Business Agility – der Schnittpunkt von Outcomes und Efficiency

Jeff Sutherland (Mitgründer von Scrum und Mitunterzeichner des Agilenmanifestos.org) hat im Juni 2021 einen Beitrag auf Quora veröffentlicht, in dem er die Frage nach Business Agilität stellte. Ich finde den Artikel so spannend, das ich ihn gerne übersetzt hier poste. Die Links führen zu dem Original Artikel und den entsprechenden Quellenangaben.

Ab hier der übersetzte Beitrag:

Business Agility – der Schnittpunkt von Outcomes und Efficiency

In der globalen Agile-Coaching- und -Training-Community gibt es eine Debatte darüber, ob wir uns auf die Ergebnisse oder die Effizienz von Teams konzentrieren sollten. Gleichzeitig gibt es die Frage nach dem Unterschied zwischen Business Agility und Team Agility. Eine dritte Frage ist, wie man Business Agility messen kann.

Noch komplizierter wird die Situation durch die jüngste Forbes Insight-Umfrage, die zeigt, dass 77 % der agilen Transformationen Scrum sind und dass 53 % der agilen Transformationen die Erwartungen der Führungskräfte nicht erfüllen. Heutzutage ist die Führungsebene nur dann an einem agilen Team interessiert, wenn es das Unternehmen agiler machen kann, damit sie ihre Geschäftsziele erreichen können. Die MIT Sloan Management Review hat festgestellt, dass eine fehlgeschlagene agile Transformation in 67 % der Fälle zum Aus des Unternehmens führt. Agilität ist also eine ernste Angelegenheit geworden.

Was ist Business Agility?

Business Agility

bezieht sich auf schnelle, kontinuierliche und systematische evolutionäre Anpassung und unternehmerische Innovation, die darauf abzielt, Wettbewerbsvorteile zu erlangen und zu erhalten.

Das durchschnittliche Teammitglied ist skeptisch, was das Interesse des Managements an geschäftlicher Agilität angeht, und ist möglicherweise noch skeptischer gegenüber Investoren auf Vorstandsebene. Die Geschäftsleitung und die Investoren haben jedoch ein sehr klares Verständnis von Business Agility.

  1. Hat das Unternehmen eine Vision und einen Auftrag, ein Produkt oder eine Dienstleistung in einem der Bereiche anzubieten, in denen sich der Markt derzeit stark verändert? Wird der Zielmarkt groß sein, was eine wesentliche Voraussetzung für eine signifikante Investitionsrendite ist?
  2. Kann das Unternehmen ein Produkt oder eine Dienstleistung entwickeln, das/die zehnmal besser ist als die derzeitigen Angebote?
  3. Kann das Unternehmen dieses Produkt oder diese Dienstleistung 10-mal schneller und in höherer Qualität als die Konkurrenz liefern?
  4. Kann die Organisation dieses Produkt zu 10 % der Kosten der Konkurrenz liefern und damit einen großen Marktanteil erreichen?
  5. Kann das Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen, indem es sich kontinuierlich schneller verbessert als die Konkurrenz?

Die fünf Komponenten von Business Agility sind also (1) der Schwenk in das richtige Marktsegment, (2) die Konzeption eines großartigen Produkts oder einer Dienstleistung, (3) die schnelle Bereitstellung von Angeboten, (4) die Beibehaltung niedriger Kosten, um einen großen Marktanteil zu erreichen, und (5) die schnelle Innovation, um der Konkurrenz voraus zu sein, die sich immer in einen Marktraum stürzen wird, in dem sie einen neuen Erfolg sieht.

Die Messung der geschäftlichen Agilität erfolgt auf einer Makroebene. Der sechste Investitionsfonds von OpenView Ventures Partners für 2020 beläuft sich beispielsweise auf 450 Mio. USD, und das Unternehmen investiert gemeinsam mit CompanyOn Ventures und Tesla Investment Holdings, die 2021 weitere 75 Mio. USD bereitstellen. Sie wollen in diesem Jahr 525 Mio. $ in agile Unternehmen investieren. Sie haben harte Daten über den tatsächlichen Wert jedes Unternehmens, in das sie investieren, und diese Zahl wird jeden Monat aktualisiert. Für die börsennotierten Unternehmen in ihrem Portfolio erhalten sie tägliche Updates. Sie wissen, dass diese Bewertungen durch Business Agility bestimmt werden.

Wie Business Agility sowohl von der Effizienz als auch von den Ergebnissen abhängt

Im Jahr 2018 veröffentlichte Takao Sakai sein Buch „The Secret Behind the Success of Toyota“ und schickte mir eine Nachricht, in der er sagte, dass Scrum-Trainer Scrum falsch lehren. Wir hatten dies bereits 2016 von der Geschäftsleitung von KDDI in Toyota gehört, die an uns herantrat, um ein Joint Venture namens ScrumInc Japan zu gründen um das „wahre“ Scrum zu lehren, das Scrum der Großväter Takeuchi und Nonaka.

Wir hatten bereits mit den Japanern herausgefunden, dass der Scrum Guide
für die Ausbildung von Scrum Masters bei Toyota nicht ausreichte. KDDI war zu 20% im Besitz von Toyota und hat Scrum-Trainingsverträge in Toyota City für Toyota R&D und Toyota IT. Wir arbeiteten mit ihnen heraus, dass (1) die Grundlagen von Lean für die Scrum-Leistung unerlässlich sind, (2) die hyperproduktiven Muster für leistungsstarke Teams unabdingbar sind und (3) eine Skalierung ohne Leistungsverlust auf Teamebene unerlässlich ist.

Takao Sakai brachte eine zusätzliche Perspektive in die radikale Verbesserung des Scrum-Trainings ein, indem er darauf hinwies, dass nur 5 % des Erfolgs von Toyota auf einer schlanken Produktion beruhten (heute muss jeder eine schlanke Produktion haben), und 95 % des Erfolgs auf den Chefingenieuren bei Toyota auf der anderen Seite der Autobahn in Toyota City, weit weg von den Montagewerken, beruhten. Sakai sagte, die Chefingenieure seien das Äquivalent zu den Product Ownern in Scrum, und sie sorgten für den größten Teil des Gewinns von Toyota, indem sie Produkte mit hohem Wert und niedrigen Kosten entwickelten. Ein hoher Wert sei wichtig, aber ein großer Marktanteil sei nur mit kostengünstigen Produkten zu erreichen.

Sakais Hauptkritik an der Scrum-Schulung besteht darin, dass wir 95 % unserer Schulung nicht darauf ausgerichtet haben, dass der Product Owner einen überragenden Wert liefert und ein Backlog erstellt, das diesen Wert zu niedrigen Kosten liefert. Eine bessere Formulierung für „die doppelte Arbeit in der halben Zeit abliefern“ wäre also „den doppelten Wert zu den halben Kosten liefern“.

Wie Ergebnisse an Effizienz gebunden sind

Seit 2006 haben wir bei OpenView Venture Partners Scrum überall in der Venture-Gruppe und so weit wie möglich in allen Unternehmen, in die wir investiert haben, eingeführt. Risikokapitalgeber sind sehr aggressiv und haben eine geringe Toleranz für Hindernisse. Wir haben schnell gelernt, dass Hindernisse wie Moskitos sind. Man erschlägt eine und 25 kommen wieder, es sei denn, man führt eine Ursachenanalyse durch und lässt den Tausch auslaufen. In der IEEE Digital Library ist eine Veröffentlichung zu diesem Thema verfügbar – Take No Prisoners.

Aus geschäftlicher Sicht stellten wir fest, dass die Teameffizienz (schnelle Lieferung zu niedrigen Kosten) sowohl wichtig als auch leicht zu erreichen war, aber die Lieferung eines höheren Wertes an das richtige Marktsegment erforderte, dass wir uns zu 80 % auf die Funktion des Product Owner konzentrierten. Unsere Investoren hatten bereits herausgefunden, was Sakai im Jahr 2006 sagte.

