Kanban Learning Journey

Kanban als Werkzeug kognitiv zu erfassen ist einfach. Kanban als Analysewerkzeug für die kontinierliche Verbesserung von Arbeitssystemen zu Leben ist sehr herausfordernd. Und das Motto jeder Veränderung die wir begleiten ist: Training first, change later. Deshalb haben wir den Kanban Learning Journey konzeptioniert. Er hilft Teams und Individuen sich auf diesem Weg zu orientieren.

Kanban Learning Journey

Wir sehen zwei Learning Journeys:

  1. Einerseits sind das die Mitarbeiter welche in einem Team oder in der Organisation eingebettet sind und bei welchen das Wissen wichtiger ist als der Nachweis einer Trainingseinheit. (grüner Journey)
  2. Andererseits sind wir bestrebt in der Organisation die Talente zu identifizieren welche das erworbene Wissen auch intern weitergeben können und wollen. Diese Talente möchten sich weiterbilden und benötigen teilweise die Leistungsnachweise um weiterführende Ausbildungen besuchen zu dürfen. Für diese sind die Zertifizierungs-Trainings gedacht. (oranger Journey)

Grüner Journey

Die Kanban-Learning-Journey startet beim einzelnen Mitarbeiter. Dieser kann sich zum Team Kanban Practitioner (TKP) ausbilden lassen. Über den System-Design-Workshop kann er sein Arbeitssystem mit Kanban optimieren. Mit regelmässigen Improvement-Workshops wird das Kanban-System evolutionär verbessert und das Team lernt das Kanban Maturitätsmodell anwenden.

Oranger Journey

Die Talente, die von den Kanban Coaches in diesen Workshops entdeckt werden, können über den KMP I und KMP II zu Kanban Coaches heranreifen.

Auf unserer Webseite Organic Change findest du die Details zum Kanban Learning Journey.

https://www.organic-change.ch/angebot/kanban-learning-journey/

Online Facilitation und Training

Seit gut zwei Wochen sind die meisten von uns Wissensarbeiter im Homeoffice. Als Scrum Master, Produkt Owner und Team-Member haben sich die Rahmenbedingungen für die gemeinsame Arbeit schlagartig verändert.

Als Leiter der Scrum Community der Schweiz (SUG Bern, SUG Zürich, SUG Zentralschweiz) wollen wir in diesen herausfordernden Zeiten unseren Community-Membern helfen, so rasch als möglich Kompetenzen im Online Faciliation und Training aufzubauen. Wir führen deshalb pro Woche mehrere Events zum Thema Online Facilitation und Training durch. Nebenzu geben wir auch Online Trainings.

Hier die Essenz unserer Community-Events der letzten März-Woche:

  • Es ist nicht selbstverständlich, dass jede Person ausgerüstet ist mit Mikrophone und Kamera. Sogar im IT-Umfeld, wenn man zu Hause «nur» einen PC und keinen Laptop hat, kommt es oft vor, dass diese Hardware nicht vorhanden ist. Online Training ohne Video-Modus funktioniert nicht. Da ist die Kommunikationstiefe definitiv zu niedrig.
  • Es ist nicht selbstverständlich, dass man von einem Geschäfts-Laptop, den man jetzt zu Hause hat, auf irgendwelche Tools wie Zoom, Miro zugreifen kann. In vielen Firmen sind diese Zugänge gesperrt.
  • In vielen Firmen darf man nur begrenzt Video-Konferenzing betreiben, da die Bandbreite zu klein ist.
  • Die Teilnehmenden haben eine gewisse Zeit, um sich mit den Werkzeugen vertraut zu machen. Vor allem bei Kooperations-Werkzeugen wie Miro braucht es eine Aufwärmphase von sicher einer halben Stunde.
  • Die Lerngeschwindigkeit bei Online-Trainings ist halbiert. Es kann pro Zeiteinheit nur halb so viele Lernelemente vermittelt werden. Vor allem, weil wir öfter Pausen machen müssen und das Gesprächstempo reduziert ist. Alle werden viel schneller müde.

