Agile Reflection - Das Lernblog Agiler Coaches

Don’t fall in love with your first Kanban-board!

In meiner Kanban-Schulung habe ich gelernt „Don’t fall in love with your first Kanban-board!“. Mit einem Schmunzeln habe ich selber diesen Satz verwendet, als mein erster Prototyp eines Schulleitung-Kanban-boards entstanden ist. Selbstverständlich wusste ich, dass mein erstes Board noch viel Entwicklungspotential hat und dass es viel Luft nach oben gibt. Es fiel mir nicht schwer dieses wieder zu verwerfen und es zu verbessern.

Mein erstes Board ist geboren!

Endlich ist es da, mein Board! Voller Stolz habe ich mich im Büro mit einer Rolle Packpapier und einer Skizze meines Boards auf den Boden gesetzt und mit Zeichnen begonnen. Ein Bild an meiner Bürowand musste weichen und bei der ersten Betrachtung kam in mir ein Gefühl von Stolz auf – MEIN BOARD… Ich muss gestehen, ich bin doch etwas verliebt in mein eigenes Board. Es scheint perfekt zu sein. Der erste Schritt ist getan.

Fragen über Fragen

„Vorgehen? Ticketgestaltung ? Wie fülle ich mein Board mit den Tickets? Habe ich an jede wichtige Swimlane gedacht? „WIP-Limits“ müssen her und nicht zu vergessen die „Definition of Done“… So viele Fragen kreisen in meinem Kopf, aber jetzt erstmal der Reihe nach….

Tickets mit einem Planungshorizont

Ich habe mich dafür entschieden meine Tickets in kurzfristige, mittelfristige und langfristige Tickets zu gestalten. Dies signalisiere ich mit einem farbigen Punkt, welchen ich problemlos überkleben kann. Ein Ticket kann somit jederzeit die Farbe wechseln. Tasks, Start und Ende dürfen natürlich nicht fehlen.

Fertig!? Da fehlt einiges…

Die „Definition of Done“ weist aus, welches Ereignis meine Aktivitäten liefern müssen, damit ein Ticket auf „Fertig“ gegeben werden kann, fehlt. In meinem Kopf habe ich diese bereits zusammengestellt, doch die Visualisierung ist ausstehend.

Jetzt sitze ich vor meinem Board auf dem Boden und überlege mir die WIP-Limits. Die Farben der Tickets müssen hier Berücksichtigung finden. Doch wie viele Tickets jeder Farbe dürfen im System sein? Das kann ich zum jetzigen Zeitpunkt einfach nicht sagen. Ich werde dies auf dem gemeinsamen Weg in eine neue Zukunft mit meinem Kanban-board definieren.

Der Morgen danach

Eine Nacht geschlafen stehe ich am nächsten Morgen wieder vor meinem Board. Und ja, ich bin noch immer begeistert und leicht verliebt…

Ganz nach den Prinzipien von Kanban starte ich mit dem, was ich jetzt mache. Ein Ticket nach dem anderen entsteht. Das Platzieren der Tickets gelingt mir mit Leichtigkeit, wie auch die Informationen darauf zu erfassen. Ich stehe vor dem Board und meine Augen weiten sich zunehmend… kann es tatsächlich sein, dass ich ein Ticket in der Hand halte, welches in keine Swimlane passt?? Das kann nicht sein. Mein Board ist doch perfekt… irgendwo muss dieses Ticket seinen Platz finden… ungeachtet wie lange und intensiv ich mein Board anstarre, die Problematik löst sich nicht. Eine weitere Swimlane muss her. Ich ertappe mich beim Gedanken diese zu einem späteren Zeitpunkt irgendwann einzufügen und muss meinen inneren Schweinehund überwinden um mir Gedanken zu machen, wo genau ich dieses Ticket im Board unterbringe.

Falling in love

Genau jetzt wird mir bewusst, ich habe mich tatsächlich in mein Board verliebt und das Anpassen fällt mir schwer. Change heisst Veränderung wahrzunehmen, anzunehmen und zu begegnen. Das hat zur Folge, dass ich dem zweiten Kanban-Prinzip in die Augen schauen muss – Verfolge evolutionäre Verbesserungen. Natürlich bin ich mir bewusst, dass das Ergänzen einer Swimlane nichts mit evolutionären Verbesserungen zu tun hat, sondern viel mehr eine kleine Anpassung bedeutet. Ich muss mich der Tatsache stellen, dass diese erste grosse Liebe nicht in Stein gemeisselt ist, nicht unumstösslich ist und ebenfalls Veränderung erlebt.

No change without committet people

Jedes Unternehmen setzt sich aus «arbeitenden Menschen» in einer «Organisationsstruktur» zusammen. Der personale Kontext und der organisationale Kontext sind verknüpft und wirken immer aufeinander ein; manchmal unmittelbar oft auch verzögert. Jede Veränderung, welche wir demzufolge in unserer Organisation vornehmen, hat einen direkten und weitreichenden Einfluss auf die Mitarbeitenden und das soziale Konstrukt des Unternehmens. Entgegengesetzt hat das Personal einen hohen Impact auf die Organisation und schlussendlich auf den Unternehmenserfolg. Es findet also eine Wechselwirkung statt.

In der Praxis habe ich oft beobachtet und auch selbst erlebt, dass dieser Wechselwirkung kaum Beachtung geschenkt wurde oder sich dessen überhaupt bewusst war.
Der Ablauf war meist derselbe: Oft wurde entschieden, im organisationalen System eine Veränderung herbeizuführen (z.B. Veränderung der Struktur, Wertschöpfungsprozesse etc.), ohne dass man die Mitarbeitenden, welche im System arbeiten, bereits bei der Entwicklung der Vision und Strategie miteinbezogen hat. Was ist also geschehen? Die arbeitenden Menschen haben meist nicht verstanden, warum die Veränderung notwendig war und kannten den Auslöser nicht. Sie wurden in ihrem Alltag gefühlt urplötzlich und unvorbereitet mit neuen Methoden, Abläufen und Strukturen konfrontiert, welche ihre Arbeitsumgebung und ihren Arbeitsinhalt direkt betroffen haben. Sie hatten Mühe, die Änderungen rasch umzusetzen und sind auf Probleme jeglicher Art bei der Ausübung ihrer Tätigkeit gestossen. Der Arbeitsfluss stockte, der Frust stieg, Angst und Unsicherheit breiteten sich aus und das ganze Change-Vorhaben war für sie ein rotes Tuch. Das Vertrauen in die Führungsebene und das Changeteam hat stark gelitten und nicht oft sind Sätze gefallen wie… «hätten die aus der oberen Etage doch uns aus der Basis von Anfang gefragt, wie das läuft und wo die Herausforderungen sind und dann wäre das nicht passiert!». Die Unzufriedenheit des Personals hatte einen negativen Einfluss auf den Change gehabt und dessen Erfolg verzögert und auch geschwächt.
Dieser, am Schluss beschriebene Effekt, zeigte sich in vielen Fällen zeitversetzt und die «Schadensbekämpfung» war aufwendig, teuer und hatte teils hohe Verluste zur Folge (Fluktuation, Imageschaden, Chaos in der Organisation…).