Es geht nicht um Effizienz oder Ergebnisse, es geht um beides. Unser Training muss sich mehr auf die Funktion des Product Owners konzentrieren. Erfolgreiche Product Owner müssen ein Backlog erstellen, das sowohl einen höheren Wert erzeugt als auch diesen Wert zu geringeren Kosten liefert. Die geringeren Kosten ergeben sich aus zwei Faktoren (1) dem Produktdesign und (2) dem Einfluss des Product Owners auf die Teamleistung.

Forschungsdaten zeigen, dass Product Owner die Teamleistung mit einem besseren Backlog leicht verdoppeln und das Produkt zur Hälfte der Kosten liefern können. Wir haben auch herausgefunden, dass großartige Product Owner den Umsatzstrom ihrer Produkte besitzen und daran gemessen werden, dass sie einen hohen Marktanteil liefern. Die Teams müssen dies durch hohe Effizienz und herausragende Qualität ermöglichen, die beide direkt durch das Backlog des Product Owners, die Akzeptanztests und den kollaborativen Input zur Definition of Done beeinflusst werden. Eine korrekte Umsetzung führt zu einer hohen Prozesseffizienz, der grundlegenden Lean-Kennzahl, die Toyota antreibt.

Aus diesem Grund wird im Scrum@Scale Guide deutlich, dass die Mission darin besteht, den doppelten Wert zu den halben Kosten zu liefern. Sowohl Effizienz als auch Ergebnisse sind für erfolgreiche Unternehmen unerlässlich.

Übersetzt mit www.DeepL.com/Translator (kostenlose Version) und an einigen Stellen von mir nacgebessert. 🙂

Kanban mit Kinderaugen betrachtet und Veränderungen des gruppendynamischen Raums

Ursprünglich wurde Kanban in Japan von Taiichi Ohno, dem Erfinder des Toyota-Produktionssystems, als Methode zur Steuerung der Produktionsprozesse nach dem „Pull-Prinzip“ entwickelt. Dass Kanban als agile Methode in so manchen Organisationen eingesetzt wird, ist nicht weiter verwunderlich.

Was hat Kanban allerdings im Familiensystem zu suchen? Es finden ja kein Produktionsprozess statt… Ziel der Methode Kanban ist es, die beteiligten Menschen zur Zusammenarbeit bei der Verbesserung ihres (Arbeits-)Systems anzuregen. Weshalb sollte das nicht auch im Familiensystem möglich sein?

Die Entdeckung von Kanban durch die Kinder

Meine Kinder haben einige Zeit neugierig beobachtet, wie Mama im Büro Zettelchen herumschiebt. Ich war der Überzeugung, dass ihr Interesse mit der Zeit nachlassen werde. Je mehr Form mein Kanban-Board annahm, desto interessanter wurde es. Plötzlich waren da nicht nur Zettelchen, sondern auch eine Begrenzung. Das war um Meilen cooler als ihre Ämtli-Liste. Es war gemein, dass ich mir aussuchen konnte, wann ich was machen wollte und sie ihre Liste befolgen mussten. Zudem durfte ich entscheiden, wann ich mir Höhlen-Zeit (Slack-Time) gegönnt habe. Bei ihnen war das Coole nicht auf der Liste. Sie fanden das Ganze ziemlich ungerecht. Schnell war klar, sie wollten auch Zettelchen rumschieben, aber nur wenn es auch klare Regeln gab und natürlich auch die coolen Sachen ihren Platz hatten. Das war die Geburtsstunde eines weiteren Kanban-boards in der Familie.

Familien-Flight Level

Natürlich gibt es Familien, bei welchen die Kanban-Initiativen Guerillia-Charakter haben und sich diese daher auf Flight Level 1 befinden. Diese haben unregulierten Input und Task-Fokus. In unserem Familiensystem zählen wir uns lieber zu den Spice Girls. Wir haben einen koordinierten Input und einen etablierten Arbeitsfluss. Meine Mädchen haben teilweise die Tendenz wie kleine Guerillia-Kämpferinnen vor dem Kanban-Board zu stehen und zu wüten. Da ist es von Vorteil, dass Mama das Nachschub-Meeting koordiniert und die gruppendynamischen Prozesse anleitet. So werden meinen Kämpferinnen wieder süsse Spice Girls. Die Arbeit auf Flight Level 2 kann weiter fliessen.

Starte da, wo du bist

Da wir mit dem starten konnten, was wir gerade machen, war es sehr einfach mit Kanban zu beginnen. Die bisher von der Chef-Etage vorgegebene nervenaufreibende Ämtli-Liste wurden als erstes abgeschafft. Das führte zu grossem Jubel bei der Belegschaft des Familiensystems.

Schritt für Schritt haben wir uns an evolutionäre Verbesserungen gemacht. Wir haben uns dafür entschieden die in der Woche anstehende Arbeit bei Options einzutragen und in der „daily“ zu entscheiden, was wir für den nächsten Tag nach dem „Pull-Prinzip“ nachziehen. WIP-Limits und Avatare durften natürlich auch nicht fehlen. Für das Design der Avatare wird es wahrscheinlich noch einen separaten Zettel auf dem Kanban-board geben. Die bunten Punkte fanden sie nur bedingt toll.

Der erste „Pull“

Man könnte annehmen, dass das erste Mal „Pull“ eine kurze Angelegenheit gewesen war. Der erste Wurf war schnell getan und die Kinder haben „Plan“ gefüllt. Natürlich mit ganz vielen tollen Dingen, welche so gar nicht den Vorstellungen von Mama entsprochen haben. Es forderte von Mama sehr viel Zurückhaltung um nicht zu intervenieren. Mit einem zufriedenen Blick betrachteten die Kinder das Board, studierten nochmals die Optionen und genau zu dem Zeitpunkt kam die Veränderung. Sie begannen fast 20 Minuten miteinander zu diskutieren, ob ihre Zettel im „Plan“ wirklich eine gute Wahl waren. Etwas „Slack-Time“ sollte sein, doch auch die unangenehmen Aufgaben mussten ihren Platz finden. Die Zurückhaltung von Mama hat sich ausbezahlt und die Erleichterung insgeheim gross. Die Absicht war schliesslich keine versteckte „ToDo“-Liste.

Unser erstes Familien-Kanban-board – „in progess“

Leadership im Familiensystem

Meine Neugierde war sehr gross zu sehen, wie die Kinder Kanban betrachten und mit der Methode umgehen würden. Ansichten, Gedanken, Verbesserungsvorschläge und ihre Sicht auf die Methode standen im Zentrum. Leadership auf allen Ebenen wurde gelebt. Doch die Methode brachte nicht nur strukturelle Veränderungen mit sich. Das Familiensystem veränderte sich auf der gruppendynamischen Ebene. Schnell habe ich eine Entlastung auf Beziehungsebene zwischen den Kindern und mir festgestellt, was nicht die einzige Veränderung war.

Stärkung der Individuen

Die Kinder haben zunehmend wahrgenommen und gelernt, ihre Unterschiedlichkeit weitgehend zu akzeptieren und soweit dies möglich ist, für den Arbeitsprozess zu nutzen. Schon nur die Tatsache, dass sie in unterschiedlichen Klassen sind, hat strukturelle Unterschiede gebracht. Die persönlichen Unterschiede kamen allerdings immer stärker zum Tragen. Persönliche Wünsche, Interessen, Hoffnungen, Möglichkeiten, Stärken und Schwächen können eingebracht werden und fanden täglich Berücksichtigung. Bei der „Daily“ haben wir besprochen, was getan werden muss und wer was übernimmt. Die Individualität wurde zunehmend als Ressource wahrgenommen.

