Menschlichkeit keine Gegensätze sind. Freundlich zu sein heißt nicht, immer nachzugeben. Empathisch zu führen heißt nicht, alles durchgehen zu lassen. Und Verantwortung zu übernehmen heißt nicht, sich selbst zu verlieren.

Die Organisation, in der du arbeitest, erwartet von dir Entscheidungen. Sie erwartet, dass du den Kurs hältst, auch wenn es stürmt. Und dein Team erwartet, dass du es ernst nimmst – nicht indem du es immer bestätigst, sondern indem du es herausforderst, unterstützt und begleitest.

Führung beginnt dort, wo du aufhörst, gefallen zu wollen. Wo du anfängst, klar zu sagen, wofür du stehst. Wo du bereit bist, Spannungen zu halten, statt sie zu vermeiden. Und wo du lernst, dass dein Respekt für andere nur dann Wirkung entfaltet, wenn du auch dich selbst ernst nimmst.

Wenn du diesen Weg gehst, wirst du nicht härter – sondern wahrhaftiger. Du wirst nicht weniger du selbst – sondern mehr. Und du wirst erleben, dass Klarheit kein Widerspruch zur Menschlichkeit ist. Im Gegenteil: Sie ist ihre Voraussetzung.

Vielleicht ist jetzt der Moment, dir eine neue Frage zu stellen: Nicht mehr „Wie bleibe ich nett?“, sondern „Wie führe ich so, dass Menschen mir vertrauen – auch wenn es wehtut?“

Denn gute Führung ist selten bequem. Aber sie ist immer eine Einladung zum Wachsen – für andere, und für dich selbst.

Führung in den „New Ways of Working“ bedeutet nicht, alles perfekt zu wissen, sondern bereit zu sein, zu lernen. Du musst nicht jeden Fehler selbst machen, um ein guter Leader zu werden. Gute Führung lässt sich lernen – in einem Raum, in dem man reflektieren, üben und wachsen darf. Wenn du diesen Raum suchst, begleite ich dich gerne dabei. Es ist nie zu früh (und selten zu spät), um mit Klarheit und Haltung zu führen.

Surfen im Chaos: Warum Führen mehr als Planen ist

Die Illusion der Kontrolle

Als Führungskraft kennst du das Gefühl: Der Druck lastet schwer, die See ist rau, und du sollst dein Schiff sicher durch die Wellen navigieren. Wir sind es gewohnt, Strategien zu entwickeln, Pläne zu schmieden, alles im Griff zu haben. Wir analysieren Daten, erstellen Prognosen, versuchen, die Zukunft vorherzusagen. Doch dann kommt sie, die Monsterwelle, die alles über den Haufen wirft. Der Sturm, den niemand auf der Wetterkarte gesehen hat. Und wir stehen da, klammern uns an das Ruder und fragen uns: „Warum hat das niemand kommen sehen?“

Das Paradoxon des Surfens

Stell dir vor, du willst surfen lernen. Du liest Bücher über Wellenphysik, studierst die Gezeiten, analysierst die Windverhältnisse. Du kaufst das perfekte Board, den Hightech-Neoprenanzug, die stylische Sonnenbrille. Du planst deine erste Session bis ins kleinste Detail: Wo du ins Wasser gehst, welche Welle du reiten willst, wie du deine Manöver ausführst.

Und dann stehst du am Strand. Die Wellen sind höher als erwartet, das Wasser ist kälter, der Sand unter deinen Füssen ist rutschig. Plötzlich ist alle Theorie Makulatur. Du spürst die Urgewalt des Ozeans, die Unberechenbarkeit der Natur. Und du hast zwei Möglichkeiten: Du kannst am Strand bleiben und weiterplanen, oder du kannst dich ins Wasser wagen und es einfach versuchen.

Die Ohnmacht des Planens

Führungskräfte sind oft Getriebene des Planens. Wir glauben, wir könnten die Komplexität unserer Organisationen und der Märkte beherrschen, wenn wir nur genug Daten sammeln und die richtigen Modelle anwenden. Wir erstellen detaillierte Roadmaps, organisieren endlose Meetings und versuchen, alle Eventualitäten abzudecken.

Doch die Realität ist: Die Welt ist ein komplexes System, vergleichbar mit dem Ozean. Sie ist unberechenbar, dynamisch und voller Überraschungen. Pläne sind wichtig, aber sie sind nur Momentaufnahmen. Sie helfen uns, eine Richtung vorzugeben, aber sie können uns nicht vor den unvorhergesehenen Stürmen schützen.

Die Weisheit des Surfens

Surfen lehrt uns Demut. Es lehrt uns, dass wir nicht alles kontrollieren können. Dass wir uns dem Rhythmus der Natur anpassen müssen, um erfolgreich zu sein. Es lehrt uns, im Moment zu leben, unsere Sinne zu schärfen und auf unsere Intuition zu vertrauen.

Und genau das ist es, was wir als Führungskräfte lernen müssen. Wir müssen loslassen, die Illusion der Kontrolle aufgeben und uns auf das Unbekannte einlassen. Wir müssen aufhören, am Strand zu stehen und Pläne zu schmieden, und anfangen, uns ins Wasser zu wagen und die Wellen zu reiten.