Mir war rasch klar, dass eine Veränderung nur dann erfolgreich vollzogen werden kann, wenn die Menschen/Mitarbeitenden aufgeklärt und miteinbezogen werden, und zwar vor Anfang an. Warum das so ist, hat aus meiner Sicht vor allem zwei Gründe.

Der Mensch ist ein emotionales Wesen und reagiert demzufolge auch emotional auf Veränderungen in seinem Umfeld. Die Reaktionen werden in Phasen durchlebt. Richard K. Streich hat die emotionalen Reaktionen der Menschen auf Veränderungen in sieben Phasen unterteilt:

Emotionale Reaktionen nach Streich — (Quelle Bild: willers workgroup)

Diese Phasen zeigen auf, dass der Mensch Zeit und Aufklärung braucht, bis er die Veränderung annimmt und integriert. Vor allem, wenn die Veränderung gross ist und die Ursache für ihn nicht von Beginn an bekannt war.

Dies führt mich zum zweiten Grund.

Der Mensch möchte verstehen, warum etwas geschieht und welchen Mehrwert für ihn dadurch entsteht. John P. Kotter bringt dies meiner Meinung nach in der ersten Phase seines 8-Phasen-Modells für Veränderungsprozesse auf den Punkt. Er beschriebt sie als das Gefühl der Dringlichkeit aufzeigen – Bewusstsein für den Wandel erzeugen und aufzeigen, was geschieht, wenn dieser nicht vollzogen wird.

Für mich ist daher in Bezug auf organisationale Veränderungen eines elementar: haben die Menschen/Mitarbeitende erstmal verstanden, warum ein Change notwendig ist und welche positiven Effekte dadurch für sie und ihre Arbeitsumgebung erzielt werden können, entwickeln und steigern sie ihr Commitment für das Vorhaben. Werden sie zudem von Beginn an in die Entwicklung der Vision und Strategie mit einbezogen und dürfen sie mitgestalten, so hat die Veränderung ein hohes Potenzial erfolgreich zu sein. Der Change wird als ihren angesehen.

Eine Veränderung sollte zudem immer von Werten und einer entsprechenden Haltung begleitet werden. Für mich sind diese: Transparenz, Offenheit, Wir-Gefühl, eine wertschöpfende und wertschätzende Unternehmenskultur sowie Mut, die Dinge mal anders zu machen.

Abschliessen möchte ich mit folgendem Standpunkt: Commitment ist eine der wirkungsreichsten Kräfte innerhalb einer Organisation!

Gutes Gelingen bei euren Change-Vorhaben 😊

Teams erfolgreich aus dem Homeoffice ins Grossraumbüro begleiten

So, da sind wir jetzt. Die meisten von uns haben mehrere Monate bis zu einem Jahr Homeoffice hinter sich. Wir mussten uns sozial distanzieren und haben das mit Bravour erledigt. Ich spüre, dass sich meine Fähigkeiten zur sozialen Beziehungsgestaltung im direkten vor Ort Kontakt stark verändert haben.

Diese Gedanken gehen mir dazu durch den Kopf:

Ich als Person:

Ich fühle mich heute überfordert, wenn ich mit mehr als zwei Personen gleichzeitig im direkten Kontakt interagiere.
Ich fühle mich heute überfordert, wenn ich nebst der Mimik jetzt auch wieder die Körpersprache (und das von mehreren Personen gleichzeitig) in meine Kommunikationskanäle integrieren darf. Da brauche ich deutlich länger, diese zu Analysieren und Schlüsse daraus zu ziehen.
Ich fühle mich schneller als früher von den Emotionen meines Gegenübers überfordert.
Ich werde schnell müde in der direkten Interaktion, in einem Gespräch etc.
Ich stelle mir vor, dass ich z.B. von den vielen Eindrücken bei einem vor Ort Workshop (den ich auch noch leite) sehr schnell ans Limit komme.

Ich in der Beziehung zu anderen:

Ich frage mich, ob die Beziehungen, die sich Online gebildet haben, der vor Ort Wahrheit standhalten? Auf wen kann ich zählen? Wer wird mir vor Ort fern sein? Was wird mich vielleicht sogar abstossen bei wem? Denn wir wissen, dass wir Online die Menschen nicht in ihrer Gesamtheit wahrnehmen. Es gibt blinde Flecken. (Die gibt es ja immer. Bei Online sind sie einfach noch viel grösser!) Diese blinden Flecken werden vor Ort teilweise sichtbar. Was mache ich, wenn ich zu einem Menschen mich online hingezogen gefühlt habe, dies jetzt aber vor Ort sich nicht bewahrheitet?
In der Online-Distanz habe ich mich teilweise freizügiger gezeigt, als vor Ort. Warum auch nicht, meine sozialen Interaktionen waren unter der Woche oftmals auf diesen beruflichen Online-Austausch beschränkt. Damit ich mein Bedürfnis nach sozialer Nähe in dieser Zeit stillen konnte, habe ich mich geöffnet. War auch nicht schmerzhaft, vom Gegenüber hat mich in jeden Fall immer eine Glasscheibe getrennt. Wie gehe ich jetzt mit dieser Freizügigkeit vor Ort um? Wenn ich mich wieder verschliesse, wie gehen dann die anderen damit um?
Ich frage mich, wie die anderen diese soziale Distanz erlebt haben. Was ängstigt, freut oder beunruhigt sie an dieser massiven Veränderung zurück ins Grossraumbüro?

Wir als Team:

Ich frage mich, wie sich vor Ort die neuen Online-Zeremonien und -Rituale verändern werden.
Gelten jetzt wieder die „alten“ Regeln und Normen von vor Corona? Oder nicht?
Im Homeoffice haben sich neue Subgruppen und Hierarchien innerhalb unseres Teams und in der Organisation gebildet. Werden diese der vor Ort Wahrheit standhalten?
Ich frage mich, wie wir uns im Team neu organisieren wollen. Wer wird wann wieviel vor Ort sein? Wie stellen wir sicher, dass wir in dieser neuen Normalität möglichst arbeitsfähig bleiben und uns als Team weiter entwickeln können?

Und gleichzeitig freue ich mich auch sehr darauf, aus dieser sozialen Isolation entlassen zu werden!

Veränderung der Rahmenbedingungen braucht Begleitung und Führung

Als Team Coach sehe ich, dass diese massive Veränderung der Rahmenbedingungen zwingend begleitet werden muss! Das erste Mal, also vom Grossraumbüro ins Homeoffice hat diese Begleitung oftmals gefehlt. Es kam auch sehr überraschend und musste über Nacht umgesetzt werden. Wir waren alle in der Panik Zone und mussten uns als Individuum und Team meist selbst organisieren und wieder arbeitsfähig werden.