Das Leben ist kein Wettkampf

Seit meine Kinder klein sind, habe ich immer wieder versucht ihnen klar zu machen, dass das Leben kein Wettkampf ist. Dass wir uns gegenseitig unterstützen und jeder seinen Lebensweg in seinem Tempo zurücklegt. Um ehrlich zu sein, ist mir das nur bedingt gelungen. Ich bin nicht gegen eine kompetitive Haltung, dies allerdings zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Situation.

Die Methode Kanban hat uns einen neuen Zugang ermöglicht. Es ist nicht wichtig, wer wie viele Zettel erledigt hat. Im Zentrum steht vielmehr, was wir alles gemeinsam schaffen können um „Slack-Time“ geniessen können.

Der Gruppendynamische Raum

Die interpersonellen Bedürfnisse des gruppendynamischen Raumes sind Zugehörigkeit, Macht und Intimität.

Das Bedürfnis im Familiensystem eng miteinander verbunden zu sein und dennoch die eigene Individualität auszuleben wurde zunehmend möglich. Es ist klar ersichtlich, wann der Individualität Raum gegeben wird. Das stärkt das Familiensystem. Die Familienmitglieder haben einen festen Platz in der Gruppe und nehmen den eigenen Wert innerhalb der Gruppe bewusst wahr.

Als Mutter bin ich Teil des Familiensystems. Die Rolle der Mutter ist gesellschaftlich an Erwartungen geknüpft, was das Verhalten beeinflusst. Macht im Sinn von Einfluss oder Steuerung ist im informellen gesellschaftlichen Raum festgelegt. Kinder bemächtigen ihre Eltern und diese Prägung vermittelt ihnen die Gesellschaft. Sich im gruppendynamischen Raum zu bewegen heisst nicht die Verantwortung als Mutter abzugeben. Es heisst für mich viel mehr mir meiner Verantwortung für meine Kinder bewusst zu sein und meine Rolle wahrzunehmen. Die Individuen setze ich wiederholt individuell zu den Bedingungen der Familie in Beziehung. Ich versuche meinen Kindern gerecht zu werden. Ich möchte mich auf sie verlassen können, mich von ihnen unterstützen und ihrer Sicht auf die Welt belehren lassen.

Intimität ist gerade im Familiensystem zu beachten. Annäherung, Wärme und Liebe haben hier einen besonderen Stellenwert. Intimität bedeutet liebenswert zu sein und das Gefühl als wundervoll betrachtet zu werden. Bestandteil der Familie zu sein, vermittelt den Kindern Geborgenheit. Die Familie entwickelt sich durch die Individuen und umgekehrt. Die Pole von Individuum und Gruppe brauchen eine Balance. Dies ermöglicht eine tragfähige Übereinstimmung.

Kanban ist kein Heilmittel

Die Methode Kanban ist für mich die Möglichkeit uns im Familiensystem auf eine neue Art und Weise zu begegnen, was unser Mindset verändert hat. Agile Methoden haben keinen Zugriff auf den gruppendynamischen Raum, denn die Akteure müssen Willens sein diesen zu klären. Der gruppendynamische Raum wird von den Menschen, welche mit Kanban arbeiten, gestaltet und gelebt. Der Schritt auf die Metaebene ist wiederholt notwendig. Wir haben uns im Familiensystem immer wieder auf diese „Insel“ zurückgezogen und uns gefragt, was gerade in der Familie geschieht und den sozialen Tausch, die „Tauschbörse“, thematisiert.

Eines durfte ich bei der Anwendung der Methode Kanban im Familiensystem nicht vergessen. Die Akteure sind Kinder, welche alles von kleinen Guerilla-Kämpferinnen bis süsse Spice Girls sein können und das ist auch gut so.

Gruppendynamik, der Schlüssel zum Erfolg!

Erfolgreiche Arbeitssysteme waren für mich immer magische Konstrukte. Mit Freude richtete ich den Blick darauf und erfreute mich daran, wie wundervoll alles klappt. Von Aussen betrachtet wirken diese Arbeitssysteme sehr harmonisch, motiviert und lösen vielleicht beim einen oder anderen Betrachter auch einen kleinen Hauch Eifersucht aus. Wie kommt es, dass die einen Teams so erfolgreich sind und die anderen nicht? Wie ist es möglich, dass die Arbeit im System fliesst und bewältigbar ist? Woher kommt die hohe Zufriedenheit bei den Teams? Heute weiss ich, die Gruppendynamik ist der Schlüssel zum Erfolg!

Die Methode soll Agilität in Teams herstellen

Agilität wird heute gross geschrieben. Alle wollen oder müssen agil arbeiten. Der Schritt mit einer agilen Methode zu arbeiten ist visuell wahrnehmbar. Agilität ist durch eine Methode sichtbar. Teams und/oder Vorgesetzte können auf diese Art und Weise aufzeigen, dass sie mit der Zeit gehen.

Eine agile Methode anzuwenden hat allerdings noch nichts mit Agilität zu tun. Die Frage ist wie die Methode angewendet wird. Der Begriff Kanban-board findet schnell Verwendung. Allerdings beinhaltet ein Kanban-board weit mehr als Zettelchen auf eine Wand kleben und die Definition von Spalten und Zeilen. Die Anwender entscheiden, ob ein Kanban-board zur ToDo-Liste verkümmert und Menschen organisiert an Stelle von Arbeit.

Geheimzutat Gruppendynamik

Gruppendynamik ist eine unsichtbare Zutat zum Erfolg. William Schultz hält 1958 drei Grundbedürfnisse des Menschen fest: Inclusion (Zugehörigkeit), Control (Macht) und Affection (Intimität). Diese drei Grundbedürfnissen kommen in jeder Gruppe zum Tragen. Es reicht beispielsweise nicht aus Strategien, Strukturen, Abläufe, Prozesse und Funktionen zu definieren.

Grundbedürfnis Inclusion

Ob wir es zugeben möchten oder nicht, jeder von uns möchte von Anderen als Mitglied einer Gemeinschaft akzeptiert werden. Wir wollen unseren Platz im System. Wir wollen dazugehören, denn das vermittelt uns Sicherheit. Mit der Akzeptanz der Gemeinschaft richten wir unseren Blick auf eben diese und interessieren uns für die anderen.

Grundbedürfnis Control

Macht ist hier nicht negativ konnotiert. Sie gibt vielmehr den Wunsch nach Selbstwirksamkeit wieder. Selber wirksam sein und erfahren, was dies in der Gemeinschaft auslöst. Die Erfahrung machen, wie viel Einfluss man in Situationen haben kann oder wie es ist, die Ohnmacht zu spüren, nicht gehört zu werden. Macht ist etwas was man nicht nur nimmt, sondern gleichermassen bekommt.

Grundbedürfnis Affection

Nebst der Tatsache, dass wir akzeptiert werden und Selbstwirksam unterwegs sein wollen, hegen wir die Sehnsucht nach Intimität. Die Nähe anderer spüren, Zuneigung zulassen und zeigen.

Gruppendynamischer Raum

Die Bearbeitung der drei Grundbedürfnissen hat zur Folge, dass Gruppen arbeitsfähig werden. Der gruppendynamische Raum ist omnipräsent. Die Menschen müssen diesen allerdings erst entdecken. Sich auf das Hier und Jetzt einlassen. Sich der eigenen Wahrnehmung klar werden und diese in Worte fassen können. Den Mut haben die Wahrnehmung der Anderen abzuholen ermöglicht den Abgleich der Selbst- und Fremdwahrnehmung. Da Wahrnehmungen perspektivisch sind, sagt ein Feedback nicht nur etwas über den Empfänger, sondern auch etwas über den Sender aus.

