Agile Reflection - Das Lernblog Agiler Coaches

Kennst du schon das Kanban Maturity Model? (KMM)

2018 habe ich zum ersten Mal etwas über das KMM gehört. An der Lean Kanban Central Europe Konferenz in Hamburg. Es soll ein Modell zur Bestimmung der Maturität von Kanban Systemen sein. OK, das hat bei mir Erinnerungen an die 1990er Jahre wachgerufen. Damals ist in der Industrie das Thema Total Quality Management (TQM) „in“ gewesen. Kurz darauf wurde das CMMI, Capability Maturity Model Integration für die Service- und Dienstleitungs – Industrie in allen Zeitschriften angekündet.

Die Ideen waren ja nicht schlecht. Die Absichten sogar sehr gut. Nur hat sich daraus eine Beraterindustrie entwickelt welche dann zu einem Hype, vor allem um das CMMI geführt hat. Die Firmen haben Milionen ausgegeben um von einem CMMI Level 1 auf ein 1.5 zu gelangen. Lenge Rede kurzer Sinn; Es wurde sehr viel ausgegeben und sehr wenig erreicht.

Und nun kommt die Kanban University auch mit einem Maturitäts Model. Wenn das bloss gut geht!

Ich habe mich dann durchgerungen und mir die Absicht und die Idee dahinter mal anzuschauen und zu überlegen ob wir hier nicht einfach ein neues Schweinchen frisch bemalen und dann durch das Dorf jagen.

Also, was gibt es dazu? Es gibt ein Buch. Da steht viel schlaues drin. Ich hatte das Glück das an der Konferenz David über den Inhalt gesprochen hat und ich mir einige Stunden lesen sparen konnte. 🙂

Er hat da ein Poster gezeigt was aus der Ferne sehr anstrengend gewirkt hat. Sehr viel Text, verschiedene Farben und das alles noch extrem klein geschrieben.

Was meine Aufmerksamkeit geweckt hat war dann eine Aufschlüsselung der Praktiken welche man bei einem Team sehen kann, wenn es angefangen hat mit Kanban zu arbeiten. In den Trainings zeigt man ja immer alles. Die Teams haben dann aber meistens Muster mit welchen Dingen sie zuerst starten und in welchen Schritten sie dann neue Themen dazulernen und adaptieren.

Die Reihenfolge der beobachtbaren Verhaltensmuster deckte sich sehr gut mit meinen Erfahrungen als Coach. Aha, da scheint sich jemand was überlegt zu haben.

Ich bin ja auch ein begeisterter Team- und Gruppendynamiker. Und auf diesem Plakat wurden nun auch Kulturelemente im Kontext der Teamverhaltens-Muster aufgezeigt. Beispielsweise ist es oft so, das wir in einer Organisation mit Kanban starten und die Mitarbeitenden sind sich gar nicht gewohnt ausserhalb ihrer Rolle zu denken und zu handeln. Erst nach ein paar Wochen Kanban Teamentwicklung zeigen sich Teamverhaltensmuster. Genau das steht auf dem Poster auch drauf.

In einer Spalte werden die Kulturelemente der Leanbewegung und das Thema kontinuierliche Veränderung adressiert. Ebenso finden sich Leadership Beschreibungen je nach Level. Jetzt hatte mich das Model wirklich angefangen zu interessieren. Ich habe mir die Entwicklungen der letzten Mandate und den Teams in den Organisationen angeschaut und meine Beobachtungen und Erfahrungen mit dem Poster abgeglichen.

Das Papier hat tatsächlich eine sehr grosse Ähnlichkeit was ich mit den Teams in den Organisationen erlebt habe. Natürlich nicht immer 1:1. Aber die Entwicklungsmuster waren schon sehr deutlich.

Ich habe mich entscheiden das KMM als „Richtschnur“ bei der Analyse der Teams zu nutzen. Nach den Trainings habe ich die Teams meistens in regelmässigen Abständen an sogenannten „Verbesserungs – Workshops“ wieder besucht und ihre Entwicklung begleitet. Siehe da… Auch hier zeigte sich das dieses Model eine grosse Hilfe war die nächsten Entwicklungsschritte mit dem Team zu bestimmen, und das haben sie dann auch erreicht.

Das KMM ist heute für mich in meiner Arbeit als Coach und Berater ein sehr wichtiges „Analyse – Tool“ geworden. Ich kann auf eine Organissation oder ein Team draufschauen und vergleichen was ich sehe und was in diesem Maturitätslevel üblicherweise auch zu finden sein sollte. Entdecke ich fehlende Methoden oder Verhaltensmuster kann ich diese als Verbesserungsvorschlag einbringen. Meinen Coaching Hypothesen kann ich jetzt ein Modell entgegenstellen. Wenn sich das dann auch noch mit meiner Erfahrung deckt, dann sollten wir den nächsten Verbesserungsschritt in diesem Team oder Organisation machen. Manchmal ist es für mich als Coach auch einfach eine kleine, beruhigende Bestätigung wenn ich meine Empfehlung auch im Modell erkenne.

Die Erfahrungen aus ca 10. Jahren Change von Arbeitssystemenen ist im KMM sehr gut beschrieben und ist für mich ein sehr gutes Arbeitsinstrument. Ich kann das auch allen Coaches und Beratern empfehlen welche noch nicht so viel Erfahrung mit Kanban Systemen haben. Das KMM hilft sehr gut als Richtschnur um die Entwicklung der Organisation oder von Teams zu gestalten. Oder, wenn du eine Auftragskärung bei einem neuen Kunden machst, das KMM hilft dir zu verstehen wo sich die Arbeitssysteme im moment in der Entwicklung befinden.

Ein kleiner Wunsch…. wenn du hörst, das jemand das KMM Level als Jahresziel für ein Team oder für eine Organisationseinheit wünscht… das ist keine gute Idee. Dies würde nur wieder zu Change – Theater führen. Da wissen wir das es eine TQM und eine CMMI Bewegung zum scheitern gebracht hat.

Hast du Erfahrungen mit KMM gemacht? Oder hast du eine Meinung dazu? Schreib doch einen Kommentar. 😉

PS: Es gibt noch einen Kanban Usergruppen Schweiz Event dazu: Meetup

Welche Qualität hat dein Online Meeting?

Mit der zweiten Home-Office Aufforderung in diesem Jahr werden Online Meetings und Workshops definitiv zur neuen Realität. Nach der kurzen Erholung im Sommer nehmen wir sehr bewusst wahr, dass die Qualität von Online Meetings und Workshops ein Schlüsselfaktor zur erfolgreichen Führung von Projekten, Teams und Organisationen ist. Herausfordernd an der jetzigen Situation ist auch, dass sie nicht absehbar ist. Wie lange werden wir so zusammenarbeiten (müssen)? Wir wissen es nicht.

Professionelle Moderation von Online-Meetings und -Workshops ist anspruchsvoll. Vieles was sich in einem Meeting gemeinsam in einem Sitzungszimmer auf natürliche Art und Weise ergibt, muss bei Online-Meetings bewusst gestaltet werden.

Für mich gibt es unterschiedliche Qualitäts-Stufen von Online Meetings, je nachdem welche Sinne der Teilnehmenden an der bewussten Kommunikation beteiligt sind.

Diese Graphik zeigt bei den einzelnen Stufen auf, welche Sinne angesprochen sind. Ich habe als Grundlage das Eisbergmodell von Sigmund Freud verwendet. Die blaue Linie symbolisiert die Wasseroberfläche, somit die bewusst wahrnehmbaren Eindrücke. Unterhalb der Wasseroberfläche werden die Sinne nicht mit bewusster Wahrnehmung bedient. Die Sinne sind ja aber gleichwohl aktiv. Und was machen wir sozialen Wesen in dieser Situation? Wir probieren das, was wir nicht bewusst wahrnehmen können, zu kompensieren, indem wir es uns vorstellen. Je besser wir die Teilnehmenden bereits persönlich kennen, desto einfacher fällt uns diese Kompensation.