Die Faciliation-Techniken der VorOrt-Workshops müssen überdenkt werden. Wie stelle ich fest, dass die Gruppe die Aufgabenstellung erledigt hat? Wie führe ich Abstimmungen und Priorisierungen durch? Wie stelle ich sicher, dass wir einander nicht ins Wort fallen und das Tempo des Gesprächs trotzdem akzeptabel bleibt?

Diese Trick und Tipps zum Online Faciliation haben wir uns für diese Woche auf die Fahne geschrieben und neue Events ausgeschrieben:

Online Facilitation – Drive In

Schau rein in den Event und lass die Community von deinen Erfahrungen profitieren!

Der Gott in mir grüsst den Gott in dir!

In Bali begrüssen sich die Menschen mit dem Spruch „Der Gott in mir grüsst den Gott in dir.“. Dabei sprechen sie diesen Satz aus und falten ihre Hände vor ihrem Herzen. Mit einer leichten Neigung des Kopfes nach unten zeigen sie sich demütig vor ihrem Gegenüber.

Diese Haltung beschäftigt mich im Moment stark. Für mich sagt diese Begrüssungsformel aus, dass ich mein Gegenüber in seiner Gesamtheit als Mensch wertschätze und jeden mit seiner eigenen Identität respektiere.

Gerade in der aktuellen Krise sehe ich, dass nicht alle mit dieser Haltung operieren.

  • Ich beobachte auf der einen Seite Menschen, die sich solidarisch verhalten und auch in dieser herausfordernden Zeit Empathie und Menschlichkeit vor alles stellen.
  • Auf der anderen Seite nehme ich Menschen wahr, die in der Konfrontation mit ihren Urängsten total überfordert scheinen. Sie machen Hamsterkäufe, verhalten sich ruppig zum Verkaufspersonal, sie befinden sich ganz offensichtlich in der Panikzone.

Im Grundsatz geht es uns allen gleich. Von einem Moment auf den anderen wurde unser Lebens-Fundament erschüttert. Alles ist im Wandel und die Auseinandersetzung damit fordert uns alle stark.

Was bedeutet das jetzt für mich als Coach, Scrum Master und Führungskraft?

Starke persönliche Verunsicherung

Diese Urangst, die mich in dieser Krise immer mal wieder überfällt und mir in der Nacht den Schlaf nimmt, macht mich unsicher. Sie lässt mein inneres Erbeben und meine Emotionen dazu sind fast immer präsent. Mal ist es Trauer (ich hab tatsächlich diese Woche schon mal beim Lesen der Zeitung am Frühstückstisch geweint), mal ist es Frust, dann Fassungslosigkeit und ja, manchmal auch Freude. Und oftmals alles miteinander, emotional sehr anstrengend für mich.

Als Führungskraft darf ich diese Verunsicherung unter gar keinen Umständen ignorieren. Am besten gehe ich in Vorleistung und spreche das Thema offen und ehrlich an. Mein Mantra: darüber sprechen, wahrnehmen, annehmen. Das bringt uns als Gruppe / Team weiter und stabilisiert uns. Wir stellen hier fest: Alle sitzen im gleichen Boot und nur gemeinsam können wir diese Krise meistern!

Leistungsfähigkeit

Die Leistungsfähigkeit ist bei mir deutlich reduziert. Es fällt mir schwer, mich länger auf eine Arbeit zu konzentrieren. Teilweise habe ich das Aufmerksamkeitsmomentum einer Fruchtfliege ;-). Seit ich die Informationsflut zur Krise deutlich reduziert habe, sind meine Ressourcen wieder zugänglicher.

Beim Führen von Menschen (in Workshops, Trainings, beim operativen Arbeiten) muss ich diesen Leistungsschwankungen Rechnung tragen: mehr Pausen einführen, das Tempo verlangsamen. Es macht keine Sinn, hier auch noch Stress aufzubauen. Arbeiten sollte aktuell eher Entlastung statt Belastung bedeuten – zumindest dort, wo wir sie steuern können.