Feedbackregeln

Es ist hilfreich, wenn man sich auf der Entdeckungstour durch den gruppendynamischen Raum Feedbackregeln zu nutzen macht. Diese helfen Irritationen einzudämmen. Ein Feedback sollte beschreibend, konkret und angemessen sein. Die Einbettung in einen Kontext kombiniert mit klaren und genauen Formulierungen helfen. Dem Empfänger ermöglicht es die Nachprüfbarkeit.

Ist Gruppendynamik alltagstauglich?

Nicht vergessen, Gruppendynamik ist in der Familie, in der Freizeit oder bei der Arbeit omnipräsent. Gelingt es einer Gruppe Klarheit in die drei Grundbedürfnisse zu bringen, wird das System arbeitsfähig. Die Arbeit und die Situation der Menschen in der Gruppe werden besprechbar. Die soziale Kompetenz ist aus meiner Sicht für die erfolgreiche Arbeit in und mit Gruppen zentral. Der Weg zum Erfolg ist somit mit ganz viel Gruppendynamik gepflastert.

Was hat Gruppendynamik mit Kanban zutun?

Meine ersten gruppendynamischen Kinderschuhe habe ich unterdessen eingetauscht. Ein Paar etwas grössere Schühchen darf ich tragen.

Ich kann mich noch gut an mein erstes gruppendynamisches Training erinnern. In einer herrlichen Landschaft mitten in der schweizer Bergwelt durfte ich mich ganz mit mir auseinandersetzen. Als ich nach fünf Tagen den malerischen Ort wieder verlassen habe, war mein Gepäck um einiges reicher. «In Beziehung gehen», «das Hier und Jetzt», «die Metha-Ebene» und ein kleines Muster Duschgel haben ich nebst vielen Erfahrungen zusätzlich in meinen Koffer gepackt.

Das mag vielleicht sehr romantisch und tiefenentspannt klingen, doch der Schein trügt. Sich fünf Tage mit sich selber, einer Gruppe und dem „Hier und Jetzt“ auseinander zu setzen ist harte Arbeit. Personen lösen etwas bei einem selbst aus und man löst auch etwas bei anderen aus. Das kann im Positiven wie auch im Negativen der Fall sein. Eine Reise zu sich selbst und mit sich selbst, welche sich wirklich lohnt.

Es ist nicht so leicht, wie es aussieht.

Zuhause angekommen habe ich meinen Koffer ausgepackt und alles sorgsam in meinen Alltagsrucksack verstaut. Zugegeben, das wohlriechende Duschgel hat es nicht dahin geschafft.

Dieses erste Training hat mich verändert, meinen Blick geschärft und gleichzeitig geöffnet. Im kommenden Jahr habe ich mich immer wieder dabei ertappt auf die «Metha-Ebene» auszuweichen. Mir wurde bewusst, dass ich das schon immer irgendwie getan habe und es nicht bemerkte. Was zu Beginn ein wahlloser Wechsel zwischen „Metha-Ebene“ und „in Beziehung gehen“ war, habe ich mit der Zeit bedachter gewählt. Das tönt jetzt ebenfalls einfach, doch das ist hier auch nicht der Fall. Sich im «Hier und Jetzt» zu befinden, sich wahrzunehmen, an zu nehmen und dann bewusst den nächsten Schritt zu tun ist definitiv schwieriger als Radfahren. Radfahren lernt man und kann es irgendwann. Gruppendynamik ist ein lebenslanges Lernen.

Mit meinem neuen gruppendynamischen Blick habe ich mich selber wieder auf die Welt losgelassen. Es ist wirklich leicht zu erraten, was darauf geschehen ist. Mein neuer Blick auf Gruppen konnte ich nicht mehr ausschalten. Die gruppendynamischen Themen sprangen mir förmlich entgegen. Nachdem mein privates und berufliches Umfeld eine schonungslose Überdosis an gruppendynamischer Analyse über sich ergehen liess, habe ich gelernt mit meiner neuen Brille besser umzugehen.

Kanban: mehr Gruppendynamik drin als drauf steht

Nebst der Gruppendynamik habe ich mich ebenfalls mit Kanban auseinander gesetzt. Kanban schien aus der Ferne betrachtet ausschliesslich analytisch und klar strukturiert zu sein. Schon bald stellte ich fest, dass da mehr Gruppendynamik drin steckt als drauf steht. Es reicht beispielsweise nicht «Swimlanes», «WIP», «Definition of Done» fest zu legen. Die Menschen in der Wissensarbeit müssen miteinander ins Gespräch kommen, sich über Arbeit austauschen, am Board arbeitsfähig werden und miteinander in Beziehung gehen. Es geht ja nicht darum den Menschen zu organisieren, es geht um die Strukturierung von Arbeit.

Parellelen zwischen Gruppendynamik und Kanban

Will man die „Kraft der Methode“ Kanban nutzen, dann bedingt das ein Commitment, ein sich auf die Methode einlassen. In der Gruppendynamik nutzt man die „Kraft der Gruppe“. Auch hier ist das Commitment sich auf die Gruppe einzulassen und sich zu engagieren unerlässlich.

Das in Kanban verwendete Pull- oder Hol-Prinzip kommt in der Gruppendynamik ebenfalls zum Zug. Es wird sichtbar, indem man sich zeigt, ein persönliches Wagnis in der Gruppe eingeht und das Angebot der Beziehung macht.

Die 4 Kanban-Prinzipien in der Gruppendynamik

Prinzip 1: Beginne mit dem, was du tust

Vor der Gestaltung eines ersten Kanban-boards richtet man den Blickwinkel auf das, was man gerade tut. Es braucht keine umfassenden Veränderungen oder Konfigurationen. Ich schildere in meinem Blog-Beitrag „Don’t fall in love with your first Kanban-board!“ den Start mit einem Kanban-board in der Wissensarbeit. Es wird deutlich, wie unkompliziert dieses Startmoment sein kann.

In der Gruppendynamik richtet sich der Blick auf das „Hier und Jetzt“ und das was jede Person in diesem Moment mitbringt. Hier ist nicht das Duschgel gemeint, welches mich begleitet hat, sondern viel mehr die Aspekte, welche einem selber beschäftigen. Diese Aspekte können mit mir selber zu tun haben, mit der Gruppe, meinem Umfeld oder dem zu bearbeitenden Thema.

Prinzip 2: Inkrementelle, evolutionäre Veränderungen verfolgen

Die Kanban-Methode beabsichtigt mit einem minimalen Widerstand kontinuierliche, inkrementelle und evolutionäre Veränderungen zu erzielen. Fortschritt soll möglich sein. Ein umfassender Change wird vermieden, denn dieser könnte Angst oder Unsicherheit mit sich bringen. Widerstand könnte die Folge sein.

In der Gruppendynamik sind Angst und Unsicherheit schlechte Berater von Gruppen, welche arbeitsfähig werden wollen. Durch das Erkennen von Beziehungsmustern und Dynamiken entsteht Klarheit. Das Zulassen von Ambivalenz ermöglicht Klärung und Veränderung.

Prinzip 3: Aktuelle Prozesse, Rollen & Verantwortlichkeiten berücksichtigen

Kanban berücksichtigt vorhandene Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Titel. Eine Beibehaltung ist möglich. Veränderung wird weder vorgeschrieben noch verboten.

Das Teamdynamik-Modell nach Bruce Tuckman (1965) besagt, dass jede Gruppe von der Entstehung bis zur Auflösung bestimmte Phasen durchläuft. Die Phasen Formung, Storming, Norming und Performing stehen für die gruppeninternen Prozesse. Diese Phasen sind ein Zyklus, welche die Gruppe immer wieder durchläuft. Von diesen Phasen sind u.A. Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse betroffen. Die Gruppendynamik bietet hier die Chance handlungsfähig zu bleiben, auch wenn scheinbar nichts mehr geht. Das Bewusstsein dieser Prozesse kann bei der Arbeit mit Kanban unterstützend wirken.

