Agile Reflection

Seit gut zwei Wochen sind die meisten von uns Wissensarbeiter im Homeoffice. Als Scrum Master, Produkt Owner und Team-Member haben sich die Rahmenbedingungen für die gemeinsame Arbeit schlagartig verändert.

Als Leiter der Scrum Community der Schweiz (SUG Bern, SUG Zürich, SUG Zentralschweiz) wollen wir in diesen herausfordernden Zeiten unseren Community-Membern helfen, so rasch als möglich Kompetenzen im Online Faciliation und Training aufzubauen. Wir führen deshalb pro Woche mehrere Events zum Thema Online Facilitation und Training durch. Nebenzu geben wir auch Online Trainings.

Hier die Essenz unserer Community-Events der letzten März-Woche:

• Es ist nicht selbstverständlich, dass jede Person ausgerüstet ist mit Mikrophone und Kamera. Sogar im IT-Umfeld, wenn man zu Hause «nur» einen PC und keinen Laptop hat, kommt es oft vor, dass diese Hardware nicht vorhanden ist. Online Training ohne Video-Modus funktioniert nicht. Da ist die Kommunikationstiefe definitiv zu niedrig.
• Es ist nicht selbstverständlich, dass man von einem Geschäfts-Laptop, den man jetzt zu Hause hat, auf irgendwelche Tools wie Zoom, Miro zugreifen kann. In vielen Firmen sind diese Zugänge gesperrt.
• In vielen Firmen darf man nur begrenzt Video-Konferenzing betreiben, da die Bandbreite zu klein ist.
• Die Teilnehmenden haben eine gewisse Zeit, um sich mit den Werkzeugen vertraut zu machen. Vor allem bei Kooperations-Werkzeugen wie Miro braucht es eine Aufwärmphase von sicher einer halben Stunde.
• Die Lerngeschwindigkeit bei Online-Trainings ist halbiert. Es kann pro Zeiteinheit nur halb so viele Lernelemente vermittelt werden. Vor allem, weil wir öfter Pausen machen müssen und das Gesprächstempo reduziert ist. Alle werden viel schneller müde.

Die Faciliation-Techniken der VorOrt-Workshops müssen überdenkt werden. Wie stelle ich fest, dass die Gruppe die Aufgabenstellung erledigt hat? Wie führe ich Abstimmungen und Priorisierungen durch? Wie stelle ich sicher, dass wir einander nicht ins Wort fallen und das Tempo des Gesprächs trotzdem akzeptabel bleibt?

Diese Trick und Tipps zum Online Faciliation haben wir uns für diese Woche auf die Fahne geschrieben und neue Events ausgeschrieben:

Online Facilitation – Drive In

Schau rein in den Event und lass die Community von deinen Erfahrungen profitieren!

In Bali begrüssen sich die Menschen mit dem Spruch „Der Gott in mir grüsst den Gott in dir.“. Dabei sprechen sie diesen Satz aus und falten ihre Hände vor ihrem Herzen. Mit einer leichten Neigung des Kopfes nach unten zeigen sie sich demütig vor ihrem Gegenüber.

Diese Haltung beschäftigt mich im Moment stark. Für mich sagt diese Begrüssungsformel aus, dass ich mein Gegenüber in seiner Gesamtheit als Mensch wertschätze und jeden mit seiner eigenen Identität respektiere.

Gerade in der aktuellen Krise sehe ich, dass nicht alle mit dieser Haltung operieren.

• Ich beobachte auf der einen Seite Menschen, die sich solidarisch verhalten und auch in dieser herausfordernden Zeit Empathie und Menschlichkeit vor alles stellen.
• Auf der anderen Seite nehme ich Menschen wahr, die in der Konfrontation mit ihren Urängsten total überfordert scheinen. Sie machen Hamsterkäufe, verhalten sich ruppig zum Verkaufspersonal, sie befinden sich ganz offensichtlich in der Panikzone.

Im Grundsatz geht es uns allen gleich. Von einem Moment auf den anderen wurde unser Lebens-Fundament erschüttert. Alles ist im Wandel und die Auseinandersetzung damit fordert uns alle stark.