Die Kunst des adaptiven Führens: Eine Frage des persönlichen Wachstums

Agile Leadership ist wie Surfen – eine Reise des kontinuierlichen persönlichen Wachstums. Es geht weniger darum, die perfekte Welle vorherzusagen oder das Team wie ein Marionettenspieler zu steuern. Vielmehr geht es darum, sich selbst zu entwickeln, um den ständig wachsenden Anforderungen gewachsen zu sein.

Es bedeutet:

  • Den Ozean in sich spüren: Die eigenen Ängste, Unsicherheiten und blinden Flecken erkennen und sich ihnen stellen.
  • Das eigene Board formen: Die eigenen Stärken und Schwächen analysieren, neue Fähigkeiten entwickeln und die eigene Resilienz stärken.
  • Den eigenen Schwung finden: Die eigene Begeisterung und Leidenschaft entdecken und andere damit anstecken.
  • Die Balance im Inneren finden: Die eigenen Werte und PrinzipienReflektieren und danach handeln.
  • Die eigene Welle reiten: Den Mut entwickeln, neue Wege zu gehen, Risiken einzugehen und die eigene Komfortzone zu verlassen.
  • Hinfallen und Aufstehen als Reifeprozess: Scheitern nicht als Niederlage, sondern als Chance zur Selbstreflexion und zum Wachstum betrachten.

Sich nass machen

Liebe Führungskräfte, es ist an der Zeit, den Neoprenanzug anzuziehen und sich ins Wasser zu wagen. Es ist an der Zeit, aufzuhören, über Agilität zu reden und anzufangen, sie zu leben – beginnend bei uns selbst. Es ist an der Zeit, sich von der Angst vor dem Scheitern zu befreien und die Freude am Entdecken des eigenen Potenzials zu umarmen.

Ja, wir werden nass werden. Wir werden Wellen verpassen. Wir werden hinfallen und wieder aufstehen müssen – und dabei uns selbst besser kennenlernen. Aber genau das ist es, was uns zu besseren Führungskräften macht, die den Herausforderungen der Zukunft gewachsen sind. Das ist es, was uns lebendig macht und uns erlaubt, andere zu inspirieren.

Also, lasst uns gemeinsam surfen gehen. Lasst uns die Kraft des Ozeans nutzen, um nicht nur unsere Organisationen, sondern auch uns selbst in eine erfolgreiche und nachhaltige Zukunft zu führen. Und lasst uns dabei nicht vergessen, den Wind in unseren Haaren und das Salz auf unserer Haut zu geniessen – ein Symbol für die Lebendigkeit und Intensität des Lebens als Führungskraft.

PS: Danke Leoni für den Austausch heute morgen. Deine Absicht, Segeln zu lernen, war dann der Funke von diesem Blog. 😉 

Weniger ist mehr – Warum kleine Gruppen oft besser lernen

„Scaling breaks things.“
„You can’t scale special.“

Diese Sätze stammen aus der Tech-Welt, aber sie haben eine viel grössere Bedeutung. Sie treffen einen wunden Punkt in Organisationen, in Trainings, in Teams – überall dort, wo wir meinen: Wenn etwas funktioniert, machen wir einfach mehr davon.
Aber mal ehrlich: Wird dadurch wirklich alles besser?

Skalierung ist kein Naturgesetz

In vielen Firmen ist das Muster klar: Hat ein Projekt Erfolg, wird es skaliert. Läuft ein Training gut, wird es zum Massenangebot. Doch Wachstum ist kein Garant für Qualität. Im Gegenteil: Oft geht genau das verloren, was das Format ursprünglich besonders gemacht hat.

Skalierung verändert. Sie bringt Komplexität. Sie ersetzt Beziehung durch Struktur.
Und manchmal sorgt sie einfach nur für mehr Lärm bei weniger Wirkung.

Dunbar-Zahl: Warum dein Hirn kleine Gruppen liebt

Kennst du die Dunbar-Zahl? Der britische Anthropologe Robin Dunbar hat herausgefunden, dass wir Menschen nur etwa 150 stabile Beziehungen gleichzeitig pflegen können – alles darüber hinaus wird unübersichtlich, distanziert und bürokratisch.

Was bedeutet das konkret? Dunbar hat kleinere Beziehungskreise definiert, die für unser Lernen und Arbeiten besonders relevant sind:

  • 5 Personen – dein engster Kreis (Vertrauen, Offenheit, emotionale Nähe)
  • 15 Personen – enge Freunde oder Kolleg:innen mit regelmässigem, persönlichem Austausch
  • 50 Personen – gute Bekannte, mit denen du gerne zusammenarbeitest
  • 150 Personen – das Maximum an stabilen sozialen Beziehungen

Lernen in kleinen Gruppen findet oft in den Bereichen 5–15 statt – genau dort, wo echtes Vertrauen entsteht, ehrliches Feedback möglich ist und Dialoge auf Augenhöhe stattfinden.
Sobald die Gruppe über diese Zahlen hinauswächst, ändert sich die Beziehung: Sie wird distanzierter, rollenhafter, unpersönlicher. Das ist nicht schlecht – aber für intensives Lernen oft weniger geeignet.