Gemeinsam einsam

So präsentiert sich ein Online-Meeting auf der Stufe „Gemeinsam einsam“: Alle sind eingewählt im Call, aber ob sie effektiv präsent sind, wenigstens körperlich, ist nicht sichtbar, da die meisten das Video ausgeschaltet haben. Das Mikrophon ist mute, nur wer sich meldet, schaltet es kurz ein. Ganz unterhaltsam ist, wenn ein Teilnehmender das Mikrophon doch mal aus Versehen unmute hat und dann ein Telefon entgegen nimmt mit der Aussage: „Ja, ich habe Zeit, bin nur aktuell in einer Sitzung…“ (habe alles schon erlebt).

Das Ergebnis solcher Online Meetings: es hat stattgefunden. Der Outcome ist nicht wichtig. Es wird nichts visualisiert, weder die Arbeit im Meeting noch die Ergebnisse. Maximal sind Informationen von A nach B geflossen. Entscheide wurden, falls überhaupt, im Meeting von einzelnen Teilnehmenden gefällt.

Gemeinsam einsam:

Das Ohr ist, wen überhaupt, eingeschaltet.
Die Augen sind nicht beteiligt. Sie schauen auf eine meist dunkle Fläche.
Das Zwischenmenschliche ist maximal reduziert. Emotionen können wir höchstens durch die Stimmlage interpretieren.
Körperliche und mentale Präsenz werden nicht eingefordert.
Adaptive Führung des Meetings ist unmöglich.

Fazit: Die Kommunikationstiefe ist sehr gering, Missverständnisse und Fehlinterpretationen sind der Standard. Da die Kommunikationstiefe so gering ist, bleiben diese Missverständnisse verborgen.

Sich acht Stunden am Tag mit dem dunklen Bildschirm zu unterhalten, kann sehr einsam machen.

Spannend ist, dass unser soziales Wesen, das wir alle sind, in diesen Meetings hauptsächlich damit beschäftigt ist, das unsichtbare (sprich Mimik, Gestik und daraus resultierend die Stimmung, die Emotionen…) zu kompensieren. Es läuft in uns allen ein paralleler Prozess zum eigentlichen Meeting statt, indem wir uns fragen:“ Was meinte sie jetzt damit?“, „Wie könnte ihre Mimik zu dieser Aussage aussehen?“. Da wir so wenig voneinander wahrnehmen, läuft dieser Kompensationsmechanismus auf Hochtouren. Das ist unglaublich ermüdend. Ich bin nach so einem Meeting immer fix und fertig.

Ich finde es bedenklich, das dies in vielen Organisationen heute der Standard von Online-Meetings ist.

Gemeinsam anwesend

So präsentiert sich ein Online-Meeting auf der Stufe „Gemeinsam anwesend“: Alle sind eingewählt im Call und ein paar Anwesende haben das Video angeschaltet. Die soziale Kontrolle ist schon mal da, aber sie wird nicht eingefordert. Oft sehe ich Teilnehmende, die offensichtlich etwas anderes machen und mental nicht am Meeting anwesend sind. Und niemand im Call spricht es an. Spannenderweise regrediert dieser Call meistens zu einem „Gemeinsam einsam“. Die wenigen, die zu Beginn das Video eingeschaltet hatten, stellen es mit der Zeit ab (siehe gelbe Pfeile unten in der Graphik). Es ist unangenehm, selber so transparent zu sein, wenn andere sich immer noch im Unsichtbaren verkriechen. In so einer Situation das Video anzubehalten braucht Mut und Kampfgeist.

Im Meeting selber gibt es keine Struktur, auch keine informelle. Es wird nichts visualisiert. Weder den Ablauf des Meetings, die Ziele oder die (Zwischen-) Ergebnisse. Maximal wird eine PowerPoint zum Reviewen eingeblendet.

Das Ergebnis solcher Online Meetings: es hat stattgefunden. Der Outcome ist nicht wichtig. Maximal hat man Feedback zu einem präsentierten Ergebnis erhalten. Entscheide werden im Meeting von einzelnen Teilnehmenden gefällt. Er/Sie lässt sich, falls überhaupt, im Meeting beraten.

Gemeinsam anwesend:

Das Ohr ist eingeschaltet.
Die Augen sind beteiligt und können Mimik und Gestik wahrnehmen (solange das Video eingeschaltet ist.)
Das Zwischenmenschliche ist immens reduziert. Emotionen sind fast unsichtbar.
Körperliche Präsenz wird (mit Video) sichergestellt, aber nicht eingefordert.
Mentale Präsenz ist nicht notwendig.
Partielle Führung des Meetings wird möglich.

Die Kompensationsleistung der Teilnehmenden ist nach wie vor sehr hoch.

Gemeinsam kommunizeren

Ok, jetzt wird es langsam spannend. In dieser Art von Meeting findet echte Kommunikation statt. Es wird über Ton und Bild (Mimik, Gestik, Körpersprache) miteinander kommuniziert. Teilweise werden Arbeiten im Workshop visualisiert, aber meistens nicht dort gemeinsam daran gearbeitet.

Im Meeting selber gibt es eine Struktur, oftmals nur eine informelle. Das Meeting wird geführt. Entscheide werden im Meeting getroffen. Es finden Mono-, Dia- und Teamaloge (alle im Meeting sind in das Gespräch involviert) statt.

Gemeinsam kommunizieren:

Das Ohr ist eingeschaltet.
Das Auge kann Mimik, Gestik und Körpersprache der Video-Teilnehmenden wahrnehmen.
Körperliche Präsenz wird eingefordert.
Mentale Präsenz wird teilweise eingefordert.
Das Zwischenmenschliche ist vorhanden. Emotionen werden langsam sichtbar.

Das Ergebnis dieser Online Meetings: es hat stattgefunden, wir fühlen uns als Teil von diesem Meeting und bestenfalls als Mit-Gestalter der Meetings-Ergebnisse. Entscheide werden bestenfalls im Meeting von einzelnen oder mehreren Teilnehmenden gefällt, je nach Führung des Meetings.

Da mehrere Sinne von den Teilnehmenden an diesem Meeting mit Eindrücken bedient wurden, fühlen wir uns danach weniger leer. Der Kompensationsaufwand ist ertragbar.

Dies ist in vielen Organisationen das natürliche Level eines vor Ort Meetings! Was ich damit sagen will (warum es fett geschrieben ist) ist es nicht erschreckend, wie stark wir bei den Online-Meetings degenerieren?

Gemeinsam denken und neues Gestalten

Und hier bin ich zu Hause als Facilitatorin. An diesem Meeting werden gemeinsam neue Ideen und Themen besprochen, geschärft, entwickelt und darüber Entschiede gefällt.

Diese hohe Intensität von Zusammenarbeit setzt folgende Kommunikation voraus:

Das Ohr ist eingeschaltet.
Das Auge kann Mimik, Gestik und Körpersprache der Video-Teilnehmenden wahrnehmen.
Körperliche Präsenz wird eingefordert.
Mentale Präsenz wird eingefordert, vor allem durch das gemeinsam Denken in einem Kollaborationswerkzeug.
Das Zwischenmenschliche wird durch die Partizipation an der Kollaboration eingefordert, soweit dies Online möglich ist. Emotionen sind sichtbar fast wie in einem Vor-Ort-Meeting.

