Produkt Visionen in Verwaltungen reifen lassen

Diese Woche durfte ich in einer Bundesverwaltung die Reifung einer Produkt Vision / Produkt Idee mit der Iteration Zero beschleunigen.

Grundsätzlich war das Team schon mehrere Monate gemeinsam auf dem Produkt-Entwicklungs-Weg unterwegs, aber einfach nicht in Synch. Sprich, ihre Visionen zu dem, was sie gemeinsam herstellen dürfen, waren nicht vergemeinschaftet. Was dazu führte, dass sie sich entweder mit Grundsatzdiskussionen („Warum“ ist unklar) oder mit ganz konkreten Fragenstellen („Wie“ ist immer gestaltbar :-)) aneinander gerieben haben.

Die Iteration Zero als Framework ebnet ja den Weg von der Produktidee zum MVP-Backlog. Ich möchte gerne hier ein paar meiner Learnings aus dieser ersten Iteration Zero in einer Bundesverwaltung teilen:

Arbeit sichtbar machen und Entscheide im hier & jetzt fällen

Ich habe konsequent alles erarbeitete auf Flipchart festgehalten. Was dazu geführt hat, dass am Schluss alle Wände des Workshop-Raumes sehr bunt waren :-).

Die Entscheide im hier & jetzt fällen, so dass sie auch nachhaltig in der Organisation getragen werden, ist ein sehr schwieriges Thema. Obwohl wir den Leiter der Verwaltung zu Beginn im Workshop hatten und er uns sehr gut unterstützt hat, bin ich heute noch nicht sicher, ob man nicht in 1-2 Wochen das Feld nochmals von hinten aufrollen muss. Was alle Ergebnisse der Iteration Zero in Frage stellen wird.

Das Problem sind nicht die Entscheide per so. In einer so klassischen Organisation werden viele Entscheide, mal getroffen direkt in Beton gegossen. Es ist einfach zu viel Aufwand, immer alle abzuholen, nur damit dann eine Entscheidung gefällt werden kann. Was bedeutet, einmal entschieden – (fast) nie mehr veränderbar. Da würde ich mich auch vor einer Entscheidung hüten. Und lieber den bilateralen Weg wählen ;-).

Workshop-Raum voller Energie

Gut, was jetzt kommt, mutet vielleicht ein wenig spirituell an. Aber wenn das Team drei Tage intensiv zusammengearbeitet hat und alle Ergebnisse im Workshop-Raum aufgehängt sind und dann eine Teilnehmerin sagt: „Jetzt spüre ich endlich mal, welche Energie gemeinsame Arbeit, die auch sichtbar ist, generieren kann“, dann habe ich als Facilitator schon fast Tränen in den Augen. Genau darum geht es – das ist echte Kollaboration – gemeinsames Denken.

Alle Diskussionen über Team-Spaces für Scrum-Teams oder agile Teams erübrigen sich in Zukunft. Nichts geht über die eigene Erfahrung!

Prozess-Geschwindigkeit

Ich durfte bereits mehr als 100 Teams bei Iteration-Zero-Workshops begleiten. Dieses Mal hat sich gezeigt, dass in einer Verwaltung kollaboratives Arbeiten und gemeinsames Denken nicht zum Alltag gehört. Für die Teilnehmenden waren die drei Tage Workshop sehr ermüdend und anstrengend. Und ich möchte hier erwähnen, dass sie sehr gut mitbearbeitet und sich enorm engagiert haben.

Als Team zusammenwachsen

Diese Menschen haben schon mehrere Monate gemeinsam gearbeitet. Einfach jede/r für sich in seinem Universum und (dank Corona) online. In diesen drei Tagen haben sie sich als Menschen mit ihren Stärken und Schwächen kennengelernt. Sie sind als Team zusammengewachsen. Haben Konflikte ausgetragen, sich in emotional schwierige Situation erlebt und zum Schluss sehr erfolgreich ihre Ergebnisse den Stakeholdern präsentiert.

Die Iteration Zero hat nicht nur fürs Produkt Fokus und Richtung gegeben, auch auf der teamdynamischen Ebene sind sie als Team reifer geworden. Deshalb muss das Ganze unbedingt auch professionell moderiert werden. Ich musste mehr als einmal Verhaltensweisen spiegeln, Reflexionen anregen, Feedbacks aktiv einholen und die Teilnehmenden aus ihrer Wohlfühlzone in die Lernzone bugsieren

Vielleich kann ich ja den einen oder anderen Teilnehmenden dazu motivieren, ihre Sicht dieser Iteration Zero noch in meinem Blog kundzutun.

Auf jeden Fall will ich mich für diese intensive, lustige, spannende und lehrreiche Iteration Zero bedanken.

Haben dich meine Gedanken angeregt? Bist du in einer ähnlichen Situation mit deinem Team / deiner Organisation? Dann melde dich doch bei mir und lass unsere gemeinsame Iteration-Zero-Reise starten…

Wie generiere ich Flow auf der Wertschöpfungskette?

Viele Organisationen haben sich auf den Weg hinzu mehr Effektivität und Effizienz gemacht – nennen wir das agiler werden. Dabei haben sie neue Strukturen mit fixen Teams gelegt, Koordinationslevels etabliert und oftmals einen grossen Teil der Organisation in den gleichen Rhythmus versetzt. Also, alle Teams erzeugen im 10-Wochen Rhythmus ihre Produktinkrement. So weit, so gut.

Ist das der Zielzustand der Organisation oder der erste Schritt auf einer langen Reise?

Meine Hypothese: es ist ein guter Anfang aber noch lange nicht der heilige Gral der agilen Organisation. Da geht noch viel mehr!

Rythmus versus Flow

Rhythmus ist in der Musik allgegenwärtig. Ein Orchester ohne den gleichen Rhythmus, was für eine Kakophonie :-). Das Metronom oder der Dirigent gibt ihn vor und alle im Orchester orientieren sich daran. Hier gibt Rhythmus Struktur, Gleichmässigkeit und Orientierung.