Lernen braucht Nähe, nicht Masse

Wenn du schon mal in einem 20-Personen-Training gesessen bist, weisst du, was passiert:

  • Du hörst zu, aber stellst keine Fragen.
  • Deine eigenen Themen bleiben liegen.
  • Es bleibt bei Theorie – der Transfer in deinen Alltag fehlt.

In kleinen Gruppen ist das anders.
Dort passiert echtes Lernen:

  • Du wirst gesehen.
  • Du kommst ins Gespräch.
  • Du arbeitest mit deinen eigenen Beispielen.
  • Du bekommst direktes Feedback.

Lernen wird konkret. Echt. Und wirkungsvoll.

Wir haben’s ausprobiert – und es funktioniert

Bei Wertwandler begleiten wir seit Jahren Organisationen im Wandel. Und wir haben gemerkt:
Kleine Trainingsgruppen bringen den grösseren Effekt.

Deshalb bieten wir neu Formate mit 3 bis 5 Teilnehmenden an.
Egal ob bei dir vor Ort oder in einem inspirierenden Raum in Zürich oder Bern – du lernst mit und von anderen, bekommst individuelle Impulse und entwickelst dich in deinem Tempo weiter.

Die Rückmeldungen?
Überraschend. Persönlich. Nachhaltig.

Warum das auch für dich spannend sein könnte

Frag dich mal:

  • Willst du in der Masse mitlernen – oder im Dialog wachsen?
  • Brauchst du eine Lösung von der Stange – oder Antworten auf deine echten Fragen?
  • Willst du Wissen anhäufen – oder wirklich etwas verändern?

Dann probier mal, wie Lernen sich in kleiner Runde anfühlt.

Einladung

Wir glauben: Nicht alles wird besser, nur weil es grösser wird.
Aber vieles wird wirksamer, wenn es persönlicher wird.

Wenn du Lust hast auf ein Training, das sich wie Coaching anfühlt – aber nicht abgehoben ist.
Wenn du Veränderung wirklich verstehen und gestalten willst.
Wenn du lernen willst, was dich in deinem Alltag wirklich weiterbringt.rnen willst, was dich in deinem Alltag wirklich weiterbringt.

Dann bist du bei uns genau richtig.

P.S.: Pizza teilen ist einfach. Ideen teilen ist besser. Mach mit.

Erkenntnisse als Newcomer in der agilen Welt

Hätte ich das vor einem Jahr gewusst …
ich würde alles noch einmal genauso machen.

Dies ist mein allererster Blogbeitrag, seit ich die Pforten zur agilen Welt geöffnet habe. Was, erst jetzt?! Ja, erst jetzt.
„Alles zu seiner Zeit.“

Marcel Lehmann, ein Wertwandler seit Juli 2024.

Mein erster Berührungspunkt mit dem Begriff Scrum

Vor ungefähr fünf Jahren sass ich mit meinem Mitbewohner am Küchentisch, und wir beschäftigten uns mit unseren Projekten. Ich schrieb ein Konzept für meine 24. Geschäftsidee, und er lernte für seine Zertifizierung als Scrum Master.

„Hä? Worum geht es da genau?“, fragte ich ihn.

Er erklärte es mir mit seinen Worten, und ich verstand es auf meine Weise. Doch meine Gedanken wanderten schnell wieder zurück zu meiner One-Million-Dollar-Business-Idee.

In den darauffolgenden vier Jahren baute ich mein Business auf, wurde reich und wanderte nach Bali aus – Quatsch. Ganz im Gegenteil.

Es begann eine Zeit, in der ich bestehende Ideale loslassen musste, um meinen inneren Antrieben und Interessen zu folgen. Keine leichten Entscheidungen.
Am Ende fand ich mich in einer Situation wieder, in der ich allein in einer befristeten Wohnung sass, in der einen Hand ein gekündigter Arbeitsvertrag, in der anderen ein Flugticket nach Vietnam.

Der Startschuss

Vier Jahre später stellte ich meinem damaligen Mitbewohner dieselbe Frage noch einmal: „Worum geht es bei Scrum – und was macht ein Scrum Master?“

Er vernetzte mich mit einer Person, die ich sinnbildlich als Pfortenwächter bezeichnen würde. Gemeinsam erkannten wir Chancen für eine Zusammenarbeit – und es passte perfekt zu meinem inneren Antrieb und meinen Interessen.

Von da an ging alles sehr schnell. Ich fand mich in einer völlig neuen Situation wieder: Diesmal mit einem unbefristeten Mietvertrag, zusammen mit Freunden. In der einen Hand ein Arbeitsvertrag, in der anderen ein Mandat als Scrum Master.

Was ich erleben durfte…

Heute, nach zehn Monaten als Scrum Master, bin ich an einem Punkt in meinem Leben angekommen, den ich mir nicht besser vorstellen könnte – er entspricht meinem Ideal.
Und es brauchte alle Etappen meines Lebens. Alles kam zu seiner Zeit. Genau deshalb ist jetzt auch der richtige Zeitpunkt für meinen allerersten Blogbeitrag.