Der Psychoanalyst Raoul Schindler hat 1957 das rangdynamische Positionsmodell entwickelt. Es werden die verschiedenen Positionen, welche Mitglieder innerhalb einer Gruppe einnehmen können und wie diese miteinander in Verbindung stehen, betrachtet. Diese Betrachtung schafft Klarheit. Eine Klarheit, welche die gemeinsame Arbeit mit einem Kanban-board positiv beflügeln kann.

Prinzip 4: Zu Führungsverantwortung auf allen Ebenen ermutigen

Alle Personen müssen in diesem Kanban-Prinzip die kontinuierliche Verbesserung für sich annehmen und umsetzen. Dies ermöglicht die Etablierung einer optimale Performance.

Eine offensichtliche Parallele zwischen Kanban und Gruppendynamik ist vielleicht nicht auf den ersten Blick zu sehen. Doch bei genauer Betrachtung sind aus meiner Sicht persönliche Wagnisse eine Form der Führung, wenn sie in Zusammenhang mit Selbstbeobachtung und dem Einholen von Feedback gekoppelt sind. Das führt zum Erfolg.

Change des Bewusstseins der Gruppendynamik für Kanban

Gruppendynamik und Kanban bieten die Chance arbeitsfähig zu sein. Kanban ohne Gruppendynamik ist für mich heute undenkbar. Beides ist nicht in Stein gemeisselt. Es verändert sich und passt sich den Gegebenheiten an. Ist eine Gruppe arbeitsfähig, kann dies im Falle eines Bottleneck helfen, gemeinsam die Situation zu meistern.

Don’t fall in love with your first Kanban-board!

In meiner Kanban-Schulung habe ich gelernt „Don’t fall in love with your first Kanban-board!“. Mit einem Schmunzeln habe ich selber diesen Satz verwendet, als mein erster Prototyp eines Schulleitung-Kanban-boards entstanden ist. Selbstverständlich wusste ich, dass mein erstes Board noch viel Entwicklungspotential hat und dass es viel Luft nach oben gibt. Es fiel mir nicht schwer dieses wieder zu verwerfen und es zu verbessern.

Mein erstes Board ist geboren!

Endlich ist es da, mein Board! Voller Stolz habe ich mich im Büro mit einer Rolle Packpapier und einer Skizze meines Boards auf den Boden gesetzt und mit Zeichnen begonnen. Ein Bild an meiner Bürowand musste weichen und bei der ersten Betrachtung kam in mir ein Gefühl von Stolz auf – MEIN BOARD… Ich muss gestehen, ich bin doch etwas verliebt in mein eigenes Board. Es scheint perfekt zu sein. Der erste Schritt ist getan.

Fragen über Fragen

„Vorgehen? Ticketgestaltung ? Wie fülle ich mein Board mit den Tickets? Habe ich an jede wichtige Swimlane gedacht? „WIP-Limits“ müssen her und nicht zu vergessen die „Definition of Done“… So viele Fragen kreisen in meinem Kopf, aber jetzt erstmal der Reihe nach….

Tickets mit einem Planungshorizont

Ich habe mich dafür entschieden meine Tickets in kurzfristige, mittelfristige und langfristige Tickets zu gestalten. Dies signalisiere ich mit einem farbigen Punkt, welchen ich problemlos überkleben kann. Ein Ticket kann somit jederzeit die Farbe wechseln. Tasks, Start und Ende dürfen natürlich nicht fehlen.

Fertig!? Da fehlt einiges…

Die „Definition of Done“ weist aus, welches Ereignis meine Aktivitäten liefern müssen, damit ein Ticket auf „Fertig“ gegeben werden kann, fehlt. In meinem Kopf habe ich diese bereits zusammengestellt, doch die Visualisierung ist ausstehend.

Jetzt sitze ich vor meinem Board auf dem Boden und überlege mir die WIP-Limits. Die Farben der Tickets müssen hier Berücksichtigung finden. Doch wie viele Tickets jeder Farbe dürfen im System sein? Das kann ich zum jetzigen Zeitpunkt einfach nicht sagen. Ich werde dies auf dem gemeinsamen Weg in eine neue Zukunft mit meinem Kanban-board definieren.

Der Morgen danach

Eine Nacht geschlafen stehe ich am nächsten Morgen wieder vor meinem Board. Und ja, ich bin noch immer begeistert und leicht verliebt…

Ganz nach den Prinzipien von Kanban starte ich mit dem, was ich jetzt mache. Ein Ticket nach dem anderen entsteht. Das Platzieren der Tickets gelingt mir mit Leichtigkeit, wie auch die Informationen darauf zu erfassen. Ich stehe vor dem Board und meine Augen weiten sich zunehmend… kann es tatsächlich sein, dass ich ein Ticket in der Hand halte, welches in keine Swimlane passt?? Das kann nicht sein. Mein Board ist doch perfekt… irgendwo muss dieses Ticket seinen Platz finden… ungeachtet wie lange und intensiv ich mein Board anstarre, die Problematik löst sich nicht. Eine weitere Swimlane muss her. Ich ertappe mich beim Gedanken diese zu einem späteren Zeitpunkt irgendwann einzufügen und muss meinen inneren Schweinehund überwinden um mir Gedanken zu machen, wo genau ich dieses Ticket im Board unterbringe.

Falling in love

Genau jetzt wird mir bewusst, ich habe mich tatsächlich in mein Board verliebt und das Anpassen fällt mir schwer. Change heisst Veränderung wahrzunehmen, anzunehmen und zu begegnen. Das hat zur Folge, dass ich dem zweiten Kanban-Prinzip in die Augen schauen muss – Verfolge evolutionäre Verbesserungen. Natürlich bin ich mir bewusst, dass das Ergänzen einer Swimlane nichts mit evolutionären Verbesserungen zu tun hat, sondern viel mehr eine kleine Anpassung bedeutet. Ich muss mich der Tatsache stellen, dass diese erste grosse Liebe nicht in Stein gemeisselt ist, nicht unumstösslich ist und ebenfalls Veränderung erlebt.

No change without committet people

Jedes Unternehmen setzt sich aus «arbeitenden Menschen» in einer «Organisationsstruktur» zusammen. Der personale Kontext und der organisationale Kontext sind verknüpft und wirken immer aufeinander ein; manchmal unmittelbar oft auch verzögert. Jede Veränderung, welche wir demzufolge in unserer Organisation vornehmen, hat einen direkten und weitreichenden Einfluss auf die Mitarbeitenden und das soziale Konstrukt des Unternehmens. Entgegengesetzt hat das Personal einen hohen Impact auf die Organisation und schlussendlich auf den Unternehmenserfolg. Es findet also eine Wechselwirkung statt.

In der Praxis habe ich oft beobachtet und auch selbst erlebt, dass dieser Wechselwirkung kaum Beachtung geschenkt wurde oder sich dessen überhaupt bewusst war.
Der Ablauf war meist derselbe: Oft wurde entschieden, im organisationalen System eine Veränderung herbeizuführen (z.B. Veränderung der Struktur, Wertschöpfungsprozesse etc.), ohne dass man die Mitarbeitenden, welche im System arbeiten, bereits bei der Entwicklung der Vision und Strategie miteinbezogen hat. Was ist also geschehen? Die arbeitenden Menschen haben meist nicht verstanden, warum die Veränderung notwendig war und kannten den Auslöser nicht. Sie wurden in ihrem Alltag gefühlt urplötzlich und unvorbereitet mit neuen Methoden, Abläufen und Strukturen konfrontiert, welche ihre Arbeitsumgebung und ihren Arbeitsinhalt direkt betroffen haben. Sie hatten Mühe, die Änderungen rasch umzusetzen und sind auf Probleme jeglicher Art bei der Ausübung ihrer Tätigkeit gestossen. Der Arbeitsfluss stockte, der Frust stieg, Angst und Unsicherheit breiteten sich aus und das ganze Change-Vorhaben war für sie ein rotes Tuch. Das Vertrauen in die Führungsebene und das Changeteam hat stark gelitten und nicht oft sind Sätze gefallen wie… «hätten die aus der oberen Etage doch uns aus der Basis von Anfang gefragt, wie das läuft und wo die Herausforderungen sind und dann wäre das nicht passiert!». Die Unzufriedenheit des Personals hatte einen negativen Einfluss auf den Change gehabt und dessen Erfolg verzögert und auch geschwächt.
Dieser, am Schluss beschriebene Effekt, zeigte sich in vielen Fällen zeitversetzt und die «Schadensbekämpfung» war aufwendig, teuer und hatte teils hohe Verluste zur Folge (Fluktuation, Imageschaden, Chaos in der Organisation…).