Genau dieses Argument steht uns jetzt aber nicht mehr zur Verfügung. Es ist seit einiger Zeit absehbar, dass dieser fundamentale Wechsel der Rahmenbedingungen bevorsteht (zum Glück). Meine Erwartungshaltung an Führungskräfte und Prozessbegleiter (RTE’s, Scrum Master, Kanban Master, Coaches) ist es jetzt aber, die Teams auf diesem Weg zu begleiten!

Nur so können wir sicherstellen, dass die Menschen und die Teams rasch in der neuen Normalität optimal arbeitsfähig werden.

Und weil mir das Thema so am Herzen liegt, habe ich dazu ein Training lanciert: Teams erfolgreich aus dem Homeoffice ins vor Ort Büro begleiten!

Was ist er Unterschied zwischen dem Deming-Kreis und dem OODA Loop?

Viele Menschen kennen den Deming Cycle. Für mich als junger Berufstätiger in der Industrie war er sowas wie ein Held, der Edward Deming. Im Wikipedia Artikel könnt ihr über ihn nachlesen. Er war in den 1950er Jahren als Qualitäts-Experte am japanischen Industrie –Aufbauprogramm beteiligt. Er hat massgeblich das Toyota Production System beeinflusst und Grundlegende Werte und Methoden zur Lean Bewegung beigesteuert.

Als Beobachter und Berater sehe ich oft das viele Führungskräfte und Teams den Deming Kreis nur zu 50% durchlaufen. Planen, Tun, staunen, neu planen und wieder tun. Sehr viele von ihnen vergessen, das es nach dem Tun eine Check Phase braucht. In dieser Phase gwinnen wir Erkentnisse daraus, welche unseren nächsten Plan um so vieles wertvoller machen könnte.
Das könnte ein nächster Beitrag im Blog werden. 🙂

Es gibt aber noch eine weitere „Feedback Schlaufen Logik“. Dieses Modell verdanken wir John Boyd. Es nennt sich OODA Loop. Boyd war im Koreakrieg Pilot in der Amerikanischen Luftwaffe. Er sah, das es einen entscheidenden Vorteil brachte wenn man als Pilot schneller und bessere Entscheide traf als sein Kontrahend. Aus diesem Problem heraus entwickelte er den OODA Loop.

In der Kürzest-Version geht der Loop folgendermassen:

Observe – beobachten
Orient – orientieren
Decide – entscheiden
Act – handeln

Hier das detailiertere Schema:

Was ist nun der Unterschied zwischen diesen zwei Modellen und Verhaltensempfehlungen?

Deming war als Mitgründer der Lean Bewegung im Industriellen Umfeld tätig. Die Organisationen mussten mit knappen Ressourcen sehr gute Produkte herstellen. Fokus war es effiziente, verschwendungsarm und qualitativ hochstehende Produkte zu erzeugen. Daher beginnt der Deming Cycle auch mit der Planung. Damit wir gut planen können müssen wir schon vieles wissen.

Wir können Ergebnisse abschätzen und haben eher klare Erwartungen an das Ergebnis. Wir entwickeln uns (Team, Prozess, Produkt, Kultur, etc) evolutionär und kontinuierlich.

Boyd hatte immer wieder Situationen zu bewältigen die sich nicht nach Plänen richteten. Dinge passierten, entwickelten sich und er war gezwungen schnell Hypothesen zu generieren und Aktionen so auszurichten, das sie dem angestrebten Ziel dienten. In seinem Falle ist es logisch, das sich ein Luftkampf in einem Jet über Korea nicht so einfach planen lässt.

Also startet seine Schlaufen-Empfehlung nicht mit einem Plan. Boyd beginnt sein Führugsverhalten zuerst mit Beobachten (observe). Auf der Basis der erkennbaren Muster orientiert er sich (orient). Was erkenne ich? Was wäre eine Handlung welche mich meinem gewünschten Ziel nährer bringt? Wenn die Beobachtung und die Orientierung genügend gut sind, wird die Entscheidung / Hypothese (decide) gestaltet. Er entscheidet welche nächste Handlung ihn nun dem gewünschten Ziel näher bringt. Daraufhing findet der letzte Schritt statt: die Handlung wierd durchgeführt. (act oder Test)

Ich finde es sehr schön das er die Handlung (act) auch als Test seiner Hypothese bezeichnet.

Aus seiner Handlung werden sich nun wieder neue Ereignisse ergeben welche wieder zu Beobachtungen führen. Der Kreis ist geschlossen.

Wie nutze ich das gelesene nun für mich?

Für mich als Coach oder als Führungskraft sind diese zwei Handlungsempfehlungen enorm wertvoll.
Wenn ich in einem Arbeitssystem engagiert bin überlege ich mir unter anderem ob wir in einer Lern- oder in einer Wissens-Situation sind. Sind wir in der Produktion, viele Dinge sind bekannt, wir kennen das Produkt und die Prozesse und streben evolutionäre Veränderung an, dann ist Deming einfach super!

Wenn ich mit einem Team oder einer Organisation arbeite welche in eine komplexen, sich schnell entwickelnden Umfeld operiert, also in einem Lernumfeld, dann hilft mir der OODA Loop viel besser. Beobachten, Orientieren, Hypothese formulieren oder Entscheiden danach durchführen.

Also, wenn ihr den Deming – Cycle nutzt, denkt daran nach dem „do“ nicht aufzuhören und den Cycle ganz zu durchlaufen.

Wenn ihr OODA verwendet schadet es auch nicht wenn ihr ab und zu nach einer „Action“ ein Check oder Retrospektive mit allen beteiligten andenkt.

Was sagt der Strudelwurm?

Nein, der Strudelwurm ist keine Erfindung von mir. Der ist von Maja Storch, einer Frau, die alles über unser Unterwusstsein weiss. Oder zumindest das, was öffentlich zugänglich ist :-).

So, jetzt mal Spass bei Seite. Der Strudelwurm ist der Name, den Maja Storch unserem Unterbewusstsein gegeben hat. Und unser Unterbewusstsein ist sehr schnell und sehr präzise. Es kann auf all unser Erfahrungswissen in unglaublicher Geschwindigkeit zugreifen und die Qualität der Aussagen unseres Strudelwurms ist phänomenal. Das ist der Grund, warum wir den Strudelwurm nicht ignorieren sollten.

Der Strudelwurm ist sehr einfach gestrickt, er/sie kennt „nur“ zwei Ausprägungen:

Hinzu und Wegvon.

Bei jeder Aussage / Entscheidung gibt es immer diese zwei Statements von unserem Strudelwurm. Und zwar immer beide Kräfte gleichzeitig, das ist wichtig zu verstehen. Wobei diese zwei Magnituden unabhängig voneinander sehr hoch oder klein sein können.