Wikipedia sagt dazu: Rhythmus ist ein vor allem aus Musik und Sprachwissenschaft, aber auch aus Biologie, Medizin, Natur, Psychologie und Tanz übernommener, kunstwissenschaftlicher Begriff der Ästhetik. Der Begriff ist nicht scharf fixierbar. Jedoch ist es üblich geworden von Rhythmus zu sprechen, wenn Abstände, Anordnungen/Positionen, Farben und Formen von Elementen (Bildelemente, bildnerische Elemente, Einzelelemente, Gestaltungsparameter) nach einer gewissen Gesetzmäßigkeit variieren und eine Sequenz bilden. Durch mindestens einmalige Wiederholung der Sequenz verbinden sich die Elemente zu einer linearen Form. Die rhythmische Wiederkehr der Sequenzen sorgt für Beständigkeit, Klarheit und Ordnung, gleichzeitig aber auch für Abwechslung und Dynamik.

Fazit zum Rythmus: gemeinsam wird ein grosses Ganzes kreiert.

Flow ist mir aus der Psychologie bekannt, wenn ich ganz im Flow bin. Dann bin ich ganz bei mir, ich bin am highperformen. Ich bin sehr achtsam im operativen und im strategischen Arbeiten. Es gelingt mir mehrere Horizonte gleichzeitig im Auge zu behalten und sehr rasch zu adaptieren. Dadurch habe ich das Gefühl, alles fliesst. Das dadurch generierte Selbstvertrauen lässt mir Probleme als Chance sehen und sie aktiv anpacken. Dadurch erschliessen sich mir neue Lösungsräume, was wieder rum zu mehr Fluss führt. Ein positiver Teufelskreis entsteht :-). Vorausgesetzt, das ganze wird mit einer hohen Intensität betrieben.

Wikipedia sagt dazu: Flow (englisch „Fließen, Rinnen, Strömen“) bezeichnet das als beglückend erlebte Gefühl eines mentalen Zustandes völliger Vertiefung (Konzentration) und restlosen Aufgehens in einer Tätigkeit („Absorption“), die wie von selbst vor sich geht – auf Deutsch in etwa Schaffens bzw. Tätigkeitsrausch oder auch Funktionslust. Der Glücksforscher Mihály Csíkszentmihályi gilt als Schöpfer der Flow-Theorie, die er aus der Beobachtung verschiedener Lebensbereiche, u. a. von Chirurgen und Extremsportlern, entwickelte und in zahlreichen Beiträgen veröffentlichte. Heute wird seine Theorie auch für rein geistige Aktivitäten in Anspruch genommen. Flow kann bei der Steuerung eines komplexen, schnell ablaufenden Geschehens im Bereich zwischen Überforderung (Angst) und Unterforderung (Langeweile) entstehen. Der Flow-Zugang und das Flow-Erleben sind individuell unterschiedlich. Auf der Basis qualitativer Interviews beschrieb Csíkszentmihályi verschiedene Merkmale des Flow-Erlebens.[1] Flow-Zustände können bei entsprechenden Bedingungen in hypnotische oder ekstatische Trance übergehen. Manche Wissenschaftler verstehen den Flow selbst bereits als Trance.

Fazit zum Flow: die Achtsamkeit liegt auf der Interaktion (Kollaboration) und der optimalen Koordination der unterschiedlichen Horizonte.

Was heisst das jetzt für Organisationen?

Die Knacknuss am Rhythmus ist aus meiner Sicht, dass der in Organisationen nur Sinn macht, wenn ALLE auf ein grosses GANZES zuarbeiten. Dies ist in grossen Organisationen sicher nicht der Fall. Da gibt es ganz viele wichtige (kleine) Produkte, sicher mit vielen Abhängigkeiten untereinander, aber nicht (nur) ein Produkt. Rhythmus empfinde ich deshalb in grossen Organisationen nicht als das richtige Instrument, um Speed auf der Wertschöpfungskette zu generieren. Faktum ist aber, das genau dort jetzt viele Organisationen stehen.

Aus meiner Sicht wäre der nächste Entwicklungsschritt von Organisationen, sich in den Flow zu versetzen. Mutig den Rhythmus zu verlassen, sich zu hinterfragen, wo den Flow in der Organisation Sinn macht und Flow dort gezielt einzuführen und zu Leben.

Muss alles im Flow sein?

Meine Hypothese: Nein, das würde die Organisation überfordern. Flow soll nur dort erzeugt werden, wo nötig, dann aber sehr bewusst und diszipliniert! Flow fordert eine hohe Interaktion, Kollaboration und Reflexion zwischen den Teams und über die Koordinationsebenen hinweg. Und wir wissen heute, dass nicht alle Menschen bereit sind, sich so intensiv einzugeben.

Welche Methoden eigenen sich, um Flow zu generieren?

Kanban in der Wissensarbeit und die Flugebenen von Kanban sind schlanke, effektive Werkzeuge, welche mit viel Disziplin und Spirit betrieben, sich wunderbar zur Flow-Generierung eignen. Die Flugebenen bedienen die verschiedenen Horizonte und die hohe Interaktion und Kollaboration wird über die Meetings auf den Ebenen sowie dem Delegierten-Prinzip umgesetzt. Wichtig ist die Haltung, mit der Kanban eingesetzt werden sollte: Kanban ist ein Analyse-Werkzeug für Arbeitssysteme und löst uns per se kein einziges Problem. Es macht aber die Probleme sichtbar, die dadurch besprechbar und lösbar werden. Systemische Probleme sind als Chance wahrnehmen und diese Chancen mutig anzupacken.

Falls du interessiert bist, Kanban näher kennen zulernen, dann nimm an unseren Kanban-Trainings teil und lass dich inspirieren.

Innovation im Sozialen-System?

Ich lese aktuell das Buch von Hermann Scherer „Glückskinder“ und ich muss davor warnen. Gut, ich kann ja nur erzählen, was aktuell mit mir passiert, bei der Lektüre dieses Buches. Vielleicht ist es die logische Fortsetzung von Corona, das einreissen vieler meiner Grenzen und Regeln. Ich musste mich seither mit (für mich) Undenkbarem arragieren und stelle verwundert fest: es ist überhaupt nicht schlimm! Im Gegenteil, so viel Freiheit für meinen Geist habe ich schon sehr lange nicht mehr gespürt.