Zu Beginn, war ich irritiert. Während Agilität in manchen Unternehmen längst ein alter Hut ist, ist sie in anderen der neueste Way to go. Für mich als Newcomer konnte das zu Unsicherheiten führen und den Blick auf die Zukunft trüben. Dazu kommen all diese agilen Methoden – Scrum, Kanban, SAFe usw. Alles klingt logisch, aber auch abstrakt.
Grund genug, meine Erfahrungen zu teilen: was ich lernen durfte und weshalb ich mich nicht wieder beim Pfortenwächter verabschiedete und alles den Wasserfall hinuntergehen ging.

Rückblickend durfte ich in meinem Mandat und in der Rolle als Scrum Master viele neue und spannende Situationen erleben.
Dabei ging es vorwiegend um die Begleitung von Teams, was mir sehr entspricht.
Die unterschiedlichen Teamdynamiken in verschiedensten Situationen zu erleben und zu begleiten, war stets herausfordernd und bereichernd.
Die Vielzahl an Retrospektiven schenkte mir die Möglichkeit, die Teams besser kennenzulernen und sie mit den agilen Prinzipien vertraut zu machen.
Ich erkannte schnell: Theorie ist nicht gleich Praxis und es erforderte von mir viel Flexibilität, mich auf neue Situationen einzulassen.

Besonders bei der Konzeption und Durchführung von Workshops auf Führungsebene durfte ich viel über mich und meine Tätigkeit lernen.
An jeder Herausforderung konnte ich ein Stück wachsen und gleichzeitig den Mehrwert im Unternehmen erkennen.
Obwohl ich vieles allein vorangetrieben habe, hatte ich stets motivierende Menschen um mich und ein starkes Team im Rücken.
Die Zusammenarbeit mit Gleichgesinnten sowie das gegenseitige Unterstützen und Herausfordern sind für mich zentrale Aspekte, um mit Freude und Begeisterung bei der Arbeit zu sein.
Genau mit dieser Motivation, Teams in diesen Flow-Zustand zu begleiten, stehe ich heute am Markt und freue mich auf alle neuen Begegnungen und Herausforderungen, um schlussendlich unsere Kunden zu begeistern.

Was ich aus meinen ersten Erfahrungen mitnehme ist, dass Agilität und agile Methoden nichts Neues sind und auch nichts, was plötzlich wieder verschwindet. Mir ist bewusst, dass Viele darüber sprechen, oft mit unterschiedlichen Begriffen, doch ähnliche Kerngedanken verfolgen.

Aus meiner Sicht erklärte es bereits Charles Darwin in seiner Evolutionstheorie:
„Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, sondern diejenige, die sich am besten an Veränderungen anpassen kann.“

Wenn du dich, dein Team und dein Unternehmen nachhaltig weiterentwickeln möchtest, dann investiere in deine Lernbereitschaft, Offenheit für Veränderung und den Mut, neue Wege zu gehen. Agilität beginnt nicht mit Methoden – sie beginnt mit deiner Haltung.
Und vergiss nie: Alles zu seiner Zeit.

Lust auf einen Kaffee? Ja!

Ihr fühlt euch gestresst? Dann lasst es regnen!

Einleitung: Der ganz normale agile Wahnsinn (Awareness)

Wir kennen das doch alle, oder? Sprint-Deadlines jagen uns, Stakeholder fordern das Unmögliche, und das Team fühlt sich an wie ein Haufen übermüdeter Eichhörnchen auf Koffein. In der agilen Welt, in der wir eigentlich flexibel und entspannt sein sollten, herrscht oft mehr Chaos als im Strassenverkehr von Mumbai. Und was machen wir? Wir schlucken den Frust runter, arbeiten noch härter und beten zum Code-Gott, dass alles irgendwie gut geht. Aber hey, es gibt eine bessere Lösung! Eine, die so alt ist wie der Buddhismus selbst, aber erstaunlich gut zur Agilität passt.

Die RAIN-Methode: Dein Erste-Hilfe-Set für den agilen Irrsinn (Interest)

Stell dir vor, du stehst unter einer Dusche. Nicht unter einer dieser fiesen, kalten Duschen, die dich morgens aus dem Bett quälen, sondern unter einem warmen, sanften Sommerregen. Dieser Regen wäscht all den Stress, die Anspannung und die negativen Gefühle von dir ab. Klingt gut, oder? Nun, genau das macht die RAIN-Methode – nur ohne Wasser. RAIN ist ein Akronym, das dir hilft, einen kühlen Kopf zu bewahren, wenn es im agilen Dschungel mal wieder brennt:

  • R wie „Recognize“ (Erkennen): Check mal, was da los ist in deinem Kopf und Körper. Bist du gestresst? Genervt? Oder einfach nur kurz davor, deinen Laptop aus dem Fenster zu werfen?
  • A wie „Allow“ (Zulassen): Ja, du hast richtig gehört. Lass das Gefühl da sein. Es ist wie mit dem nervigen Kollegen, den du nicht loswirst: Je mehr du dich wehrst, desto schlimmer wird’s.
  • I wie „Investigate“ (Erforschen): Jetzt wird’s spannend! Frag dich, woher das Gefühl kommt. Was genau hat dich so aus der Fassung gebracht? Ist es wirklich die Deadline, oder steckt da vielleicht noch was anderes dahinter?
  • N wie „Nurture/Non-Identification“ (Nähren/Nicht-Identifizieren): Sei lieb zu dir selbst! Du bist nicht dein Stress, deine Wut oder deine Deadline-Panik. Gönn dir eine Pause, atme tief durch und mach dir bewusst, dass auch das wieder vorbeigeht.