Mir war rasch klar, dass eine Veränderung nur dann erfolgreich vollzogen werden kann, wenn die Menschen/Mitarbeitenden aufgeklärt und miteinbezogen werden, und zwar vor Anfang an. Warum das so ist, hat aus meiner Sicht vor allem zwei Gründe.

Der Mensch ist ein emotionales Wesen und reagiert demzufolge auch emotional auf Veränderungen in seinem Umfeld. Die Reaktionen werden in Phasen durchlebt. Richard K. Streich hat die emotionalen Reaktionen der Menschen auf Veränderungen in sieben Phasen unterteilt:

Emotionale Reaktionen nach Streich
(Quelle Bild: willers workgroup)

Diese Phasen zeigen auf, dass der Mensch Zeit und Aufklärung braucht, bis er die Veränderung annimmt und integriert. Vor allem, wenn die Veränderung gross ist und die Ursache für ihn nicht von Beginn an bekannt war.

Dies führt mich zum zweiten Grund.

Der Mensch möchte verstehen, warum etwas geschieht und welchen Mehrwert für ihn dadurch entsteht. John P. Kotter bringt dies meiner Meinung nach in der ersten Phase seines 8-Phasen-Modells für Veränderungsprozesse auf den Punkt. Er beschriebt sie als das Gefühl der Dringlichkeit aufzeigen – Bewusstsein für den Wandel erzeugen und aufzeigen, was geschieht, wenn dieser nicht vollzogen wird.

Für mich ist daher in Bezug auf organisationale Veränderungen eines elementar: haben die Menschen/Mitarbeitende erstmal verstanden, warum ein Change notwendig ist und welche positiven Effekte dadurch für sie und ihre Arbeitsumgebung erzielt werden können, entwickeln und steigern sie ihr Commitment für das Vorhaben. Werden sie zudem von Beginn an in die Entwicklung der Vision und Strategie mit einbezogen und dürfen sie mitgestalten, so hat die Veränderung ein hohes Potenzial erfolgreich zu sein. Der Change wird als ihren angesehen.

Eine Veränderung sollte zudem immer von Werten und einer entsprechenden Haltung begleitet werden. Für mich sind diese: Transparenz, Offenheit, Wir-Gefühl, eine wertschöpfende und wertschätzende Unternehmenskultur sowie Mut, die Dinge mal anders zu machen.

Abschliessen möchte ich mit folgendem Standpunkt: Commitment ist eine der wirkungsreichsten Kräfte innerhalb einer Organisation!

Gutes Gelingen bei euren Change-Vorhaben 😊

Teams erfolgreich aus dem Homeoffice ins Grossraumbüro begleiten

So, da sind wir jetzt. Die meisten von uns haben mehrere Monate bis zu einem Jahr Homeoffice hinter sich. Wir mussten uns sozial distanzieren und haben das mit Bravour erledigt. Ich spüre, dass sich meine Fähigkeiten zur sozialen Beziehungsgestaltung im direkten vor Ort Kontakt stark verändert haben.

Diese Gedanken gehen mir dazu durch den Kopf:

Ich als Person:

  • Ich fühle mich heute überfordert, wenn ich mit mehr als zwei Personen gleichzeitig im direkten Kontakt interagiere.
  • Ich fühle mich heute überfordert, wenn ich nebst der Mimik jetzt auch wieder die Körpersprache (und das von mehreren Personen gleichzeitig) in meine Kommunikationskanäle integrieren darf. Da brauche ich deutlich länger, diese zu Analysieren und Schlüsse daraus zu ziehen.
  • Ich fühle mich schneller als früher von den Emotionen meines Gegenübers überfordert.
  • Ich werde schnell müde in der direkten Interaktion, in einem Gespräch etc.
  • Ich stelle mir vor, dass ich z.B. von den vielen Eindrücken bei einem vor Ort Workshop (den ich auch noch leite) sehr schnell ans Limit komme.

Ich in der Beziehung zu anderen:

  • Ich frage mich, ob die Beziehungen, die sich Online gebildet haben, der vor Ort Wahrheit standhalten? Auf wen kann ich zählen? Wer wird mir vor Ort fern sein? Was wird mich vielleicht sogar abstossen bei wem? Denn wir wissen, dass wir Online die Menschen nicht in ihrer Gesamtheit wahrnehmen. Es gibt blinde Flecken. (Die gibt es ja immer. Bei Online sind sie einfach noch viel grösser!) Diese blinden Flecken werden vor Ort teilweise sichtbar. Was mache ich, wenn ich zu einem Menschen mich online hingezogen gefühlt habe, dies jetzt aber vor Ort sich nicht bewahrheitet?
  • In der Online-Distanz habe ich mich teilweise freizügiger gezeigt, als vor Ort. Warum auch nicht, meine sozialen Interaktionen waren unter der Woche oftmals auf diesen beruflichen Online-Austausch beschränkt. Damit ich mein Bedürfnis nach sozialer Nähe in dieser Zeit stillen konnte, habe ich mich geöffnet. War auch nicht schmerzhaft, vom Gegenüber hat mich in jeden Fall immer eine Glasscheibe getrennt. Wie gehe ich jetzt mit dieser Freizügigkeit vor Ort um? Wenn ich mich wieder verschliesse, wie gehen dann die anderen damit um?
  • Ich frage mich, wie die anderen diese soziale Distanz erlebt haben. Was ängstigt, freut oder beunruhigt sie an dieser massiven Veränderung zurück ins Grossraumbüro?

Wir als Team:

  • Ich frage mich, wie sich vor Ort die neuen Online-Zeremonien und -Rituale verändern werden.
  • Gelten jetzt wieder die „alten“ Regeln und Normen von vor Corona? Oder nicht?
  • Im Homeoffice haben sich neue Subgruppen und Hierarchien innerhalb unseres Teams und in der Organisation gebildet. Werden diese der vor Ort Wahrheit standhalten?
  • Ich frage mich, wie wir uns im Team neu organisieren wollen. Wer wird wann wieviel vor Ort sein? Wie stellen wir sicher, dass wir in dieser neuen Normalität möglichst arbeitsfähig bleiben und uns als Team weiter entwickeln können?

Und gleichzeitig freue ich mich auch sehr darauf, aus dieser sozialen Isolation entlassen zu werden!

Veränderung der Rahmenbedingungen braucht Begleitung und Führung

Als Team Coach sehe ich, dass diese massive Veränderung der Rahmenbedingungen zwingend begleitet werden muss! Das erste Mal, also vom Grossraumbüro ins Homeoffice hat diese Begleitung oftmals gefehlt. Es kam auch sehr überraschend und musste über Nacht umgesetzt werden. Wir waren alle in der Panik Zone und mussten uns als Individuum und Team meist selbst organisieren und wieder arbeitsfähig werden.