Und jetzt Glückskinder – das Buch welches uns dazu einlädt, Chancen zu sehen und sie zu nutzen. Die Chancen fliegen uns allen zu, oftmals in der Phase zwischen Wachsein und Schlafen. Also wenn sich das Unterbewusstsein öffnet und die zwei Aktoren in uns (das Bewusst- und das Unterbewusstsein) zusammen ein Bier trinken. Dann kommen sie, die Chancen. Ok, das habe ich schon vorher unbewusst wahrgenommen, es wurde mir jetzt einfach noch bestätigt (spannend, warum muss es mir zuerst von jemandem Fremden bestätigt werden?). Und seit ich das weiss, oh je, ich kann mich vor Ideen nicht mehr retten. Aktuell stehe ich sogar in der Nacht auf, um meine Ideen auf Zettel zu schreiben ;-).

Und von so einer Idee will ich hier schreiben:

Ruedi und ich haben kürzlich das neue Denkmodell des Arbeits- und Sozialsystem entworfen. Im Arbeitssystem ist heute common sense, dass die Lernkurve steiler werden muss. Und dazu müssen wir mehr Experimentieren, Fehler machen und uns mit unseren Kunden auseinandersetzen… Das Ganze kann unter „mehr Innovation“ subsumiert werden. Dazu wurden in grösseren Organisationen nicht nur Methoden etabliert, nein, es wurden auch Räume so gestaltet, dass sie unseren Spieltrieb und somit die Kreativität anregen. Keine Produktentwicklung darf mehr starten, bevor das Team nicht mehrere Wochen in so einem Innovationsraum eingesperrt worden ist – Ziel möglichst viele Fehler machen und möglichst viel Lernen – nein, den Kunden glücklich machen. Die Innovationsräume können wir auch als Sandkasten im Arbeits-System der Organisation bezeichnen. Spielen, failen, lernen, spielen, lernen, gewinnen usw.

Es ist mittlerweile erwiesen, dass auch im Sozialen-System von Organisationen / Teams ganz viel Potential brach liegt. Wie kommen wir jetzt hier ins lernen? Sollten wir nicht auch für die Teams Sandkästen zur Entwicklung im Sozialen zur Verfügung stellen? Und auch hier spielen, failen, lernen, spielen, gewinnen, lernen usw. betreiben? Wie müssten hier die Methoden aussehen? Wie die Räume? Wann muss / darf / kann ein Team in so einen Sozialen-Innovationsraum? Mit welchen Anreizen können wir die Teams locken (analog den technischen Spielzeugen in den Innovationsräumen)?

Ich hab noch keine Antworten, aber ich bin fast sicher, dass sie mir zufliegen werden… vielleicht schon heute Nacht beim Einschlafen…

Online Training Advanced

Online Trainings auf einem Interaktionslevel wie ein Präsenztraining vor Ort – das konnte ich mir bis Mitte März nicht vorstellen. Heute kann ich stolz behaupten, dass wir bei den Online Trainings (fast) das identische Niveau erreicht haben. Einzig bei den Lernspielen sind wir noch nicht auf dem Punkt und noch in der Experimentierphase. Inspiration ist hier herzlich willkommen.

Was erleben jetzt unsere Online-Training-Teilnehmende?

Tools auf das Maximum reduzieren

Wir arbeiten im Training mit Miro. Punkt. Darin findet das ganze Training statt. Einmal Miro verstanden und sich orientiert auf dem Miro-Board, können sich unsere Teilnehmenden auf den Inhalt konzentieren.

Ein zwei-tages Training in Miro

Der Einsatz von mehreren Tools parallel (wir habens ausprobiert) verwirrt und verunsichert stark. Und ja, bei uns waren auch Personen aus dem IT-Umfeld damit überfordert.

Werkzeug vor Inhalt

In der ersten Phase des Trainings müssen wir alle Teilnehmende befähigen, mit Miro zu Arbeiten. Erst wenn diese Hürde überwunden ist (egal wie lange sie dauert, da muss man durch) können wir mit der Vermittlung von Inhalten starten. Wir nennen diese Phase die Skilling-Phase und regen unsere Teilnehmende an, sich spielerisch mit dem Tool auseinander zu setzen.

Skilling Phase

Hier beispielhaft die Erstellung von Punkten und platzieren auf der Karte oder auch der Umgang mit Postits.

Wichtig ist darauf zu achten, dass die Teilnehmenden alle Funktionalität, die sie später in den interaktiven Gruppenarbeiten kennen müssen, in der Skilling-Phase kennenlernen. Als Trainer liegt hier in der Ruhe die Kraft. Ganz ruhig bleiben, auch wenn die Teilnehmenden nervös werden. Und das werden sie, da hier (bereits in einer so frühen Phase des Kennenlernens) ihre Schwächen sichtbar werden.

Check In ins Training

Wie bereits in unserem ersten Blog-Beitrag zu Online Facilitation erwähnt, ist das Check in ins Training (ob online oder vorort) ein elementarer Teil davon. Im Online Modus wird hier auch bereits Skilling und auch Gruppeneinteilung etc. vorgenommen.

Check in ins Training

Der Ablauf des Trainings auf einem Board, die gemeinsamen Regeln im Training und eine Vorstellungsrunde sind da immer mit dabei.

Orientierung auf dem Miro-Board

Wir verstehen unsere Trainings als Lernpfade. Dies hat uns angeregt, auch Wege auf dem Miro-Board zu skizzieren.

Orientierung auf dem Miro-Board

Der blaue Pfeil symbolisiert den ersten Tag, der gelbe den zweiten. Ganz simpel, gibt viel Orientierung und Sicherheit.

Schmöcker-Ecke

Die Schmöcker-Ecke auf dem Miro-Board darf auch nicht fehlen ;-). Online sei Dank, direkt verlinkt auf Communites, Videos etc.