Wer das Eisberg-Modell kennt, weiss, auch bei dieser Stufe gibt es noch vieles, was unterhalb der Wasseroberfläche ist. Darauf verzichte ich jetzt bewusst, es würde das Modell nur aufblasen, ohne für den Kontext der Online-Meetings Mehrwert zu schaffen. (Für Neugierige: Unsere Blog-Beiträge zu Themen unterhalb der Wasseroberfläche)

Take away

Online Meetings müssen / dürfen bewusst gestaltet werden. Das entlastet uns und die anderen.
Sich vor dem Meeting (vor allem als Organisator) bewusst für ein Kommunikationsniveau entscheiden, dies vor dem Meeting (oder in der Einladung) mitteilen und im Meeting einfordern.
Wenn das Niveau eines Vor-Ort-Meetings erreicht werden will – Stufe: Gemeinsam kommunizieren – braucht es bei den Online-Meetings Regeln. Diese Regel müssen / dürfen aktiv eingefordert werden.
Je tiefer die Kommunikation im Online-Meeting, desto nachhaltiger das Ergebnis.
Je tiefer die Kommunikation im Online-Meeting, desto weniger Anstrengend ist es für uns. Zumindest bis zur Stufe „Gemeinsam kommunizieren“. Die Stufe „Gemeinsam denken“ braucht von den Teilnehmenden auch viel Energie, welche im Meeting in Gestaltungsenergie umgewandelt wird und somit eine Wirkung im Meeting und im gemeinsamen Ergebnis erzeugen kann! Nach diesem Meeting fühlen wir uns Müde, aber nicht leer. Das gemeinsame Gestalten liefert uns auch Energie zurück.

Tönt das spannend für dich und du möchtest mal ein Online Meeting auf der Stufe „Gemeinsam denken“ erleben?

Dann nimmt mit uns Kontakt auf, wir haben uns auf diese Qualität von Online Meetings spezialisiert. Wir übernehmen die Verantwortung für die Moderation, die Technik und das Visualisieren der Arbeit und der Entscheide. Damit ihr euch ganz auf den Inhalt konzentrieren könnt. Daraus resultieren wirkungsvolle Online-Meetings.

How to „Kanban System Context Map“

How to „Kanban System Context Map“

Für den erfolgreichen Aufbau oder Betrieb eines Kanban Systems ist es essentiell das Arbeitssystem als Ganzes zu verstehen – in welchem Kontext ist das Arbeitssystem eingebettet, welche Faktoren beeinflussen es, was ist der Zweck des Arbeitssystem. Mit der einfachen aber effektiven „System Context Map“, kannst du alle diese Fragen kollaborativ aufarbeiten und visuell.

Bei meinen Mandaten und Anfragen ein Kanban System einzuführen, stand ich stets vor den folgenden Fragestellungen:

Wie gestalte ich die Einführung und ich welchen Schritten gehe ich dabei vor?
Wie kann ich den Leuten einfach und rasch klar machen was ein Kanban System ist, mit Betonung auf System, denn Kanban ist weit mehr als nur ein Board mit farbigen Zetteln an einer Wand?
Wie bringe ich die Leute in die notwendige «System Denke», wie schaffe ich es den Leuten den Blick für den gesamten Kontext zu ermöglichen?

Der Weg zum Kanban System

Bevor ich zur eigentlichen «System Context Map» kommen, möchte ich kurz auf den von uns erprobten und empfohlenen 7- Schritte Prozess «Der Weg zum Kanban System» aufmerksam machen.

1. Problem verstehen	In einem Vorgespräch zusammen mit dem Auftraggeber oder Kunden, wird versucht sein Anliegen zu verstehen und versucht zu antizipieren ob Kanban im vorliegenden Fall helfen kann. Ferner wird der Auftraggeberin dieser Prozess vorgestellt, damit sie den Ablauf und Aufwand abschätzen kann. Am Ende steht ein Vorgehensplan mit konkreten Terminen.
2. Stakeholder einbinden	Manches Mal ist es empfehlenswert Stakeholder einzubeziehen, welche den Start des Kanban Systems unterstützen oder behindern können. Hier geht es darum, so früh wie möglich Widerstände aus dem Weg zu räumen, so dass erfolgreich mit der Kanban Einführung gestartet werden kann.
3. Vision /Mission prüfen	Ab diesem Schritt sind alle Personen, welche im Kanban System mitarbeiten werden (Team, Abteilung, usw.), einzubeziehen und einzuladen hier mitzumachen. In diesem ersten Workshop von ca. 3h wird zusammen mit allen Beteiligten, die Vision und Mission geprüft oder wenn noch nicht vorhanden erarbeitet. Auch wird die «System Context Map» erstellt.
4. Befähigung	Training bzw. Einführung in die Basiskonzept von Kanban für alle Beteiligten – ca. 3h.
5. Kanban System bauen	Workshop von ca. 3h um zusammen mit allen Beteiligten ihr Kanban Board zu modellieren. Jedes Kanban System und Board ist einzigartig und in jedem einzelnen Fall von Grund auf modelliert werden. Ziel ist ein erste Version eines Kanban Boards zu erstellen und eine Ablauforganisation zu definieren auf dessen Basis gestartet werden kann.
6. Kanban System befüllen	Sobald das Board steht, kann es mit der Arbeit die jetzt im System vorhanden ist befüllt werden.
7. Kanban System betreiben und verbessern	Ab diesem Zeitpunkt startet die Arbeit in und mit Kanban und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess wird initiiert.

Kanban System Context Map – System Thinking Approach

Warum ist die System Denke so wichtig und warum muss man Kanban als System verstehen und nicht nur als ein Board? Nun viele Leute stürzen sich bei der Einführung eines Kanban Systems sofort auf das Board selber. Sie konzentrieren sich zu rasch auf die Innensicht ihre Arbeitssystems ohne das Umfeld zu verstehen, oft sogar auch ohne ihre Vision/Mission oder Lebenszweck zu kennen. Auch fehlt nicht selten ein klares Bild, wer Auftraggeber und Kunden sind und was der Wertbeitrag ist.

Beim Aufbau eines Kanban Systems geht es in einem ersten Schritt darum die Aussensicht auf das System einzunehmen und zu verstehen. Erst wenn das einigermassen aufgearbeitet und allen Beteiligten klar ist, kann mit dem eigentlichen Design des Kanban Boards begonnen werden.

Hierbei empfehle ich mit der Definition einer Vision und Mission zu beginnen. Dieser Schritt ist aus meiner Sicht essentielle und gibt den Beteiligten Fokus, Verständnis für ihr System und macht ihren Wertbeitrag klar. Ich gehe hier nicht auf Techniken zur Erarbeitung einer Vision oder Mission ein – es gibt eine Vielzahl von Methoden, welche heran gezogen werden können. Meiner Erfahrung nach kann man das gut in einer Stunde zusammen mit den Beteiligten erarbeiten.

Die «Kanban System Context Map» stellt das Team oder Arbeitssystem ins Zentrum und hilft bei der Analyse des gesamten System Kontext.

Versuche das System von Standpunkt einer Aussensicht zu analysieren:

Was sind deine STAKEHOLDER bzw. EINFLUSSPERSONEN die auf dein System wirken?
Von WEM (Auftraggeber) kommt WELCHE ARBEIT (Typen von Arbeit) ins System?
Was ist dein PRODUKT und an WEN lieferst du?
Welches sind SUPPORT-EINHEITEN, andere TEAMS oder LIEFERANTEN mit denen zu zusammenarbeiten musst?

Aspekte bzgl. Board (Board Design) und Organisation (Rollen, Meetings, usw.), welches die Innensicht des Systems adressieren, werden vorerst beiseite gelassen.

