Online Training Advanced

Online Trainings auf einem Interaktionslevel wie ein Präsenztraining vor Ort – das konnte ich mir bis Mitte März nicht vorstellen. Heute kann ich stolz behaupten, dass wir bei den Online Trainings (fast) das identische Niveau erreicht haben. Einzig bei den Lernspielen sind wir noch nicht auf dem Punkt und noch in der Experimentierphase. Inspiration ist hier herzlich willkommen.

Was erleben jetzt unsere Online-Training-Teilnehmende?

Tools auf das Maximum reduzieren

Wir arbeiten im Training mit Miro. Punkt. Darin findet das ganze Training statt. Einmal Miro verstanden und sich orientiert auf dem Miro-Board, können sich unsere Teilnehmenden auf den Inhalt konzentieren.

Ein zwei-tages Training in Miro

Der Einsatz von mehreren Tools parallel (wir habens ausprobiert) verwirrt und verunsichert stark. Und ja, bei uns waren auch Personen aus dem IT-Umfeld damit überfordert.

Werkzeug vor Inhalt

In der ersten Phase des Trainings müssen wir alle Teilnehmende befähigen, mit Miro zu Arbeiten. Erst wenn diese Hürde überwunden ist (egal wie lange sie dauert, da muss man durch) können wir mit der Vermittlung von Inhalten starten. Wir nennen diese Phase die Skilling-Phase und regen unsere Teilnehmende an, sich spielerisch mit dem Tool auseinander zu setzen.

Skilling Phase

Hier beispielhaft die Erstellung von Punkten und platzieren auf der Karte oder auch der Umgang mit Postits.

Wichtig ist darauf zu achten, dass die Teilnehmenden alle Funktionalität, die sie später in den interaktiven Gruppenarbeiten kennen müssen, in der Skilling-Phase kennenlernen. Als Trainer liegt hier in der Ruhe die Kraft. Ganz ruhig bleiben, auch wenn die Teilnehmenden nervös werden. Und das werden sie, da hier (bereits in einer so frühen Phase des Kennenlernens) ihre Schwächen sichtbar werden.

Check In ins Training

Wie bereits in unserem ersten Blog-Beitrag zu Online Facilitation erwähnt, ist das Check in ins Training (ob online oder vorort) ein elementarer Teil davon. Im Online Modus wird hier auch bereits Skilling und auch Gruppeneinteilung etc. vorgenommen.

Check in ins Training

Der Ablauf des Trainings auf einem Board, die gemeinsamen Regeln im Training und eine Vorstellungsrunde sind da immer mit dabei.

Orientierung auf dem Miro-Board

Wir verstehen unsere Trainings als Lernpfade. Dies hat uns angeregt, auch Wege auf dem Miro-Board zu skizzieren.

Orientierung auf dem Miro-Board

Der blaue Pfeil symbolisiert den ersten Tag, der gelbe den zweiten. Ganz simpel, gibt viel Orientierung und Sicherheit.

Schmöcker-Ecke

Die Schmöcker-Ecke auf dem Miro-Board darf auch nicht fehlen ;-). Online sei Dank, direkt verlinkt auf Communites, Videos etc.

Schmöcker-Ecke

Gruppenarbeiten

Mit dem bereits bewährten Prinzip von Pfeilen und eigenen Arbeitsbereichen (Frames) können auch Gruppenarbeiten sehr gut in Miro durchgeführt werden. Nicht vergessen: den Auftrag für die Gruppenarbeit auch nochmals im Frame der Arbeitsgruppe (hier brauner Kasten) zu visualisieren.

Gruppenarbeit auf dem Miro-Board

Alle Aufträge für Gruppenarbeiten sind auf dem Miro-Board identisch visualisiert, mit eigenen Microsoft-Teams-Calls für die Kommunikation. Timeboxen lassen sich in Miro mit dem integrierten Timer für alle sichtbar darstellen.

Aufbauende Themen

Bei komplexeren Sachverhalten, die wir nicht auf einen Blick sondern in Häppchen servieren wollen, haben wir die einzelnen Komponenten auf der Seite zur Verfügung und integrieren sie im Lernfluss der Teilnehmenden ins Gesamtbild. Hier als Beispiel die Kanban Akrobatik, in der die gängigen Kanban Elemente auf einem Kanban Board schrittweise eingeführt werden.

Kanban Aktrobatik

Da das Miro-Board auch als Fotoprotokoll fürs Training verwendet wird, haben wir den Inhalt der Kanban Akrobatik ausformuliert zum Nachlesen ebenfalls auf das Miro-Board integriert (Pfeil nach oben).

Zu guter letzt

Checkout und Feedback einholen – online und vorort ein wichtiges Element unserer Trainings. Warum nicht mit Bildern arbeiten? Und online ist das sehr gut möglich ;-).

Unser Fazit mit dieser Art von online Trainings:

  • Die Aufbereitung in Miro ist sehr zeitintensiv. Die Erstellung dieses zwei-tages-Trainings dauerte ca. 5 Arbeitstage. (rein die Repräsentation in Miro und die interativen Elemente)
  • Wir bekommen von den Teilnehmenden sehr gutes Feedback, sie sind integriert ins Training und durch die vielen Interaktionen ist das Training sehr abwechslungsreich.
  • In Miro lassen sich aus den Boards Templates erstellen. Einmal erstellt – mehrmals verwenden.