Beispiel meines Strudelwurms:
Soll ich weiter als Agile Coach arbeiten? (diese Fragestellung beschäftig mich immer mal wieder)

Hinzu: Ja, das fägt total. Immer ganz viel neues Lernen, mit neuen Menschen und Teams interagieren und gefordert sein. Der Gestaltungsspielraum ist riesig und die Freiheit auch.

Wegvon: Das ist teilweise sehr anstrengend und mühsam. Ich gehöre nirgends so richtig hin und sehe nie, was wirklich langfristig aus meinen Interventionen entstanden ist. Auch die Tage können vor Ort oder Online sehr intensiv sein, wenn Coaching oder Training angesagt ist.

Gut, das Beispiel ist jetzt sehr persönlich. Warum erzähle ich das auf diesem Blog? Es geht mir um das Potential in unseren Team-Entscheidungen den Strudelwurm jedes einzelnen zu Integrieren.

In vielen Workshops brauche ich Skalenfragen, um Stimmungsbilder, Standorte der einzelnen Teilnehmer abzufragen.

Auf einer Skala von 1 bis 100 „zwinge“ ich die Teilnehmenden, eine Zahl zu benennen und Fakten zu schaffen. Das können sehr unterschiedliche Fragen sein:

Wie gut fandest du den Workshop?
Wie war für dich die Investition der Zeit gegenüber dem Nutzen des Workshops?
Wie stark kannst du dich mit den getroffenen Massnahmen identifizieren?

Ich hab mal irgendwo gelesen, dass diese Aufgabe, unsere Gefühle bezüglich einer Frage auf dieser Skala 1 – 100 einzusortieren, sehr komplex ist. Und seit ich den Strudelwurm kenne, weiss ich auch warum. (Ich habe Maja Storch live erleben dürfen, kann ich wärmstens empfehlen. So gelacht habe ich selten.)

Der Strudelwurm sieht so aus:

Es gibt immer Hinzu (grün) und Wegvon (rot), wobei die zwei Tendenzen unabhängig voneinander sind. Und diese Tendenzen des Unterbewusstseins auf „nur“ eine Skala zu legen, ja da wird vieles verwischt und dem Strudelwurm mit seinen zwei Polen wird viel zu wenig Beachtung geschenkt. Ich zwinge meine Teilnehmenden dazu, diese zwei inneren Tendenzen zu homogenisieren und ein Birchermüsli zu machen, das dann weder Fisch noch Vogel ist. Und viele Informationen gehen bei diesem Vorgang verloren. Sehr schade.

Maja Storch hat die Visualisierung der Impressionen des Strudelwurms Affektbilanz genannt. Spannend ist, diese Affektbilanz in einem Workshop zu verwenden und auch zu interpretieren:

Hinzu: grösser als 70: wir sind dabei (also ich und der Strudelwurm)
Wegvon: kleiner als 25: wir gehen mit – die hinzu-Variante ist tragbar (für mich und den Strudelwurm)

Gehen wir über von der Entweder-Oder-Denke hinzu einer Sowohl-Als-Auch Haltung.

Tönt das spannend für dich? Dann probier die Affektbilanz mal aus und schreib mir im Kommentar deine Erfahrung dazu.

Die Firma liebt dich

Wieviel sozialer Kit darfs den sein? Wie fest darf / muss ich mich in einer Firma mit meiner Persönlichkeit eingeben? Wenig? Viel? Wenn ich mich viel eingebe, was erhalte ich dann von der Firma? Kann mich die Firma lieben?

In einer klassischen Firma steht der organisationale Zweck im Vordergrund. Ich als Person fülle eine Rolle aus, in der ich diesem organisationalen Zweck (mit allen anderen in der Firma) zudiene. Es gibt Vorgaben, Ziele, Hierarchien und Erwartungshaltungen, diese Strukturen geben Halt und Sicherheit. Hier steht die Vergesellschaftung im Vordergrund. Die Sozialbeziehungen sind lose, man muss nicht alles voneinander wissen, es ist auch nicht alles thematisierbar. Jeder existiert für sich alleine und das Gemeinsame entsteht oft nur genau dann, wenn man sich gemeinsam austauscht.

Im Gegenzug dazu die Firmen, die diese organisationalen, formalen Kräfte aufweichen und der Mensch in den Vordergrund stellen. Ich als Mensch gib mich maximal persönlich in die Firma ein, kann viel mitgestalten, die Gemeinschaft und die Sinnhaftigkeit sind in dieser Firma elementar. Formalismen gibt es so gut wie keine, Teams und Menschen sollen sich Selbstorganisieren. Hier steht die Vergemeinschaftung im Vordergrund. Die Sozialbeziehungen sind eng, alles ist thematisierbar und Vertrauen ist ein sehr hohes Gut. Das Gemeinsame ist omnipräsent.

Diese unterschiedlichen Arten von Firmen bilden für mich die zwei Waagschalen einer Waage.

Vergemeinschaftung versus Vergesellschaftung

Mit den agilen Arbeitsformen soll die Vergesellschaftung zu Gunsten der Vergemeinschaftung forciert werden. Die Waage kippt. Spannend ist, dass wenn wir mehr Vergemeinschaftung wollen, wir mit weniger Vergesellschaftung auskommen müssen.

Was versprechen wir uns von dieser Verschiebung?
Mehr Sinnhaftigkeit? Mehr Freude und Energie der Menschen bei der Arbeit? Mehr Team weniger Einzelkämpfer? Bessere Produkte für weniger Geld?

Birgt das nicht auch Gefahren?
Doch eindeutig. Wir Menschen lieben es, geliebt zu werden. Wer würde dafür nicht so einiges in Kauf nehmen. Es wirken kräftige Anreize, sich in diese Vergemeinschaftung einzugeben, die Werbesolgans dazu sind ja auch vielversprechend – wies im Titel zum Blog Beitrag steht. Gar nicht zu sprechen vom Gruppen- oder Organisationalen-Druck, der in einer „agilen Transformation“ entstehen kann. Doch kann uns die Organisation überhaupt bieten, was sie verspricht? Diese Nähe, diese Zugehörigkeit? Machen wir uns da nicht selbst etwas vor? Denn wenn wir den rosaroten Schleier der agilen Arbeitsformen heben, sehen wir darunter oft:

Organisationale Anreizsysteme aus den klassischen Zeiten wie Jahres-Ziele, die seit Jahrzenten unangetastet sind.
noch schlimmer: Teamziele, aber das Team hat keine gemeinsame Verantwortung zu tragen.
Menschen die sich sehr intensiv persönlich in ein Team eingeben, aber nicht wirklich Gestaltungsspielraum erhalten. Es wird viel gefordert aber wenig Rahmen dafür gegeben.
Menschen die sich persönlich eingeben, dadurch verletzbar werden, und ihr Einsatz nicht honoriert wird (ich spreche hier nicht nur von Geld).
Menschen denen so viel Nähe zu viel ist. Sie verletzten dadurch diese neuen agilen Normen und Regeln. Wird dies in der Firma angesprochen? Ja müssen den jetzt alle agil? Quasi Gruppenkuscheln als Firmenweck?
Firmen die agile Arbeitsformen vorschreiben, aber nicht in die sozialen Skills ihrer Mitarbeiter investieren wollen.
Mitarbeiter die früher Führungskräfte waren und heute in der Rolle Scrum Master dem Team dienen sollen. Führen sie jetzt unterschiedlich? Werden sie begleitet durch diesen persönlichen Change? Oder fühlt es sich so an, wie wenn diese Personen „nur“ eine neue Uniform tragen, darunter aber alles noch nach alt geht? Darf das in der Firma angesprochen werden oder ist das ein Tabu-Thema?