Fehler

Ich mache viel mehr Fehler als sonst, finalisiere Arbeiten nicht, lasse mich schnell durch eine andere Tätigkeit ablenken. Ich lege mir persönlich jetzt mehr Strukturen an, die mich durch die Arbeit navigieren sollen. Da ich schon immer ein Listen-Freak war, habe ich das jetzt noch intensiviert. Beinahe nichts fühlt sich besser an als eine erledigte Arbeit abzuhaken.

Als Führungsperson oder Facilitator muss ich diesem Umstand zwingend Rechnung tragen! Qualität ist nicht mehr Normalzustand, sondern muss gemeinsam erarbeitet werden, noch viel mehr als vor der Krise. Dies über Peer-Reviews, Reviews, gemeinsames Erarbeiten wichtiger Inhalte: Kreativität bei der Lösungssuche ist gefragt.

Soziale Kontakte

Eine Arbeitskollegin hat mir gesagt, dass sie in der Homeoffice-Hölle gefangen sei. Ja, auch ich sehne mich bereits nach fünf Tagen nach sozialen Kontakten. Aber es könnte für mich noch schlimmer sein. Mit meinem Geschäftspartner bin ich beinahe den ganzen Tag in einer Zoom-Videokonferenz verbunden, auch dann wenn jeder für sich arbeitet. Die Situation ähnelt also dieser im Büro – derzeit ein Luxus.

Zu Beginn jeder Video-Session solltet ihr jeweils genügend Zeit – mindestens 15 Minuten – zur Verfügung stellen, damit sich die Teilnehmenden im informellen Rahmen austauschen können. Auch die Einplanung einer Befindlichkeitsrunde zu Beginn eines Meetings macht Sinn. Warum nicht mit der Frage starten: Wie geht es dir mit der neuen Arbeitssituation?

Die Essenz meiner letzten schlaflosen Nächte habe ich jetzt mit euch geteilt.

Ich wünsche euch allen viel Kraft, Durchhaltewillen und Gesundheit!

Verteilung der Verantwortung

Als Agile Coach, der durch die ganze Schweiz tinggelt, sehe ich viele Unternehmen welche die Verteilung ihrer Verantwortung klar geregelt haben. In der Hierarchie oben wird möglichst alles entschieden und die Teams, welche die operative Arbeit erledigen, dürfen umsetzen was „oben“ entschieden worden ist.

Dieses Verhaltensmuster mag in früheren Gesellschaftsformen gut und richtig gewesen sein. Es gab nicht so viele Mitarbeitende die eine gute Ausbildung genossen haben. Die Entscheidungen wurden oben getroffen und unten wurde umgesetzt.

Unsere Gesellschaft hat sich aber enorm weiterentwickelt. Ganz viele von uns sind sehr gut ausgebildet und bringen sehr viel Wissen und Erfahrung auch im Umgang mit komplexen Problemstellungen mit.

Hier eröffnet sich die Change und auch die Notwendigkeit die Verteilung der Verantortung in einer Organisation ganz neu zu denken.

Mein Denkmodell dazu ist:

Management gestaltet das WARUM (den Kontext) und hilft dem Produkt Owner das WAS zu gestalten. Der Produkt Owner verantwortet (und gestaltet somit auch) das WAS und WANN und Teile des WIE. Das Team übernimmt den grössten Teil der Verantwortung für das WIE.

Verteilung der Verantwortung

Dieses Denkmodell lässt sich sehr gut mit der Produktdekomposition vereinbaren, welche Ruedi von kurzem hier beschrieben hat.

Und dieses Denkmodell hilft, Struktur und Einfachheit bezüglich dem Verständnis der Verteilung der Verantwortung in eine Organisation zu bringen. Die Umsetzung davon ist sehr herausfordernd. Es ist oft nicht mal das Bewusstsein vorhanden, in welcher Ebene sich die Diskussion befindet, geschweige den, ob dies jetzt das richtige Gremium ist, um auf dieser Ebene Entscheide zu fällen.

