Rudolf "Ruedi" Gysi

Vom systemischen Coach zum Sportcoach: Ein neuer Blick auf Agile Coaching

In der Beratungsbranche, insbesondere im Kontext von Agile Coaching, herrscht häufig ein Missverständnis darüber, was ein Coach leisten sollte. In Europa wird Coaching oft mit einem systemischen Ansatz gleichgesetzt, bei dem Coaches darauf abzielen, Selbstreflexion zu fördern und Menschen in die Selbstorganisation zu schubsen. Das Ziel ist, die Lösungen aus den Coachees selbst herauszukitzeln. Doch dieser Ansatz stößt in vielen Organisationen auf Unzufriedenheit, insbesondere wenn es um agile Transformationen geht. Teams und Führungskräfte fühlen sich oft allein gelassen, und Agile Coaches werden als wenig hilfreich oder sogar als „Baumumarmer“ wahrgenommen.

Ein neuer Blickwinkel könnte hier Abhilfe schaffen: Was, wenn wir Agile Coaches mehr wie Sportcoaches betrachten? Welche Unterschiede ergeben sich zum systemischen Coaching, und welches Verhalten würde ein solcher Ansatz von dir als Coach verlangen?

Systemisches Coaching vs. Sportcoaching

1. Zielsetzung und Ansatz

Systemisches Coaching:
- Ziel: Coachees sollen ihre eigenen Antworten finden.
- Ansatz: Fragen stellen, Reflexion fördern, kein direktes Eingreifen in die Arbeit der Coachees.
- Stärken: Fördert Selbstreflexion und Eigenverantwortung.
- Schwächen: Kann in komplexen und dynamischen Situationen als passiv empfunden werden.
Sportcoaching:
- Ziel: Leistung steigern, klare Ergebnisse erzielen.
- Ansatz: Direkte Anleitung, Feedback und Training auf Basis von Stärken und Schwächen.
- Stärken: Bietet Struktur, klare Anleitung und unmittelbare Unterstützung.
- Schwächen: Kann bei zu starker Dominanz Eigeninitiative ersticken.

2. Rolle des Coaches

Systemischer Coach: Begleiter, der durch Fragestellungen neue Perspektiven eröffnet.
Sportcoach: Anführer, der sowohl motiviert als auch fordert, während er klare Anweisungen gibt.

3. Intervention und Unterstützung

Systemischer Coach: Minimal invasive Intervention, Fragen statt Antworten.
Sportcoach: Proaktive Intervention, Anleitung, oft auch Hands-on-Unterstützung.

Was ein Sportcoach-Ansatz für Agile Coaching bedeutet

Wenn Agile Coaches die Haltung eines Sportcoaches einnehmen, bedeutet das nicht, dass sie die Autonomie der Teams untergraben. Vielmehr geht es darum, Teams gezielt auf ihrem Weg zu unterstützen, ihre Leistung zu verbessern und Hindernisse aus dem Weg zu räumen.

1. Klare Anleitung statt reiner Fragen

Ein Sportcoach gibt klare Anweisungen und zeigt, wie etwas gemacht werden kann. Im Agile Coaching könnte das bedeuten:

Best Practices zeigen: Agile Coaches sollten konkrete Techniken und Methoden vermitteln, z. B. effektive Retrospektiven durchführen oder Backlogs priorisieren.
Training und Simulationen: Wie ein Fußballtrainer Spielzüge übt, sollte ein Agile Coach Workshops und Simulationen durchführen, um neue Arbeitsweisen einzuüben.

2. Situative Anpassung

Ein Sportcoach erkennt, wann ein Spieler Führung braucht und wann er sich zurückziehen kann, um Eigenverantwortung zu fördern. Ähnlich sollten Agile Coaches:

Situativ handeln: In neuen oder schwierigen Situationen stärker eingreifen und Anleitung geben, während sie in stabilen Phasen die Selbstorganisation fördern.
Direkt unterstützen: Teams bei der Lösung spezifischer Probleme aktiv helfen, anstatt nur Fragen zu stellen.

3. Klarheit und Struktur schaffen

Sportcoaches arbeiten mit klaren Zielen und Spielplänen. Agile Coaches könnten:

Spielregeln definieren: Klare Erwartungen setzen, was von Teams und Führungskräften in der agilen Transformation erwartet wird.
Ergebnisse messen: Fortschritte anhand von Metriken oder Zielen (z. B. Time-to-Market-Verbesserungen) messen.