Beispiele aus der Praxis:

In einem weiteren Schritt werde diese Aspekte der «Kanban System Context Map» vertieft analysiert:

Stakeholder Analyse: Wo sehen wir Handlungsbedarf bzgl. Den Stakeholdern
Support Teams oder Lieferanten: Wo sind Massnahmen notwendig um die Zusammenarbeit zu verbessern.
Arbeit die ins System kommt in Cluster zusammen fassen, Typen von Arbeit und/oder Class of Service identifizieren
usw.

Beispiele aus der Praxis:

Kanban Community Days 2020

Heute schreibe ich einmal einen Beitrag in eigener Sache. 🙂

Vor ein paar Wochen haben sich die Organisatoren der verschiedenen Kanban Communities aus dem deutschsprachigen Raum getroffen. Eher zufällig, weil wir schon lange nix mehr voneinander gehört haben. Vielleicht war uns ja auch etwas langweilig.

Dabei ist uns aufgefallen das wir letzte Jahr immer wieder mal einen Austausch hatten, an den üblichen Konferenzen und Events. Dieses Jahr war alles anders.

Das hat dazu geführt, das wir uns entschiedenen haben einen Online Community Event zu gestalten.

Ab dem 3. November werden an 4 Abenden über 30 Speaker in verschiednene Tracks über allerhand Themen aus der Kanban Welt sprechen. Praktiker, Inspiratoren, Berater, Trainer und Coaches. Das Program findest du hier: https://kcd20.eu/schedule/

Am letzten Abend wird es einen grossen Open Space geben.

Für mich war es eine sehr spannende Zeit, zusammen mit meinen Kollegen in verteilten Teams unter Zeitdruck solch ein Experiment zu fahren. Im Moment haben wir alles zusammen. Die Speaker, ein Program, die Technik sieht auch gut aus, wir können Tickets verkaufen und es werden Tickets gekauft. 🙂

Nun haben wir auch noch ein T-Shirt als Idee… schon fast wie eine „Richtige Konferenz“.

Schauen wir mal wie das Experiment ausgeht. Ich bin aber jetzt schon beeindruckt mit welcher Energie die Community mitgemacht hat, wie viel wir erreichen konnten. Das Kitzeln in der Magengrube als wir uns entschieden haben das „Ding“ durchzuziehen. Wenn es rockt…. mach 2021 mit wenn wir das nächste Online Event der Kanban Community gestalten wollen!

Produkt Visionen in Verwaltungen reifen lassen

Diese Woche durfte ich in einer Bundesverwaltung die Reifung einer Produkt Vision / Produkt Idee mit der Iteration Zero beschleunigen.

Grundsätzlich war das Team schon mehrere Monate gemeinsam auf dem Produkt-Entwicklungs-Weg unterwegs, aber einfach nicht in Synch. Sprich, ihre Visionen zu dem, was sie gemeinsam herstellen dürfen, waren nicht vergemeinschaftet. Was dazu führte, dass sie sich entweder mit Grundsatzdiskussionen („Warum“ ist unklar) oder mit ganz konkreten Fragenstellen („Wie“ ist immer gestaltbar :-)) aneinander gerieben haben.

Die Iteration Zero als Framework ebnet ja den Weg von der Produktidee zum MVP-Backlog. Ich möchte gerne hier ein paar meiner Learnings aus dieser ersten Iteration Zero in einer Bundesverwaltung teilen:

Arbeit sichtbar machen und Entscheide im hier & jetzt fällen

Ich habe konsequent alles erarbeitete auf Flipchart festgehalten. Was dazu geführt hat, dass am Schluss alle Wände des Workshop-Raumes sehr bunt waren :-).

Die Entscheide im hier & jetzt fällen, so dass sie auch nachhaltig in der Organisation getragen werden, ist ein sehr schwieriges Thema. Obwohl wir den Leiter der Verwaltung zu Beginn im Workshop hatten und er uns sehr gut unterstützt hat, bin ich heute noch nicht sicher, ob man nicht in 1-2 Wochen das Feld nochmals von hinten aufrollen muss. Was alle Ergebnisse der Iteration Zero in Frage stellen wird.

Das Problem sind nicht die Entscheide per so. In einer so klassischen Organisation werden viele Entscheide, mal getroffen direkt in Beton gegossen. Es ist einfach zu viel Aufwand, immer alle abzuholen, nur damit dann eine Entscheidung gefällt werden kann. Was bedeutet, einmal entschieden – (fast) nie mehr veränderbar. Da würde ich mich auch vor einer Entscheidung hüten. Und lieber den bilateralen Weg wählen ;-).

Workshop-Raum voller Energie

Gut, was jetzt kommt, mutet vielleicht ein wenig spirituell an. Aber wenn das Team drei Tage intensiv zusammengearbeitet hat und alle Ergebnisse im Workshop-Raum aufgehängt sind und dann eine Teilnehmerin sagt: „Jetzt spüre ich endlich mal, welche Energie gemeinsame Arbeit, die auch sichtbar ist, generieren kann“, dann habe ich als Facilitator schon fast Tränen in den Augen. Genau darum geht es – das ist echte Kollaboration – gemeinsames Denken.

Alle Diskussionen über Team-Spaces für Scrum-Teams oder agile Teams erübrigen sich in Zukunft. Nichts geht über die eigene Erfahrung!

Prozess-Geschwindigkeit

Ich durfte bereits mehr als 100 Teams bei Iteration-Zero-Workshops begleiten. Dieses Mal hat sich gezeigt, dass in einer Verwaltung kollaboratives Arbeiten und gemeinsames Denken nicht zum Alltag gehört. Für die Teilnehmenden waren die drei Tage Workshop sehr ermüdend und anstrengend. Und ich möchte hier erwähnen, dass sie sehr gut mitbearbeitet und sich enorm engagiert haben.

Als Team zusammenwachsen

Diese Menschen haben schon mehrere Monate gemeinsam gearbeitet. Einfach jede/r für sich in seinem Universum und (dank Corona) online. In diesen drei Tagen haben sie sich als Menschen mit ihren Stärken und Schwächen kennengelernt. Sie sind als Team zusammengewachsen. Haben Konflikte ausgetragen, sich in emotional schwierige Situation erlebt und zum Schluss sehr erfolgreich ihre Ergebnisse den Stakeholdern präsentiert.

Die Iteration Zero hat nicht nur fürs Produkt Fokus und Richtung gegeben, auch auf der teamdynamischen Ebene sind sie als Team reifer geworden. Deshalb muss das Ganze unbedingt auch professionell moderiert werden. Ich musste mehr als einmal Verhaltensweisen spiegeln, Reflexionen anregen, Feedbacks aktiv einholen und die Teilnehmenden aus ihrer Wohlfühlzone in die Lernzone bugsieren

Vielleich kann ich ja den einen oder anderen Teilnehmenden dazu motivieren, ihre Sicht dieser Iteration Zero noch in meinem Blog kundzutun.

Auf jeden Fall will ich mich für diese intensive, lustige, spannende und lehrreiche Iteration Zero bedanken.

Haben dich meine Gedanken angeregt? Bist du in einer ähnlichen Situation mit deinem Team / deiner Organisation? Dann melde dich doch bei mir und lass unsere gemeinsame Iteration-Zero-Reise starten…

Community als Startpunkt von Veränderung

In den vergangenen Wochen sind Franziska und ich bei verschiedenen Anlässen auf unsere Communities angesprochen worden. Die Fragen haben mich nun inspiriert einen Beitrag zu dem Thema zu schreiben.