Wir haben die Teams oft jahrzentelang dazu erzogen, möglichst keine Verantwortung übernehmen zu wollen. Und das Management fühlt sich sehr wohl dabei, im WIE Entscheide zu treffen und diese nach unten zu Delegieren.

Hier helfen agile Werkzeuge wie Retrospektiven diese Transparenz und Awarness über die aktuelle Verteilung der Verantwortung herzustellen und Veränderungen in der Organisation zu bewirken.

Zusätzlich zahlen die agilen Rollen wie Produkt Owner und Team genau auf diese neue Verantwortungsverteilung ein.

Jetzt müssen wir es nur noch umsetzen…

Meetup mit Hendrik Kniberg

Am 28. Februar 2019 durfte ich Hendrik persönlich in Davos kennenlernen. Er ist ein sehr populärer Agile Coach, der Firmen auf der ganzen Welt in ihrer Verändung unterstützt.

Am allermeisten hat mich bedeindruckt, wie Hendrik trotz seinem Helden-Status sehr demütig und einfach geblieben ist. Er hat offen und kritisch mit uns seine Erfahrungen als Agile Coach reflektiert und uns einen Ausblick gegeben, wie er die Weiterentwicklung des Hype-Themas „Agilität“ sieht.

Seine 3 Ratschläge an uns:

  1. Bleib gesund und schau gut zu Dir. Nur als gesunder Coach kannst Du weiterhin anderen Firmen / Menschen erfolgreich helfen.
  2. Das was aus Dir ein guter Coach macht wird mal Dein grösstes Hindernis sein.
  3. Verkaufe keine Lösungen, verkaufe Probleme.

Hendrik’s Ratschläge haben in meinem Kopf über mehrere Tage gegärt und es ist folgendes dabei rausgekommen:

Nr. 1 – Bleib gesund!

Wie wahr und oft vergesse ich es in der Hektik des Alltages wieder!

Nr. 2 – Die Schlüssel-Eigenschaft, die Dich aus behindern wird.

Hier tendiere ich dazu bei mir das Helfersyndrom zu adressieren ;-). Ich als Coach habe die Fähigkeit vieles auf einer Metaebene analyiseren und reflektieren zu können. Damit kann ich meinen Kunden einen neuen Blickwinkel auf Ihre Situation aufzeigen. Diese neue Brille erlaubt Ihnen neue Handlungsoptionen zu Erlangen, was Sie (hoffentlich) einen Schritt vorwärts bringt. Macht das süchtig? Ja, manchmal schon einwenig :-).

Und dieses „helfen wollen“ ist oft auch das, was mir dann den Ärmel reinnimmt. Ich ertappe mich ganz oft dabei, dass ich mich aktiv abgrenzen muss. Ich darf nicht im System des Kunden sein, sonst verliere ich meine Meta-Brille und kann dem Kunden nicht mehr optimal betreuen.

Dies ist meine persönliche Interpretation von Punkt Nr. 2. Wie sieht Deine aus?

Nr. 3 – Verkaufe keine Lösungen, verkaufe Probleme.

Dies habe ich bereits selbst vor einiger Zeit entdeckt und probiere danach zu handeln.

Mein Auftrag als Coach verstehe ich darin mit meinem Kunden Ihr Problem zu analysieren. Anschliessend befähige ich den Kunden Seine Lösung selbst zu entdecken und zu gestalten. Tönt einfach, ist aber manchmal echt schwierig umzusetzen.

Warum mache ich das? Weil so das Commitment und die Energie vom Kunden zu SEINER Lösung viel grösser ist. Und ich davon ausgehe, dass dadurch eine grössere Nachhaltigkeit der Lösung gewährleistet wird.

So, das mal soweit mein Resümee zum Meetup mit Hendrik.