4. Feedback und Motivation

Ein Sportcoach gibt kontinuierlich Feedback, sowohl positiv als auch konstruktiv. Agile Coaches sollten:

Offenes Feedback geben: Direkt ansprechen, wenn Dinge nicht funktionieren, und Verbesserungsvorschläge machen.
Motivation fördern: Erfolge feiern und Teams motivieren, weiterzumachen, auch wenn es schwierig wird.

Praktische Beispiele für Sportcoaching im Agile Coaching

Beispiel 1: Sprintplanung

Systemischer Coach: Fragt das Team, welche Prioritäten sie setzen wollen, und lässt sie ihren Weg finden.
Sportcoach-Ansatz: Unterstützt das Team aktiv, zeigt eine Priorisierungsmethode wie WSJF (Weighted Shortest Job First) und moderiert die Diskussion.

Beispiel 2: Konfliktlösung

Systemischer Coach: Stellt Fragen, um die Konfliktparteien zur Selbstreflexion zu bringen.
Sportcoach-Ansatz: Moderiert den Konflikt aktiv, schlägt konkrete Lösungen vor und sorgt dafür, dass sich alle auf eine gemeinsame Vorgehensweise einigen.

Beispiel 3: Retrospektive

Systemischer Coach: Stellt offene Fragen und lässt das Team selbst Lösungen erarbeiten.
Sportcoach-Ansatz: Zeigt Muster oder blinde Flecken auf, schlägt Techniken wie „5 Whys“ vor und leitet das Team zur Problemlösung an.

Warum dieser Ansatz effektiver sein könnte

Schnellere Ergebnisse: Teams, die aktiv unterstützt werden, kommen schneller voran, da sie nicht in endloser Reflexion verharren.
Klarheit für alle Beteiligten: Ein Sportcoach-Ansatz schafft klare Rollen, Erwartungen und Strukturen.
Stärkung der Kompetenz: Durch gezieltes Training und Anleitung werden Teams befähigt, eigenständiger zu arbeiten.
Höhere Akzeptanz: Teams und Führungskräfte sehen den Mehrwert eines Agile Coaches, der aktiv Probleme löst und Ergebnisse liefert.

Fazit: Ein Hybridansatz für Agile Coaching

Agile Coaches müssen sich nicht vollständig vom systemischen Ansatz verabschieden, aber sie könnten von einem Sportcoach-Ansatz lernen. Die richtige Mischung aus Reflexion und proaktiver Unterstützung könnte der Schlüssel sein, um die Unzufriedenheit mit Agile Coaching zu beseitigen und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen.

Frage an dich: Wie könnte ein Sportcoach-Ansatz dein Coaching verbessern? Teile deine Erfahrungen und Gedanken!

P.S. Für Coaches und Führungskräfte, die ihre Toolbox erweitern und lernen möchten, wie sie ihre Teams gezielt unterstützen können, ist ein Certified Agile Leadership Coaching eine großartige Gelegenheit. Hier kannst du nicht nur solche Werkzeuge kennenlernen, sondern dich auch mit anderen Teilnehmenden über deine Erfahrungen austauschen. Die neuen Termine für die Schweiz findest du bald auf unserer Webseite: Certified Agile Leadership.

PPS: Schreibt mir auf LinkedIn wenn ihr mehr wissen möchtet: https://www.linkedin.com/in/rudolf-gysi/

Von der 3C-Methode zur 5C-Methode: Warum Kontext und Commitment im Requirements Engineering unverzichtbar sind

Im Requirements Engineering ist die 3C-Methode (Card, Conversation, Confirmation), eingeführt von Ron Jeffries, ein bewährtes Framework, das vor allem im agilen Umfeld eine zentrale Rolle spielt. Diese Methode stellt sicher, dass Anforderungen klar dokumentiert (Card), in der Zusammenarbeit geklärt (Conversation) und durch Akzeptanzkriterien abgesichert (Confirmation) werden. Doch wie viele bewährte Ansätze aus der agilen Welt stammt die 3C-Methode aus einer Zeit, in der die Komplexität moderner Projekte und die Dynamik globaler, verteilter Teams noch nicht in diesem Maße existierte.