Was bedeutet das jetzt für mich als Coach, Scrum Master und Führungskraft?

Starke persönliche Verunsicherung

Diese Urangst, die mich in dieser Krise immer mal wieder überfällt und mir in der Nacht den Schlaf nimmt, macht mich unsicher. Sie lässt mein inneres Erbeben und meine Emotionen dazu sind fast immer präsent. Mal ist es Trauer (ich hab tatsächlich diese Woche schon mal beim Lesen der Zeitung am Frühstückstisch geweint), mal ist es Frust, dann Fassungslosigkeit und ja, manchmal auch Freude. Und oftmals alles miteinander, emotional sehr anstrengend für mich.

Als Führungskraft darf ich diese Verunsicherung unter gar keinen Umständen ignorieren. Am besten gehe ich in Vorleistung und spreche das Thema offen und ehrlich an. Mein Mantra: darüber sprechen, wahrnehmen, annehmen. Das bringt uns als Gruppe / Team weiter und stabilisiert uns. Wir stellen hier fest: Alle sitzen im gleichen Boot und nur gemeinsam können wir diese Krise meistern!

Leistungsfähigkeit

Die Leistungsfähigkeit ist bei mir deutlich reduziert. Es fällt mir schwer, mich länger auf eine Arbeit zu konzentrieren. Teilweise habe ich das Aufmerksamkeitsmomentum einer Fruchtfliege ;-). Seit ich die Informationsflut zur Krise deutlich reduziert habe, sind meine Ressourcen wieder zugänglicher.

Beim Führen von Menschen (in Workshops, Trainings, beim operativen Arbeiten) muss ich diesen Leistungsschwankungen Rechnung tragen: mehr Pausen einführen, das Tempo verlangsamen. Es macht keine Sinn, hier auch noch Stress aufzubauen. Arbeiten sollte aktuell eher Entlastung statt Belastung bedeuten – zumindest dort, wo wir sie steuern können.

Fehler

Ich mache viel mehr Fehler als sonst, finalisiere Arbeiten nicht, lasse mich schnell durch eine andere Tätigkeit ablenken. Ich lege mir persönlich jetzt mehr Strukturen an, die mich durch die Arbeit navigieren sollen. Da ich schon immer ein Listen-Freak war, habe ich das jetzt noch intensiviert. Beinahe nichts fühlt sich besser an als eine erledigte Arbeit abzuhaken.

Als Führungsperson oder Facilitator muss ich diesem Umstand zwingend Rechnung tragen! Qualität ist nicht mehr Normalzustand, sondern muss gemeinsam erarbeitet werden, noch viel mehr als vor der Krise. Dies über Peer-Reviews, Reviews, gemeinsames Erarbeiten wichtiger Inhalte: Kreativität bei der Lösungssuche ist gefragt.

Soziale Kontakte

Eine Arbeitskollegin hat mir gesagt, dass sie in der Homeoffice-Hölle gefangen sei. Ja, auch ich sehne mich bereits nach fünf Tagen nach sozialen Kontakten. Aber es könnte für mich noch schlimmer sein. Mit meinem Geschäftspartner bin ich beinahe den ganzen Tag in einer Zoom-Videokonferenz verbunden, auch dann wenn jeder für sich arbeitet. Die Situation ähnelt also dieser im Büro – derzeit ein Luxus.

Zu Beginn jeder Video-Session solltet ihr jeweils genügend Zeit – mindestens 15 Minuten – zur Verfügung stellen, damit sich die Teilnehmenden im informellen Rahmen austauschen können. Auch die Einplanung einer Befindlichkeitsrunde zu Beginn eines Meetings macht Sinn. Warum nicht mit der Frage starten: Wie geht es dir mit der neuen Arbeitssituation?

Die Essenz meiner letzten schlaflosen Nächte habe ich jetzt mit euch geteilt.

Ich wünsche euch allen viel Kraft, Durchhaltewillen und Gesundheit!