Agilität trifft Zen: Eine himmlische Verbindung (Desire)

Du fragst dich jetzt vielleicht: Was hat dieser esoterische Kram mit meiner täglichen Arbeit zu tun? Nun, eine ganze Menge! Denn Agilität und Zen haben mehr gemeinsam, als man auf den ersten Blick denkt. Beide betonen:

  • Präsenz im Hier und Jetzt: Anstatt uns in To-Do-Listen und Zukunftsszenarien zu verlieren, sollen wir den gegenwärtigen Moment bewusst erleben.
  • Anpassungsfähigkeit: Sowohl im Zen als auch in der Agilität geht es darum, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und sich dem Fluss des Lebens (oder des Projekts) anzupassen.
  • Selbstorganisation: Statt starrer Hierarchien setzen beide auf die Weisheit der Gruppe und die Fähigkeit jedes Einzelnen, Verantwortung zu übernehmen.
  • Kontinuierliche Verbesserung: Stillstand ist Rückschritt. Sowohl im Zen als auch in der Agilität streben wir danach, uns ständig weiterzuentwickeln und besser zu werden.

Die 4 Schritte zum agilen Erleuchtung (Action)

Also, wie kannst du jetzt konkret von der RAIN-Methode in deinem agilen Alltag profitieren? Hier sind ein paar Vorschläge:

  1. Das tägliche RAIN-Ritual: Nimm dir jeden Morgen ein paar Minuten Zeit, um in dich hineinzuhorchen. Wie fühlst du dich vor dem Sprint? Was sind deine grössten Herausforderungen? Und wie kannst du ihnen mit einer gelassenen und mitfühlenden Haltung begegnen?
  2. RAIN im Sprint-Review: Wenn der Sprint mal wieder nicht so gelaufen ist wie geplant (was ja bekanntlich öfter vorkommt), nutze RAIN, um die Enttäuschung und Frustration im Team aufzufangen. Anstatt Schuldzuweisungen zu suchen, könnt ihr gemeinsam erforschen, was schiefgelaufen ist, und überlegen, wie ihr es beim nächsten Mal besser machen könnt.
  3. Der achtsame Scrum Master: Scrum Master aufgepasst! Wendet RAIN an, um eure eigenen Reaktionen in stressigen Situationen zu reflektieren. Seid ihr wirklich die ruhige und besonnene Führungskraft, die ihr sein wollt, oder lasst ihr euch von jedem kleinen Problem aus der Fassung bringen?
  4. Agile Erleuchtung für Führungskräfte: Führungskräfte können RAIN nutzen, um eine Unternehmenskultur zu fördern, in der Fehler als Lernchancen betrachtet werden und Mitarbeiter sich trauen, offen und ehrlich zu kommunizieren.

Fazit: Lass es regnen – und zwar bewusst!

Die RAIN-Methode ist zwar kein Allheilmittel für alle agilen Probleme. Aber sie ist ein wirkungsvolles Werkzeug, um einen gesünderen, produktiveren und mitfühlenderen Umgang mit den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu finden. Indem wir lernen, unsere Emotionen bewusst wahrzunehmen, sie zuzulassen, sie neugierig zu erforschen und ihnen mit Freundlichkeit zu begegnen, können wir uns von reaktiven Mustern befreien und eine neue Ebene der Souveränität und Gelassenheit erreichen.

Für Einzelpersonen:

  • Integriere RAIN in deine tägliche Routine: Nimm dir regelmässig Zeit für kurze Check-ins mit dir selbst, um deine Emotionen wahrzunehmen und mit ihnen umzugehen.
  • Nutze RAIN in schwierigen Situationen: Wende die Methode bewusst an, wenn du Stress, Frustration oder andere belastende Gefühle erlebst, sei es bei der Arbeit oder im Privatleben.
  • Übe Selbstmitgefühl: Sei geduldig und freundlich mit dir selbst, besonders wenn du Fehler machst oder Rückschläge erlebst. Betrachte diese als Gelegenheiten zum Lernen und Wachsen.

Für Teams:

  • Etabliert RAIN als Team-Praxis: Integriert die RAIN-Methode in eure Retrospektiven oder andere Team-Meetings, um gemeinsam schwierige Situationen zu reflektieren und einen konstruktiven Umgang mit ihnen zu finden.
  • Schafft eine Kultur der Offenheit: Fördert einen offenen und ehrlichen Austausch über Emotionen und Herausforderungen im Team.
  • Übt Empathie: Ermutigt die Teammitglieder, sich in die Lage anderer hineinzuversetzen und deren Perspektiven und Gefühle zu verstehen.