Falls du Interesse hast, auch ein solches Training aufzubauen oder eines unserer Trainings zu besuchen, hier findest du unsere Academy: https://www.organic-change.ch/academy/

Retrospektive meets Teamdynamik

Die Retrospektive ist heute in vielen Firmen etabliert und installiert. Sie ist integraler Bestandteil aller agilen Arbeitsmethoden und steht im Zentrum des Lernprozesses in den Teams und Organisationen. Lernen findet ja in der Lern- und nicht in der Komfortzone statt. Wie stelle ich jetzt fest, in welcher Zone sich mein Team aktuell befindet?

Eine Symptom zur Ortung der Lernzone in einem Team ist für mich, wenn die Emotionen der Teammitgliedern in der Retrospektive (und auch ausserhalb) durchschimmern. Ich schliesse daraus, dass sie sich nicht „nur“ auf der Sachebene austauschen sondern auch Themen auf der teamdynamischen Ebene besprechen. Sie sprechen darüber, was zwischen ihnen als Menschen los ist. Was sie aneinander schätzen, wo sie sich aneinander reiben oder worin sie sich als Team im zwischenmenschlichen verändern wollen.

Eisbergmodell

Ein reifes Team hat gelernt, diese Themen anzusprechen und auch Experimente und Veränderung auf der teamdynamischen Ebene zu bewirken.

Die psychodynamische Ebene (zuunterst im Eisberg) schwingt immer mit, soll aber in der Retrospektive nicht explizit adressiert werden. Selbstverständlich darf jede Person auch persönliche Informationen dazu mit dem Team teilen, es wird aber nicht eingefordert.

Warum ist es es wertvoll, wenn ein Team sich auch auf der teamdynamischen Ebene austauschen kann?

Die Teamdynamik ist immer da. Alles was wir tun, hat auch Auswirkungen auf dieser Ebene. Mein Professor im CAS Teamdynamik sagt: „Teamdynamik ist wie das Wetter, es findet immer statt.“ Wir sind immer in Beziehung miteinandner, auch keine Beziehung in einem Team ist eine Aussage zum Beziehungssystatus.

Zum Beispiel die Erwartungen, die wir aneinander in einem Team haben. Können wir darüber sprechen? Sind wir fähig, einander echtes Feedback zu geben? Können wir als Team darüber sprechen, welches unsere Werte und Normen sind? Können wir auch ansprechen, wenn ein Teammitglied diese Werte und Normen nicht einhält? Fühlen wir uns genügend sicher, uns auch im Team mal ausserhalb dieser Werte und Normen zu bewegen? Die Werte und Normen regelmässig zu hinterfragen?

Ich sehe Teams, die durchaus fähig sind, im informellen Bereich (beim 1:1 Gespräch draussen auf dem Gang) all diese Themen offen anzusprechen. Aber findet der Austausch auch in der Gruppe/im Team statt, wenn wir alle zusammen sind? Erst wenn diese Dinge im Team besprochen werden können, kann sich dadurch die Arbeitsfähigkeit des Teams erhöhen, weil eine Auseinandersetzung auf der teamdynamischen Ebene stattfindet.

Es gibt in einer Gruppe / in einem Team den teamdynamischen Raum. Der besteht aus drei Kräften:

  1. Zugehörigkeit
    1. Bin ich in der Gruppe oder draussen? Bin ich voll integriert oder randständig?
    2. Wer gehört wodurch und weshalb zur Gruppe?
    3. Wie ist meine Identität in der Gruppe?
  2. Macht und Wirkung
    1. Wer ist in der Hierarchie der Gruppe oben, wer unten?
    2. Wieviel Wirkung habe ich in der Gruppe?
    3. Wer hat wann welche Macht und welchen Einfluss in der Gruppe?
  3. Nähe und Distanz
    1. Betrifft Liebe und Beziehung
    2. Wieviel Nähe ist zwischen Mitgliedern notwendig und passen?

Spannend ist, dass es in der Teamdynamik in der Essenz immer genau um diese drei Kräfte geht. Schau mal auf dein Team, was siehst du dort?

Wichtig ist für mich auch, dass ich selber weiss, welcher der drei Kräfte mir den besonders wichtig ist. Ist mir die Zugehörigkeit in einem Team wichtig, oder will ich Wirkung im Team entfalten? Wie nehme ich mich wahr in einem Team? Und hier habe ich wieder von meinem Professor gelernt: Wahrnehmen und annehmen. Nicht bewerten ;-).

So, der Blog-Beitrag heisst ja „Retrospektive meets Teamdynamik“ und wie bitte kann ich jetzt teamdynamische Themen in der Retrospektive forcieren?

Hier meine Tricks:

Emotionale Trendlinie
  • Auf den Einstieg in die Retrospektive acht geben. Bereits hier die Emotionen der Teilnehmenden abholen, zum Beispiel mit der emotionalen Trendlinie. Und zwingend alle in den Einstieg miteinbeziehen.