Schmöcker-Ecke

Gruppenarbeiten

Mit dem bereits bewährten Prinzip von Pfeilen und eigenen Arbeitsbereichen (Frames) können auch Gruppenarbeiten sehr gut in Miro durchgeführt werden. Nicht vergessen: den Auftrag für die Gruppenarbeit auch nochmals im Frame der Arbeitsgruppe (hier brauner Kasten) zu visualisieren.

Gruppenarbeit auf dem Miro-Board

Alle Aufträge für Gruppenarbeiten sind auf dem Miro-Board identisch visualisiert, mit eigenen Microsoft-Teams-Calls für die Kommunikation. Timeboxen lassen sich in Miro mit dem integrierten Timer für alle sichtbar darstellen.

Aufbauende Themen

Bei komplexeren Sachverhalten, die wir nicht auf einen Blick sondern in Häppchen servieren wollen, haben wir die einzelnen Komponenten auf der Seite zur Verfügung und integrieren sie im Lernfluss der Teilnehmenden ins Gesamtbild. Hier als Beispiel die Kanban Akrobatik, in der die gängigen Kanban Elemente auf einem Kanban Board schrittweise eingeführt werden.

Kanban Aktrobatik

Da das Miro-Board auch als Fotoprotokoll fürs Training verwendet wird, haben wir den Inhalt der Kanban Akrobatik ausformuliert zum Nachlesen ebenfalls auf das Miro-Board integriert (Pfeil nach oben).

Zu guter letzt

Checkout und Feedback einholen – online und vorort ein wichtiges Element unserer Trainings. Warum nicht mit Bildern arbeiten? Und online ist das sehr gut möglich ;-).

Unser Fazit mit dieser Art von online Trainings:

  • Die Aufbereitung in Miro ist sehr zeitintensiv. Die Erstellung dieses zwei-tages-Trainings dauerte ca. 5 Arbeitstage. (rein die Repräsentation in Miro und die interativen Elemente)
  • Wir bekommen von den Teilnehmenden sehr gutes Feedback, sie sind integriert ins Training und durch die vielen Interaktionen ist das Training sehr abwechslungsreich.
  • In Miro lassen sich aus den Boards Templates erstellen. Einmal erstellt – mehrmals verwenden.

Falls du Interesse hast, auch ein solches Training aufzubauen oder eines unserer Trainings zu besuchen, hier findest du unsere Academy: https://www.organic-change.ch/academy/

Retrospektive meets Teamdynamik

Die Retrospektive ist heute in vielen Firmen etabliert und installiert. Sie ist integraler Bestandteil aller agilen Arbeitsmethoden und steht im Zentrum des Lernprozesses in den Teams und Organisationen. Lernen findet ja in der Lern- und nicht in der Komfortzone statt. Wie stelle ich jetzt fest, in welcher Zone sich mein Team aktuell befindet?

Eine Symptom zur Ortung der Lernzone in einem Team ist für mich, wenn die Emotionen der Teammitgliedern in der Retrospektive (und auch ausserhalb) durchschimmern. Ich schliesse daraus, dass sie sich nicht „nur“ auf der Sachebene austauschen sondern auch Themen auf der teamdynamischen Ebene besprechen. Sie sprechen darüber, was zwischen ihnen als Menschen los ist. Was sie aneinander schätzen, wo sie sich aneinander reiben oder worin sie sich als Team im zwischenmenschlichen verändern wollen.

Eisbergmodell

Ein reifes Team hat gelernt, diese Themen anzusprechen und auch Experimente und Veränderung auf der teamdynamischen Ebene zu bewirken.

Die psychodynamische Ebene (zuunterst im Eisberg) schwingt immer mit, soll aber in der Retrospektive nicht explizit adressiert werden. Selbstverständlich darf jede Person auch persönliche Informationen dazu mit dem Team teilen, es wird aber nicht eingefordert.

Warum ist es es wertvoll, wenn ein Team sich auch auf der teamdynamischen Ebene austauschen kann?

Die Teamdynamik ist immer da. Alles was wir tun, hat auch Auswirkungen auf dieser Ebene. Mein Professor im CAS Teamdynamik sagt: „Teamdynamik ist wie das Wetter, es findet immer statt.“ Wir sind immer in Beziehung miteinandner, auch keine Beziehung in einem Team ist eine Aussage zum Beziehungssystatus.

Zum Beispiel die Erwartungen, die wir aneinander in einem Team haben. Können wir darüber sprechen? Sind wir fähig, einander echtes Feedback zu geben? Können wir als Team darüber sprechen, welches unsere Werte und Normen sind? Können wir auch ansprechen, wenn ein Teammitglied diese Werte und Normen nicht einhält? Fühlen wir uns genügend sicher, uns auch im Team mal ausserhalb dieser Werte und Normen zu bewegen? Die Werte und Normen regelmässig zu hinterfragen?

Ich sehe Teams, die durchaus fähig sind, im informellen Bereich (beim 1:1 Gespräch draussen auf dem Gang) all diese Themen offen anzusprechen. Aber findet der Austausch auch in der Gruppe/im Team statt, wenn wir alle zusammen sind? Erst wenn diese Dinge im Team besprochen werden können, kann sich dadurch die Arbeitsfähigkeit des Teams erhöhen, weil eine Auseinandersetzung auf der teamdynamischen Ebene stattfindet.

Es gibt in einer Gruppe / in einem Team den teamdynamischen Raum. Der besteht aus drei Kräften:

  1. Zugehörigkeit
    1. Bin ich in der Gruppe oder draussen? Bin ich voll integriert oder randständig?
    2. Wer gehört wodurch und weshalb zur Gruppe?
    3. Wie ist meine Identität in der Gruppe?
  2. Macht und Wirkung
    1. Wer ist in der Hierarchie der Gruppe oben, wer unten?
    2. Wieviel Wirkung habe ich in der Gruppe?
    3. Wer hat wann welche Macht und welchen Einfluss in der Gruppe?
  3. Nähe und Distanz
    1. Betrifft Liebe und Beziehung
    2. Wieviel Nähe ist zwischen Mitgliedern notwendig und passen?

Spannend ist, dass es in der Teamdynamik in der Essenz immer genau um diese drei Kräfte geht. Schau mal auf dein Team, was siehst du dort?