Und falls Du Dich jetzt fragst, wo so coole Meetup’s ausgeschrieben werden:

Für die Berner:

https://www.meetup.com/de-DE/Scrum-User-Group-Bern-Scrum-Alliance/

Für die Zürcher:

https://www.meetup.com/de-DE/Scrum-User-Group-Zurich-Scrum-Alliance/


Fundgrube der Potentiale

Seit mehreren Jahren darf ich Teams beim Start in die agile Produktentwicklung unterstützen. Sehr oft führe ich zu Beginn eine Iteration Zero durch. Dabei gehen wir gemeinsam den Weg von einer Produktidee über die Produktvision mit Kundenfokus zum initialen MVP-Produkt-Backlog.

Der Fokus dieser Startphase lag bis jetzt bei mir darin das Team zu Formen und ihnen eine vergemeinschaftete Produktvision mitzugeben. Dabei habe ich mich sehr stark auf den Kunden, die Wertschöpfung und das neue Produkt fokussiert. In diesem starken gemeinsamen Committment habe ich ein sehr grosse Energiequelle für die weitere Produktentwicklung gesehen.

Bei meiner letzen Iteration Zero Ende Januar 2019 habe ich diesen Fokus erstmals neu auf das Kundenerlebnis gelegt. Ich habe mit dem Team zuerst das bestehende Kundenerlebnis / den IST-Prozess analysiert und die Painpoints rausgearbeitet. Dabei haben wir einen Film zum bestehenden Kundenerlebnis angeschaut, Konkurrenzprodukte unter die Lupe genommen und dann gemeinsam an einer grossen Wand das Kundenerlebnis aus der Perspektive der unterschiedlichen Akteure visualisiert. (Das Produkt ist ein Medizinprodukt mit Akteur Zahnarzt, Assistent, Patient.) Während dem ganzen Workshop war auch ein Kunde anwesend, der laufend die Ergebnisse mitgestaltet hat.

Als nächster Schritt haben wir dann mit Design Thinking Methoden neue Produktideen generiert. Da wir vorab den Fokus auf den Prozess gelegt hatte sind ganz viele Ideen zur Verbesserung des Prozesses entstanden. Das Produkt per se ist in den Hintergrund gerückt, da das wahre Potential für die Verbesserung im Prozess lag.

Diese Iteration Zero mit Fokus auf Solution / Prozessverbesserung hat mich stark zum Reflektieren angeregt. Mein Fazit bis jetzt: das wahre Potential für Verbesserungen liegt oftmals nicht bei einem Produkt selbst. Dies ist viel zu kurz gedacht. Viel mehr muss der Wertschöpfungsprozess für den Kunden in den Fokus rücken und echte Verbesserung innerhalb dieses Prozesses stattfinden. Dort sind die wahren Schätze verborgen ;-).

Die Konsequenz daraus ist, dass ich beim Design einer Iteration Zero mit dem Auftraggeber noch viel stärker die Integration eines Kunden, bzw. die Auseinandersetzung mit dem Kundenerlebnis im Workshop einfordere. Mal schauen, wo mich das noch hinbringt.


Bin ich schon agil oder tue ich nur so?

Wie Ying und Yang setzt sich die agile Arbeitsweise aus zwei Teilen zusammen.

Auf der einen Seite haben wir die Methodik oder Praktik, die relativ einfach zu verstehen und vom handwerklichen auch rasch umzusetzen ist. Diese Eingängigkeit ist ein wichtiges Merkmal einer agilen Methode, bzw. zeichnet sie als agile Methode / Praktik aus. Diesen Teil nenne ich die Arbeitsebene oder „doing agile“.