  • Moderation überwischt oftmals die Teamdynamik. Mutig ansprechen was wir fühlen und vom Team wahrnehmen und nicht stur der geplanten Moderation folgen. Oder auch einfach mal gar nix sagen. Zählt innerlich auf 100 und wartet mal ab.
  • Sich vom Gedanken verabschieden, dass wir als Facilitator immer lieb zum Team sein müssen. Lernen bedeutet fordern, und dies nicht nur in der Sache sondern auch auf teamdynamischer Ebene.
  • Ich hatte sehr lange Angst vor Emotionen in meinen Workshops. Ich hatte Angst, dass ich überfordert bin damit. Seit meiner Ausbildung im Bereich Teamdynamik konnte ich diese Angst einwenig ablegen. Vor allem darf ich auch mal überfordert sein, das ist total in Ordnung.
  • Mehr mit Bildern arbeiten. Bilder kommunizieren ganzheitlicher und wir können viel mehr ausdrücken. Auch Emotionen…
  • Mit dem Team über die gemeinsamen Werte & Normen sprechen. Ich verwende da gerne den Betriff Mottos. Welche Mottos gelten bei uns? Welche wollen wir forcieren? Welche wollen wir ablegen?
  • Stärken stärken. Feedback-Karten erstellen lassen und diese einander schenken. „Ich habe hier die Karte „Kümmert sich immer um das Team“ gezogen. Diese Karte möchte ich gerne dir schenken. Du fühlst dich für uns verantwortlich und kümmerst dich sehr gut um uns….“. Und dies nicht im stillen Kämmerlein, weil wir ja wissen, nur was wir im Team kommunizieren können, hat auch Wirkung dort.

Fazit: mit der Brille der Teamdynamik erhält die Retrospektive mehr Tiefgang. Sie wirkt bei den Teams nachhaltiger und die Lernkurve wird steiler. Viel Spass beim Ausprobieren und Reflektieren!

Neu bieten wir Trainings zu diesem Thema an!

Wie scharf ist dein Blick auf dein Team?

Als Agile Coach betrachte ich die Welt seit gut einem Monat mit einer neuen Brille. Sie hat zwei Brillengläser, mit einem sehe ich das Arbeits-System, mit dem anderen das Soziale-System:

Unseren Blick auf Teams und Organisationen – die Change Brille

Als Arbeitstitel nenne ich meine neue Brille die Change-Brille.

Wie bei der Brille, die mir die Sehschärfe koorigiert, arbeiten beide Augen unabhängig voneinander, mein Gehirn macht aber ein Gesamtbild daraus. Indem ich ein Auge zukneife, erkenne ich erst die Leistung und die Schwachstellen des anderen Auges bewusst an.

Die Change-Brille unterstützt mich dabei, bewusst das Arbeits- und / oder Soziale-System von Teams und Organisationen zu betrachten.

Und was sehe ich damit in meinem Coaching Alltag? Hier ein paar Eindrücke:

  1. Alltagssituation Daily Scrum:
    Als Agile Coach darf ich ein Team begleiten und sie beim Daily Scrum beobachten. Jeder Teammember rapportiert ausführlich seine Arbeiten, teilweise driften sie in technische Diskussionen ab. Das Team hat Mühe, das Daily Scrum in den geforderten 15 Minuten durchzuführen.

    Durch das Glas des Arbeits-Systems sehe ich:

Als Massnahme definieren sie einen Teammember, der das Timeboxing übernimmt. Die Timebox im Daily wird ab dann besser eingehalten. Hier hat das Team selbständig reflektiert und Lösungsansätze experimentiert und das Problem gelöst.

Durch das Glas des Sozialen-Systems nehme ich wahr:

Während dem Daily hat keine Person um Hilfe gebeten und es wurde nie erwähnt „das hat mich gestört“ oder „das hat mich gefreut“. Alle haben brav ihre Arbeit rapportiert. Fehlt da nicht was? Wo ist die Emotionalität? Wo sind die kritischen Voten oder auch die helfende Hand? Hat dieses Team genug Vertrauen zueinander, um auch im sozialen System sich gemeinsam weiterzuentwickeln? Wie sieht es mit der psychologischen Sicherheit der Teammember aus?

All diese Fragen kann ich im Nachgang des Dailes mit dem Scrum Master und / oder mit dem Team besprechen.

2. Alltagssitation „Mein Team hat keine Lust auf Retrospektive“:

Ein Scrum Master schildert mir folgende Situation: „Mein Team hat das Gefühl, wir brauchen so gut wie keine Retrospektive mehr. Wird sind so gut in unserer Zusammenarbeit, das Scrum Framework läuft wie am Schnürchen – wir sind die perfekte Produktentwicklungs-Maschine.“

Durch das Glas des Arbeits-Systems stelle ich dem Scrum Master diese Fragen:

Wie werden die Scrum Zeremonien gelebt? Liefert das Team, wie es dem Produkt Owner verspricht? Haben sie eine gute Velocity? In welcher Produkt-Qualität liefert das Team? Wie wird Qualität sichergestellt? Wie sind die Skills im Team verteilt? Hat das Team sich über die Zeit gemeinsam weiterentwickelt?