Wichtig ist für mich auch, dass ich selber weiss, welcher der drei Kräfte mir den besonders wichtig ist. Ist mir die Zugehörigkeit in einem Team wichtig, oder will ich Wirkung im Team entfalten? Wie nehme ich mich wahr in einem Team? Und hier habe ich wieder von meinem Professor gelernt: Wahrnehmen und annehmen. Nicht bewerten ;-).

So, der Blog-Beitrag heisst ja „Retrospektive meets Teamdynamik“ und wie bitte kann ich jetzt teamdynamische Themen in der Retrospektive forcieren?

Hier meine Tricks:

Emotionale Trendlinie
  • Auf den Einstieg in die Retrospektive acht geben. Bereits hier die Emotionen der Teilnehmenden abholen, zum Beispiel mit der emotionalen Trendlinie. Und zwingend alle in den Einstieg miteinbeziehen.

  • Moderation überwischt oftmals die Teamdynamik. Mutig ansprechen was wir fühlen und vom Team wahrnehmen und nicht stur der geplanten Moderation folgen. Oder auch einfach mal gar nix sagen. Zählt innerlich auf 100 und wartet mal ab.
  • Sich vom Gedanken verabschieden, dass wir als Facilitator immer lieb zum Team sein müssen. Lernen bedeutet fordern, und dies nicht nur in der Sache sondern auch auf teamdynamischer Ebene.
  • Ich hatte sehr lange Angst vor Emotionen in meinen Workshops. Ich hatte Angst, dass ich überfordert bin damit. Seit meiner Ausbildung im Bereich Teamdynamik konnte ich diese Angst einwenig ablegen. Vor allem darf ich auch mal überfordert sein, das ist total in Ordnung.
  • Mehr mit Bildern arbeiten. Bilder kommunizieren ganzheitlicher und wir können viel mehr ausdrücken. Auch Emotionen…
  • Mit dem Team über die gemeinsamen Werte & Normen sprechen. Ich verwende da gerne den Betriff Mottos. Welche Mottos gelten bei uns? Welche wollen wir forcieren? Welche wollen wir ablegen?
  • Stärken stärken. Feedback-Karten erstellen lassen und diese einander schenken. „Ich habe hier die Karte „Kümmert sich immer um das Team“ gezogen. Diese Karte möchte ich gerne dir schenken. Du fühlst dich für uns verantwortlich und kümmerst dich sehr gut um uns….“. Und dies nicht im stillen Kämmerlein, weil wir ja wissen, nur was wir im Team kommunizieren können, hat auch Wirkung dort.

Fazit: mit der Brille der Teamdynamik erhält die Retrospektive mehr Tiefgang. Sie wirkt bei den Teams nachhaltiger und die Lernkurve wird steiler. Viel Spass beim Ausprobieren und Reflektieren!

Neu bieten wir Trainings zu diesem Thema an!

Wie scharf ist dein Blick auf dein Team?

Als Agile Coach betrachte ich die Welt seit gut einem Monat mit einer neuen Brille. Sie hat zwei Brillengläser, mit einem sehe ich das Arbeits-System, mit dem anderen das Soziale-System:

Unseren Blick auf Teams und Organisationen – die Change Brille

Als Arbeitstitel nenne ich meine neue Brille die Change-Brille.

Wie bei der Brille, die mir die Sehschärfe koorigiert, arbeiten beide Augen unabhängig voneinander, mein Gehirn macht aber ein Gesamtbild daraus. Indem ich ein Auge zukneife, erkenne ich erst die Leistung und die Schwachstellen des anderen Auges bewusst an.

Die Change-Brille unterstützt mich dabei, bewusst das Arbeits- und / oder Soziale-System von Teams und Organisationen zu betrachten.

Und was sehe ich damit in meinem Coaching Alltag? Hier ein paar Eindrücke:

  1. Alltagssituation Daily Scrum:
    Als Agile Coach darf ich ein Team begleiten und sie beim Daily Scrum beobachten. Jeder Teammember rapportiert ausführlich seine Arbeiten, teilweise driften sie in technische Diskussionen ab. Das Team hat Mühe, das Daily Scrum in den geforderten 15 Minuten durchzuführen.

    Durch das Glas des Arbeits-Systems sehe ich:

Als Massnahme definieren sie einen Teammember, der das Timeboxing übernimmt. Die Timebox im Daily wird ab dann besser eingehalten. Hier hat das Team selbständig reflektiert und Lösungsansätze experimentiert und das Problem gelöst.

Durch das Glas des Sozialen-Systems nehme ich wahr:

Während dem Daily hat keine Person um Hilfe gebeten und es wurde nie erwähnt „das hat mich gestört“ oder „das hat mich gefreut“. Alle haben brav ihre Arbeit rapportiert. Fehlt da nicht was? Wo ist die Emotionalität? Wo sind die kritischen Voten oder auch die helfende Hand? Hat dieses Team genug Vertrauen zueinander, um auch im sozialen System sich gemeinsam weiterzuentwickeln? Wie sieht es mit der psychologischen Sicherheit der Teammember aus?

All diese Fragen kann ich im Nachgang des Dailes mit dem Scrum Master und / oder mit dem Team besprechen.

2. Alltagssitation „Mein Team hat keine Lust auf Retrospektive“:

Ein Scrum Master schildert mir folgende Situation: „Mein Team hat das Gefühl, wir brauchen so gut wie keine Retrospektive mehr. Wird sind so gut in unserer Zusammenarbeit, das Scrum Framework läuft wie am Schnürchen – wir sind die perfekte Produktentwicklungs-Maschine.“

Durch das Glas des Arbeits-Systems stelle ich dem Scrum Master diese Fragen:

Wie werden die Scrum Zeremonien gelebt? Liefert das Team, wie es dem Produkt Owner verspricht? Haben sie eine gute Velocity? In welcher Produkt-Qualität liefert das Team? Wie wird Qualität sichergestellt? Wie sind die Skills im Team verteilt? Hat das Team sich über die Zeit gemeinsam weiterentwickelt?