Spätestens seit der Corona Krise ist das Thema Homeoffice flächendeckend bekannt. Mit diesem Beitrag möchten wir dir helfen möglichst gute Erfahrungen mit Online Konferenzen oder Trainings zu erhalten.

Als Coaches und Trainer sind wir viel mit den Tools unterwegs und darum beschreiben wir hier einige unserer Erfahrungen.

Gute Moderatoren sind ein Garant für erfolgreiche Online Sessionen

Wenn du ein Meeting planst, dann sei dir bewusst das du die Gesprächsführung haben wirst. Du wirst auch aus der technischen Sicht Dinge organisieren müssen und der Gruppe helfen, damit das Meeting ein Erfolg wird.

Die technische Sicht

Wir verwenden fast ausschliesslich http://zoom.us für unsere Meetings und Trainings. Es gibt viele gute Tools. Viele sind gratis und sehr leicht zugänglich. Wenn du Meetings online moderieren willst, dann musst du den anderen Teilnehmenden helfen können, wenn sie Probleme haben an der Session teilzunehmen oder mit der Steuerung nicht zurecht kommen. Wenn du viele Tools im Einsatz hast, musst du viel Technik Wissen mitbringen und zwar für jedes Tool. Es gibt nichts ärgerlicheres, als wenn der Moderator und ein Teilnehmer versuchen ein technisches Problem zu lösen, während alle anderen dabei zusehen und warten müssen. Daher fokussiere dich auf 1-2 Lösungen und arbeite dich da ein.

Für Zoom gibt es gute Support-Seiten:

Die Übersicht zum Help-Center ist hier:
https://support.zoom.us/hc/de

Hier sind die Schulung-Videos zu finden:
https://support.zoom.us/hc/de/articles/206618765-Zoom-Video-Tutorials

Hier kannst du deine Webcam testen:
https://webcamtests.com/

Unsere Empfehlung ist folgende: Wenn du die Teilnehmenden einlädst, schicke ihnen im Einladungs-Mail die Links zum Tool und den Schulung-Videos mit. Bitte sie darum vor dem Meeting die Software für die Konferenz und die Technik des PC’s oder Notebook zu testen.

Hier geht es zu einem Test-Meeting: https://zoom.us/test
Da kann jeder alles ausprobieren.

Struktur des Meetings

Im echten Leben treffen wir uns im Konferenzraum, plaudern, holen Kaffee und suchen uns einen Platz am Tisch. Wir nehmen wahr, wenn der Moderator beginnen will und langsam wird es still im Raum, die Teilnehmenden schenken der sprechenden Person ihre Aufmerksamkeit. Alle dies nonverbalen Signale werden im Online Meeting größtenteils wegfallen. Daher ist es wichtig, dass die moderierende Person klare Strukturen und Regeln vorgibt und Sorge trägt das die Regeln eingehalten werden und gegebenenfalls angepasst werden. Zuerst einige Gedanken zu der Struktur

Check In
Das Check In dient dazu das die Leute ankommen, ihre Technik noch anpassen können, und sich auf das Meeting vorbereiten. Es sind auch nicht immer alle gleich da. Einige werden noch von der Nachbarin an der Türe aufgehalten, bei anderen musste der Hund noch schnell vor die Tür, etc. Gib dem Check In genügend Zeit.

Was macht man im Check In?

Nachdem die Teilnehmenden alle in der Haupt-Session versammelt sind, ist es am Moderator zu fragen, ob ihn alle verstehen. Die Feedbacks kann man verstärken wenn man bspw nach einem “Daumen hoch” Zeichen frägt. Dann ist schon mal sicher, das dich alle sehen. Ob nun alle auch was sagen können ist noch nicht sicher. Daher ist es ein guter Zeitpunkt den TN zu erklären was “Breakout-Sessions” sind und was Timeboxen sind. Als Moderator schickt man anschliessend die TN in kleinen Gruppen in die Breakout-Sessions. Das sind temporäre Meetings in kleineren Gruppen. Wenn die Timebox abgelaufen ist, kommen alle wieder automatisch in die Haupt-Session zurück. Das sollte mindestens einmal geübt werden.