Für Führungskräfte:

  • Seid ein Vorbild: Demonstriert selbst einen achtsamen und mitfühlenden Umgang mit Emotionen und Herausforderungen.
  • Schafft eine unterstützende Umgebung: Fördert eine Unternehmenskultur, in der Fehler als Lernchancen betrachtet werden und Mitarbeiter sich trauen, offen und ehrlich zu kommunizieren.
  • Investiert in die emotionale Intelligenz eurer Mitarbeiter: Bietet Schulungen und Workshops an, um die emotionale Kompetenz und Resilienz der Teams zu stärken.
  • Entwickle deine Führungsqualitäten weiter: Unsere Leadership-Trainings basieren auf dem Modell von Bill Joiner und begleiten dich auf deinem Weg von der Experten- zur Achiever- bis hin zur Catalyst-Führungskraft. Die Prinzipien von RAIN können dich dabei unterstützen, die dafür notwendige Selbstreflexion, Empathie und emotionale Reife zu entwickeln und so deine Reise zum Catalyst-Leader erfolgreich zu gestalten.

Indem wir die Prinzipien der RAIN-Methode in unseren agilen Arbeitsalltag integrieren und uns an Modellen wie dem von Bill Joiner orientieren, können wir nicht nur unsere individuelle Leistungsfähigkeit steigern, sondern auch eine positive und nachhaltige Wirkung auf unsere Teams, Organisationen und die Welt um uns herum erzielen. Lass es regnen – und zwar bewusst!

OrgOps Denkrahmen: Flight Levels & unFIX wirksam verbinden

Viele Organisationen stehen heute nicht vor dem Problem, zu wenig Frameworks zu haben – sondern zu viele, die nicht miteinander sprechen. In Transformationsprojekten höre ich oft: „Wir haben Scrum, OKRs, SAFE, Team Topologies – aber wir kommen trotzdem nicht weiter.“

Was fehlt, ist kein neues Modell. Sondern ein Navigationssystem, das hilft zu entscheiden: Was ist gerade das Richtige – und warum?

Genau hier setzt der OrgOps Denkrahmen an. Er will keine weitere Methode sein, sondern ein strukturierendes Navigationssystem, das vorhandene Denkmodelle wie Flight Levels und unFIX kontextsensitiv verknüpft. Inspiration dafür kam unter anderem aus Klaus Leopolds Beitrag „Flight Levels: The Operating System for Your Organization“ – und aus der Arbeit im Flight Levels System Architect Workshop mit Markus Brandl.

Für alle mit wenig Zeit: Worum geht es in diesem Beitrag?

Flight Levels strukturiert den Wertfluss in Organisationen – und das hervorragend. Doch Organisationen benötigen mehr als Flow: Entscheidungslogik, bewusstes Strukturdesign, Lernsysteme und Entwicklungsperspektiven.

Der OrgOps Denkrahmen unterstützt Organisationsberater:innen, Agile Coaches und Transformationsexpert:innen dabei, Denkmodelle wie Flight Levels und unFIX kontextsensitiv einzusetzen. Er beschreibt sechs Steuerungsebenen, die gemeinsam die Denklogik einer lebendigen Organisation bilden.

Drei Kernaussagen

  1. Flight Levels bringt Transparenz in den Wertfluss – für Strategie, Koordination und Umsetzung.
  2. unFIX ermöglicht Dialog und bewusstes Strukturdesign für effektive Zusammenarbeit.
  3. Der OrgOps Denkrahmen hilft, Denkmodelle kontextsensitiv zu verknüpfen und im organisationalen System wirksam einzusetzen.

Der OrgOps Denkrahmen als Navigationssystem für Organisationen

Flight Levels ist ein leistungsfähiges Betriebssystem für den Wertfluss. Doch wie jedes Betriebssystem braucht es mehr als App-Koordination: Ressourcenverwaltung, Governance-Architekturen und systemische Entwicklungslogiken. Der OrgOps Denkrahmen erweitert diese Perspektive strukturell.

Er betrachtet Organisation als lebendiges System mit sechs strukturellen Perspektiven, gegliedert in zwei Hauptbereiche:

StructureOps – Die strukturelle Ebene

  • GovernanceOps: Prinzipien, Werte, Entscheidungslogiken, Strukturdesign
  • HumanOps: Menschen, Beziehungen, Führung, Kultur
  • SystemOps: Reflexion, Transformation, Co-Evolution

ImpactOps – Die Wertschöpfungsebene

  • StrategyOps: Ziele, Ausrichtung, Wirkung
  • OrchestrationOps: Koordination, Vernetzung, Schnittstellen
  • ExecutionOps: Umsetzung, operative Arbeit, Ergebnisse

Der Denkrahmen hilft zu erkennen, welche organisationalen Dimensionen betroffen sind – und welche Denkmodelle dort am wirksamsten eingesetzt werden können. Wirkung entsteht nie isoliert, sondern immer im Kontext des größeren Systems.

Flight Levels: Struktur im ImpactOps-Bereich schaffen

Flight Levels wirkt besonders dort, wo Wert entsteht – in dem, was ich als ImpactOps zusammenfasse: Strategy, Orchestration und Execution. Es:

  • bringt Sichtbarkeit in strategische Arbeit (FL3)
  • strukturiert Koordination (FL2)
  • unterstützt Teamumsetzung (FL1)

Mit Flight Levels System Architecture (FLSA) lässt sich analysieren:

  • Wo fehlt Verbindung zwischen Ebenen?
  • Wo stockt der Wertfluss?
  • Wo braucht es Steuerung oder Feedbackschleifen?