Wieviel Vergemeinschaftung darf es sein?
Meine Erfahrung ist, die Verschiebung ist in vielen Organisationen lanciert und einiges wurde bereits verändert. Eine bewusste Auseinandersetzung mit der Frage „Wieviel Vergemeinschaftung ist gut genug für uns?“ habe ich noch bei keiner Firma gesehen. Die Frage finde ich persönlich sehr wertvoll und muss unbedingt diskutiert werden.

Was müssen Firmen loslassen, damit mehr Vergemeinschaftung passieren kann?
Welche Elemente der Vergesellschaftung müssen losgelassen oder zumindest neu gedacht und umgesetzt werden, damit der richtige Nährboden für „mehr echte“ Vergemeinschaftung stattfindet?
Ui, spannendes Thema. Aber so gross, das werde ich in einem weiteren Blog-Post reflektieren.

Kann uns eine Firma lieben?
Nein, aus meiner Perspektive geht das nicht. Also lassen wir uns hier nichts vormachen und bleiben wir achtsam und kritisch.

Kennst du schon das Kanban Maturity Model? (KMM)

2018 habe ich zum ersten Mal etwas über das KMM gehört. An der Lean Kanban Central Europe Konferenz in Hamburg. Es soll ein Modell zur Bestimmung der Maturität von Kanban Systemen sein. OK, das hat bei mir Erinnerungen an die 1990er Jahre wachgerufen. Damals ist in der Industrie das Thema Total Quality Management (TQM) „in“ gewesen. Kurz darauf wurde das CMMI, Capability Maturity Model Integration für die Service- und Dienstleitungs – Industrie in allen Zeitschriften angekündet.

Die Ideen waren ja nicht schlecht. Die Absichten sogar sehr gut. Nur hat sich daraus eine Beraterindustrie entwickelt welche dann zu einem Hype, vor allem um das CMMI geführt hat. Die Firmen haben Milionen ausgegeben um von einem CMMI Level 1 auf ein 1.5 zu gelangen. Lenge Rede kurzer Sinn; Es wurde sehr viel ausgegeben und sehr wenig erreicht.

Und nun kommt die Kanban University auch mit einem Maturitäts Model. Wenn das bloss gut geht!

Ich habe mich dann durchgerungen und mir die Absicht und die Idee dahinter mal anzuschauen und zu überlegen ob wir hier nicht einfach ein neues Schweinchen frisch bemalen und dann durch das Dorf jagen.

Also, was gibt es dazu? Es gibt ein Buch. Da steht viel schlaues drin. Ich hatte das Glück das an der Konferenz David über den Inhalt gesprochen hat und ich mir einige Stunden lesen sparen konnte. 🙂

Er hat da ein Poster gezeigt was aus der Ferne sehr anstrengend gewirkt hat. Sehr viel Text, verschiedene Farben und das alles noch extrem klein geschrieben.

Was meine Aufmerksamkeit geweckt hat war dann eine Aufschlüsselung der Praktiken welche man bei einem Team sehen kann, wenn es angefangen hat mit Kanban zu arbeiten. In den Trainings zeigt man ja immer alles. Die Teams haben dann aber meistens Muster mit welchen Dingen sie zuerst starten und in welchen Schritten sie dann neue Themen dazulernen und adaptieren.

Die Reihenfolge der beobachtbaren Verhaltensmuster deckte sich sehr gut mit meinen Erfahrungen als Coach. Aha, da scheint sich jemand was überlegt zu haben.

Ich bin ja auch ein begeisterter Team- und Gruppendynamiker. Und auf diesem Plakat wurden nun auch Kulturelemente im Kontext der Teamverhaltens-Muster aufgezeigt. Beispielsweise ist es oft so, das wir in einer Organisation mit Kanban starten und die Mitarbeitenden sind sich gar nicht gewohnt ausserhalb ihrer Rolle zu denken und zu handeln. Erst nach ein paar Wochen Kanban Teamentwicklung zeigen sich Teamverhaltensmuster. Genau das steht auf dem Poster auch drauf.

In einer Spalte werden die Kulturelemente der Leanbewegung und das Thema kontinuierliche Veränderung adressiert. Ebenso finden sich Leadership Beschreibungen je nach Level. Jetzt hatte mich das Model wirklich angefangen zu interessieren. Ich habe mir die Entwicklungen der letzten Mandate und den Teams in den Organisationen angeschaut und meine Beobachtungen und Erfahrungen mit dem Poster abgeglichen.

Das Papier hat tatsächlich eine sehr grosse Ähnlichkeit was ich mit den Teams in den Organisationen erlebt habe. Natürlich nicht immer 1:1. Aber die Entwicklungsmuster waren schon sehr deutlich.

Ich habe mich entscheiden das KMM als „Richtschnur“ bei der Analyse der Teams zu nutzen. Nach den Trainings habe ich die Teams meistens in regelmässigen Abständen an sogenannten „Verbesserungs – Workshops“ wieder besucht und ihre Entwicklung begleitet. Siehe da… Auch hier zeigte sich das dieses Model eine grosse Hilfe war die nächsten Entwicklungsschritte mit dem Team zu bestimmen, und das haben sie dann auch erreicht.

Das KMM ist heute für mich in meiner Arbeit als Coach und Berater ein sehr wichtiges „Analyse – Tool“ geworden. Ich kann auf eine Organissation oder ein Team draufschauen und vergleichen was ich sehe und was in diesem Maturitätslevel üblicherweise auch zu finden sein sollte. Entdecke ich fehlende Methoden oder Verhaltensmuster kann ich diese als Verbesserungsvorschlag einbringen. Meinen Coaching Hypothesen kann ich jetzt ein Modell entgegenstellen. Wenn sich das dann auch noch mit meiner Erfahrung deckt, dann sollten wir den nächsten Verbesserungsschritt in diesem Team oder Organisation machen. Manchmal ist es für mich als Coach auch einfach eine kleine, beruhigende Bestätigung wenn ich meine Empfehlung auch im Modell erkenne.