Die erste Breakout Session sollte eher kurz sein. Wir empfehlen 3-4 Minuten. Wir wissen nun, ob bei allen die Technik funktioniert und bei wem es noch ein Problem gibt. Du kannst jetzt die Leute mit technischen Problemen in eine Breakout Session nehmen und gezielt ihre Probleme lösen lassen. (Der Moderator kann in die Session hinein und auch wieder hinaus gehen)

Tipp: Wenn es einige TN gibt mit Problemen, wieder in Breakout Sessions gehen und sie gegenseitig helfen lassen. Als Moderator von Gruppe zu Gruppe gehen bis alles läuft. Diejenigen welche alles am Laufen haben sollen miteinander plaudern oder sich noch einen Kaffee holen.

==> Break Out Sessions; Timeboxed die Technik prüfen und gegenseitig kennen lernen

In das Check In gehört auch die Bekanntgabe der Regeln in der Gruppe. Wir haben mit folgenden Regeln gute Erfahrungen gemacht:

• Wir verabreden ein Handzeichen wenn jemand nicht zu verstehen ist
• Wir halten uns an die Timeboxen
• In jeder Breakout Session moderiert jemand temporär (dazu gehört auch das Timekeeping)
• Wir arbeiten alle mit Videomodus
• Wir verwenden eine klare, möglichst präzise Sprache
• Wir lassen andere Ausreden und halten auch unseren Beitrag kurz
• Andere Anwendungen auf dem Gerät sind während der Konferenz geschlossen
  (Sie fressen Bandbreite und geben eventuell störende Geräusche ab)
• ….
  

Konferenz oder Haupt-Session

Jetzt geht es zum eigentlichen Inhalt des Meetings. Sei dies Training oder ein Business Meeting.
Je nach Thema und Dynamik bietet es sich auch wieder an das Breakout-Sessions gemacht werden. Nach jeder Breakout-Session müssen die Ergebnisse zusammengefasst und den anderen mitgeteilt werden.

Dadurch das die Technik funktioniert hat und alle sich an die Regeln gehalten haben sollte die Haupt-Session das gewünschte Resultat liefern.

Als Moderator solltest du dir Gedanken machen wie du die Ergebnisse aufnimmst und visualisierst. Du kannst deinen Bildschirm mit deinen Notizen teilen, ein virtuelles Board pflegen oder alle haben Zugang zu einem Tool, welches das ganze Team nutzen kann. Auch hier; teste die Software und die Tools vor dem Meeting.

Zusammenfassung und was kommt als nächstes

Bevor wir die Haupt-Session abschließen, sollte die Moderation die Ergebnisse zusammenfassen oder zusammenfassen lassen. Gegebenenfalls klären wo Notizen oder Ergebnisse gefunden werden können und wer wem was noch zusenden will. Wir klären, ob für alle die nächsten Schritte oder Aufgaben klar sind.

Check out

Jetzt bleibt uns als Moderator nur noch die Aufgabe die Feedback-Schleife zu schliessen. Wir fragen die TN ob alles geklappt hat und ob sie sich Änderungen am Check In oder an den Regeln wünschen.
Wenn alles bearbeitet wurde, allen einen schönen Tag wünschen und mit einem ByeBye Winken verabschieden. Als Moderator kannst/musst du alle aus der Session kicken und das Meeting abschliessen.

Arbeiten mit Timeboxen

Die Online Meetings sind anspruchsvoll was das zuhören und verstehen der Inhalte anbelangt. Als Moderator sollte man auch daran denken das nicht alle Teilnehmenden Profi Ausrüstung zur Verfügung haben. Es kann gut sein das ein Headset nach 40 Minuten auf die Ohren drückt, die Tonqualität so schlecht ist das man ganz erschöpft vom aktiven zuhören ist. Aus diesen Gründen empfiehlt es sich die Session in mehrer Abschnitte zu unterteilen.

Handzeichen und Visualisierungen

Es gibt viele Störungen welche an einem Online-Meeting auftreten können. Für die Wichtigsten sollten Handzeichen alternative Lösungen oder Visualisierungen vorbereitet sein.