Wenn ich als Coach in eine Firma komme ist es ein Teil meines Jobs eine Veränderung zu bewirken und den Menschen in der Organisation zu helfen Ziele zu erreichen. Im wesentlichen beschäftigt mich immer die Frage, wie ich die Menschen zu einer Veränderung, zu einer Reise motivieren kann. Unschönerweise ist Veränderung nicht etwas, was alle cool und erstrebenswert finden. Dabei kommt mir eine leere Tanzfläche in den Sinn. Der DJ spielt fetzigen Sound, die Ambiente ist genau richtig, es hat viele spannende Leute. Aber…. die Tanzfläche ist leer. Alles wissen es. Der Abend könnte erinnerungswürdig werden. Wir gehen alle glücklich und Müde mit vielen Erlebnissen nach Hause. Aber…. die Tanzfläche ist leer.

Das oben beschriebene ist in etwas das Gefühl welches mich beschleicht wenn ich in einer Organisation mit der Arbeit beginne. Wie bringen wir die Menschen dazu auf die Tanzfläche zu gehen, sich zu bewegen? Ganz einfach. Einer geht los und fängt an zu tanzen. Die anderen werden sehen das es Spass macht und werden den Mut fassen aus ihrer Komfortzone raus zu kommen um was zu riskieren. In dem Moment wenn eine gewisse Menge an Leuten tanzt und Spass hat, nimmt der Abend eine Eigendynamik an und es wird ein Fest von dem alle erzählen werden.

Das ist in etwa das was ich als Community Building bezeichne. Es geht darum eine Gemeinschaft aufzubauen welche zusammen mehr erreichen kann als ein einzelner. Eine Gemeinschaft die hilft, knifflige Experimente sicher durchzuführen. Wir unternehmen zusammen eine Reise und erreichen neue Ziele.

Warum soll diese Gemeinschaft aufgebaut werden?

Eine Community aufzubauen ist nichts was so über Nacht eben mal passiert. Wer sich mit dem Gedanken trägt diesen sehr langen Weg auf sich zu nehmen muss eine Frage beantworten können: Warum ackerst du so an dem Aufbau dieser Gemeinschaft?
Es braucht Energie, Mut und die Fähigkeiten eines Marathon Läufers. Man muss selber sehr motiviert sein um als Community Lead jeden Tag als erster auf die Tanzfläche zu gehen.

Alles fängt mit einem ersten Schritt an.

Die Community muss einen klaren Zweck erfüllen

Was ist das innere Feuer der Menschen welche ich gerne in der Community treffen möchte? Was verbindet uns und treibt uns an, Dinge zu verändern?
Diese Frage steht für mich immer ganz am Anfang jedes Community Buildings. Der Zweck, der Sinn und die Freude der Menschen muss sich um ein „Objekt der Begierde“ drehen. Wenn es nichts gibt was uns zusammenschweisst, dann ist die Gemeinschaft auch nicht notwendig. In Organisationen steht hier oft die Frage im Raum; Wo möchten wir hin? Was ist eine erstrebenswerte neue Zukunft? Eine Community um ein Problem herum aufzubauen ist eine andere Baustelle und wird in Wikipedia unter dem Begriff Selbsthilfegruppe beschrieben.

Fokus ist wichtig, überlebenswichtig

Meistens sind die Gründer einer Community, Menschen welche gerne neue Wege gehen und eine relativ grosse Neugier haben. Das heisst sie verändern sich und ihre Interessen über einen längeren Zeitraum. Die Community hat jedoch einen Zweck. Und die Community lebt vom Wandel und Austausch der Mitglieder zu immer dem selben Thema. Der Sinn und Zweck der Gemeinschaft sollte sich nicht zu stark vom Kernthema wegbewegen. Es ist leichter eine neue Community mit einem neuen Thema zu gründen. „Artfremde Themen“ in der aufgebauten Gemeinschaft sollten sehr bewusst und eher selten eingebracht werden.

Bring ein Thema zu den Menschen und bleib dabei.

Die Community muss einen Mehrwert stiften

Wenn dir die ersten Schritte gelungen sind und die Menschen auf der Tanzfläche zu tanzen beginnen…. verändere nicht plötzlich die Musik. Es gibt einen Grund weshalb getanzt wird. Die Leute haben Spass an dem was sie grad tun. Sie unterhalten sich angeregt. Sie tun jetzt das was sie lieben oder sie mindestens interessiert. Als Community Lead solltest du nun darauf achten das jedes Event einen klaren Mehrwert zu dem Kernthema liefert. Wenn Menschen für ein Thema brennen, dann nehmen sie dir die Verschwendung ihrer Zeit sehr übel.

Eine Community besteht aus Menschen, nicht aus Tools

Natürlich gibt es mittlerweile sehr viele coole Werkzeuge um mit einer Gemeinschaft in Kontakt zu kommen, Events zu organisieren und den Austausch zu fördern. Es ist auch verlockend an jedem Community Event etwas Neues auszuprobieren. Das soll auch alles Platz haben. Bedenke jedoch das sich die Menschen zum Austausch treffen in einem Thema das sie bewegt, energetisiert oder beschäftigt. Manchmal sucht jemand auch nur einen Ratschlag unter Kollegen. Oft reicht es völlig einem Thema Raum und Zeit zur Verfügung zu stellen. Fokus und Einfachheit sind oft hilfreicher als die neuesten Tools.

Wen möchten wir den an den Events sehen? Einfach jeder Mensch dem das Thema wichtig ist! Daher schaue ich das alle Communities an welchen ich mitarbeite offen für jeden sind. Ich möchte Profis sehen, Anfänger, Kritiker und Fans des Themas. Erst wenn diese Spannweite an Interessen erreicht ist entstehen wirklich denkwürdige Events. Ich spreche in diesem Zusammenhang oft vom Gesetz der zwei Füsse. Jeder darf kommen und gehen wie es beliebt. Jedes Member der Community trägt dazu bei was es kann und will.

Zusammen reden kann schon gut genug sein

Strukturen müssen vorgeben werden

Zum Starten reichen einfache Strukturen. Es braucht jemanden der zu einem Thema „brennt“.

Wir suchen uns ein Thema das mehr Menschen inspirieren oder interessieren kann und organisieren einen ersten Event.
Wir holen uns das Feedback der Teilnehmenden.
Wir verbessern auf der Basis der Vorschläge.

Das ist in etwa der einfachste Prozess um in die Gänge zu kommen. Es ist schon viel schöner wenn sich die Organisation der Community ein Team teilt. Dann muss nicht immer ich als Erster auf die Tanzfläche. Wenn die Community zu leben beginnt biete ich sehr schnell die Möglichkeit an, das Members etwas organisieren und ich sie unterstütze. Damit kommen neue Ideen und Formate.
Was gut läuft machen wir weiter, was nicht so gut gelaufen ist machen wir eventuell noch einmal… aber dann muss es rocken.
Arbeiten mit einer grossen Gruppe Menschen ist immer mit Überraschungen verbunden. Stell dich darauf ein das deine einstig genialen Strukturen schon bald Geschichte sein könnten. Gratuliere; du hast dein erstes Ziel erreicht. Die Community fängt an sich selber zu organisieren.

Die Community beginnt selber zu bestimmen was als nächstes passiert.

Wie sieht die interne Struktur einer Community aus?

Da ich oft Auftragsbezogen arbeite bin ich am Anfang alleine mit der Idee der Community. Ich suche dann immer nach Gleichgesinnten. Ich möchte ein Community Kernteam haben, welches zu den Themen Kompetenzen und das notwendige „Feu Sacre“ aufweisen. Es hilft auch sehr wenn sie einige DNA Elemente von „Organisations-Rebellen“ aufweisen. Zum Start leite ich dieses Kernteam an. Ich lebe die Idee vor und zeige was wir erreichen möchten. Mein Ziel ist dahingehend das dieses Kernteam asap den Wunsch hat selber was zu tun und mich gar nicht mehr konsultiert. Normalerweise ist dieses Kernteam sehr klein. Auf 1oo Menschen in einer Community sind etwa 3, welche aktive an den Ideen arbeiten. In etwa 7 bis 10 Menschen beteiligen sich gerne, trauen sich aber noch nicht wirklich proaktive zu sein. Das heisst wir haben ein Kernteam von 3 Leuten, etwa 7 die handfest mitmachen und 90 welche konsumieren und teilnehmen.