Die Erfahrungen aus ca 10. Jahren Change von Arbeitssystemenen ist im KMM sehr gut beschrieben und ist für mich ein sehr gutes Arbeitsinstrument. Ich kann das auch allen Coaches und Beratern empfehlen welche noch nicht so viel Erfahrung mit Kanban Systemen haben. Das KMM hilft sehr gut als Richtschnur um die Entwicklung der Organisation oder von Teams zu gestalten. Oder, wenn du eine Auftragskärung bei einem neuen Kunden machst, das KMM hilft dir zu verstehen wo sich die Arbeitssysteme im moment in der Entwicklung befinden.

Ein kleiner Wunsch…. wenn du hörst, das jemand das KMM Level als Jahresziel für ein Team oder für eine Organisationseinheit wünscht… das ist keine gute Idee. Dies würde nur wieder zu Change – Theater führen. Da wissen wir das es eine TQM und eine CMMI Bewegung zum scheitern gebracht hat.

Hast du Erfahrungen mit KMM gemacht? Oder hast du eine Meinung dazu? Schreib doch einen Kommentar. 😉

PS: Es gibt noch einen Kanban Usergruppen Schweiz Event dazu: Meetup

Welche Qualität hat dein Online Meeting?

Mit der zweiten Home-Office Aufforderung in diesem Jahr werden Online Meetings und Workshops definitiv zur neuen Realität. Nach der kurzen Erholung im Sommer nehmen wir sehr bewusst wahr, dass die Qualität von Online Meetings und Workshops ein Schlüsselfaktor zur erfolgreichen Führung von Projekten, Teams und Organisationen ist. Herausfordernd an der jetzigen Situation ist auch, dass sie nicht absehbar ist. Wie lange werden wir so zusammenarbeiten (müssen)? Wir wissen es nicht.

Professionelle Moderation von Online-Meetings und -Workshops ist anspruchsvoll. Vieles was sich in einem Meeting gemeinsam in einem Sitzungszimmer auf natürliche Art und Weise ergibt, muss bei Online-Meetings bewusst gestaltet werden.

Für mich gibt es unterschiedliche Qualitäts-Stufen von Online Meetings, je nachdem welche Sinne der Teilnehmenden an der bewussten Kommunikation beteiligt sind.

Diese Graphik zeigt bei den einzelnen Stufen auf, welche Sinne angesprochen sind. Ich habe als Grundlage das Eisbergmodell von Sigmund Freud verwendet. Die blaue Linie symbolisiert die Wasseroberfläche, somit die bewusst wahrnehmbaren Eindrücke. Unterhalb der Wasseroberfläche werden die Sinne nicht mit bewusster Wahrnehmung bedient. Die Sinne sind ja aber gleichwohl aktiv. Und was machen wir sozialen Wesen in dieser Situation? Wir probieren das, was wir nicht bewusst wahrnehmen können, zu kompensieren, indem wir es uns vorstellen. Je besser wir die Teilnehmenden bereits persönlich kennen, desto einfacher fällt uns diese Kompensation.

Gemeinsam einsam

So präsentiert sich ein Online-Meeting auf der Stufe „Gemeinsam einsam“: Alle sind eingewählt im Call, aber ob sie effektiv präsent sind, wenigstens körperlich, ist nicht sichtbar, da die meisten das Video ausgeschaltet haben. Das Mikrophon ist mute, nur wer sich meldet, schaltet es kurz ein. Ganz unterhaltsam ist, wenn ein Teilnehmender das Mikrophon doch mal aus Versehen unmute hat und dann ein Telefon entgegen nimmt mit der Aussage: „Ja, ich habe Zeit, bin nur aktuell in einer Sitzung…“ (habe alles schon erlebt).

Das Ergebnis solcher Online Meetings: es hat stattgefunden. Der Outcome ist nicht wichtig. Es wird nichts visualisiert, weder die Arbeit im Meeting noch die Ergebnisse. Maximal sind Informationen von A nach B geflossen. Entscheide wurden, falls überhaupt, im Meeting von einzelnen Teilnehmenden gefällt.

Gemeinsam einsam:

Das Ohr ist, wen überhaupt, eingeschaltet.
Die Augen sind nicht beteiligt. Sie schauen auf eine meist dunkle Fläche.
Das Zwischenmenschliche ist maximal reduziert. Emotionen können wir höchstens durch die Stimmlage interpretieren.
Körperliche und mentale Präsenz werden nicht eingefordert.
Adaptive Führung des Meetings ist unmöglich.

Fazit: Die Kommunikationstiefe ist sehr gering, Missverständnisse und Fehlinterpretationen sind der Standard. Da die Kommunikationstiefe so gering ist, bleiben diese Missverständnisse verborgen.

Sich acht Stunden am Tag mit dem dunklen Bildschirm zu unterhalten, kann sehr einsam machen.

Spannend ist, dass unser soziales Wesen, das wir alle sind, in diesen Meetings hauptsächlich damit beschäftigt ist, das unsichtbare (sprich Mimik, Gestik und daraus resultierend die Stimmung, die Emotionen…) zu kompensieren. Es läuft in uns allen ein paralleler Prozess zum eigentlichen Meeting statt, indem wir uns fragen:“ Was meinte sie jetzt damit?“, „Wie könnte ihre Mimik zu dieser Aussage aussehen?“. Da wir so wenig voneinander wahrnehmen, läuft dieser Kompensationsmechanismus auf Hochtouren. Das ist unglaublich ermüdend. Ich bin nach so einem Meeting immer fix und fertig.

Ich finde es bedenklich, das dies in vielen Organisationen heute der Standard von Online-Meetings ist.

Gemeinsam anwesend

So präsentiert sich ein Online-Meeting auf der Stufe „Gemeinsam anwesend“: Alle sind eingewählt im Call und ein paar Anwesende haben das Video angeschaltet. Die soziale Kontrolle ist schon mal da, aber sie wird nicht eingefordert. Oft sehe ich Teilnehmende, die offensichtlich etwas anderes machen und mental nicht am Meeting anwesend sind. Und niemand im Call spricht es an. Spannenderweise regrediert dieser Call meistens zu einem „Gemeinsam einsam“. Die wenigen, die zu Beginn das Video eingeschaltet hatten, stellen es mit der Zeit ab (siehe gelbe Pfeile unten in der Graphik). Es ist unangenehm, selber so transparent zu sein, wenn andere sich immer noch im Unsichtbaren verkriechen. In so einer Situation das Video anzubehalten braucht Mut und Kampfgeist.

Im Meeting selber gibt es keine Struktur, auch keine informelle. Es wird nichts visualisiert. Weder den Ablauf des Meetings, die Ziele oder die (Zwischen-) Ergebnisse. Maximal wird eine PowerPoint zum Reviewen eingeblendet.