Durch das Glas des Sozialen-Systems stelle ich dem Scrum Master diese Fragen:

Wie geht das Team mit Konflikten um? Wie reflektieren sie gemeinsam? Werden gute und unangenehme Erlebnisse im Team angesprochen? Hilft das Team einander und kennen sie die Stärken und Schwächen der einzelnen Teammember? Wer organisisert das gemeinsame Lernen und Weiterentwicklen? Ist dafür der Scrum Master verantwortlich oder übernimmt jedes Teammember hier Verantwortung? Gibt es ein WIR im Team oder sind sie eine Gruppe von Einzelgänger?

Aus beiden System ergeben sich ganz viele Fragen, die mit dem Team und / oder dem Scrum Master besprochen werden. Ganz oft bei Teams, die diese Retrospektive-Sättigung zeigen, fehlt die Perspektive. Ihnen fehlt das Weitwinkel-Objektiv und die Sehschärfe, welche ihnen ihr unglaubliches Potential aufzeigt. Wie ein Mensch, der nur 40% seiner Augenleistung zur Verfügung hat. Ohne Sehhilfe kann ich nicht erfahren, wie die Welt mit 100% Augenleistung aussieht.

3. Alltagssituation „Muss ich jetzt als Scrum Master mit meinem Team diese Diskussion führen?“:

Das Scrum Master, mit dem ich die Alltagssituation Nr. 2 erlebt habe, fragt mich dann „muss ich jetzt mit meinem Team diese herausfordernden Diskussion führen? Bin ich dafür verantwortlich?“.

Sehr spannende Frage, die man auch wieder mit den zwei Brillengläsern der Change-Brille betrachten kann:

Ich bin als Scrum Master für die Scrum Zeremonien verantwortlich. Ich leite die Scrum Zeremonien und unterstütze das Team beim Lösen von Impediments. Zum Beispiel bei Abklärungen mit anderen Teams in Sachen Schnittstellen. Wenn wir Retrospektiven durchführen, dann mache ich die meist immer gleich. Mir und meinem Team ist es so am liebsten.

Hab ich in diesem Sozialen-System als Scrum Master auch Verantwortung? Muss ich das machen, oder haben wir nicht dafür die Linien-Vorgesetzten? Ich habe keine Lust mich mit den einzelnen Teammembern auseinanderzusetzen. Mit Emotionen fühle ich mich teilweise überfordert, die will ich nicht forcieren. Und wenn ich mit meinem Team diese unangenehmen Fragestellen bespreche, dann sind sie vielleicht böse auf mich. Bin ich dafür verantwortlich, dass mein Team im Sozialen-System in die Lernzone kommt?

Meine Gedanken zu dieser Situation: In vielen Organisationen wurden diese Agilen Rollen wie Scrum Master eingeführt, ohne die Verantwortlichkeit der Rolle genügen scharf zu definieren und einzufordern. Und ja, der Scrum Master hat im Sozialen-System definitiv viel Verantwortung zu übernehmen. Das bedeutet, dass er als Mensch selbst einen gewissen Reifegrad im Sozialen-System vorzuweisen hat. Nur so ist er genügend intrisisch motiviert, diese Verantwortung in seinem Team zu übernehmen. Den dieser Job ist kein einfacher ;-). Wenn aber in der Organisation dieser Verantwortung bei den Scrum Mastern nicht eingefordert wird, kann unser Scrum Master aus diesem Alltagsbeispiel gut so weitermachen wie bis anhin. Mit der Folge, das sein Team nie über einen mittleren Reifegrad hinauskommt.

Warum ist die Reifung im Sozialen-System herausfordernder?

Als Coaches sehen wir aktuell viele Organisationen und Teams, die eine mittlere Reife im Arbeits-System erreicht haben. Der Reifegrad im Sozialen-System ist oftmals viel tiefer. Warum ist das so?

Die meisten Kompetenzen im sozialen System bedingen eine persönliche Reife jedes einzelnen Team Mitgliedes. Zum Beispiel ist Reflektieren im Team ist nur möglich, wenn jeder Einzelner für sich fähig und willig zur Reflexion ist. Erst dann (und wirklich erst dann) kann man im Team gemeinsam reflektieren. Zusätzlich haben wir im geschäftlichen Kontext, insbesondere in klassischen Grossfirmen, die Abspaltung des sozialen Systems bewusst forciert. Nicht das das soziale Systeme nicht mehr da wäre, wir tun einfach ganz oft so, wie wenn es nicht präsent wäre. Dabei beeinflusst es unsere Organisationen und auch unsere Wirtschaftlichkeit massiv.

Eine Entwicklung als Team im Arbeits-System ist nicht unmittelbar mit der persönlichen Reife der einzelnen Teammitglieder verknüpft. Somit ist hier eine Entwicklung auf Team- und Organisationaler Ebene viel einfacher umzusetzen. Ganz zu schweigen davon, dass für diese Entwicklungen in den Organisation viel Geld vorhanden ist.

Was genau ist den in den zwei Systemen enthalten?

Wenn du dich fragst, was diese zwei Systeme genau sind, lies den Blog-Post von Ruedi: https://agilereflection.org/agile-initiative-haben-wir-in-das-soziale-system-investiert/

Reifegrade im Arbeits- und Sozialen-System

Innerhalb der einzelnen Systeme gibt es unterschiedliche Reifegrade. Zusätzlich gibt es Abhängigkeiten zwischen den Reifegraden über die zwei Systeme hinweg. Einen hohen Reifegrad im Arbeitssystem bedingt einen mittleren Reifegrad im Sozialen- System. Dazu mehr im nächsten Blog-Post.

Falls du dich vertiefter mit dem Denkmodell auseinandersetzen willst, wir von Organic Change unterstützen dich dabei sehr gerne.

Kanban Learning Journey

Kanban als Werkzeug kognitiv zu erfassen ist einfach. Kanban als Analysewerkzeug für die kontinierliche Verbesserung von Arbeitssystemen zu Leben ist sehr herausfordernd. Und das Motto jeder Veränderung die wir begleiten ist: Training first, change later. Deshalb haben wir den Kanban Learning Journey konzeptioniert. Er hilft Teams und Individuen sich auf diesem Weg zu orientieren.