In diesem Blog möchte ich die These aufstellen, dass die 3C-Methode um zwei weitere Dimensionen erweitert werden sollte: Kontext und Commitment. Diese zusätzlichen Cs können sicherstellen, dass Anforderungen nicht nur präziser und realistischer formuliert, sondern auch nachhaltig verfolgt und umgesetzt werden.

Die ursprüngliche 3C-Methode: Ein kurzer Überblick

Die 3C-Methode wurde von Ron Jeffries, einem der Mitbegründer des Extreme Programming (XP), entwickelt. Sie dient dazu, User Stories und Anforderungen strukturiert und effektiv zu gestalten. Hier eine kurze Zusammenfassung der drei ursprünglichen Cs:

Card – Anforderungen werden auf Karten (physisch oder digital) knapp formuliert, um den Kern der Anforderung zu beschreiben.
Conversation – Die Anforderung wird in Gesprächen zwischen Team und Stakeholdern weiterentwickelt und geklärt.
Confirmation – Durch Akzeptanzkriterien wird definiert, wann die Anforderung als erfüllt gilt.

Diese Methode hat sich in der Praxis bewährt, da sie Kommunikation und Kollaboration in den Vordergrund stellt und klare Prüfkriterien liefert.

Warum die 3C-Methode heute nicht mehr ausreicht

Die Arbeitsrealität in agilen Projekten hat sich verändert. Teams arbeiten zunehmend in globalen, verteilten Umgebungen, Anforderungen sind oft komplexer, und der Erfolg hängt von der Fähigkeit ab, Anforderungen nicht nur zu klären, sondern sie in einen übergreifenden Kontext einzubetten und alle Beteiligten zu einem Commitment zu führen.

Hier kommen die zusätzlichen Cs ins Spiel: Kontext und Commitment.

Das vierte C: Kontext

Warum ist Kontext wichtig?

Der Kontext ist die Grundlage, auf der Anforderungen überhaupt erst verstanden und bewertet werden können. Ohne den Kontext ist eine Anforderung isoliert und kann missverstanden oder fehlinterpretiert werden. Ein Feature, das in einem bestimmten Projektumfeld sinnvoll erscheint, könnte in einem anderen überflüssig sein.

Wie Kontext die Methode ergänzt:

Einbettung der Anforderung: Anforderungen sollten nicht nur auf das „Was“ (Card) und „Wie“ (Conversation, Confirmation) fokussiert sein, sondern auch auf das „Warum“.
Systemgrenzen und Abhängigkeiten: Der Kontext klärt, welche Systeme, Prozesse oder Stakeholder von der Anforderung betroffen sind.
Geschäftsziele: Der Zusammenhang zwischen der Anforderung und den übergeordneten Geschäftszielen wird explizit gemacht.

Beispiel:
Eine User Story wie „Als Kunde möchte ich meine Bestellung speichern können“ hat eine andere Priorität, wenn der Kontext ein neues MVP ist, das schnell auf den Markt gebracht werden soll, im Vergleich zu einem etablierten System, bei dem die Stabilität wichtiger ist.

Das fünfte C: Commitment

Warum ist Commitment entscheidend?

Selbst die besten Anforderungen sind wertlos, wenn die Beteiligten sich nicht dazu verpflichten, diese umzusetzen. Commitment bedeutet, dass alle Stakeholder – von Teammitgliedern bis zu Führungskräften – hinter der Anforderung stehen und sich verpflichten, die notwendigen Ressourcen bereitzustellen.

Wie Commitment die Methode ergänzt:

Team-Verantwortung: Das Team verpflichtet sich, die Anforderungen in der gewünschten Qualität und Zeit umzusetzen.
Stakeholder-Zustimmung: Stakeholder erklären sich bereit, Ressourcen, Budget und Unterstützung bereitzustellen.
Nachhaltigkeit: Commitment verhindert, dass Anforderungen verworfen oder ignoriert werden, sobald Hindernisse auftreten.

Beispiel:
Eine Anforderung wird erst in das Backlog aufgenommen, wenn alle Stakeholder sich darüber einig sind, dass sie notwendig, machbar und mit den Ressourcen umsetzbar ist.