Das Ergebnis solcher Online Meetings: es hat stattgefunden. Der Outcome ist nicht wichtig. Maximal hat man Feedback zu einem präsentierten Ergebnis erhalten. Entscheide werden im Meeting von einzelnen Teilnehmenden gefällt. Er/Sie lässt sich, falls überhaupt, im Meeting beraten.

Gemeinsam anwesend:

Das Ohr ist eingeschaltet.
Die Augen sind beteiligt und können Mimik und Gestik wahrnehmen (solange das Video eingeschaltet ist.)
Das Zwischenmenschliche ist immens reduziert. Emotionen sind fast unsichtbar.
Körperliche Präsenz wird (mit Video) sichergestellt, aber nicht eingefordert.
Mentale Präsenz ist nicht notwendig.
Partielle Führung des Meetings wird möglich.

Die Kompensationsleistung der Teilnehmenden ist nach wie vor sehr hoch.

Gemeinsam kommunizeren

Ok, jetzt wird es langsam spannend. In dieser Art von Meeting findet echte Kommunikation statt. Es wird über Ton und Bild (Mimik, Gestik, Körpersprache) miteinander kommuniziert. Teilweise werden Arbeiten im Workshop visualisiert, aber meistens nicht dort gemeinsam daran gearbeitet.

Im Meeting selber gibt es eine Struktur, oftmals nur eine informelle. Das Meeting wird geführt. Entscheide werden im Meeting getroffen. Es finden Mono-, Dia- und Teamaloge (alle im Meeting sind in das Gespräch involviert) statt.

Gemeinsam kommunizieren:

Das Ohr ist eingeschaltet.
Das Auge kann Mimik, Gestik und Körpersprache der Video-Teilnehmenden wahrnehmen.
Körperliche Präsenz wird eingefordert.
Mentale Präsenz wird teilweise eingefordert.
Das Zwischenmenschliche ist vorhanden. Emotionen werden langsam sichtbar.

Das Ergebnis dieser Online Meetings: es hat stattgefunden, wir fühlen uns als Teil von diesem Meeting und bestenfalls als Mit-Gestalter der Meetings-Ergebnisse. Entscheide werden bestenfalls im Meeting von einzelnen oder mehreren Teilnehmenden gefällt, je nach Führung des Meetings.

Da mehrere Sinne von den Teilnehmenden an diesem Meeting mit Eindrücken bedient wurden, fühlen wir uns danach weniger leer. Der Kompensationsaufwand ist ertragbar.

Dies ist in vielen Organisationen das natürliche Level eines vor Ort Meetings! Was ich damit sagen will (warum es fett geschrieben ist) ist es nicht erschreckend, wie stark wir bei den Online-Meetings degenerieren?

Gemeinsam denken und neues Gestalten

Und hier bin ich zu Hause als Facilitatorin. An diesem Meeting werden gemeinsam neue Ideen und Themen besprochen, geschärft, entwickelt und darüber Entschiede gefällt.

Diese hohe Intensität von Zusammenarbeit setzt folgende Kommunikation voraus:

Das Ohr ist eingeschaltet.
Das Auge kann Mimik, Gestik und Körpersprache der Video-Teilnehmenden wahrnehmen.
Körperliche Präsenz wird eingefordert.
Mentale Präsenz wird eingefordert, vor allem durch das gemeinsam Denken in einem Kollaborationswerkzeug.
Das Zwischenmenschliche wird durch die Partizipation an der Kollaboration eingefordert, soweit dies Online möglich ist. Emotionen sind sichtbar fast wie in einem Vor-Ort-Meeting.

Wer das Eisberg-Modell kennt, weiss, auch bei dieser Stufe gibt es noch vieles, was unterhalb der Wasseroberfläche ist. Darauf verzichte ich jetzt bewusst, es würde das Modell nur aufblasen, ohne für den Kontext der Online-Meetings Mehrwert zu schaffen. (Für Neugierige: Unsere Blog-Beiträge zu Themen unterhalb der Wasseroberfläche)

Take away

Online Meetings müssen / dürfen bewusst gestaltet werden. Das entlastet uns und die anderen.
Sich vor dem Meeting (vor allem als Organisator) bewusst für ein Kommunikationsniveau entscheiden, dies vor dem Meeting (oder in der Einladung) mitteilen und im Meeting einfordern.
Wenn das Niveau eines Vor-Ort-Meetings erreicht werden will – Stufe: Gemeinsam kommunizieren – braucht es bei den Online-Meetings Regeln. Diese Regel müssen / dürfen aktiv eingefordert werden.
Je tiefer die Kommunikation im Online-Meeting, desto nachhaltiger das Ergebnis.
Je tiefer die Kommunikation im Online-Meeting, desto weniger Anstrengend ist es für uns. Zumindest bis zur Stufe „Gemeinsam kommunizieren“. Die Stufe „Gemeinsam denken“ braucht von den Teilnehmenden auch viel Energie, welche im Meeting in Gestaltungsenergie umgewandelt wird und somit eine Wirkung im Meeting und im gemeinsamen Ergebnis erzeugen kann! Nach diesem Meeting fühlen wir uns Müde, aber nicht leer. Das gemeinsame Gestalten liefert uns auch Energie zurück.

Tönt das spannend für dich und du möchtest mal ein Online Meeting auf der Stufe „Gemeinsam denken“ erleben?

Dann nimmt mit uns Kontakt auf, wir haben uns auf diese Qualität von Online Meetings spezialisiert. Wir übernehmen die Verantwortung für die Moderation, die Technik und das Visualisieren der Arbeit und der Entscheide. Damit ihr euch ganz auf den Inhalt konzentrieren könnt. Daraus resultieren wirkungsvolle Online-Meetings.

How to „Kanban System Context Map“

How to „Kanban System Context Map“

Für den erfolgreichen Aufbau oder Betrieb eines Kanban Systems ist es essentiell das Arbeitssystem als Ganzes zu verstehen – in welchem Kontext ist das Arbeitssystem eingebettet, welche Faktoren beeinflussen es, was ist der Zweck des Arbeitssystem. Mit der einfachen aber effektiven „System Context Map“, kannst du alle diese Fragen kollaborativ aufarbeiten und visuell.

Bei meinen Mandaten und Anfragen ein Kanban System einzuführen, stand ich stets vor den folgenden Fragestellungen:

Wie gestalte ich die Einführung und ich welchen Schritten gehe ich dabei vor?
Wie kann ich den Leuten einfach und rasch klar machen was ein Kanban System ist, mit Betonung auf System, denn Kanban ist weit mehr als nur ein Board mit farbigen Zetteln an einer Wand?
Wie bringe ich die Leute in die notwendige «System Denke», wie schaffe ich es den Leuten den Blick für den gesamten Kontext zu ermöglichen?