Durch das Glas des Sozialen-Systems stelle ich dem Scrum Master diese Fragen:

Wie geht das Team mit Konflikten um? Wie reflektieren sie gemeinsam? Werden gute und unangenehme Erlebnisse im Team angesprochen? Hilft das Team einander und kennen sie die Stärken und Schwächen der einzelnen Teammember? Wer organisisert das gemeinsame Lernen und Weiterentwicklen? Ist dafür der Scrum Master verantwortlich oder übernimmt jedes Teammember hier Verantwortung? Gibt es ein WIR im Team oder sind sie eine Gruppe von Einzelgänger?

Aus beiden System ergeben sich ganz viele Fragen, die mit dem Team und / oder dem Scrum Master besprochen werden. Ganz oft bei Teams, die diese Retrospektive-Sättigung zeigen, fehlt die Perspektive. Ihnen fehlt das Weitwinkel-Objektiv und die Sehschärfe, welche ihnen ihr unglaubliches Potential aufzeigt. Wie ein Mensch, der nur 40% seiner Augenleistung zur Verfügung hat. Ohne Sehhilfe kann ich nicht erfahren, wie die Welt mit 100% Augenleistung aussieht.

3. Alltagssituation „Muss ich jetzt als Scrum Master mit meinem Team diese Diskussion führen?“:

Das Scrum Master, mit dem ich die Alltagssituation Nr. 2 erlebt habe, fragt mich dann „muss ich jetzt mit meinem Team diese herausfordernden Diskussion führen? Bin ich dafür verantwortlich?“.

Sehr spannende Frage, die man auch wieder mit den zwei Brillengläsern der Change-Brille betrachten kann:

Ich bin als Scrum Master für die Scrum Zeremonien verantwortlich. Ich leite die Scrum Zeremonien und unterstütze das Team beim Lösen von Impediments. Zum Beispiel bei Abklärungen mit anderen Teams in Sachen Schnittstellen. Wenn wir Retrospektiven durchführen, dann mache ich die meist immer gleich. Mir und meinem Team ist es so am liebsten.

Hab ich in diesem Sozialen-System als Scrum Master auch Verantwortung? Muss ich das machen, oder haben wir nicht dafür die Linien-Vorgesetzten? Ich habe keine Lust mich mit den einzelnen Teammembern auseinanderzusetzen. Mit Emotionen fühle ich mich teilweise überfordert, die will ich nicht forcieren. Und wenn ich mit meinem Team diese unangenehmen Fragestellen bespreche, dann sind sie vielleicht böse auf mich. Bin ich dafür verantwortlich, dass mein Team im Sozialen-System in die Lernzone kommt?

Meine Gedanken zu dieser Situation: In vielen Organisationen wurden diese Agilen Rollen wie Scrum Master eingeführt, ohne die Verantwortlichkeit der Rolle genügen scharf zu definieren und einzufordern. Und ja, der Scrum Master hat im Sozialen-System definitiv viel Verantwortung zu übernehmen. Das bedeutet, dass er als Mensch selbst einen gewissen Reifegrad im Sozialen-System vorzuweisen hat. Nur so ist er genügend intrisisch motiviert, diese Verantwortung in seinem Team zu übernehmen. Den dieser Job ist kein einfacher ;-). Wenn aber in der Organisation dieser Verantwortung bei den Scrum Mastern nicht eingefordert wird, kann unser Scrum Master aus diesem Alltagsbeispiel gut so weitermachen wie bis anhin. Mit der Folge, das sein Team nie über einen mittleren Reifegrad hinauskommt.

Warum ist die Reifung im Sozialen-System herausfordernder?

Als Coaches sehen wir aktuell viele Organisationen und Teams, die eine mittlere Reife im Arbeits-System erreicht haben. Der Reifegrad im Sozialen-System ist oftmals viel tiefer. Warum ist das so?

Die meisten Kompetenzen im sozialen System bedingen eine persönliche Reife jedes einzelnen Team Mitgliedes. Zum Beispiel ist Reflektieren im Team ist nur möglich, wenn jeder Einzelner für sich fähig und willig zur Reflexion ist. Erst dann (und wirklich erst dann) kann man im Team gemeinsam reflektieren. Zusätzlich haben wir im geschäftlichen Kontext, insbesondere in klassischen Grossfirmen, die Abspaltung des sozialen Systems bewusst forciert. Nicht das das soziale Systeme nicht mehr da wäre, wir tun einfach ganz oft so, wie wenn es nicht präsent wäre. Dabei beeinflusst es unsere Organisationen und auch unsere Wirtschaftlichkeit massiv.

Eine Entwicklung als Team im Arbeits-System ist nicht unmittelbar mit der persönlichen Reife der einzelnen Teammitglieder verknüpft. Somit ist hier eine Entwicklung auf Team- und Organisationaler Ebene viel einfacher umzusetzen. Ganz zu schweigen davon, dass für diese Entwicklungen in den Organisation viel Geld vorhanden ist.

Was genau ist den in den zwei Systemen enthalten?

Wenn du dich fragst, was diese zwei Systeme genau sind, lies den Blog-Post von Ruedi: https://agilereflection.org/agile-initiative-haben-wir-in-das-soziale-system-investiert/

Reifegrade im Arbeits- und Sozialen-System

Innerhalb der einzelnen Systeme gibt es unterschiedliche Reifegrade. Zusätzlich gibt es Abhängigkeiten zwischen den Reifegraden über die zwei Systeme hinweg. Einen hohen Reifegrad im Arbeitssystem bedingt einen mittleren Reifegrad im Sozialen- System. Dazu mehr im nächsten Blog-Post.