Flight Levels ist kein Strukturframework – und das ist seine Stärke: Agnostisch. Fokussiert. Wirksam. Deshalb habe ich mich entschieden, mich als Flight Levels Professional weiterzubilden.

unFIX: Strukturdesign als Dialog verstehen

unFIX ist kein starres Framework, sondern ein offenes Strukturmodell, das Organisationen über Muster wie Crews, Bases, Forums oder Turfs bewusst gestalten hilft.

Wichtiger noch: unFIX ist ein Gesprächsanlass. Es initiiert strukturierte Dialoge mit Führung, Teams oder HR:

  • Wie wollen wir zusammenarbeiten?
  • Welche Strukturen brauchen wir wofür?
  • Wo brauchen wir Flexibilität – wo Verbindlichkeit?

In OrgOps ordne ich diese Fragen dem jeweiligen strukturellen Raum zu:

  • Strukturdesign-Workshops → GovernanceOps
  • Rollenlogik & Koordination → OrchestrationOps
  • Menschen & Entwicklung → HumanOps

unFIX ist kein Pattern-Katalog, sondern ein Struktur-Dialog. Der OrgOps Denkrahmen hilft zu erkennen, wo dieser Dialog gerade geführt werden sollte.

Kontextsensitiv statt Framework-fixiert

Der OrgOps Denkrahmen verändert die Perspektive: Es geht nicht darum, ein weiteres Framework zu implementieren, sondern vorhandene Denkmodelle kontextsensitiv zu verknüpfen und systemisch nutzbar zu machen.

Die entscheidende Frage lautet: Worum geht es gerade im System – und welches Denkmodell ist hier am wirksamsten?

Beispiele:

  • Flight Levels → für Flow & Arbeitssystematik (StrategyOps, OrchestrationOps, ExecutionOps)
  • unFIX → für Strukturdialog & Zusammenarbeit (GovernanceOps, OrchestrationOps)
  • M3K → für Führung & Kultur (HumanOps, GovernanceOps)
  • Rendanheyi → für Marktdynamik & Eigenverantwortung (SystemOps, GovernanceOps, StrategyOps)

Der OrgOps Denkrahmen ist keine Methode, sondern ein strukturierendes Meta-System, das hilft, Wirkung bewusst zu gestalten.

Für wen ist der OrgOps Denkrahmen relevant?

  • Organisationsberater:innen, die verschiedene Denkmodelle integrativ nutzen wollen
  • Agile Coaches, die über Flow-Optimierung hinausdenken
  • Führungskräfte, die ein Navigationssystem für Transformation suchen
  • HR-Expert:innen, die Strukturen und Entwicklung systemisch begleiten wollen

Viele Organisationen suchen nach „dem richtigen Framework“ – und übersehen, dass wirksame Entwicklung kontextsensitiv gedacht werden muss. Keines der Denkmodelle adressiert allein alle Aspekte einer Organisation.

Der OrgOps Denkrahmen vernetzt Flight Levels, unFIX & Co. gezielt – und macht sie anschlussfähig für konkrete Kontexte.

Fazit & Einladung

Wir brauchen weniger neue Methoden. Aber mehr systemische Orientierung – für Denkmodelle, die bereits wirken könnten, wenn sie gezielt verbunden werden.

Ich entwickle den OrgOps Denkrahmen weiter: als Navigationshilfe für Kontextsensitivität, strukturelle Klarheit und nachhaltige organisationale Wirksamkeit.

Wenn du mit Flight Levels, unFIX oder anderen Denkmodellen arbeitest und ein übergreifendes System suchst, das hilft, Wirkung bewusst zu steuern:

Lass uns sprechen. linkedin.com/in/roman-wurzel

Warum dein Board nicht lügt – und was du nicht sehen willst

Die Einführung agiler Methoden ist oft wie ein Besuch beim Optiker. Man sieht plötzlich besser. Nur gefällt einem das Bild nicht, das erscheint. Die Konturen sind schärfer, die Farben echter – aber das, was man sieht, ist ernüchternd vertraut. Und das kann wehtun.

Viele Teams starten ihre agile Reise mit einem Board. Scrum oder Kanban, ganz egal. Man zeichnet Spalten, verteilt Kärtchen, klebt Post-its. Man ist motiviert. Man will loslegen. Und ist am Ende überrascht, wie bekannt das alles aussieht. Wie sehr das Neue nach dem Alten riecht.

Statt eines Flow of Value sieht man einen Flow of Excel. Die Spalten heissen wie Abteilungen. Die Arbeit folgt dem Organigramm. Die Struktur kennt man – sie ist alt. Nur eben jetzt auf einem agilen Brett. Mit Stickern. Und dem leisen Gefühl, dass etwas nicht stimmt.

Das Problem ist nicht das Board. Das Problem ist, dass es zu ehrlich ist.

Boards visualisieren nicht die Zukunft. Sie zeigen die Gegenwart. Gnadenlos. Sie zeigen, wie man denkt. Wie man arbeitet. Wie man Verantwortung versteht. Und was man lieber nicht sehen will.