Auf der anderen Seite haben wir die Haltung der Beteiligten und Betroffenen, die oft auch als agile Kultur umschrieben wird. Sie ist per se nicht sichtbar und hat ganz viel mit zwischenmenschlicher Interaktion zu tun. Lebe ich die agilen Werte wie Mut, Vertrauen, Fokus, Kommunikation etc. wirklich? Spreche ich z.B. in der Retrospektive die effektiven, schwierigen Probleme an oder führen wir eine Retrospektive in der Komfortzone durch, einfach damit sie durchgeführt ist. Diesen Teil  nenne ich die Kulturebene oder „being agile“.

Um diesen Sachverhalt zu Visualisieren, verwende ich den Eisberg:

oberhalb der Wasserlinie = doing agile

 

 

unterhalb der Wasserlinie = being agile

 

 

In meiner Coaching Praxis sehe ich sehr oft, dass Agilität mit dem ersten Teil, dem „doing agile“ abgehandelt wird. „Ist die Methode handwerklich in etwa korrekt eingeführt, dann sind wir agil!“

Das wahre Potential der agilen Arbeitsweise kann erst ausgeschöpft werden, wenn wir uns auch agil Verhalten. Und diese Veränderung braucht viel mehr Energie und Achtsamkeit. Und genau hier sehe ich meinen Hauptauftrag als Agile Coach. Dem Team den Raum zu Gestalten, damit sie achtsam und fokussiert diese Veränderung bewirken können.

 

Iteration Zero in der physischen Produktentwicklung

Das Framework Iteration Zero dient dazu, die Lücke zwischen einer Produktidee und dem initialen Backlog zu schliessen.

Nachdem die Methodik seit mehreren Jahren erfolgreiche Starts in der Produktentwicklung von Software-Produkten und Strategien ermöglichte, hat sie jetzt ein neues Universum erreicht: dies der physischen Produktentwicklung.

Ich durfte bei einer internationalen Firma, die Zahnfüllungen und Zahnprothesen herstellt, zwei Produktstarts mit der Iteration Zero befeuern. Wir haben das Framework wie auf iterationzero.works beschrieben angewendet: Anhand des Elevator Pitches haben wir uns mit den Kunden und ihren Bedürfnissen auseinandergesetzt. Dazu haben wir eine Produktvision entwickelt und mittels einer Story Map das MVP erarbeitet. Dann hat uns ein Zahnarzt (Kunde :-)) besucht und wertvolles Feedback gegeben.  Das Feedback wurde von Produktteam verarbeitet und schlussendlich wurde ein initiales Backlog für den Start der agilen Produktentwicklung erstellt. Ja, richtig gelesen, auch bei der Entwicklung von Zahnfüllungen wird agil und mit Scrum entwickelt.

Das Feedback des Produktteams sowie der Stakeholder war, das mit dem Framework Iteration Zero eine neue Ära der Produktentwicklung bei ihnen in der Firma eingeläutet worden ist. Was für ein Kompliment!

Meine Learnings aus diesen Workshops sind:

  • Iteration Zero funktioniert hervorragend auch in der physischen Produktentwicklung.
  • Kundenfokus, professionelle Moderation und Validierung der Hypothesen mit den Kunden sind auch hier die Schlüssel Erfolgsfaktoren.
  • Auch hier hat sich ein enormes Commitment des Teams zu ihrem Produkt entwickelt.
  • Der Raum und die Zeit für die Zusammenarbeit an EINEM gemeinsamen Produkt wird als sehr wertschätzend wahrgenommen.

Deshalb darf ich getrost sagen: die Iteration Zero hat sich in die nächste Umlaufbahn geschossen.

Der heilige Gral der Fokussierung

Gestern durfte ich bei einem Scrumteam coachen. Eines der grössten Probleme dieses Team ist es, dass ihre Entwickler und alle anderen im Team nur 1-2 Tage pro Woche für diese Produktentwicklung leisten können. Alle haben noch x andere Aufgaben, um die sie sich kümmern müssen. Mmhhhh… das Problem begegnet mir in letzter Zeit sehr oft.

Warum müssen wir in der Wissensarbeit immer dieses Multitasking machen? Weshalb erkennen wir nicht, wieviel Energie dabei verloren geht und ändern uns?

