Heute über ein Video auf Youtube gestolpert.
Ein Talk von Jeff Sutherland, auf englisch. Ein Beitrag von TED:
The art of doing twice as much in half the time | Jeff Sutherland | TEDxAix
Eine schöne Zusammenfassung von Jeff über seinen Weg zum Scrum Framework. Dauer 15 Min.
Aktuell coache ich sehr viele Teams. Oft sind die Teams schon einige Zeit „gemeinsam“ unterwegs. Wenn ich ins Spiel komme, geht es oft darum, das Produktverständnis im Team zu teilen und verankern.
Beim meinen Workshps gelten die Regeln, dass gemeinsam gearbeitet wird, jeder gibt sich ein, jede Meinung/ Input wird geschätzt.
Und immer wieder stelle ich fest, dass diese Teams in der Vergangenheit viel zu wenig gemeinsam gearbeitet haben. Insbesondere der Graben zwischen IT und Business ist oft sehr real und recht tief. Und oh Wunder, sobald ich Ihnen die Zeit und den Raum für die Zusammenarbeit gebe, tauen sie auf! Sie stellen fest, dass die Qualität ihrer gemeinsamen Arbeit viel höher ist und sie viel voneinander profitieren können. Ich gebe Ihnen nur noch ein paar Werkzeug in die Hand und dirigiere die Zusammenarbeit wie ein Dirigent.
Nur dass wir uns richtig verstehen 😜, diese Arbeit mache ich sehr gerne und sie kostet mich auch ordentlich Energie. Immerhin muss ich während dem ganzen Konzert sehr präsent sein.
Aber ich bin doch immer wieder sehr erstaunt, welche Auswirkungen Raum und Zeit für die Zusammenarbeit haben.
Letzte Woche ist es wieder passiert.
Anlässlich eines Meetings hat ein Teil der Teilnehmenden versucht dem Top Stakholder ein „Produkt“ zu verkaufen. Dabei sind die Verkäufer auf Desintresse gestossen und mussten eine Menge komischer Fragen beantworten.
In meiner Rolle als Coach und Change Agent habe ich gesehen, dass dieses Meeting ein unzufriedenstellendes Ende nehmen wird. Für das „Verkaufsteam“ wie für den Top Stakeholder. Leider ist es mir nicht gelungen den Dialog in die richtige Richtung zu lenken. Jede Intervention wurde vom „Verkaufsteam“ als Kritik am Produkt angesehen und es entwickelte sich eine heftige, nicht zielführende Diskussion.
Wenn ich einen Change führe, dann beachte ich sehr genau das AIDA Konzept.
Es ist völlig unnötig einen Dialog mit einem Stakholder über ein Produkt zu führen, solange er noch nicht die Stufen; Bewusstsein, Interesse und Wunsch nach einer Lösung durchlaufen hat.
In dem Beispiel von letzter Woche war der Stakeholder sehr interessiert. Aber noch nicht an der Lösung. Er stand kurz vor der Stufe Desire (Wunsch).
Ich vermute sein Wunsch wäre es gewesen in dem Change eine wichtige Rolle zu spielen. Diese Rolle hätte er erreicht, wenn er ein sehr gutes Produkt an seine Abnehmer anbieten könnte. Da er aber nicht gesehen hat welche Rolle Ihm in diesem Change zuteil wird, hat er auch nicht auf das Produkt eingehen wollen.
Da das Meeting vor allem als Produktmarketing genutzt wurde hat der Stakeholder nie zugesagt und wird sich nun gut überlegen ob er dieses Produkt unterstützen soll, da er ja immer noch nicht weiss welche Rolle er spielen wird.
Ich vermute wenn wir das Meeting genutzt hätten eine gute Beziehung zum Stakeholder aufzubauen, ihm seinen Wunsch nach einer wichtigen Rolle aufzeigen hätten können… das Produkt wäre mit offenen Armen, quasi als Geschenk entgegengenommen worden.
Der Beitrag „Top-Down Leadership“ von Franziska hat mich dazu gebracht die Analogie zwischen Trainer und Leader noch etwas zu überdenken. Die Aussage, dass Vorgesetzte zum Trainer werden, finde ich ein schönes Bild.