Doch hinter dem, was da sichtbar wird, liegt mehr als nur aktuelle Struktur. Es liegt Geschichte darin. Gelebte Erfahrung. Gelernte Muster. Eine Vergangenheit, die nicht einfach verblasst, nur weil man neue Methoden einführt.

Wenn Teams ihr erstes Board entwerfen, tun sie das nicht auf einer weissen Leinwand. Sie tun es mit dem Pinsel ihrer Vergangenheit. Sie übertragen, was sie kennen, in das, was sie hoffen. Alte Prozesse werden in neue Spalten gegossen. Historisch gewachsene Produktlogik wird zum Massstab für Backlog-Schnitte. Bekanntes Denken wird vorsichtshalber beibehalten, während man Neues testet. Sicherheit geht vor – auch wenn es bremst.

Das ist menschlich. Es ist nachvollziehbar. Und es ist der häufigste Grund, warum Transformationen stecken bleiben.

Wir projizieren unser altes Wissen in das neue System – und sind irritiert, wenn es sich fremd anfühlt. Wir versuchen, das Neue dem Alten ähnlich zu machen – und wundern uns, dass es nicht funktioniert wie bei denen, die wir bewundern. Die Methode wird angepasst, bis sie wieder ins alte Muster passt. Und dann heisst es: Agile bringt nichts.

Doch das stimmt nicht. Was nichts bringt, ist der Versuch, Neues mit alten Werkzeugen zu bauen. Ein Board ist kein Zauberstab. Es zeigt nur, was da ist. Und manchmal zeigt es sehr deutlich, wie stark die Vergangenheit noch mitredet.

Wer ein Kanban-Board entwirft und dabei Produktarchitektur mit Prozessdenken verwechselt, bekommt kein Flowsystem. Sondern ein Abbild seiner inneren Zersplitterung. Ein visuelles Echo alter Gewohnheiten.

Man will ein Produkt liefern, aber denkt in Zuständigkeiten. Man will Kundennutzen, aber sortiert nach Skills. Man will Agilität, aber führt sie durch das Nadelöhr des Bekannten. Was bleibt, ist ein Widerspruch mit hübscher Oberfläche.

Warum ist das so?

Organisationen sind konservativ. Nicht aus Böswilligkeit. Sondern aus Gewohnheit. Man hat gelernt, dass Dinge funktionieren, wenn man sie kontrolliert. Wenn man sie plant. Wenn man sie in kleine, zuständige Einheiten zerlegt. Das hat über Jahrzehnte funktioniert. In einer Welt, die planbar war.

Agile Methoden fordern das Gegenteil. Verantwortung wandert ins Team. Wert entsteht nicht mehr am Ende, sondern unterwegs. Klarheit wird wichtiger als Kontrolle. Kommunikation schlägt Struktur. Und das macht Angst. Verständlich.

Viele Führungskräfte unterschätzen das. Sie denken, ein bisschen Training reicht. Ein Zertifikat hier, ein Taskboard da – und schon läuft es.

Tut es aber nicht.

Denn was sich ändern muss, ist nicht das Tool. Es ist das Denken. Die Logik. Die Haltung. Und oft auch der Mut, die eigene Geschichte kritisch zu betrachten.

Produktdenken ist nicht Prozessdenken. Und ein Wertstrom ist kein Abteilungsworkflow mit Hüten auf. Es geht nicht um Effizienz entlang bestehender Linien. Es geht um Wirksamkeit entlang neuer Wege.

Teams, die scheitern, scheitern oft nicht an der Methode. Sie scheitern daran, dass sie mit alten Modellen ein neues Spiel spielen wollen. Sie versuchen, neue Ergebnisse mit vertrautem Denken zu erzwingen. Und wundern sich über den Stillstand.

Und Coaches? Berater:innen?

Sie stehen oft da wie Übersetzer in einer fremden Welt. Sie zeigen auf die Widersprüche. Sie erklären, warum das Sprintziel kein Reportinginstrument ist. Warum ein Backlog kein Wunschzettel sein darf. Warum ein Kanban-System keine Projektlandkarte abbildet. Sie geben Impulse. Sie machen Angebote. Aber gehen muss das System selbst.

Denn am Ende hilft nur eines: Das System muss sich bewegen. Nicht der Berater. Nicht das Board. Sondern das Denken, das dahinter steht. Und das Denken ist nicht neutral. Es kommt aus der Vergangenheit. Es trägt Geschichte. Es trägt Kultur. Es trägt Verantwortung.

Das ist keine Frage von Technik. Sondern von Haltung. Von Mut. Von Entscheidung.

Führungskräfte müssen sich fragen: Bin ich bereit, mein System anders zu denken? Bin ich bereit, Verantwortung abzugeben? Bin ich bereit, mein Produktbild zu verändern – nicht nur die Methodik drumherum?

Denn das Board, das dein Team baut, zeigt nicht, wo ihr hinwollt. Es zeigt, wo ihr steht. Und manchmal zeigt es auch, wo ihr feststeckt. In der eigenen Geschichte.

Und das ist nicht immer angenehm.

Aber es ist ein Anfang.