Von 3C zu 5C: Ein integrierter Ansatz

Die erweiterte 5C-Methode bietet eine strukturiertere und umfassendere Herangehensweise für modernes Requirements Engineering:

Card: Prägnante Formulierung der Anforderung.
Conversation: Klärung und Diskussion der Details durch Team und Stakeholder.
Confirmation: Festlegen von Akzeptanzkriterien, um die Erfüllung zu überprüfen.
Context: Einbettung der Anforderung in den größeren Rahmen, einschließlich Geschäftsziele und Systemgrenzen.
Commitment: Sicherstellung, dass alle Beteiligten sich zur Umsetzung der Anforderung verpflichten.

Vorteile der erweiterten 5C-Methode

Klarheit: Kontext verhindert Missverständnisse und sorgt dafür, dass Anforderungen sinnvoll priorisiert werden.
Nachhaltigkeit: Commitment stellt sicher, dass Anforderungen nicht nur diskutiert, sondern auch konsequent umgesetzt werden.
Flexibilität: Die Methode bleibt agil, da sie Kommunikation und Anpassung fördert, ohne starre Prozesse vorzugeben.

Fazit: Die 5C-Methode als neuer Standard?

Die 3C-Methode hat sich bewährt, aber sie stammt aus einer Zeit, in der Anforderungen oft weniger komplex waren und Teams enger zusammenarbeiteten. Mit den zusätzlichen Cs Kontext und Commitment wird die Methode robuster und besser an die Realität moderner agiler Projekte angepasst.

Was denkst du? Sind Kontext und Commitment notwendige Ergänzungen, oder reichen die ursprünglichen drei Cs aus? Teile deine Meinung und Erfahrungen in den Kommentaren!

Wie Elon Musks 5-Schritte-Protokoll unser Leben und Arbeiten verbessern kann

Elon Musk polarisiert wie kaum eine andere Persönlichkeit – sei es durch seine Geschäftsentscheidungen, politischen Aussagen oder kontroversen Diskussionen in den sozialen Medien. Es ist daher verständlich, dass viele derzeit mit einer gesunden Portion Skepsis auf Beiträge von ihm reagieren. Doch in diesem Blogbeitrag möchte ich den Fokus bewusst auf Elon Musk den Ingenieur und Innovator legen, nicht auf Elon Musk den politischen Menschen. Sein systematischer Ansatz zur Problemlösung hat unabhängig von seiner Person einen enormen Wert, den wir sowohl in unserem Alltag als auch in unserer Arbeit nutzen können. Die langfristigen Auswirkungen seiner politischen Positionierungen sind ungewiss, aber seine Methoden für Innovation und Effizienz sind bereits vielfach bewiesen und können uns wichtige Impulse geben.

Elon Musk beschreibt in einem Interview ein 5-Schritte-Protokoll, das unerlässlich ist, um etwas völlig Neues zu entwickeln. Dabei betont er, dass die Reihenfolge dieser Schritte entscheidend ist. Diese Prinzipien sind jedoch nicht nur auf Ingenieurstechnik anwendbar – sie lassen sich auch auf unser persönliches Leben, unsere Arbeit als Führungskraft, Product Owner oder Scrum Master übertragen. In diesem Blogbeitrag möchte ich aufzeigen, wie Musks Protokoll zu besseren Entscheidungen und nachhaltigeren Ergebnissen führen kann.

Jep, das ist KI generiert. — Jep. Das Bild ist KI generiert.

1. Machen Sie die Anforderungen weniger dumm

„Die Anforderungen sind auf jeden Fall dumm; es spielt keine Rolle, wer sie Ihnen gegeben hat.“ – Elon Musk

In der Produktentwicklung wie auch im täglichen Leben nehmen wir oft Anforderungen oder Vorgaben als gegeben hin. Musks erster Schritt fordert uns dazu auf, alles zu hinterfragen – sogar (oder gerade) wenn die Anforderungen von einer vermeintlich intelligenten Quelle stammen.

Anwendung in der Arbeit:

Scrum Master: Hinterfrage die Annahmen, die hinter den Aufgaben im Sprint Backlog stehen. Sind sie wirklich notwendig? Bringen sie dem Kunden echten Mehrwert?
Product Owner: Schau kritisch auf die Prioritäten in deinem Backlog. Sind alle Features essenziell, oder kannst du sie auf den Kernnutzen reduzieren?

Anwendung im Leben: Hinterfrage deine täglichen Verpflichtungen. Sind alle wirklich nötig, oder hast du unbewusst unnötige Anforderungen an dich selbst gestellt?