Falls du dich vertiefter mit dem Denkmodell auseinandersetzen willst, wir von Organic Change unterstützen dich dabei sehr gerne.

Kanban Learning Journey

Kanban als Werkzeug kognitiv zu erfassen ist einfach. Kanban als Analysewerkzeug für die kontinierliche Verbesserung von Arbeitssystemen zu Leben ist sehr herausfordernd. Und das Motto jeder Veränderung die wir begleiten ist: Training first, change later. Deshalb haben wir den Kanban Learning Journey konzeptioniert. Er hilft Teams und Individuen sich auf diesem Weg zu orientieren.

Kanban Learning Journey

Wir sehen zwei Learning Journeys:

  1. Einerseits sind das die Mitarbeiter welche in einem Team oder in der Organisation eingebettet sind und bei welchen das Wissen wichtiger ist als der Nachweis einer Trainingseinheit. (grüner Journey)
  2. Andererseits sind wir bestrebt in der Organisation die Talente zu identifizieren welche das erworbene Wissen auch intern weitergeben können und wollen. Diese Talente möchten sich weiterbilden und benötigen teilweise die Leistungsnachweise um weiterführende Ausbildungen besuchen zu dürfen. Für diese sind die Zertifizierungs-Trainings gedacht. (oranger Journey)

Grüner Journey

Die Kanban-Learning-Journey startet beim einzelnen Mitarbeiter. Dieser kann sich zum Team Kanban Practitioner (TKP) ausbilden lassen. Über den System-Design-Workshop kann er sein Arbeitssystem mit Kanban optimieren. Mit regelmässigen Improvement-Workshops wird das Kanban-System evolutionär verbessert und das Team lernt das Kanban Maturitätsmodell anwenden.

Oranger Journey

Die Talente, die von den Kanban Coaches in diesen Workshops entdeckt werden, können über den KMP I und KMP II zu Kanban Coaches heranreifen.

Auf unserer Webseite Organic Change findest du die Details zum Kanban Learning Journey.

https://www.organic-change.ch/angebot/kanban-learning-journey/

Online Facilitation und Training

Seit gut zwei Wochen sind die meisten von uns Wissensarbeiter im Homeoffice. Als Scrum Master, Produkt Owner und Team-Member haben sich die Rahmenbedingungen für die gemeinsame Arbeit schlagartig verändert.

Als Leiter der Scrum Community der Schweiz (SUG Bern, SUG Zürich, SUG Zentralschweiz) wollen wir in diesen herausfordernden Zeiten unseren Community-Membern helfen, so rasch als möglich Kompetenzen im Online Faciliation und Training aufzubauen. Wir führen deshalb pro Woche mehrere Events zum Thema Online Facilitation und Training durch. Nebenzu geben wir auch Online Trainings.

Hier die Essenz unserer Community-Events der letzten März-Woche:

  • Es ist nicht selbstverständlich, dass jede Person ausgerüstet ist mit Mikrophone und Kamera. Sogar im IT-Umfeld, wenn man zu Hause «nur» einen PC und keinen Laptop hat, kommt es oft vor, dass diese Hardware nicht vorhanden ist. Online Training ohne Video-Modus funktioniert nicht. Da ist die Kommunikationstiefe definitiv zu niedrig.
  • Es ist nicht selbstverständlich, dass man von einem Geschäfts-Laptop, den man jetzt zu Hause hat, auf irgendwelche Tools wie Zoom, Miro zugreifen kann. In vielen Firmen sind diese Zugänge gesperrt.
  • In vielen Firmen darf man nur begrenzt Video-Konferenzing betreiben, da die Bandbreite zu klein ist.
  • Die Teilnehmenden haben eine gewisse Zeit, um sich mit den Werkzeugen vertraut zu machen. Vor allem bei Kooperations-Werkzeugen wie Miro braucht es eine Aufwärmphase von sicher einer halben Stunde.
  • Die Lerngeschwindigkeit bei Online-Trainings ist halbiert. Es kann pro Zeiteinheit nur halb so viele Lernelemente vermittelt werden. Vor allem, weil wir öfter Pausen machen müssen und das Gesprächstempo reduziert ist. Alle werden viel schneller müde.

Die Faciliation-Techniken der VorOrt-Workshops müssen überdenkt werden. Wie stelle ich fest, dass die Gruppe die Aufgabenstellung erledigt hat? Wie führe ich Abstimmungen und Priorisierungen durch? Wie stelle ich sicher, dass wir einander nicht ins Wort fallen und das Tempo des Gesprächs trotzdem akzeptabel bleibt?

Diese Trick und Tipps zum Online Faciliation haben wir uns für diese Woche auf die Fahne geschrieben und neue Events ausgeschrieben:

Online Facilitation – Drive In

Schau rein in den Event und lass die Community von deinen Erfahrungen profitieren!

Der Gott in mir grüsst den Gott in dir!

In Bali begrüssen sich die Menschen mit dem Spruch „Der Gott in mir grüsst den Gott in dir.“. Dabei sprechen sie diesen Satz aus und falten ihre Hände vor ihrem Herzen. Mit einer leichten Neigung des Kopfes nach unten zeigen sie sich demütig vor ihrem Gegenüber.