Reichweite langsam aufbauen

Eine Community baut sich langsam auf. Je besser und regelmässiger wir als Kernteam wertvolle Beiträge organisieren, desto schneller wächst auch sie Gemeinschaft. Bedenkt: es geht nicht darum so schnell wie möglich eine grosse Menge Menschen zu bespassen. Wir möchten den Interessierten wertvolle Beiträge bieten und persönliches Wachstum fördern. Das dauert seine Zeit. Ich habe es zu Beginn des Artikels erwähnt; es ist eher ein Marathon als ein Sprint.

Wie komme ich zu guten Beiträgen und was darf die Party kosten?

Zum Starten kann es sehr hilfreich sein wenn du einige bekannte Gesichter auf die Bühne bringen kannst. Immer wenn es mir gelingt einen „Hero“ auf die Bühne zu bringen wächst die Community stark. Etwas anders sieht es aus wenn du dann Beiträge aus der Gemeinschaft anbieten möchtest. Viele trauen sich einfach nicht als Erste auf die Tanzfläche. Hilf diesen Members. Hilf die Folien zu reviewen, gib Tipps. Moderiere die Beiträge das es Spass macht auf die Bühne zu kommen. Es muss dein Ziel sein das die Community beginnt selber zu organisieren und selber Beiträge liefert. Sei nicht enttäuscht wenn es dann auch mal 3 bis 4 Jahre dauert bis dieser Effekt einsetzt.

Was darf dich eine Community kosten? Bisher haben wir viele Events als Präsenz Events gehalten. Uns war der Austausch untereinander immer wichtig. Dazu brauchst du nicht nur einen Beitrag sondern auch Räumlichkeiten und gegebenenfalls ein Apero. Vor C19 hat uns ein solcher Event mit Raummiete, Abendessen des Speakers und Apero zwischen 300.00 und 500.00 CHF gekostet. Damit kommst du auf ca 10.00 CHF pro teilnehmende Person. Die zeit welche dein Kernteam und du eingesetzt hast ist da natürlich nicht mit eingerechnet. Ich brauche ca 3 bis 4 Tage um einen Beitrag auf die Bühne zu bringen. Diese Arbeitszeit müsstest du natürlich auf den Event einrechnen.

Viel Erfolg und Spass in deiner Community

Besuche uns in einer useren Communities:

Kanban User Gruppe Schweiz

Kanban User Gruppe Österreich

Scrum User Gruppe Bern

Scrum User Gruppe Zürich

Scrum User Gruppe Zentralschweiz

Wie generiere ich Flow auf der Wertschöpfungskette?

Viele Organisationen haben sich auf den Weg hinzu mehr Effektivität und Effizienz gemacht – nennen wir das agiler werden. Dabei haben sie neue Strukturen mit fixen Teams gelegt, Koordinationslevels etabliert und oftmals einen grossen Teil der Organisation in den gleichen Rhythmus versetzt. Also, alle Teams erzeugen im 10-Wochen Rhythmus ihre Produktinkrement. So weit, so gut.

Ist das der Zielzustand der Organisation oder der erste Schritt auf einer langen Reise?

Meine Hypothese: es ist ein guter Anfang aber noch lange nicht der heilige Gral der agilen Organisation. Da geht noch viel mehr!

Rythmus versus Flow

Rhythmus ist in der Musik allgegenwärtig. Ein Orchester ohne den gleichen Rhythmus, was für eine Kakophonie :-). Das Metronom oder der Dirigent gibt ihn vor und alle im Orchester orientieren sich daran. Hier gibt Rhythmus Struktur, Gleichmässigkeit und Orientierung.

Wikipedia sagt dazu: Rhythmus ist ein vor allem aus Musik und Sprachwissenschaft, aber auch aus Biologie, Medizin, Natur, Psychologie und Tanz übernommener, kunstwissenschaftlicher Begriff der Ästhetik. Der Begriff ist nicht scharf fixierbar. Jedoch ist es üblich geworden von Rhythmus zu sprechen, wenn Abstände, Anordnungen/Positionen, Farben und Formen von Elementen (Bildelemente, bildnerische Elemente, Einzelelemente, Gestaltungsparameter) nach einer gewissen Gesetzmäßigkeit variieren und eine Sequenz bilden. Durch mindestens einmalige Wiederholung der Sequenz verbinden sich die Elemente zu einer linearen Form. Die rhythmische Wiederkehr der Sequenzen sorgt für Beständigkeit, Klarheit und Ordnung, gleichzeitig aber auch für Abwechslung und Dynamik.

Fazit zum Rythmus: gemeinsam wird ein grosses Ganzes kreiert.

Flow ist mir aus der Psychologie bekannt, wenn ich ganz im Flow bin. Dann bin ich ganz bei mir, ich bin am highperformen. Ich bin sehr achtsam im operativen und im strategischen Arbeiten. Es gelingt mir mehrere Horizonte gleichzeitig im Auge zu behalten und sehr rasch zu adaptieren. Dadurch habe ich das Gefühl, alles fliesst. Das dadurch generierte Selbstvertrauen lässt mir Probleme als Chance sehen und sie aktiv anpacken. Dadurch erschliessen sich mir neue Lösungsräume, was wieder rum zu mehr Fluss führt. Ein positiver Teufelskreis entsteht :-). Vorausgesetzt, das ganze wird mit einer hohen Intensität betrieben.

Wikipedia sagt dazu: Flow (englisch „Fließen, Rinnen, Strömen“) bezeichnet das als beglückend erlebte Gefühl eines mentalen Zustandes völliger Vertiefung (Konzentration) und restlosen Aufgehens in einer Tätigkeit („Absorption“), die wie von selbst vor sich geht – auf Deutsch in etwa Schaffens– bzw. Tätigkeitsrausch oder auch Funktionslust. Der Glücksforscher Mihály Csíkszentmihályi gilt als Schöpfer der Flow-Theorie, die er aus der Beobachtung verschiedener Lebensbereiche, u. a. von Chirurgen und Extremsportlern, entwickelte und in zahlreichen Beiträgen veröffentlichte. Heute wird seine Theorie auch für rein geistige Aktivitäten in Anspruch genommen. Flow kann bei der Steuerung eines komplexen, schnell ablaufenden Geschehens im Bereich zwischen Überforderung (Angst) und Unterforderung (Langeweile) entstehen. Der Flow-Zugang und das Flow-Erleben sind individuell unterschiedlich. Auf der Basis qualitativer Interviews beschrieb Csíkszentmihályi verschiedene Merkmale des Flow-Erlebens.^[1] Flow-Zustände können bei entsprechenden Bedingungen in hypnotische oder ekstatische Trance übergehen. Manche Wissenschaftler verstehen den Flow selbst bereits als Trance.

Fazit zum Flow: die Achtsamkeit liegt auf der Interaktion (Kollaboration) und der optimalen Koordination der unterschiedlichen Horizonte.

Was heisst das jetzt für Organisationen?

Die Knacknuss am Rhythmus ist aus meiner Sicht, dass der in Organisationen nur Sinn macht, wenn ALLE auf ein grosses GANZES zuarbeiten. Dies ist in grossen Organisationen sicher nicht der Fall. Da gibt es ganz viele wichtige (kleine) Produkte, sicher mit vielen Abhängigkeiten untereinander, aber nicht (nur) ein Produkt. Rhythmus empfinde ich deshalb in grossen Organisationen nicht als das richtige Instrument, um Speed auf der Wertschöpfungskette zu generieren. Faktum ist aber, das genau dort jetzt viele Organisationen stehen.