Fragen, die du dir stellen kannst:

Was wäre, wenn wir diese Aufgabe oder Verpflichtung einfach ignorieren?
Welcher Kernnutzen wird mit dieser Anforderung verfolgt?

2. Versuchen Sie, einen Teil des Prozesses zu löschen

„Wenn Teile nicht in mindestens 10 % der Fälle wieder in den Entwurf eingefügt werden, bedeutet das, dass nicht genug Teile gelöscht werden.“ – Elon Musk

Musk fordert uns auf, mutig zu sein und bewusst Elemente zu streichen. Viele Prozesse, Projekte oder Aufgaben bleiben bestehen, nur weil „wir das schon immer so gemacht haben.“

Anwendung in der Arbeit:

Scrum Master: Überprüfe Meetings und Rituale. Sind alle wirklich notwendig, oder gibt es Redundanzen?
Führungskraft: Schau dir deine Entscheidungsprozesse an. Gibt es Schritte, die keine echte Wertschöpfung bieten und nur Zeit rauben?

Anwendung im Leben: Mach den „Minimalismus-Check“: Welche Verpflichtungen, Gewohnheiten oder Tools kannst du eliminieren, ohne deinen Alltag zu beeinträchtigen?

Fragen, die du dir stellen kannst:

Was passiert, wenn wir diesen Schritt weglassen?
Welchen Mehrwert bringt dieses Element wirklich?

3. Vereinfachen oder Optimieren

„Das ist der häufigste Fehler eines klugen Ingenieurs – etwas zu optimieren, das es einfach nicht geben sollte.“ – Elon Musk

Oft springen wir direkt in die Optimierung, ohne zu prüfen, ob die Grundlage sinnvoll ist. Musk nennt dies eine „geistige Zwangsjacke.“

Anwendung in der Arbeit:

Product Owner: Überlege, ob du wirklich den besten Weg für deine Kunden optimierst, oder ob du Features entwickelst, die eigentlich unnötig sind.
Führungskraft: Prüfe, ob du Zeit und Ressourcen für die Optimierung von Prozessen einsetzt, die eigentlich ersetzt oder gestrichen werden könnten.

Anwendung im Leben: Bist du dabei, ein Problem zu lösen, das eigentlich gar keines ist? Vereinfache deine To-Do-Listen und schaffe klare Prioritäten.

Fragen, die du dir stellen kannst:

Optimieren wir hier etwas, das wir gar nicht brauchen?
Könnte ein vereinfachter Ansatz genauso effektiv sein?

4. Beschleunigen Sie die Zykluszeit

„Sie bewegen sich zu langsam, werden Sie schneller! Aber nur, nachdem die ersten drei Schritte gemacht wurden.“ – Elon Musk

Die Versuchung, schneller zu werden, ist groß. Doch Geschwindigkeit in die falsche Richtung bringt nur Chaos. Erst wenn die Grundlagen klar sind, sollte man die Taktung erhöhen.

Anwendung in der Arbeit:

Scrum Master: Fokussiere dein Team auf kurze, effiziente Sprints, sobald die Prioritäten klar sind.
Führungskraft: Beschleunige Entscheidungen, nachdem du sicher bist, dass sie auf fundierten Überlegungen basieren.

Anwendung im Leben: Setze dir klare, erreichbare Ziele und erhöhe die Frequenz deiner Schritte, sobald du weißt, was wirklich zählt.

Fragen, die du dir stellen kannst:

Haben wir die Grundlagen geklärt, bevor wir schneller werden?
Welche Hindernisse können wir beseitigen, um Effizienz zu steigern?

5. Automatisieren

„Automatisieren Sie nicht, bevor die grundlegenden Probleme gelöst sind.“ – Elon Musk

Technologie und Automatisierung sind mächtig, aber sie lösen keine schlechten Prozesse. Musk spricht aus Erfahrung, als er bei Tesla zu früh auf Automatisierung setzte.

Anwendung in der Arbeit:

Führungskraft: Automatisiere Prozesse, die reif und stabil sind. Ein schlecht automatisierter Prozess führt nur zu mehr Problemen.
Product Owner: Setze Automatisierungen ein, um Routineaufgaben zu minimieren und den Fokus auf den Kunden zu legen.

Anwendung im Leben: Nutze Tools und Routinen, um alltägliche Aufgaben effizienter zu machen, aber erst, nachdem du deren Sinn überprüft hast.