Diese Haltung beschäftigt mich im Moment stark. Für mich sagt diese Begrüssungsformel aus, dass ich mein Gegenüber in seiner Gesamtheit als Mensch wertschätze und jeden mit seiner eigenen Identität respektiere.

Gerade in der aktuellen Krise sehe ich, dass nicht alle mit dieser Haltung operieren.

  • Ich beobachte auf der einen Seite Menschen, die sich solidarisch verhalten und auch in dieser herausfordernden Zeit Empathie und Menschlichkeit vor alles stellen.
  • Auf der anderen Seite nehme ich Menschen wahr, die in der Konfrontation mit ihren Urängsten total überfordert scheinen. Sie machen Hamsterkäufe, verhalten sich ruppig zum Verkaufspersonal, sie befinden sich ganz offensichtlich in der Panikzone.

Im Grundsatz geht es uns allen gleich. Von einem Moment auf den anderen wurde unser Lebens-Fundament erschüttert. Alles ist im Wandel und die Auseinandersetzung damit fordert uns alle stark.

Was bedeutet das jetzt für mich als Coach, Scrum Master und Führungskraft?

Starke persönliche Verunsicherung

Diese Urangst, die mich in dieser Krise immer mal wieder überfällt und mir in der Nacht den Schlaf nimmt, macht mich unsicher. Sie lässt mein inneres Erbeben und meine Emotionen dazu sind fast immer präsent. Mal ist es Trauer (ich hab tatsächlich diese Woche schon mal beim Lesen der Zeitung am Frühstückstisch geweint), mal ist es Frust, dann Fassungslosigkeit und ja, manchmal auch Freude. Und oftmals alles miteinander, emotional sehr anstrengend für mich.

Als Führungskraft darf ich diese Verunsicherung unter gar keinen Umständen ignorieren. Am besten gehe ich in Vorleistung und spreche das Thema offen und ehrlich an. Mein Mantra: darüber sprechen, wahrnehmen, annehmen. Das bringt uns als Gruppe / Team weiter und stabilisiert uns. Wir stellen hier fest: Alle sitzen im gleichen Boot und nur gemeinsam können wir diese Krise meistern!

Leistungsfähigkeit

Die Leistungsfähigkeit ist bei mir deutlich reduziert. Es fällt mir schwer, mich länger auf eine Arbeit zu konzentrieren. Teilweise habe ich das Aufmerksamkeitsmomentum einer Fruchtfliege ;-). Seit ich die Informationsflut zur Krise deutlich reduziert habe, sind meine Ressourcen wieder zugänglicher.

Beim Führen von Menschen (in Workshops, Trainings, beim operativen Arbeiten) muss ich diesen Leistungsschwankungen Rechnung tragen: mehr Pausen einführen, das Tempo verlangsamen. Es macht keine Sinn, hier auch noch Stress aufzubauen. Arbeiten sollte aktuell eher Entlastung statt Belastung bedeuten – zumindest dort, wo wir sie steuern können.

Fehler

Ich mache viel mehr Fehler als sonst, finalisiere Arbeiten nicht, lasse mich schnell durch eine andere Tätigkeit ablenken. Ich lege mir persönlich jetzt mehr Strukturen an, die mich durch die Arbeit navigieren sollen. Da ich schon immer ein Listen-Freak war, habe ich das jetzt noch intensiviert. Beinahe nichts fühlt sich besser an als eine erledigte Arbeit abzuhaken.

Als Führungsperson oder Facilitator muss ich diesem Umstand zwingend Rechnung tragen! Qualität ist nicht mehr Normalzustand, sondern muss gemeinsam erarbeitet werden, noch viel mehr als vor der Krise. Dies über Peer-Reviews, Reviews, gemeinsames Erarbeiten wichtiger Inhalte: Kreativität bei der Lösungssuche ist gefragt.

Soziale Kontakte

Eine Arbeitskollegin hat mir gesagt, dass sie in der Homeoffice-Hölle gefangen sei. Ja, auch ich sehne mich bereits nach fünf Tagen nach sozialen Kontakten. Aber es könnte für mich noch schlimmer sein. Mit meinem Geschäftspartner bin ich beinahe den ganzen Tag in einer Zoom-Videokonferenz verbunden, auch dann wenn jeder für sich arbeitet. Die Situation ähnelt also dieser im Büro – derzeit ein Luxus.

Zu Beginn jeder Video-Session solltet ihr jeweils genügend Zeit – mindestens 15 Minuten – zur Verfügung stellen, damit sich die Teilnehmenden im informellen Rahmen austauschen können. Auch die Einplanung einer Befindlichkeitsrunde zu Beginn eines Meetings macht Sinn. Warum nicht mit der Frage starten: Wie geht es dir mit der neuen Arbeitssituation?

Die Essenz meiner letzten schlaflosen Nächte habe ich jetzt mit euch geteilt.

Ich wünsche euch allen viel Kraft, Durchhaltewillen und Gesundheit!

Verteilung der Verantwortung

Als Agile Coach, der durch die ganze Schweiz tinggelt, sehe ich viele Unternehmen welche die Verteilung ihrer Verantwortung klar geregelt haben. In der Hierarchie oben wird möglichst alles entschieden und die Teams, welche die operative Arbeit erledigen, dürfen umsetzen was „oben“ entschieden worden ist.