Handzeichen sind sehr einfach und haben einen schnellen Erfolg. Wenn zum Beispiel die Tonqualität plötzlich schlechter wird, können die Teilnehmenden das mit einem Zeichen angeben. (Bsp Hand hinter das Ohr) Wenn jemand etwas sagen möchte kann dies mit erhobener Hand signalisiert werden, die Moderation sorgt für eine gerechte Redezeit. Oft muss jemand aus der Gruppe früher gehen. Dies sollte beim Check In angekündet werden und wenn die Zeit gekommen ist, in die Kamera lächeln und Good Bye winken und aus der Session rausgehen. Die Verbleibenden winken zurück, aber der Dialog wird nicht unterbrochen.

Visualisierungen sind bei Online Konferenzen immer eine Herausforderung. Natürlich kann jeder, je nach genutztem Tool, seinen Bildschirm freigeben und etwas zeigen. Regelmäßig findet man dann den Knopf nicht um die Präsentation zu beenden, oder es sind im Browser so viele Fenster offen, dass die Teilnehmenden nicht genau wissen, was jetzt gezeigt werden soll. Wenn du mit einem Flipchart oder einem Whiteboard arbeiten möchtest, dann gibt es Möglichkeiten damit dies gut gelingt. Du brauchst dazu möglicherweise zusätzliche Technik. Damit White-Boards nicht spiegeln ist die Beleuchtung wichtig. Wenn du im Raum herumgehst, solltest du ein entsprechendes Headset oder ein gutes Mikrofon haben. Wenn du an Flipcharts arbeiten möchtest, kommst du um eine zusätzliche Kamera fast nicht herum. Diese Kamera ist auf den Flip gerichtet und das Mikrofon ist auf “Mute”.

Privatsphäre und Datenschutz

Die Teilnehmenden sind oft zuhause oder in Räumlichkeiten welche Hinweise auf ihre Privatsphäre geben könnten. Wenn du dich auf die Moderation vorbereitest und gegebenenfalls die Webcam testest, dann schau dir mal den Hintergrund genauer an. Ist nur das zu sehen was du auch von dir preisgeben willst? Schaffe eine Umgebung welche einem Trainingsraum ähnelt. Das selbe gilt für deinen “Dresscode”. Natürlich sind wir alle zuhause in unserem Homeoffice. Aber wir gehen ja auch nicht im Sportdress zu Meeting. Ziehe dich an als ob du ein Training vor Ort geben würdest.

Auf Linkedin bin ich auf eine Grafik gestossen welche das Konzept von Klaus Leopold zu den Agilen Skalierungen erklärt.

Und zwar extrem simpel.

Die Grafik stammt von Kulawat Wongsaroj. Er ist Flight Level Coach in Bangkok. Herzlichen, vielen Dank!

Es ist sehr schön zu sehen, das es bei den Flight Levels nicht um eine hirarchische Betrachung der Arbeit geht, sondern um Flow auf mehreren Ebenen.

Aller Anfang ist schwer. Das wissen wir alle. Du kommst als Scrum Master zum neuen Team. Auftragsklärung war gut, Mission ist klar. Beim ersten Planning üben sich die Teammembers in Zurückhaltung. Kaum jemand sagt was. Einizig der Lead-Architekt weiss ganz genau was zu tun ist.

Da fange ich als Scrum Master an etwas nervös zu werden. Haben wir hier im Team ein Hirn und der Rest sind Finger und Füsse? Warum hat niemand vom Team eine andere Meinung als der Architekt? Wenn alles klar ist, ja dann… könnten wir auch klassisch entwickeln.
Der PO meinte im Vorfeld ganz klar: Es ist was komplexes, wir wissen noch nicht wie wir das machen werden.

Ok, es scheint an der Zeit zu sein als Scrum Master über eine Team-Intervention nachzudenken. Problem; es spricht nur einer. Alle andern sagen nichts, schauen weg, oder beantworten Mails auf dem Notebook. Ich sehe nicht alle Synapsen bei der Arbeit, mindstens nicht bei der gemeinsamen Arbeit.