Aus meiner Sicht wäre der nächste Entwicklungsschritt von Organisationen, sich in den Flow zu versetzen. Mutig den Rhythmus zu verlassen, sich zu hinterfragen, wo den Flow in der Organisation Sinn macht und Flow dort gezielt einzuführen und zu Leben.

Muss alles im Flow sein?

Meine Hypothese: Nein, das würde die Organisation überfordern. Flow soll nur dort erzeugt werden, wo nötig, dann aber sehr bewusst und diszipliniert! Flow fordert eine hohe Interaktion, Kollaboration und Reflexion zwischen den Teams und über die Koordinationsebenen hinweg. Und wir wissen heute, dass nicht alle Menschen bereit sind, sich so intensiv einzugeben.

Welche Methoden eigenen sich, um Flow zu generieren?

Kanban in der Wissensarbeit und die Flugebenen von Kanban sind schlanke, effektive Werkzeuge, welche mit viel Disziplin und Spirit betrieben, sich wunderbar zur Flow-Generierung eignen. Die Flugebenen bedienen die verschiedenen Horizonte und die hohe Interaktion und Kollaboration wird über die Meetings auf den Ebenen sowie dem Delegierten-Prinzip umgesetzt. Wichtig ist die Haltung, mit der Kanban eingesetzt werden sollte: Kanban ist ein Analyse-Werkzeug für Arbeitssysteme und löst uns per se kein einziges Problem. Es macht aber die Probleme sichtbar, die dadurch besprechbar und lösbar werden. Systemische Probleme sind als Chance wahrnehmen und diese Chancen mutig anzupacken.

Falls du interessiert bist, Kanban näher kennen zulernen, dann nimm an unseren Kanban-Trainings teil und lass dich inspirieren.

Innovation im Sozialen-System?

Ich lese aktuell das Buch von Hermann Scherer „Glückskinder“ und ich muss davor warnen. Gut, ich kann ja nur erzählen, was aktuell mit mir passiert, bei der Lektüre dieses Buches. Vielleicht ist es die logische Fortsetzung von Corona, das einreissen vieler meiner Grenzen und Regeln. Ich musste mich seither mit (für mich) Undenkbarem arragieren und stelle verwundert fest: es ist überhaupt nicht schlimm! Im Gegenteil, so viel Freiheit für meinen Geist habe ich schon sehr lange nicht mehr gespürt.

Und jetzt Glückskinder – das Buch welches uns dazu einlädt, Chancen zu sehen und sie zu nutzen. Die Chancen fliegen uns allen zu, oftmals in der Phase zwischen Wachsein und Schlafen. Also wenn sich das Unterbewusstsein öffnet und die zwei Aktoren in uns (das Bewusst- und das Unterbewusstsein) zusammen ein Bier trinken. Dann kommen sie, die Chancen. Ok, das habe ich schon vorher unbewusst wahrgenommen, es wurde mir jetzt einfach noch bestätigt (spannend, warum muss es mir zuerst von jemandem Fremden bestätigt werden?). Und seit ich das weiss, oh je, ich kann mich vor Ideen nicht mehr retten. Aktuell stehe ich sogar in der Nacht auf, um meine Ideen auf Zettel zu schreiben ;-).

Und von so einer Idee will ich hier schreiben:

Ruedi und ich haben kürzlich das neue Denkmodell des Arbeits- und Sozialsystem entworfen. Im Arbeitssystem ist heute common sense, dass die Lernkurve steiler werden muss. Und dazu müssen wir mehr Experimentieren, Fehler machen und uns mit unseren Kunden auseinandersetzen… Das Ganze kann unter „mehr Innovation“ subsumiert werden. Dazu wurden in grösseren Organisationen nicht nur Methoden etabliert, nein, es wurden auch Räume so gestaltet, dass sie unseren Spieltrieb und somit die Kreativität anregen. Keine Produktentwicklung darf mehr starten, bevor das Team nicht mehrere Wochen in so einem Innovationsraum eingesperrt worden ist – Ziel möglichst viele Fehler machen und möglichst viel Lernen – nein, den Kunden glücklich machen. Die Innovationsräume können wir auch als Sandkasten im Arbeits-System der Organisation bezeichnen. Spielen, failen, lernen, spielen, lernen, gewinnen usw.

Es ist mittlerweile erwiesen, dass auch im Sozialen-System von Organisationen / Teams ganz viel Potential brach liegt. Wie kommen wir jetzt hier ins lernen? Sollten wir nicht auch für die Teams Sandkästen zur Entwicklung im Sozialen zur Verfügung stellen? Und auch hier spielen, failen, lernen, spielen, gewinnen, lernen usw. betreiben? Wie müssten hier die Methoden aussehen? Wie die Räume? Wann muss / darf / kann ein Team in so einen Sozialen-Innovationsraum? Mit welchen Anreizen können wir die Teams locken (analog den technischen Spielzeugen in den Innovationsräumen)?

Ich hab noch keine Antworten, aber ich bin fast sicher, dass sie mir zufliegen werden… vielleicht schon heute Nacht beim Einschlafen…

Online Training Advanced

Online Trainings auf einem Interaktionslevel wie ein Präsenztraining vor Ort – das konnte ich mir bis Mitte März nicht vorstellen. Heute kann ich stolz behaupten, dass wir bei den Online Trainings (fast) das identische Niveau erreicht haben. Einzig bei den Lernspielen sind wir noch nicht auf dem Punkt und noch in der Experimentierphase. Inspiration ist hier herzlich willkommen.

Was erleben jetzt unsere Online-Training-Teilnehmende?

Tools auf das Maximum reduzieren

Wir arbeiten im Training mit Miro. Punkt. Darin findet das ganze Training statt. Einmal Miro verstanden und sich orientiert auf dem Miro-Board, können sich unsere Teilnehmenden auf den Inhalt konzentieren.

Der Einsatz von mehreren Tools parallel (wir habens ausprobiert) verwirrt und verunsichert stark. Und ja, bei uns waren auch Personen aus dem IT-Umfeld damit überfordert.

Werkzeug vor Inhalt

In der ersten Phase des Trainings müssen wir alle Teilnehmende befähigen, mit Miro zu Arbeiten. Erst wenn diese Hürde überwunden ist (egal wie lange sie dauert, da muss man durch) können wir mit der Vermittlung von Inhalten starten. Wir nennen diese Phase die Skilling-Phase und regen unsere Teilnehmende an, sich spielerisch mit dem Tool auseinander zu setzen.

Hier beispielhaft die Erstellung von Punkten und platzieren auf der Karte oder auch der Umgang mit Postits.

Wichtig ist darauf zu achten, dass die Teilnehmenden alle Funktionalität, die sie später in den interaktiven Gruppenarbeiten kennen müssen, in der Skilling-Phase kennenlernen. Als Trainer liegt hier in der Ruhe die Kraft. Ganz ruhig bleiben, auch wenn die Teilnehmenden nervös werden. Und das werden sie, da hier (bereits in einer so frühen Phase des Kennenlernens) ihre Schwächen sichtbar werden.

Check In ins Training

Wie bereits in unserem ersten Blog-Beitrag zu Online Facilitation erwähnt, ist das Check in ins Training (ob online oder vorort) ein elementarer Teil davon. Im Online Modus wird hier auch bereits Skilling und auch Gruppeneinteilung etc. vorgenommen.

Der Ablauf des Trainings auf einem Board, die gemeinsamen Regeln im Training und eine Vorstellungsrunde sind da immer mit dabei.