Dieses Verhaltensmuster mag in früheren Gesellschaftsformen gut und richtig gewesen sein. Es gab nicht so viele Mitarbeitende die eine gute Ausbildung genossen haben. Die Entscheidungen wurden oben getroffen und unten wurde umgesetzt.

Unsere Gesellschaft hat sich aber enorm weiterentwickelt. Ganz viele von uns sind sehr gut ausgebildet und bringen sehr viel Wissen und Erfahrung auch im Umgang mit komplexen Problemstellungen mit.

Hier eröffnet sich die Change und auch die Notwendigkeit die Verteilung der Verantortung in einer Organisation ganz neu zu denken.

Mein Denkmodell dazu ist:

Management gestaltet das WARUM (den Kontext) und hilft dem Produkt Owner das WAS zu gestalten. Der Produkt Owner verantwortet (und gestaltet somit auch) das WAS und WANN und Teile des WIE. Das Team übernimmt den grössten Teil der Verantwortung für das WIE.

Verteilung der Verantwortung

Dieses Denkmodell lässt sich sehr gut mit der Produktdekomposition vereinbaren, welche Ruedi von kurzem hier beschrieben hat.

Und dieses Denkmodell hilft, Struktur und Einfachheit bezüglich dem Verständnis der Verteilung der Verantwortung in eine Organisation zu bringen. Die Umsetzung davon ist sehr herausfordernd. Es ist oft nicht mal das Bewusstsein vorhanden, in welcher Ebene sich die Diskussion befindet, geschweige den, ob dies jetzt das richtige Gremium ist, um auf dieser Ebene Entscheide zu fällen.

Wir haben die Teams oft jahrzentelang dazu erzogen, möglichst keine Verantwortung übernehmen zu wollen. Und das Management fühlt sich sehr wohl dabei, im WIE Entscheide zu treffen und diese nach unten zu Delegieren.

Hier helfen agile Werkzeuge wie Retrospektiven diese Transparenz und Awarness über die aktuelle Verteilung der Verantwortung herzustellen und Veränderungen in der Organisation zu bewirken.

Zusätzlich zahlen die agilen Rollen wie Produkt Owner und Team genau auf diese neue Verantwortungsverteilung ein.

Jetzt müssen wir es nur noch umsetzen…

Meetup mit Hendrik Kniberg

Am 28. Februar 2019 durfte ich Hendrik persönlich in Davos kennenlernen. Er ist ein sehr populärer Agile Coach, der Firmen auf der ganzen Welt in ihrer Verändung unterstützt.

Am allermeisten hat mich bedeindruckt, wie Hendrik trotz seinem Helden-Status sehr demütig und einfach geblieben ist. Er hat offen und kritisch mit uns seine Erfahrungen als Agile Coach reflektiert und uns einen Ausblick gegeben, wie er die Weiterentwicklung des Hype-Themas „Agilität“ sieht.

Seine 3 Ratschläge an uns:

  1. Bleib gesund und schau gut zu Dir. Nur als gesunder Coach kannst Du weiterhin anderen Firmen / Menschen erfolgreich helfen.
  2. Das was aus Dir ein guter Coach macht wird mal Dein grösstes Hindernis sein.
  3. Verkaufe keine Lösungen, verkaufe Probleme.

Hendrik’s Ratschläge haben in meinem Kopf über mehrere Tage gegärt und es ist folgendes dabei rausgekommen:

Nr. 1 – Bleib gesund!

Wie wahr und oft vergesse ich es in der Hektik des Alltages wieder!

Nr. 2 – Die Schlüssel-Eigenschaft, die Dich aus behindern wird.

Hier tendiere ich dazu bei mir das Helfersyndrom zu adressieren ;-). Ich als Coach habe die Fähigkeit vieles auf einer Metaebene analyiseren und reflektieren zu können. Damit kann ich meinen Kunden einen neuen Blickwinkel auf Ihre Situation aufzeigen. Diese neue Brille erlaubt Ihnen neue Handlungsoptionen zu Erlangen, was Sie (hoffentlich) einen Schritt vorwärts bringt. Macht das süchtig? Ja, manchmal schon einwenig :-).

Und dieses „helfen wollen“ ist oft auch das, was mir dann den Ärmel reinnimmt. Ich ertappe mich ganz oft dabei, dass ich mich aktiv abgrenzen muss. Ich darf nicht im System des Kunden sein, sonst verliere ich meine Meta-Brille und kann dem Kunden nicht mehr optimal betreuen.

Dies ist meine persönliche Interpretation von Punkt Nr. 2. Wie sieht Deine aus?

Nr. 3 – Verkaufe keine Lösungen, verkaufe Probleme.

Dies habe ich bereits selbst vor einiger Zeit entdeckt und probiere danach zu handeln.

Mein Auftrag als Coach verstehe ich darin mit meinem Kunden Ihr Problem zu analysieren. Anschliessend befähige ich den Kunden Seine Lösung selbst zu entdecken und zu gestalten. Tönt einfach, ist aber manchmal echt schwierig umzusetzen.

Warum mache ich das? Weil so das Commitment und die Energie vom Kunden zu SEINER Lösung viel grösser ist. Und ich davon ausgehe, dass dadurch eine grössere Nachhaltigkeit der Lösung gewährleistet wird.