Hypothese als Coach: Die anderen sagen nichts weil keiner den anderen kennt und keiner weiss was die anderen Denken und wissen oder gar was sie können. Eine Vorstellungsrunde wird da nicht reichen. Wir müssen wissen wer hier welche Skills mit in das Team bringt.

Intervention: Ich unterbreche den Redefluss des Leadarchitekten mit der Frage ob sie schon einmal zusammen gearbeitet haben und sich daher als Fachleute schon kennen. Die Team-Members kennen sich als Menschen, aber haben noch nie zusammen gearbeitet. OK.
Mein Vorschlag ist nun das wir uns alle 5 Minuten Zeit nehmen und jeder schreibt aus seiner Sicht auf, welche Skills in diesem Team notwendig sind um erfolgreich liefern zu können. Nachdem die Timebox abgelaufen ist tauschen sich immer 2 zu den Skills aus, welche sie für relevant halten. Doppelte Beiträge werden zusammengefasst. Ev kommt ja noch was anderes zum Vorschein. So ca nach Ablauf von 5 Minuten stellen nun diese Paare die „Soll Skills“ aus ihrer Sicht vor.
Das Ergebnis: Wir haben einen aktuellen Stand was das Team denkt was es braucht um die Aufgabe zu stemmen.

Im zweiten Schritt legen wir alle Skill Karten in die Mitte des Tisches. Jeder zieht sich das Kärtchen wo das Teammember glaubt Fähigkeiten zu haben. Jedes Teammember legt die Karten offen vor sich auf den Tisch. (Transparenz der Skills)

Nun entsteht meistens ein anderes Problem. Es liegen noch Kärtchen auf dem Tisch. Ups. Im dritten Schritt schauen wir uns als Team an, wer sich um welches Skill Kärtchen kümmern möchte. Optionen sind; selber schlau machen oder jemanden suchen der diese „missing skills“ hat.

Ev ist die Zeit für das Planning nun schon rum. Kein Problem. Neuen Termin machen. Die Teammember bringen ihre Skill Karten zum Planning mit und legen diese vor sich hin. Wenn wir nun über das Produkt reden weiss jeder wozu seine Meinung gefragt ist und wo sogar erwartet wird das dieses Teammember was dazu sagt.

Das nächste Planning sollte nun viel lebhafter und intensiver sein.

Wenn nicht… dann war die Coaching Hypothese wohl nicht zutreffend. Dann schauen wir dem Team nochmal zu und stellen eine nächste These und planen die nächste Intervention. Das sehen wir dann in der nächsten Episode.
Wenn es heisst; A Scrum Master’s Life!“

Hey sag mal bist du auch ein CSM oder ein CSPO? Ah – du bist ein PSM! Oh und du ein PSPO! Du, die da drüben sind alles SSM’s und ein paar SASM’s. Glaub ein ASPM, PAL und CSP ist auch dabei. Sag mal wo bleiben eigentlich die CLP’s??

Wenn das jetzt alles gibberish war für euch dann bloss keine Angst – wir wollen uns heute mal das Million Dollar Business der Zertifizierungsstellen ein bisschen näher anschauen und uns die Frage stellen – do we really need that?

Wurde schon irgendwann mal ein Unternehmen durch Zertifikate agil?

Wir haben sie alle – wir lieben oder hassen sie – aber mit grosser Wahrscheinlichkeit kaufen wir uns alle 2 Jahre ein neues. Ich spreche von den Zertifikaten der Stammorganisationen wie der Scrumalliance.org, Scrum.org, Scaledagile.com und der vielen kleineren Organisationen. Diese Zertifikate bescheinigen gegenüber dritten, dass wir was können (sollten). Sie helfen anderen Menschen zu identifizieren „was“ für ein Typ du bist und was du drauf hast. Nun wir kennen diesen Mechanismus ja schon seit Jahrhunderten. Auszeichnungen, Orden, Rangabzeichen und Statussymbole sind es. Sie kennzeichnen den Menschen gegenüber aussen und verliehen ihm eine zum Teil unabstreitbare Rolle in der Gesellschaft.