Da ich Fussballspielerin und -trainerin war, vergleiche ich gerne damit…
Der Trainer steht an der Linie und nicht auf dem Platz – er muss das Spiel verstehen, aber nicht besser spielen als seine Mannschaft. Er kann seinem Team Inputs und Hilfestellungen bieten, weil der das Gesamtbild von aussen betrachten kann. Er motiviert seine Spieler vor, während und nach dem Spiel. Er versucht das bestmögliche aus allen herauszuholen. Er verändert Positionen, um das Zusammenspiel zu optimieren. Er wechselt Spieler aus, die nicht auf Höchstform auflaufen. Er spricht mit seinen Spielern, um sie zu verstehen. Er trainiert seine Spieler, damit sie besser werden.
Wollen bzw. brauchen wir Leader, die wie Trainer sind?
Am Swisscom CX-Day 2016, der am 27. Oktober 2016 in La Werkstadt in Biel stattgefunden hat, durften wir einen Speech halten:
Präsentation „Kultur wirkt stärker als Strategie“
Fazit des Vortrags: Den theoretischen Teil hätten wir uns sparen können, erst bei der Praktik Iteration Zero haben die Zuhörer Feuer gefangen!
Der Austausch über agile & kundenzentrierte Themen, das Networking und die Toblerone waren für mich das Highlight des Anlasses. Der Swisscom CX-Day zieht Menschen aus dem In- und Ausland aus unterschiedlichsten Firmen an. Ich hatte z.B. Gespräche mit Vertretern von Hugo Boss, Matterhorn-Gotthard-Bahn, Start-Ups, Versicherungen etc. Sehr spannend und äussert vielfältig.
Meine Resume: Wir in der SBB mit dem Agilen Coaching Team und einem Management, das die Agilen Prinzipien und Werte in der SBB verankern will, sind auf dem Weg zu einer Agilen Unternehmung im vorderen Feld der Starter. Im Vergleich zu Huawei, die ihre Teams mit Kundenkontakt zu Oberst in der Hierarchie angesiedelt haben und ganz auf die Geschäftsleitung verzichten, sind wir aber noch in den Kinderschuhen. Also kein Grund, sich auf den Lorbeeren auszuruhen, sondern volle Fahrt voraus!
Ganz herzlichen Dank an die Swisscom, die uns diesen erlebnisreichen Tag geschenkt hat!
Am zweiten Tag am Global Scrum Gatherin 2016 in München hat Christopher Avery einen Vortrag über sein neues Buch gehalten.
The Responsibility Process
Hier die kurzen Beschreibungen der einzelnen Stufen:
Responsibility
Owning your ability and power to create, choose, and attract
Quit
Giving up to avoid the pain of Shame and Obligation
Obligation
Doing what you have to instead of what you want to
Shame
Laying blame onto oneself (often felt as guilt)
Justify
Using excuses for things being the way they are
Lay Blame
Holding others at fault for causing something
Denial
Ignoring the existence of something
Die Reihenfolge muss von unten nach oben gelesen werden Er beschreibt das Menschen, wenn sie auf Widerstand stossen oder glauben nicht erfolgreich zu sein diese Stufen durchlaufen.
Nur wer bis zur Stufe „Verantwortung übernehmen“ gelangt kann Probleme überwinden und erfolgreich sein.
Ich habe den Vortrag als nicht so prikelnd empfunden. Trotzdem habe ich dann begonnen mich zu beobachten wenn ich irgendwo auf ein Problem gestossen bin oder etwas nicht erreicht habe. Kleine alltägliche Situationen.
Erstaunlicherweise hat er recht. Ich durchlaufe diese einzelnen Schritte auch. Speziell bei der Steuerabrechnung verweile ich extrem lange im Bereich „Obligation“. Ich weiss das ich muss, ich werde auch … irgendwann… und „Quit“ wird nicht wirklich funktionieren. Also: Verantwortung übernehmen und das unleidige Thema erledigen. Steuererkärung gemacht, „Verantwortung“ getragen, und, oh Wunder man fühlt sich besser.
Ich habe dan angefangen in den Gesprächen von Teamretrospektiven die Kommunikationsmuster nach dem „Responsibility Prozess“ zu suchen. Und siehe da; überall taucht dieses Muster auf. Das war für mich dann doch Erstaunlich.