So, das mal soweit mein Resümee zum Meetup mit Hendrik.

Und falls Du Dich jetzt fragst, wo so coole Meetup’s ausgeschrieben werden:

Für die Berner:

https://www.meetup.com/de-DE/Scrum-User-Group-Bern-Scrum-Alliance/

Für die Zürcher:

https://www.meetup.com/de-DE/Scrum-User-Group-Zurich-Scrum-Alliance/


Fundgrube der Potentiale

Seit mehreren Jahren darf ich Teams beim Start in die agile Produktentwicklung unterstützen. Sehr oft führe ich zu Beginn eine Iteration Zero durch. Dabei gehen wir gemeinsam den Weg von einer Produktidee über die Produktvision mit Kundenfokus zum initialen MVP-Produkt-Backlog.

Der Fokus dieser Startphase lag bis jetzt bei mir darin das Team zu Formen und ihnen eine vergemeinschaftete Produktvision mitzugeben. Dabei habe ich mich sehr stark auf den Kunden, die Wertschöpfung und das neue Produkt fokussiert. In diesem starken gemeinsamen Committment habe ich ein sehr grosse Energiequelle für die weitere Produktentwicklung gesehen.

Bei meiner letzen Iteration Zero Ende Januar 2019 habe ich diesen Fokus erstmals neu auf das Kundenerlebnis gelegt. Ich habe mit dem Team zuerst das bestehende Kundenerlebnis / den IST-Prozess analysiert und die Painpoints rausgearbeitet. Dabei haben wir einen Film zum bestehenden Kundenerlebnis angeschaut, Konkurrenzprodukte unter die Lupe genommen und dann gemeinsam an einer grossen Wand das Kundenerlebnis aus der Perspektive der unterschiedlichen Akteure visualisiert. (Das Produkt ist ein Medizinprodukt mit Akteur Zahnarzt, Assistent, Patient.) Während dem ganzen Workshop war auch ein Kunde anwesend, der laufend die Ergebnisse mitgestaltet hat.

Als nächster Schritt haben wir dann mit Design Thinking Methoden neue Produktideen generiert. Da wir vorab den Fokus auf den Prozess gelegt hatte sind ganz viele Ideen zur Verbesserung des Prozesses entstanden. Das Produkt per se ist in den Hintergrund gerückt, da das wahre Potential für die Verbesserung im Prozess lag.

Diese Iteration Zero mit Fokus auf Solution / Prozessverbesserung hat mich stark zum Reflektieren angeregt. Mein Fazit bis jetzt: das wahre Potential für Verbesserungen liegt oftmals nicht bei einem Produkt selbst. Dies ist viel zu kurz gedacht. Viel mehr muss der Wertschöpfungsprozess für den Kunden in den Fokus rücken und echte Verbesserung innerhalb dieses Prozesses stattfinden. Dort sind die wahren Schätze verborgen ;-).

Die Konsequenz daraus ist, dass ich beim Design einer Iteration Zero mit dem Auftraggeber noch viel stärker die Integration eines Kunden, bzw. die Auseinandersetzung mit dem Kundenerlebnis im Workshop einfordere. Mal schauen, wo mich das noch hinbringt.


Bin ich schon agil oder tue ich nur so?

Wie Ying und Yang setzt sich die agile Arbeitsweise aus zwei Teilen zusammen.

Auf der einen Seite haben wir die Methodik oder Praktik, die relativ einfach zu verstehen und vom handwerklichen auch rasch umzusetzen ist. Diese Eingängigkeit ist ein wichtiges Merkmal einer agilen Methode, bzw. zeichnet sie als agile Methode / Praktik aus. Diesen Teil nenne ich die Arbeitsebene oder „doing agile“.

Auf der anderen Seite haben wir die Haltung der Beteiligten und Betroffenen, die oft auch als agile Kultur umschrieben wird. Sie ist per se nicht sichtbar und hat ganz viel mit zwischenmenschlicher Interaktion zu tun. Lebe ich die agilen Werte wie Mut, Vertrauen, Fokus, Kommunikation etc. wirklich? Spreche ich z.B. in der Retrospektive die effektiven, schwierigen Probleme an oder führen wir eine Retrospektive in der Komfortzone durch, einfach damit sie durchgeführt ist. Diesen Teil  nenne ich die Kulturebene oder „being agile“.

Um diesen Sachverhalt zu Visualisieren, verwende ich den Eisberg:

oberhalb der Wasserlinie = doing agile

 

 

unterhalb der Wasserlinie = being agile

 

 

In meiner Coaching Praxis sehe ich sehr oft, dass Agilität mit dem ersten Teil, dem „doing agile“ abgehandelt wird. „Ist die Methode handwerklich in etwa korrekt eingeführt, dann sind wir agil!“

Das wahre Potential der agilen Arbeitsweise kann erst ausgeschöpft werden, wenn wir uns auch agil Verhalten. Und diese Veränderung braucht viel mehr Energie und Achtsamkeit. Und genau hier sehe ich meinen Hauptauftrag als Agile Coach. Dem Team den Raum zu Gestalten, damit sie achtsam und fokussiert diese Veränderung bewirken können.