Fragen, die du dir stellen kannst:

Haben wir die zugrunde liegenden Prozesse überprüft, bevor wir automatisieren?
Welche Automatisierung bringt den größten Nutzen?

Fazit: Übertragen von Musks Prinzipien

Elon Musks 5-Schritte-Protokoll zeigt uns, dass der Weg zu Innovation und Effizienz nicht darin besteht, einfach schneller oder automatisierter zu arbeiten. Stattdessen müssen wir innehalten, hinterfragen und unsere Grundlagen überdenken.

Ob in der Arbeit als Product Owner, Scrum Master oder Führungskraft – oder im eigenen Leben – diese Prinzipien bieten eine Anleitung, um nicht nur zu reagieren, sondern proaktiv und strategisch zu handeln. Die Welt wird immer schneller, aber Musks Protokoll lehrt uns, dass nachhaltiger Erfolg mit der richtigen Reihenfolge beginnt.

Welche der Schritte könntest du in deinem Alltag oder deinem Team umsetzen? Teile deine Erfahrungen und Gedanken in den Kommentaren!

Keine Vorbereitungsarbeiten vor Trainings: Ein Ansatz, der polarisiert?

In meiner Rolle als Trainer habe ich in den letzten Jahren beobachtet, dass die Bereitschaft und Möglichkeit von Teilnehmenden, sich vorab auf Trainings vorzubereiten, spürbar abnimmt. Ein überfüllter Kalender, berufliche Prioritäten und der Wunsch nach einer besseren Work-Life-Balance machen es den meisten nahezu unmöglich, sich intensiv auf Schulungen einzulassen, bevor sie beginnen. Diese Realität hat mich dazu bewogen, meinen Ansatz zu überdenken: Ich verlange von meinen Teilnehmenden keine Vorbereitungsarbeiten mehr. Doch dieser Ansatz hat seine Vor- und Nachteile. In diesem Beitrag möchte ich die Argumente beider Seiten beleuchten und reflektieren, was dieser Ansatz für das Lernerlebnis und die Effektivität von Trainings bedeutet.

Die Vorteile eines trainingszentrierten Ansatzes (ohne Vorbereitungsarbeiten)

1. Geringere Barrieren für Teilnehmende

Viele Menschen schrecken vor Trainings zurück, wenn umfangreiche Vorbereitungsaufgaben oder Studienmaterialien anfallen. Ein Ansatz ohne Vorbereitung reduziert diese Hürde und macht das Training zugänglicher – besonders für vielbeschäftigte Fachleute, die ohnehin schon unter Zeitdruck stehen.

2. Fokus auf den Trainingstag

Indem der gesamte Lernprozess auf den Trainingstag selbst konzentriert wird, haben Trainer die Möglichkeit, ein intensives und fokussiertes Lernerlebnis zu schaffen. Teilnehmer müssen sich nicht auf eigene Faust durch Materialien arbeiten, sondern werden direkt und effektiv in die Materie eingeführt.

3. Inspiration statt Pflichtgefühl

Vorbereitungsarbeiten können oft als lästige Pflicht wahrgenommen werden. Ohne diesen Druck können Teilnehmende mit einer positiveren Haltung in das Training starten, was die Motivation und Offenheit für neue Inhalte erhöht.

4. Realitätsnähe

In vielen Fällen spiegelt der Verzicht auf Vorbereitungen die reale Arbeitsumgebung wider. Im Berufsalltag werden Fachleute selten ausreichend Zeit haben, sich intensiv auf neue Projekte vorzubereiten. Trainings ohne Vorbereitung sind somit näher an der Realität und bereiten die Teilnehmenden darauf vor, effektiv mit begrenzten Ressourcen zu arbeiten.

Die Herausforderungen eines Ansatzes ohne Vorbereitungsarbeiten

1. Reduzierter Lerntiefgang

Ohne Vorbereitung fehlt den Teilnehmenden oft das Basiswissen, um im Training sofort in die Tiefe gehen zu können. Der Trainer muss mehr Zeit auf Grundlagen verwenden, was zulasten fortgeschrittener Inhalte oder praktischer Übungen gehen kann.

2. Fehlende Eigenverantwortung

Ein zentraler Aspekt des Lernens ist die Eigenverantwortung. Vorbereitungsaufgaben fördern diese, da sie die Teilnehmenden aktiv in den Lernprozess einbinden. Ohne Vorbereitung könnten Teilnehmende in eine passive Konsumentenhaltung verfallen.