Kanban Learning Journey

Wir sehen zwei Learning Journeys:

  1. Einerseits sind das die Mitarbeiter welche in einem Team oder in der Organisation eingebettet sind und bei welchen das Wissen wichtiger ist als der Nachweis einer Trainingseinheit. (grüner Journey)
  2. Andererseits sind wir bestrebt in der Organisation die Talente zu identifizieren welche das erworbene Wissen auch intern weitergeben können und wollen. Diese Talente möchten sich weiterbilden und benötigen teilweise die Leistungsnachweise um weiterführende Ausbildungen besuchen zu dürfen. Für diese sind die Zertifizierungs-Trainings gedacht. (oranger Journey)

Grüner Journey

Die Kanban-Learning-Journey startet beim einzelnen Mitarbeiter. Dieser kann sich zum Team Kanban Practitioner (TKP) ausbilden lassen. Über den System-Design-Workshop kann er sein Arbeitssystem mit Kanban optimieren. Mit regelmässigen Improvement-Workshops wird das Kanban-System evolutionär verbessert und das Team lernt das Kanban Maturitätsmodell anwenden.

Oranger Journey

Die Talente, die von den Kanban Coaches in diesen Workshops entdeckt werden, können über den KMP I und KMP II zu Kanban Coaches heranreifen.

Auf unserer Webseite Organic Change findest du die Details zum Kanban Learning Journey.

https://www.organic-change.ch/angebot/kanban-learning-journey/

Online Facilitation und Training

Seit gut zwei Wochen sind die meisten von uns Wissensarbeiter im Homeoffice. Als Scrum Master, Produkt Owner und Team-Member haben sich die Rahmenbedingungen für die gemeinsame Arbeit schlagartig verändert.

Als Leiter der Scrum Community der Schweiz (SUG Bern, SUG Zürich, SUG Zentralschweiz) wollen wir in diesen herausfordernden Zeiten unseren Community-Membern helfen, so rasch als möglich Kompetenzen im Online Faciliation und Training aufzubauen. Wir führen deshalb pro Woche mehrere Events zum Thema Online Facilitation und Training durch. Nebenzu geben wir auch Online Trainings.

Hier die Essenz unserer Community-Events der letzten März-Woche:

  • Es ist nicht selbstverständlich, dass jede Person ausgerüstet ist mit Mikrophone und Kamera. Sogar im IT-Umfeld, wenn man zu Hause «nur» einen PC und keinen Laptop hat, kommt es oft vor, dass diese Hardware nicht vorhanden ist. Online Training ohne Video-Modus funktioniert nicht. Da ist die Kommunikationstiefe definitiv zu niedrig.
  • Es ist nicht selbstverständlich, dass man von einem Geschäfts-Laptop, den man jetzt zu Hause hat, auf irgendwelche Tools wie Zoom, Miro zugreifen kann. In vielen Firmen sind diese Zugänge gesperrt.
  • In vielen Firmen darf man nur begrenzt Video-Konferenzing betreiben, da die Bandbreite zu klein ist.
  • Die Teilnehmenden haben eine gewisse Zeit, um sich mit den Werkzeugen vertraut zu machen. Vor allem bei Kooperations-Werkzeugen wie Miro braucht es eine Aufwärmphase von sicher einer halben Stunde.
  • Die Lerngeschwindigkeit bei Online-Trainings ist halbiert. Es kann pro Zeiteinheit nur halb so viele Lernelemente vermittelt werden. Vor allem, weil wir öfter Pausen machen müssen und das Gesprächstempo reduziert ist. Alle werden viel schneller müde.

Die Faciliation-Techniken der VorOrt-Workshops müssen überdenkt werden. Wie stelle ich fest, dass die Gruppe die Aufgabenstellung erledigt hat? Wie führe ich Abstimmungen und Priorisierungen durch? Wie stelle ich sicher, dass wir einander nicht ins Wort fallen und das Tempo des Gesprächs trotzdem akzeptabel bleibt?

Diese Trick und Tipps zum Online Faciliation haben wir uns für diese Woche auf die Fahne geschrieben und neue Events ausgeschrieben:

Online Facilitation – Drive In

Schau rein in den Event und lass die Community von deinen Erfahrungen profitieren!

Der Gott in mir grüsst den Gott in dir!

In Bali begrüssen sich die Menschen mit dem Spruch „Der Gott in mir grüsst den Gott in dir.“. Dabei sprechen sie diesen Satz aus und falten ihre Hände vor ihrem Herzen. Mit einer leichten Neigung des Kopfes nach unten zeigen sie sich demütig vor ihrem Gegenüber.

Diese Haltung beschäftigt mich im Moment stark. Für mich sagt diese Begrüssungsformel aus, dass ich mein Gegenüber in seiner Gesamtheit als Mensch wertschätze und jeden mit seiner eigenen Identität respektiere.

Gerade in der aktuellen Krise sehe ich, dass nicht alle mit dieser Haltung operieren.

  • Ich beobachte auf der einen Seite Menschen, die sich solidarisch verhalten und auch in dieser herausfordernden Zeit Empathie und Menschlichkeit vor alles stellen.
  • Auf der anderen Seite nehme ich Menschen wahr, die in der Konfrontation mit ihren Urängsten total überfordert scheinen. Sie machen Hamsterkäufe, verhalten sich ruppig zum Verkaufspersonal, sie befinden sich ganz offensichtlich in der Panikzone.

Im Grundsatz geht es uns allen gleich. Von einem Moment auf den anderen wurde unser Lebens-Fundament erschüttert. Alles ist im Wandel und die Auseinandersetzung damit fordert uns alle stark.

Was bedeutet das jetzt für mich als Coach, Scrum Master und Führungskraft?

Starke persönliche Verunsicherung

Diese Urangst, die mich in dieser Krise immer mal wieder überfällt und mir in der Nacht den Schlaf nimmt, macht mich unsicher. Sie lässt mein inneres Erbeben und meine Emotionen dazu sind fast immer präsent. Mal ist es Trauer (ich hab tatsächlich diese Woche schon mal beim Lesen der Zeitung am Frühstückstisch geweint), mal ist es Frust, dann Fassungslosigkeit und ja, manchmal auch Freude. Und oftmals alles miteinander, emotional sehr anstrengend für mich.