Genau dieses Argument steht uns jetzt aber nicht mehr zur Verfügung. Es ist seit einiger Zeit absehbar, dass dieser fundamentale Wechsel der Rahmenbedingungen bevorsteht (zum Glück). Meine Erwartungshaltung an Führungskräfte und Prozessbegleiter (RTE’s, Scrum Master, Kanban Master, Coaches) ist es jetzt aber, die Teams auf diesem Weg zu begleiten!

Nur so können wir sicherstellen, dass die Menschen und die Teams rasch in der neuen Normalität optimal arbeitsfähig werden.

Und weil mir das Thema so am Herzen liegt, habe ich dazu ein Training lanciert: Teams erfolgreich aus dem Homeoffice ins vor Ort Büro begleiten!

Was ist er Unterschied zwischen dem Deming-Kreis und dem OODA Loop?

Viele Menschen kennen den Deming Cycle. Für mich als junger Berufstätiger in der Industrie war er sowas wie ein Held, der Edward Deming. Im Wikipedia Artikel könnt ihr über ihn nachlesen. Er war in den 1950er Jahren als Qualitäts-Experte am japanischen Industrie –Aufbauprogramm beteiligt. Er hat massgeblich das Toyota Production System beeinflusst und Grundlegende Werte und Methoden zur Lean Bewegung beigesteuert.

Als Beobachter und Berater sehe ich oft das viele Führungskräfte und Teams den Deming Kreis nur zu 50% durchlaufen. Planen, Tun, staunen, neu planen und wieder tun. Sehr viele von ihnen vergessen, das es nach dem Tun eine Check Phase braucht. In dieser Phase gwinnen wir Erkentnisse daraus, welche unseren nächsten Plan um so vieles wertvoller machen könnte.
Das könnte ein nächster Beitrag im Blog werden. 🙂

Es gibt aber noch eine weitere „Feedback Schlaufen Logik“. Dieses Modell verdanken wir John Boyd. Es nennt sich OODA Loop. Boyd war im Koreakrieg Pilot in der Amerikanischen Luftwaffe. Er sah, das es einen entscheidenden Vorteil brachte wenn man als Pilot schneller und bessere Entscheide traf als sein Kontrahend. Aus diesem Problem heraus entwickelte er den OODA Loop.

In der Kürzest-Version geht der Loop folgendermassen:

  • Observe – beobachten
  • Orient – orientieren
  • Decide – entscheiden
  • Act – handeln

Hier das detailiertere Schema:

Was ist nun der Unterschied zwischen diesen zwei Modellen und Verhaltensempfehlungen?

Deming war als Mitgründer der Lean Bewegung im Industriellen Umfeld tätig. Die Organisationen mussten mit knappen Ressourcen sehr gute Produkte herstellen. Fokus war es effiziente, verschwendungsarm und qualitativ hochstehende Produkte zu erzeugen. Daher beginnt der Deming Cycle auch mit der Planung. Damit wir gut planen können müssen wir schon vieles wissen.

Wir können Ergebnisse abschätzen und haben eher klare Erwartungen an das Ergebnis. Wir entwickeln uns (Team, Prozess, Produkt, Kultur, etc) evolutionär und kontinuierlich.

Boyd hatte immer wieder Situationen zu bewältigen die sich nicht nach Plänen richteten. Dinge passierten, entwickelten sich und er war gezwungen schnell Hypothesen zu generieren und Aktionen so auszurichten, das sie dem angestrebten Ziel dienten. In seinem Falle ist es logisch, das sich ein Luftkampf in einem Jet über Korea nicht so einfach planen lässt.

Also startet seine Schlaufen-Empfehlung nicht mit einem Plan. Boyd beginnt sein Führugsverhalten zuerst mit Beobachten (observe). Auf der Basis der erkennbaren Muster orientiert er sich (orient). Was erkenne ich? Was wäre eine Handlung welche mich meinem gewünschten Ziel nährer bringt? Wenn die Beobachtung und die Orientierung genügend gut sind, wird die Entscheidung / Hypothese (decide) gestaltet. Er entscheidet welche nächste Handlung ihn nun dem gewünschten Ziel näher bringt. Daraufhing findet der letzte Schritt statt: die Handlung wierd durchgeführt. (act oder Test)

Ich finde es sehr schön das er die Handlung (act) auch als Test seiner Hypothese bezeichnet.

Aus seiner Handlung werden sich nun wieder neue Ereignisse ergeben welche wieder zu Beobachtungen führen. Der Kreis ist geschlossen.

Wie nutze ich das gelesene nun für mich?

Für mich als Coach oder als Führungskraft sind diese zwei Handlungsempfehlungen enorm wertvoll.
Wenn ich in einem Arbeitssystem engagiert bin überlege ich mir unter anderem ob wir in einer Lern- oder in einer Wissens-Situation sind. Sind wir in der Produktion, viele Dinge sind bekannt, wir kennen das Produkt und die Prozesse und streben evolutionäre Veränderung an, dann ist Deming einfach super!

Wenn ich mit einem Team oder einer Organisation arbeite welche in eine komplexen, sich schnell entwickelnden Umfeld operiert, also in einem Lernumfeld, dann hilft mir der OODA Loop viel besser. Beobachten, Orientieren, Hypothese formulieren oder Entscheiden danach durchführen.

Also, wenn ihr den Deming – Cycle nutzt, denkt daran nach dem „do“ nicht aufzuhören und den Cycle ganz zu durchlaufen.

Wenn ihr OODA verwendet schadet es auch nicht wenn ihr ab und zu nach einer „Action“ ein Check oder Retrospektive mit allen beteiligten andenkt.

Was sagt der Strudelwurm?

Nein, der Strudelwurm ist keine Erfindung von mir. Der ist von Maja Storch, einer Frau, die alles über unser Unterwusstsein weiss. Oder zumindest das, was öffentlich zugänglich ist :-).

So, jetzt mal Spass bei Seite. Der Strudelwurm ist der Name, den Maja Storch unserem Unterbewusstsein gegeben hat. Und unser Unterbewusstsein ist sehr schnell und sehr präzise. Es kann auf all unser Erfahrungswissen in unglaublicher Geschwindigkeit zugreifen und die Qualität der Aussagen unseres Strudelwurms ist phänomenal. Das ist der Grund, warum wir den Strudelwurm nicht ignorieren sollten.

Der Strudelwurm ist sehr einfach gestrickt, er/sie kennt „nur“ zwei Ausprägungen:

Hinzu und Wegvon.

Bei jeder Aussage / Entscheidung gibt es immer diese zwei Statements von unserem Strudelwurm. Und zwar immer beide Kräfte gleichzeitig, das ist wichtig zu verstehen. Wobei diese zwei Magnituden unabhängig voneinander sehr hoch oder klein sein können.

Beispiel meines Strudelwurms:
Soll ich weiter als Agile Coach arbeiten? (diese Fragestellung beschäftig mich immer mal wieder)

Hinzu: Ja, das fägt total. Immer ganz viel neues Lernen, mit neuen Menschen und Teams interagieren und gefordert sein. Der Gestaltungsspielraum ist riesig und die Freiheit auch.

Wegvon: Das ist teilweise sehr anstrengend und mühsam. Ich gehöre nirgends so richtig hin und sehe nie, was wirklich langfristig aus meinen Interventionen entstanden ist. Auch die Tage können vor Ort oder Online sehr intensiv sein, wenn Coaching oder Training angesagt ist.

Gut, das Beispiel ist jetzt sehr persönlich. Warum erzähle ich das auf diesem Blog? Es geht mir um das Potential in unseren Team-Entscheidungen den Strudelwurm jedes einzelnen zu Integrieren.

In vielen Workshops brauche ich Skalenfragen, um Stimmungsbilder, Standorte der einzelnen Teilnehmer abzufragen.