Orientierung auf dem Miro-Board

Wir verstehen unsere Trainings als Lernpfade. Dies hat uns angeregt, auch Wege auf dem Miro-Board zu skizzieren.

Der blaue Pfeil symbolisiert den ersten Tag, der gelbe den zweiten. Ganz simpel, gibt viel Orientierung und Sicherheit.

Schmöcker-Ecke

Die Schmöcker-Ecke auf dem Miro-Board darf auch nicht fehlen ;-). Online sei Dank, direkt verlinkt auf Communites, Videos etc.

Gruppenarbeiten

Mit dem bereits bewährten Prinzip von Pfeilen und eigenen Arbeitsbereichen (Frames) können auch Gruppenarbeiten sehr gut in Miro durchgeführt werden. Nicht vergessen: den Auftrag für die Gruppenarbeit auch nochmals im Frame der Arbeitsgruppe (hier brauner Kasten) zu visualisieren.

Alle Aufträge für Gruppenarbeiten sind auf dem Miro-Board identisch visualisiert, mit eigenen Microsoft-Teams-Calls für die Kommunikation. Timeboxen lassen sich in Miro mit dem integrierten Timer für alle sichtbar darstellen.

Aufbauende Themen

Bei komplexeren Sachverhalten, die wir nicht auf einen Blick sondern in Häppchen servieren wollen, haben wir die einzelnen Komponenten auf der Seite zur Verfügung und integrieren sie im Lernfluss der Teilnehmenden ins Gesamtbild. Hier als Beispiel die Kanban Akrobatik, in der die gängigen Kanban Elemente auf einem Kanban Board schrittweise eingeführt werden.

Da das Miro-Board auch als Fotoprotokoll fürs Training verwendet wird, haben wir den Inhalt der Kanban Akrobatik ausformuliert zum Nachlesen ebenfalls auf das Miro-Board integriert (Pfeil nach oben).

Zu guter letzt

Checkout und Feedback einholen – online und vorort ein wichtiges Element unserer Trainings. Warum nicht mit Bildern arbeiten? Und online ist das sehr gut möglich ;-).

Unser Fazit mit dieser Art von online Trainings:

Die Aufbereitung in Miro ist sehr zeitintensiv. Die Erstellung dieses zwei-tages-Trainings dauerte ca. 5 Arbeitstage. (rein die Repräsentation in Miro und die interativen Elemente)
Wir bekommen von den Teilnehmenden sehr gutes Feedback, sie sind integriert ins Training und durch die vielen Interaktionen ist das Training sehr abwechslungsreich.
In Miro lassen sich aus den Boards Templates erstellen. Einmal erstellt – mehrmals verwenden.

Falls du Interesse hast, auch ein solches Training aufzubauen oder eines unserer Trainings zu besuchen, hier findest du unsere Academy: https://www.organic-change.ch/academy/

Bye Bye mein Kanban Board!

Was haben wir in den vergangenen Jahren versucht neue Kanban Teams zu überzeugen das es Sinn macht mit haptischen Boards zu arbeiten. Klar kann man Trello nutzen. Klar gibt es Jira, Natürlich ist Kanbanize ein super Tool und auch LeanKit.

Aber warum wollten wir das es ein haptisches Board wird?
Physische Boards im Teamraum sind sehr übersichtlich. Man erkennt Bottlenecks sehr einfach und es ist auch sofort zu erkennen welchen Einfluss eine Veränderung auf die Prozesse vorher und nach dem Engpass hat. Auch Blocker sind für alle sofort erkennbar.

Das führt direkt zum Vorteil Transparenz.
Man sieht in jeder Minute, immer was grade im Team los ist und was als nächstes passieren kann oder wird. Alle Regeln sind ja explizit am Board. Auch aussenstehende können sich selber die Infos suchen welche sie haben möchten. Es gibt dadurch viel weniger Reporting Tasks ausserhalb des Teams.

Mein Top Argument war immer die Veränderbarkeit von physischen Boards. Gerade ein Team welches mit Kanban startet möchte schnell lernen und das Board soll mit der (hoffentlich) steilen Lernkurve des Teams mithalten können. Wir können gelerntes sehr schnell umsetzen, anpassen und sehen welche Auswirkungen das auf unser Arbeitssystem hat.

Wenn das Team eine Zeitlang mit dem physischen Board gearbeitet hat und die Changrate, oder Lernkurve etwas weniger dynamisch ist, dann macht es sehr viel Sinn ein elektronisches Tool in das Arbeitssystem zu integrieren.

Seit März 2020 hat sich die Welt verändert. Kein Team ist mehr in der Lage ein haptisches Board zu führen oder zu pflegen. ( ausser wir desinfizieren die Post Its und halten Abstand…)

Ok. Hatten die Verfechter der Digitalen Boards immer schon recht gehabt? Sind „echte“ Boards Verschwendung gewesen? Ist nun endlich das Kanban Nirvana über die Teams gekommen und alles wird viel besser?

Ich glaube das nicht. Im Gegenteil. Wir stehen vor einer neuen, grossen Herausforderung für die Teams und für die Wertschöpfungsketten.

Wenn nun alle Mitarbeitenden des Wertstroms im Homeoffice sitzen, ihre Arbeit erledigen und in Jira oder einem anderen Tech-Board ihre Kärtchen schieben, geht dann nicht etwas von den wichtigsten Dingen bei der Teamarbeit verloren?
Die Kommunikation und der Austausch zum Produkt, dem Prozess und dem Team.

Ein haptisches Board war immer der Mittelpunkt eines Teams. Da trifft man sich zum Standup, man trinkt Kaffee davor, diskutiert Lösungen oder Probleme und man sieht wie wir als Team vorwärts kommen. Das ist auch einer der Gründe wesshalb ich zum Beginn eines neuen Kanban Teams auf das haptische Board bestehe. Wir kommen uns vor dem Board auch als Menschen näher. Wir lernen uns als Team besser kennen, wir fangen an einander zu vertrauen, wir können zusammen um gute Lösungen debatieren. Selbst wenn ein neues Teammitglied dazu kommt. Schnell steht man vor dem Board und zeigt wie wir hier als Team funktionieren.

Seit März 2020 arbeiten die meisten Teams nun aus dem Homeoffice. Jeder in seiner Umgebung. Müssten wir uns nicht fürchten, das die erarbeiteten Verbesserungen in den Teams in den letzten Jahren verloren gehen? Fallen wir wieder zurück zu Einzelspielern, isolierten Arbeitseinheiten?

Conway’s Law ist bestätigt worden: „Jede Organisation, die im weitesten Sinne ein System entwirft, wird ein Design erzeugen, dessen Struktur eine Kopie der Kommunikationsstruktur der Organisation ist.“

In den vergangenen Jahren haben wir ganzheitliche Wertströme und Strukturen geschaffen. Teams bevollmächtigt und ermuntert selber Entscheide zu treffen. Wir sollten nach Wegen ausschau halten wie wir die Teamkommunikation wieder zum laufen bringen. Nicht nur fleissig die Arbeit erledigen die schon ewigs im Backlog schlummert. Sondern zurück zu wirklich kreativen und wertschöpfenden Prozessen und Produkten.

Wie ersetzen wir in Zeitalter von Homeoffice die Teamkommunikation vor dem Board? Welche Ansätze wurden schon ausprobiert?
Sollte es Leser geben welche ein erfolgreiches Experiment erlebt hat, dann wäre es sehr cool, wenn wir an einem Event der Kanban User Gruppe Schweiz darüber erfahren könnten.
https://www.meetup.com/de-DE/Kanban-User-Gruppe-Schweiz/

Ihr könnt euch via Mailformular hier im Blog bei mir melden.