Als Führungskraft darf ich diese Verunsicherung unter gar keinen Umständen ignorieren. Am besten gehe ich in Vorleistung und spreche das Thema offen und ehrlich an. Mein Mantra: darüber sprechen, wahrnehmen, annehmen. Das bringt uns als Gruppe / Team weiter und stabilisiert uns. Wir stellen hier fest: Alle sitzen im gleichen Boot und nur gemeinsam können wir diese Krise meistern!

Leistungsfähigkeit

Die Leistungsfähigkeit ist bei mir deutlich reduziert. Es fällt mir schwer, mich länger auf eine Arbeit zu konzentrieren. Teilweise habe ich das Aufmerksamkeitsmomentum einer Fruchtfliege ;-). Seit ich die Informationsflut zur Krise deutlich reduziert habe, sind meine Ressourcen wieder zugänglicher.

Beim Führen von Menschen (in Workshops, Trainings, beim operativen Arbeiten) muss ich diesen Leistungsschwankungen Rechnung tragen: mehr Pausen einführen, das Tempo verlangsamen. Es macht keine Sinn, hier auch noch Stress aufzubauen. Arbeiten sollte aktuell eher Entlastung statt Belastung bedeuten – zumindest dort, wo wir sie steuern können.

Fehler

Ich mache viel mehr Fehler als sonst, finalisiere Arbeiten nicht, lasse mich schnell durch eine andere Tätigkeit ablenken. Ich lege mir persönlich jetzt mehr Strukturen an, die mich durch die Arbeit navigieren sollen. Da ich schon immer ein Listen-Freak war, habe ich das jetzt noch intensiviert. Beinahe nichts fühlt sich besser an als eine erledigte Arbeit abzuhaken.

Als Führungsperson oder Facilitator muss ich diesem Umstand zwingend Rechnung tragen! Qualität ist nicht mehr Normalzustand, sondern muss gemeinsam erarbeitet werden, noch viel mehr als vor der Krise. Dies über Peer-Reviews, Reviews, gemeinsames Erarbeiten wichtiger Inhalte: Kreativität bei der Lösungssuche ist gefragt.

Soziale Kontakte

Eine Arbeitskollegin hat mir gesagt, dass sie in der Homeoffice-Hölle gefangen sei. Ja, auch ich sehne mich bereits nach fünf Tagen nach sozialen Kontakten. Aber es könnte für mich noch schlimmer sein. Mit meinem Geschäftspartner bin ich beinahe den ganzen Tag in einer Zoom-Videokonferenz verbunden, auch dann wenn jeder für sich arbeitet. Die Situation ähnelt also dieser im Büro – derzeit ein Luxus.

Zu Beginn jeder Video-Session solltet ihr jeweils genügend Zeit – mindestens 15 Minuten – zur Verfügung stellen, damit sich die Teilnehmenden im informellen Rahmen austauschen können. Auch die Einplanung einer Befindlichkeitsrunde zu Beginn eines Meetings macht Sinn. Warum nicht mit der Frage starten: Wie geht es dir mit der neuen Arbeitssituation?

Die Essenz meiner letzten schlaflosen Nächte habe ich jetzt mit euch geteilt.

Ich wünsche euch allen viel Kraft, Durchhaltewillen und Gesundheit!

Verteilung der Verantwortung

Als Agile Coach, der durch die ganze Schweiz tinggelt, sehe ich viele Unternehmen welche die Verteilung ihrer Verantwortung klar geregelt haben. In der Hierarchie oben wird möglichst alles entschieden und die Teams, welche die operative Arbeit erledigen, dürfen umsetzen was „oben“ entschieden worden ist.

Dieses Verhaltensmuster mag in früheren Gesellschaftsformen gut und richtig gewesen sein. Es gab nicht so viele Mitarbeitende die eine gute Ausbildung genossen haben. Die Entscheidungen wurden oben getroffen und unten wurde umgesetzt.

Unsere Gesellschaft hat sich aber enorm weiterentwickelt. Ganz viele von uns sind sehr gut ausgebildet und bringen sehr viel Wissen und Erfahrung auch im Umgang mit komplexen Problemstellungen mit.

Hier eröffnet sich die Change und auch die Notwendigkeit die Verteilung der Verantortung in einer Organisation ganz neu zu denken.

Mein Denkmodell dazu ist:

Management gestaltet das WARUM (den Kontext) und hilft dem Produkt Owner das WAS zu gestalten. Der Produkt Owner verantwortet (und gestaltet somit auch) das WAS und WANN und Teile des WIE. Das Team übernimmt den grössten Teil der Verantwortung für das WIE.

Verteilung der Verantwortung

Dieses Denkmodell lässt sich sehr gut mit der Produktdekomposition vereinbaren, welche Ruedi von kurzem hier beschrieben hat.

Und dieses Denkmodell hilft, Struktur und Einfachheit bezüglich dem Verständnis der Verteilung der Verantwortung in eine Organisation zu bringen. Die Umsetzung davon ist sehr herausfordernd. Es ist oft nicht mal das Bewusstsein vorhanden, in welcher Ebene sich die Diskussion befindet, geschweige den, ob dies jetzt das richtige Gremium ist, um auf dieser Ebene Entscheide zu fällen.

Wir haben die Teams oft jahrzentelang dazu erzogen, möglichst keine Verantwortung übernehmen zu wollen. Und das Management fühlt sich sehr wohl dabei, im WIE Entscheide zu treffen und diese nach unten zu Delegieren.

Hier helfen agile Werkzeuge wie Retrospektiven diese Transparenz und Awarness über die aktuelle Verteilung der Verantwortung herzustellen und Veränderungen in der Organisation zu bewirken.

Zusätzlich zahlen die agilen Rollen wie Produkt Owner und Team genau auf diese neue Verantwortungsverteilung ein.

Jetzt müssen wir es nur noch umsetzen…