Skalenfrage

Auf einer Skala von 1 bis 100 „zwinge“ ich die Teilnehmenden, eine Zahl zu benennen und Fakten zu schaffen. Das können sehr unterschiedliche Fragen sein:

  • Wie gut fandest du den Workshop?
  • Wie war für dich die Investition der Zeit gegenüber dem Nutzen des Workshops?
  • Wie stark kannst du dich mit den getroffenen Massnahmen identifizieren?

Ich hab mal irgendwo gelesen, dass diese Aufgabe, unsere Gefühle bezüglich einer Frage auf dieser Skala 1 – 100 einzusortieren, sehr komplex ist. Und seit ich den Strudelwurm kenne, weiss ich auch warum. (Ich habe Maja Storch live erleben dürfen, kann ich wärmstens empfehlen. So gelacht habe ich selten.)

Der Strudelwurm sieht so aus:

Affektbilanz des Strudelwurms

Es gibt immer Hinzu (grün) und Wegvon (rot), wobei die zwei Tendenzen unabhängig voneinander sind. Und diese Tendenzen des Unterbewusstseins auf „nur“ eine Skala zu legen, ja da wird vieles verwischt und dem Strudelwurm mit seinen zwei Polen wird viel zu wenig Beachtung geschenkt. Ich zwinge meine Teilnehmenden dazu, diese zwei inneren Tendenzen zu homogenisieren und ein Birchermüsli zu machen, das dann weder Fisch noch Vogel ist. Und viele Informationen gehen bei diesem Vorgang verloren. Sehr schade.

Maja Storch hat die Visualisierung der Impressionen des Strudelwurms Affektbilanz genannt. Spannend ist, diese Affektbilanz in einem Workshop zu verwenden und auch zu interpretieren:

  • Hinzu: grösser als 70: wir sind dabei (also ich und der Strudelwurm)
  • Wegvon: kleiner als 25: wir gehen mit – die hinzu-Variante ist tragbar (für mich und den Strudelwurm)

Gehen wir über von der Entweder-Oder-Denke hinzu einer Sowohl-Als-Auch Haltung.

Tönt das spannend für dich? Dann probier die Affektbilanz mal aus und schreib mir im Kommentar deine Erfahrung dazu.

Die Firma liebt dich

Wieviel sozialer Kit darfs den sein? Wie fest darf / muss ich mich in einer Firma mit meiner Persönlichkeit eingeben? Wenig? Viel? Wenn ich mich viel eingebe, was erhalte ich dann von der Firma? Kann mich die Firma lieben?

In einer klassischen Firma steht der organisationale Zweck im Vordergrund. Ich als Person fülle eine Rolle aus, in der ich diesem organisationalen Zweck (mit allen anderen in der Firma) zudiene. Es gibt Vorgaben, Ziele, Hierarchien und Erwartungshaltungen, diese Strukturen geben Halt und Sicherheit. Hier steht die Vergesellschaftung im Vordergrund. Die Sozialbeziehungen sind lose, man muss nicht alles voneinander wissen, es ist auch nicht alles thematisierbar. Jeder existiert für sich alleine und das Gemeinsame entsteht oft nur genau dann, wenn man sich gemeinsam austauscht.

Im Gegenzug dazu die Firmen, die diese organisationalen, formalen Kräfte aufweichen und der Mensch in den Vordergrund stellen. Ich als Mensch gib mich maximal persönlich in die Firma ein, kann viel mitgestalten, die Gemeinschaft und die Sinnhaftigkeit sind in dieser Firma elementar. Formalismen gibt es so gut wie keine, Teams und Menschen sollen sich Selbstorganisieren. Hier steht die Vergemeinschaftung im Vordergrund. Die Sozialbeziehungen sind eng, alles ist thematisierbar und Vertrauen ist ein sehr hohes Gut. Das Gemeinsame ist omnipräsent.

Diese unterschiedlichen Arten von Firmen bilden für mich die zwei Waagschalen einer Waage.

Vergemeinschaftung versus Vergesellschaftung

Mit den agilen Arbeitsformen soll die Vergesellschaftung zu Gunsten der Vergemeinschaftung forciert werden. Die Waage kippt. Spannend ist, dass wenn wir mehr Vergemeinschaftung wollen, wir mit weniger Vergesellschaftung auskommen müssen.

Was versprechen wir uns von dieser Verschiebung?
Mehr Sinnhaftigkeit? Mehr Freude und Energie der Menschen bei der Arbeit? Mehr Team weniger Einzelkämpfer? Bessere Produkte für weniger Geld?

Birgt das nicht auch Gefahren?
Doch eindeutig. Wir Menschen lieben es, geliebt zu werden. Wer würde dafür nicht so einiges in Kauf nehmen. Es wirken kräftige Anreize, sich in diese Vergemeinschaftung einzugeben, die Werbesolgans dazu sind ja auch vielversprechend – wies im Titel zum Blog Beitrag steht. Gar nicht zu sprechen vom Gruppen- oder Organisationalen-Druck, der in einer „agilen Transformation“ entstehen kann. Doch kann uns die Organisation überhaupt bieten, was sie verspricht? Diese Nähe, diese Zugehörigkeit? Machen wir uns da nicht selbst etwas vor? Denn wenn wir den rosaroten Schleier der agilen Arbeitsformen heben, sehen wir darunter oft:

  • Organisationale Anreizsysteme aus den klassischen Zeiten wie Jahres-Ziele, die seit Jahrzenten unangetastet sind.
  • noch schlimmer: Teamziele, aber das Team hat keine gemeinsame Verantwortung zu tragen.
  • Menschen die sich sehr intensiv persönlich in ein Team eingeben, aber nicht wirklich Gestaltungsspielraum erhalten. Es wird viel gefordert aber wenig Rahmen dafür gegeben.
  • Menschen die sich persönlich eingeben, dadurch verletzbar werden, und ihr Einsatz nicht honoriert wird (ich spreche hier nicht nur von Geld).
  • Menschen denen so viel Nähe zu viel ist. Sie verletzten dadurch diese neuen agilen Normen und Regeln. Wird dies in der Firma angesprochen? Ja müssen den jetzt alle agil? Quasi Gruppenkuscheln als Firmenweck?
  • Firmen die agile Arbeitsformen vorschreiben, aber nicht in die sozialen Skills ihrer Mitarbeiter investieren wollen.
  • Mitarbeiter die früher Führungskräfte waren und heute in der Rolle Scrum Master dem Team dienen sollen. Führen sie jetzt unterschiedlich? Werden sie begleitet durch diesen persönlichen Change? Oder fühlt es sich so an, wie wenn diese Personen „nur“ eine neue Uniform tragen, darunter aber alles noch nach alt geht? Darf das in der Firma angesprochen werden oder ist das ein Tabu-Thema?

Wieviel Vergemeinschaftung darf es sein?
Meine Erfahrung ist, die Verschiebung ist in vielen Organisationen lanciert und einiges wurde bereits verändert. Eine bewusste Auseinandersetzung mit der Frage „Wieviel Vergemeinschaftung ist gut genug für uns?“ habe ich noch bei keiner Firma gesehen. Die Frage finde ich persönlich sehr wertvoll und muss unbedingt diskutiert werden.

Was müssen Firmen loslassen, damit mehr Vergemeinschaftung passieren kann?
Welche Elemente der Vergesellschaftung müssen losgelassen oder zumindest neu gedacht und umgesetzt werden, damit der richtige Nährboden für „mehr echte“ Vergemeinschaftung stattfindet?
Ui, spannendes Thema. Aber so gross, das werde ich in einem weiteren Blog-Post reflektieren.

Kann uns eine Firma lieben?
Nein, aus meiner Perspektive geht das nicht. Also lassen wir uns hier nichts vormachen und bleiben wir achtsam und kritisch.