3. Zeitdruck im Training

Wenn alle Inhalte während des Trainings vermittelt werden müssen, könnte die Zeit knapp werden. Trainer laufen Gefahr, wichtige Themen zu überfliegen oder komplexe Inhalte zu stark zu vereinfachen, um den Zeitplan einzuhalten.

4. Eingeschränkte Personalisierung

Vorbereitungsarbeiten können wertvolle Einblicke in die Vorkenntnisse und Interessen der Teilnehmenden geben. Ohne diese Informationen ist es schwieriger, das Training individuell auf die Gruppe abzustimmen.

Ein Mittelweg: Strategien für effektive Trainings ohne klassische Vorbereitungen

Es gibt Ansätze, um die Nachteile eines trainingszentrierten Modells abzumildern, ohne die Teilnehmenden mit Vorbereitungsarbeiten zu belasten:

1. Micro-Pre-Work

Anstatt umfangreiche Vorbereitungsaufgaben zu stellen, könnten kleine, leicht umsetzbare Aufgaben wie ein 5-minütiges Einführungsvideo oder eine kurze Umfrage genutzt werden. Dies schafft eine Basis, ohne die Teilnehmenden zu überfordern.

2. Vorbereitung während des Trainings

Ein kurzer „Kick-off“ zu Beginn des Trainings kann als Ersatz für Vorbereitungsarbeiten dienen. Dies könnte eine Einführung in die grundlegenden Konzepte oder ein gemeinsames Verständnis der Ziele und Erwartungen schaffen.

3. Flipped Classroom

Teile des Trainings könnten nach dem „Flipped Classroom“-Modell gestaltet werden: Teilnehmer erhalten nach dem Training zusätzliche Materialien, um das Gelernte zu vertiefen. So wird der Lernprozess zeitlich gestreckt und die Eigenverantwortung gefördert.

4. Fokus auf interaktive Methoden

Der Verzicht auf Vorbereitungen kann durch interaktive Methoden wie Gruppenarbeiten, Simulationen oder praktische Übungen kompensiert werden. Diese Ansätze fördern aktives Lernen und binden die Teilnehmenden stärker ein.

5. On-the-Job Learning

Anstatt sich auf Vorbereitungsaufgaben zu konzentrieren, könnten Trainings so gestaltet werden, dass sie direkt auf reale Arbeitskontexte angewendet werden. Dies erhöht den Transfer des Gelernten und minimiert den theoretischen Anteil.

Fazit: Der richtige Ansatz hängt von der Zielgruppe ab

Der Verzicht auf Vorbereitungsarbeiten ist keine universelle Lösung, sondern eine bewusste Entscheidung, die sich an den Bedürfnissen und der Realität der Teilnehmenden orientieren sollte. Während ein trainingszentrierter Ansatz Zugänglichkeit und Motivation erhöhen kann, bringt er auch Herausforderungen mit sich, insbesondere in Bezug auf Tiefe und Eigenverantwortung.

Als Trainer ist es unsere Aufgabe, ein inspirierendes und effektives Umfeld zu schaffen, das den Teilnehmenden einen klaren Mehrwert bietet – unabhängig davon, ob Vorbereitungen erforderlich sind oder nicht. Letztlich sollte das Ziel immer sein, den Lernerfolg zu maximieren, die Eigenverantwortung zu fördern und den Teilnehmenden Werkzeuge an die Hand zu geben, die sie direkt in ihrem Alltag anwenden können.

Wie stehst du zu diesem Thema? Hast du Erfahrungen mit Trainings ohne Vorbereitungen oder setzt du bewusst auf Pre-Work? Ich freue mich auf deine Gedanken in den Kommentaren!

Warum „Gemba“ so wichtig ist: 10 Gründe für das Prinzip „Go and See“

In der Welt der Prozessoptimierung und des Lean Managements gibt es ein Prinzip, das oft vernachlässigt wird, obwohl es von unschätzbarem Wert ist: Gemba. Der Begriff kommt aus dem Japanischen und bedeutet so viel wie „der echte Ort“ – also der Ort, an dem die Arbeit tatsächlich geschieht. Das Konzept des „Go and See“ zielt darauf ab, sich vor Ort ein eigenes Bild von der Situation zu machen, anstatt sich auf Berichte und Interpretationen anderer zu verlassen. In diesem Beitrag möchte ich die zehn wichtigsten Gründe erläutern, warum Gemba für Führungskräfte und Teams so wertvoll ist und warum es ein zentraler Baustein jeder nachhaltigen Verbesserungskultur sein sollte.