Der Weg zum Kanban System

Bevor ich zur eigentlichen «System Context Map» kommen, möchte ich kurz auf den von uns erprobten und empfohlenen 7- Schritte Prozess «Der Weg zum Kanban System» aufmerksam machen.

1. Problem verstehen	In einem Vorgespräch zusammen mit dem Auftraggeber oder Kunden, wird versucht sein Anliegen zu verstehen und versucht zu antizipieren ob Kanban im vorliegenden Fall helfen kann. Ferner wird der Auftraggeberin dieser Prozess vorgestellt, damit sie den Ablauf und Aufwand abschätzen kann. Am Ende steht ein Vorgehensplan mit konkreten Terminen.
2. Stakeholder einbinden	Manches Mal ist es empfehlenswert Stakeholder einzubeziehen, welche den Start des Kanban Systems unterstützen oder behindern können. Hier geht es darum, so früh wie möglich Widerstände aus dem Weg zu räumen, so dass erfolgreich mit der Kanban Einführung gestartet werden kann.
3. Vision /Mission prüfen	Ab diesem Schritt sind alle Personen, welche im Kanban System mitarbeiten werden (Team, Abteilung, usw.), einzubeziehen und einzuladen hier mitzumachen. In diesem ersten Workshop von ca. 3h wird zusammen mit allen Beteiligten, die Vision und Mission geprüft oder wenn noch nicht vorhanden erarbeitet. Auch wird die «System Context Map» erstellt.
4. Befähigung	Training bzw. Einführung in die Basiskonzept von Kanban für alle Beteiligten – ca. 3h.
5. Kanban System bauen	Workshop von ca. 3h um zusammen mit allen Beteiligten ihr Kanban Board zu modellieren. Jedes Kanban System und Board ist einzigartig und in jedem einzelnen Fall von Grund auf modelliert werden. Ziel ist ein erste Version eines Kanban Boards zu erstellen und eine Ablauforganisation zu definieren auf dessen Basis gestartet werden kann.
6. Kanban System befüllen	Sobald das Board steht, kann es mit der Arbeit die jetzt im System vorhanden ist befüllt werden.
7. Kanban System betreiben und verbessern	Ab diesem Zeitpunkt startet die Arbeit in und mit Kanban und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess wird initiiert.

Kanban System Context Map – System Thinking Approach

Warum ist die System Denke so wichtig und warum muss man Kanban als System verstehen und nicht nur als ein Board? Nun viele Leute stürzen sich bei der Einführung eines Kanban Systems sofort auf das Board selber. Sie konzentrieren sich zu rasch auf die Innensicht ihre Arbeitssystems ohne das Umfeld zu verstehen, oft sogar auch ohne ihre Vision/Mission oder Lebenszweck zu kennen. Auch fehlt nicht selten ein klares Bild, wer Auftraggeber und Kunden sind und was der Wertbeitrag ist.

Beim Aufbau eines Kanban Systems geht es in einem ersten Schritt darum die Aussensicht auf das System einzunehmen und zu verstehen. Erst wenn das einigermassen aufgearbeitet und allen Beteiligten klar ist, kann mit dem eigentlichen Design des Kanban Boards begonnen werden.

Hierbei empfehle ich mit der Definition einer Vision und Mission zu beginnen. Dieser Schritt ist aus meiner Sicht essentielle und gibt den Beteiligten Fokus, Verständnis für ihr System und macht ihren Wertbeitrag klar. Ich gehe hier nicht auf Techniken zur Erarbeitung einer Vision oder Mission ein – es gibt eine Vielzahl von Methoden, welche heran gezogen werden können. Meiner Erfahrung nach kann man das gut in einer Stunde zusammen mit den Beteiligten erarbeiten.

Die «Kanban System Context Map» stellt das Team oder Arbeitssystem ins Zentrum und hilft bei der Analyse des gesamten System Kontext.

Versuche das System von Standpunkt einer Aussensicht zu analysieren:

Was sind deine STAKEHOLDER bzw. EINFLUSSPERSONEN die auf dein System wirken?
Von WEM (Auftraggeber) kommt WELCHE ARBEIT (Typen von Arbeit) ins System?
Was ist dein PRODUKT und an WEN lieferst du?
Welches sind SUPPORT-EINHEITEN, andere TEAMS oder LIEFERANTEN mit denen zu zusammenarbeiten musst?

Aspekte bzgl. Board (Board Design) und Organisation (Rollen, Meetings, usw.), welches die Innensicht des Systems adressieren, werden vorerst beiseite gelassen.

Beispiele aus der Praxis:

In einem weiteren Schritt werde diese Aspekte der «Kanban System Context Map» vertieft analysiert:

Stakeholder Analyse: Wo sehen wir Handlungsbedarf bzgl. Den Stakeholdern
Support Teams oder Lieferanten: Wo sind Massnahmen notwendig um die Zusammenarbeit zu verbessern.
Arbeit die ins System kommt in Cluster zusammen fassen, Typen von Arbeit und/oder Class of Service identifizieren
usw.

Beispiele aus der Praxis:

Kanban Community Days 2020

Heute schreibe ich einmal einen Beitrag in eigener Sache. 🙂

Vor ein paar Wochen haben sich die Organisatoren der verschiedenen Kanban Communities aus dem deutschsprachigen Raum getroffen. Eher zufällig, weil wir schon lange nix mehr voneinander gehört haben. Vielleicht war uns ja auch etwas langweilig.

Dabei ist uns aufgefallen das wir letzte Jahr immer wieder mal einen Austausch hatten, an den üblichen Konferenzen und Events. Dieses Jahr war alles anders.

Das hat dazu geführt, das wir uns entschiedenen haben einen Online Community Event zu gestalten.

Ab dem 3. November werden an 4 Abenden über 30 Speaker in verschiednene Tracks über allerhand Themen aus der Kanban Welt sprechen. Praktiker, Inspiratoren, Berater, Trainer und Coaches. Das Program findest du hier: https://kcd20.eu/schedule/

Am letzten Abend wird es einen grossen Open Space geben.

Für mich war es eine sehr spannende Zeit, zusammen mit meinen Kollegen in verteilten Teams unter Zeitdruck solch ein Experiment zu fahren. Im Moment haben wir alles zusammen. Die Speaker, ein Program, die Technik sieht auch gut aus, wir können Tickets verkaufen und es werden Tickets gekauft. 🙂

Nun haben wir auch noch ein T-Shirt als Idee… schon fast wie eine „Richtige Konferenz“.

Schauen wir mal wie das Experiment ausgeht. Ich bin aber jetzt schon beeindruckt mit welcher Energie die Community mitgemacht hat, wie viel wir erreichen konnten. Das Kitzeln in der Magengrube als wir uns entschieden haben das „Ding“ durchzuziehen. Wenn es rockt…. mach 2021 mit wenn wir das nächste Online Event der Kanban Community gestalten wollen!