Beim Reflektieren ist mir eine schöne Analogie eingefallen:

Wie wäre es, wenn ein Maler 5 Kunden gleichzeitig bedienen würde? Immer streicht er bei einem Kunden eine Wand fertig, muss er bereits zum nächsten. Also alles einpacken, Anreisen, Abdeckung anbringen, Farbe neu Mischen (Achtung, hier sind schon 3 von 4 Wänden gestrichen. Es ist eine grosse Herausforderung, den exakten Farbton bereits zum 4. Mal richtig zu Mischen), die Wand streichen, wieder einpacken, zum nächsten Kunden, auspacken, abdecken, wieder mischen…..

Keiner würde so arbeiten! Alle erkennen auf einen Blick, dass dies extrem ineffizient ist.

Aber wir in der Wissensarbeit arbeiten exakt so. Und haben zusätzlich das Gefühl, dass wir das ohne grosse Ineffizienz Tipp Top hinbringen. Warum sehen wir nicht die Verschwendung? Und warum ändern wir nichts?

Und bekanntlich beginnt jede Veränderung bei einem selbst.

Agilität meets Soziale Arbeit

Letzte Woche durfte ich (mit Ruedi) einen Workshop auf der Change Tagung für soziale Arbeit (Thema „Identität in der neuen Arbeitswelt“) anbieten.

Wo haben Agilität und Sozial Arbeit Gemeinsamkeiten?

Sinnhaftigkeit: der tiefe Wunsch nach der Sinnhaftigkeit unserer Arbeit liegt Beidem zugrunde. Sinnhaftigkeit ergibt sich oft auch mit dem Grad der Gestaltungsfreiheit. Bei agilen Methoden wird eingefordert, dass der Mitarbeiter möglichst viel Gestaltungsfreiraum hat und Verantwortung für seine Arbeit / die Teamarbeit übernehmen muss. Dies kann eine ungewohnte Situation sein, der ich als Coach Beachtung schenken muss.

Gruppen-/ Teamarbeit: in beiden Disziplinen ist das Team / die Gruppe (hier als Synonym betrachtet) des Pudels Kern. Geht Agilität ohne Team? Agilität heisst ja, Kompetenzen im Umgang mit Unsicherheit und Veränderung  erwerben, damit Komplexität gewältigt werden kann. Ich bin der Meinung, die Bewältigung von Komplexität funktioniert eh nur im Team. Und wie das Team zusammenarbeitet ist somit ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg bei der agilen Produktentwicklung.

Mobiler Arbeitsplatz: Bis anhin haben sich Arbeitnehmer stark mit ihrer Firma identifiziert. Ihr Arbeitsplatz war mehrheitlich an einem Ort, in einem Team verwurzelt. Mit den neuen, mobilen Arbeitsplätzen, Grossraumbüros und Home-Office-Angeboten geht ein Teil dieser Zugehörigkeit verloren (so wurde es an der Tagung postuliert). Ein wichtiger Bestandteil dieser Verwurzelung ist nicht mehr da. Ich kann mir als Coach sehr gut vorstellen, dass ältere Arbeitnehmer mit dieser Situation Mühe haben (ich gehöre auch dazu :-)). Mit den agilen Methoden wie Scrum will man wieder eine grössere Verwurzelung des Individuums mit der Firma (dem Produkt) postulieren. Scrum funktioniert am besten, wenn man einen Teamraum hat und dort physisch vor Ort zusammen arbeitet. Der Austausch soll möglichst face2face stattfinden, so dass alle Kommunikationsebenen zum Zug kommen. Also klar ein Trend weg vom mobilen Arbeitsplatz.

Ich hab an der Tagung gelernt, dass Soziale Arbeit viel Gemeinsamkeiten mit Agilität hat. Aber in beiden Welten sehr unterschiedliche Vokabularien verwendet werden. Und es hier noch ganz viel zu erforschen gibt ;-).