Ihr merkt schon – ich bin persönlich kein Riesen Fan von diesen „Plämpeln“. Und sind wir mal ehrlich – habt ihr schon jemals ein Unternehmen gesehen dass durch Zertifikate „agil“ wurde? Äh nein.

Also, warum braucht es diese und gibt es Alternativen dazu?

Ich glaube Zertifikate – und die damit einhergehende Erwartungshaltung an Wissen, Fähigkeiten und Erfahrung – können in grossen sozialen Systemen für rasche Orientierung sorgen. Ich kann also schnell jemanden finden welcher mir mit einem Problem rasch weiterhelfen kann, der mich coachen und entwickeln kann oder welcher einfach eine andere Perspektive mitbringt als ich selber. Also als „Sozio-Marker“ in der sozialen Matrix durchaus sinnvoll.

Was aber leider noch zu oft passiert ist, dass diese Marker zu „Status-Symbolen“ werden, da natürlich die vorher beschriebene Funktion auch als ein mögliches „soziales Gefälle“ gesehen werden kann oder auch häufig recht natürlich sich so anfühlt. Hier müssen wir sehr bewusst damit umgehen.

A million Dollar badge

Heute ist „Agile“ und die Zertifizierungs-Masche zu einer richtigen Goldgrube für die Organisationen geworden. Jedes Jahr durchlaufen Menschen die meist PowerPoint-getränkten Zertifizierungskurse und sind – schwupps! – nach ein paar multiple choice Fragen „Certified XYZ“. Ich glaube ich muss nicht weiter ausholen.

Gut, aller Anfang ist schwer und auch ein bisschen Druckbetankung am Anfang soll nicht schaden. Die Zertifikatskurse sind in den Jahren auch Praxisnaher gekommen und es gibt auch echt gute Coaches mittlerweile..

Jetzt stellt euch aber ein Unternehmen wie z.B. die Schweizerische Post, die SBB oder eine Volkswagen oder Deutsche Bahn vor. Und überlegt mal wie viele Menschen sich da jedes Jahr zertifizieren lassen wollen und auch re-zertifiziert werden müssen. Ein super Business für die einen – nicht so toll für die Unternehmen! Und für die Agilität so ziemlich ein Null-Summen-Spiel als solches. Kommt noch dazu, dass ja in den meisten grossen Unternehmen ein Mix von Frameworks und „Schulen“ existiert – oder man jedes zweite Jahr das Lager wechselt.. Re-zertify that!

Industrie Standard to the Rescue!

So haben sich im Jahr 2016 ca. 15 Vertreter aus Grossunternehmen aus der DACH-Region zusammengetroffen und haben angefangen an einem Mindeststandard für agiles Arbeiten zu tüfteln. Den aktuellen Stand dieses Mindeststandard könnt ihr hier sehen:

https://next-level-working.com

Was war die Idee vom Mindeststandard?

Das Problem mit den Zertifizierungen war nur eines von vielen. Ein viel grösseres war überhaupt eine gemeinsame Sprache für agiles Arbeiten zu finden. Wenn nun ein Unternehmen SAFe nutzte und ein anderes ein eigenes Skalierungsframework, diese beiden Unternehmen aber zusammenarbeiten, dann kann dies zu Problemen in der Kommunikation zwischen den Rollen führen. Ein anderes Problem ist der Wechsel von Mitarbeitern. Mitarbeiter welche z.B. von der Deutschen Telekom zu Daimler wechseln, müssen sich jeweils in neuen Rollen einarbeiten welche vielleicht einfach nur ein bisschen anders ausgestaltet sind. Ihre bisherige Leistung wird aber nicht oder zu wenig honoriert aufgrund von Missverständnissen bezüglich der Rollen und Befähigungsstufen.

Der Mindeststandard für agiles Arbeiten ermöglicht also ein Framework-unabhängiges Verständnis über die wesentliche Gewaltenteilung in der agilen Arbeit und die Rollen darin.