Ich habe festgestellt das es mir hilft, in meiner Rolle als Coach, herauszufinden auf welchem „Layer“ das Team über ein Problem spricht. Nun werde ich mal experimentieren wie ich als Coach ein Team durch diesen Prozess durchlotsen kann damit sie oft und schneller in die Verantwortung gehen. Update wird folgen.
und… danke Christopher Avery für den Talk. 🙂
Letze Woche durfte ich an einem grössere Event zu Agilität teilnehmen. Das Thema war die agile Führung, also agile Leadership.
Der Referent hat, während er aufgezeigt hat, dass der Vorgesetzte immer mehr zum Trainer mutiert, das Wort „Top Down Leadership“ verwendet.
Was zum Teufel ist das? Kann Leaderhip nur von oben kommen? Ev. sogar verordnet werden? Was sagt das über das Menschenbild aus?
Ich stelle die Hypothese auf: „Leadership happens everywhere!“. Zeichnet eine erfolgreiche Unternehmung nicht vor allem aus, dass jeder in seinem Handlungsfeld Verantwortung und Führung übernehmen muss und vor allem darf? Weshalb anerkennen das viele Vorgesetzte nicht? Weil sie mit diesem Eingeständnis zugeben, dass Leadership vor allem Bottom up stattfindet? Braucht es die Vorgesetzten dann noch?
Heute durfte ich eine Brownbag-Session zum Thema Retrospektiven durchführen.
Die spannendste Frage der Teilehmer war, ob Retrospektiven einfach Lessons Learned mit Feng Shui-Ansatz ist?
Sicher setzen sich Feng Shui und Retrospektiven mit den Energien in einem Raum auseinander. Retrospektiven werden aber mehrmals während einer Produktentwicklung durchgeführt, Lessons Learned nur einmal am Ende eines Projektes.
Gemeinsames Lernen und sich als Team weiterentwickeln stehen bei Retrospektiven im Fokus, bei Lessons Learned möchte man wichtige Erfahrungen von einem Projekt ins nächste Transferieren. Per se ein Denkfehler, da jedes Projekt wieder einzigartig und anders ist.
Nein, Retrospektiven haben sehr wenig mit Lessons Learned gemeinsam. Retrospektiven entfalten auch eine viel grössere Wirkung als Lessons Learned, falls sie richtig vorbereitet und durchgeführt werden. Fokus, Respekt und Vertrauen, Committment und Timebox sind auch hier, wie bei so allem, der Schlüssel zum Erfolg!
Kürzlich wurde ich in Gesprächen gefragt, warum man beim Einführen von agilen Methoden so einen riesen Wert auf Teamwork, Face-to-Face Kommunikation und Co-Location legen soll. Es geht doch auch sonst. Gut organisierte Unternehmen brauchen Agilität gar nicht.
In diesem Gespräch ist mir aufgefallen, was gut organisierte Unternehmen tun, wenn sich etwas unvorhergesehenes erreignet. Sie bilden eine Taskforce.
Ok, was passiert wenn man eine Taskforce einsetzt? Das Team versammelt sich in einem Raum, Hirarchie wird (fast) vollständig ausser Kraft gesetzt und es gibt einen Taskforce-Leiter welcher die Entscheidungen direkt und unabhängig trifft.
In dieser Situation legt die Unternnehmung alles Vertrauen in die Hände dieses Teams und dieses Taskforceleiters. (Meistens sind es ja knifflige Probleme die schnell zu lösen sind und nicht die langweiligen Alltagssorgen.)
Ist eine Task-Force eine agile Arbeitsform? In gewisser Weise schon, nur kann ein Team diese Arbeitsgeschwindigkeit nicht auf ewig halten und brennt nach kurzer Zeit aus. Aber wiso ist noch keine Unternehmung auf die Idee gekommen den Taskforce-Modus so zu transformieren dass er dem Team Spass macht, für die Firma Wert schafft und der Firma ermöglicht schnell auf Veränderungen zu reagieren? Weil es diese flexible, selbstorganisierte und crossfunktionale Arbeitsform schon gibt?
Warum nimmt man nicht einfach ein Scrum-Team? 🙂
Da gibt es einen Product Owner der sich um die schnellen Entscheide kümmert und ein Team das mit Comittement und Selbstorganisation darum kümmert das die Interessen der Firma bestmöglich umgesetzt werden.