It’s just the beginning

Die Reise der CoP DACH30 Transition to Agile hat erst begonnen.. ich bin gespannt wo die Reise der Transformation der Grossunternehmen noch hingeht. Wer mehr erfahren möchte findet einige Informationen unter next-level-working.com oder meldet sich bei mir.

Bis bald..Hardy

Ich habe einen interessanten Beitrag zur Agilen Transition bei der Bank ING gefunden. Der Artikel ist eine Übersicht und Zusammenfassung zur Geschichte der Transformation der Bank.

Link zum Artikel bei brandeins.de

Manchmal tut es einfach auch mal gut zu sehen dass alle an ähnlichen Problemen arbeiten. 😀

Viel Spass beim Artikel:
Eine Bank auf Speed

Merci Slaubi für den Hinweis!

Als Agile Coach, der durch die ganze Schweiz tinggelt, sehe ich viele Unternehmen welche die Verteilung ihrer Verantwortung klar geregelt haben. In der Hierarchie oben wird möglichst alles entschieden und die Teams, welche die operative Arbeit erledigen, dürfen umsetzen was „oben“ entschieden worden ist.

Dieses Verhaltensmuster mag in früheren Gesellschaftsformen gut und richtig gewesen sein. Es gab nicht so viele Mitarbeitende die eine gute Ausbildung genossen haben. Die Entscheidungen wurden oben getroffen und unten wurde umgesetzt.

Unsere Gesellschaft hat sich aber enorm weiterentwickelt. Ganz viele von uns sind sehr gut ausgebildet und bringen sehr viel Wissen und Erfahrung auch im Umgang mit komplexen Problemstellungen mit.

Hier eröffnet sich die Change und auch die Notwendigkeit die Verteilung der Verantortung in einer Organisation ganz neu zu denken.

Mein Denkmodell dazu ist:

Management gestaltet das WARUM (den Kontext) und hilft dem Produkt Owner das WAS zu gestalten. Der Produkt Owner verantwortet (und gestaltet somit auch) das WAS und WANN und Teile des WIE. Das Team übernimmt den grössten Teil der Verantwortung für das WIE.

Dieses Denkmodell lässt sich sehr gut mit der Produktdekomposition vereinbaren, welche Ruedi von kurzem hier beschrieben hat.

Und dieses Denkmodell hilft, Struktur und Einfachheit bezüglich dem Verständnis der Verteilung der Verantwortung in eine Organisation zu bringen. Die Umsetzung davon ist sehr herausfordernd. Es ist oft nicht mal das Bewusstsein vorhanden, in welcher Ebene sich die Diskussion befindet, geschweige den, ob dies jetzt das richtige Gremium ist, um auf dieser Ebene Entscheide zu fällen.

Wir haben die Teams oft jahrzentelang dazu erzogen, möglichst keine Verantwortung übernehmen zu wollen. Und das Management fühlt sich sehr wohl dabei, im WIE Entscheide zu treffen und diese nach unten zu Delegieren.

Hier helfen agile Werkzeuge wie Retrospektiven diese Transparenz und Awarness über die aktuelle Verteilung der Verantwortung herzustellen und Veränderungen in der Organisation zu bewirken.

Zusätzlich zahlen die agilen Rollen wie Produkt Owner und Team genau auf diese neue Verantwortungsverteilung ein.

Jetzt müssen wir es nur noch umsetzen…

An easy way to explain Scrum…

Auch der Deming-Cycle – Plan Do Check Act – erklärt einen iterativen Prozess, der kontinuierliches Lernen fördert. Um unseren Kollegen aus dem Fachbereich dem Scrum-Zyklus zu erklären, habe ich begonnen diesen als Unterstützung beizuziehen. Als Ergänzung habe ich noch die vier Sätze ergänzt:

P: Was tun wir als Nächstes?

D: Wir setzten um.

C: Was haben wir umgesetzt?

A: Wie können wir uns verbessern?

Die Scrum-Meetings und die klare Definition von Sprints helfen dabei den PDCA-Zyklus zu institutionalisieren.