1. Direkte Visualisierung der Situation

Durch das Vor-Ort-Sein bekommt man eine direkte Visualisierung der tatsächlichen Abläufe und Herausforderungen. Man sieht, wie die Arbeit tatsächlich ausgeführt wird und wie die Umgebung aussieht. Dieser direkte Eindruck ist viel wirkungsvoller als jedes schriftliche Dokument, denn man kann sofort erkennen, was funktioniert und wo Probleme liegen könnten. Visuelle Eindrücke helfen uns, Situationen und Abläufe besser zu verinnerlichen und schneller einzuordnen.

2. Mehr Reize für das Gehirn

Das Gehirn verarbeitet Informationen vor Ort viel intensiver als durch abstrakte Beschreibungen oder Berichte. Die Sinneseindrücke – Gerüche, Geräusche, visuelle Details – schaffen ein umfassenderes Bild und helfen uns, ein tieferes Verständnis für die Arbeitsrealität zu entwickeln. Das Sehen, Hören und Erleben des „echten Ortes“ erlaubt es uns, Zusammenhänge zu erkennen und nachhaltig zu verstehen.

3. Eintauchen in die Situation und Perspektivenwechsel

Durch das Eintauchen in die Situation versetzt man sich quasi in die Perspektive der Mitarbeitenden. Man stellt sich bildlich „in ihre Schuhe“ und erkennt die Schwierigkeiten und Bedingungen, unter denen sie arbeiten. Dieser Perspektivenwechsel führt oft zu einem neuen Verständnis und zu mehr Empathie, was wiederum die Qualität der Entscheidungen verbessert.

4. Motivierender Aspekt für die Mitarbeitenden

Die Präsenz einer Führungskraft oder eines Teammitglieds am „Gemba“ zeigt den Mitarbeitenden, dass ihre Arbeit wertgeschätzt wird und dass ihre Herausforderungen ernst genommen werden. Diese Aufmerksamkeit wirkt motivierend und zeigt, dass man sich als Führungskraft wirklich für die Menschen und die Prozesse interessiert, was das Vertrauen und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit steigert.

5. Erkennen von Abweichungen zwischen Theorie und Praxis

Gemba erlaubt es uns, das, was wir in Büchern gelernt oder in Berichten gelesen haben, in der Praxis zu sehen. Oft stellen wir fest, dass die Realität von der Theorie abweicht. Dieser Abgleich zwischen theoretischem Wissen und praktischer Anwendung ist entscheidend, um eine realistische Sichtweise zu entwickeln und Verbesserungen effektiv umzusetzen.

6. Förderung von kontinuierlichem Lernen und Verbesserung

Gemba bietet einen konstanten Lern- und Reflexionsraum. Indem man regelmäßig in die Praxis geht, bleibt man im kontinuierlichen Lernprozess und kann immer wieder neue Erkenntnisse gewinnen. Dieser direkte Einblick in die Realität fördert nicht nur die persönliche Entwicklung, sondern auch die Fähigkeit, sich als Führungskraft weiterzuentwickeln und immer präziser auf Veränderungen zu reagieren.

7. Erkennen von Widersprüchen und Verschwendung

Nur vor Ort lassen sich versteckte Ineffizienzen und Widersprüche im Prozessfluss erkennen. Es ist schwer, solche Probleme allein durch Zahlen oder Berichte zu erfassen. Gemba ermöglicht es, direkt zu sehen, wo es zu Verschwendung (Muda) kommt, sei es durch unnötige Wartezeiten, Überproduktion oder nicht genutzte Ressourcen. Diese Erkenntnisse sind der erste Schritt zur Prozessverbesserung.

8. Bessere Entscheidungen durch fundierte Informationen

Entscheidungen, die auf der Basis von Gemba-Beobachtungen getroffen werden, sind oft fundierter, da sie auf unmittelbaren Eindrücken und Erlebnissen basieren. Anstatt Entscheidungen im „Blindflug“ zu treffen, bietet Gemba eine Grundlage, die durch die tatsächliche Erfahrung der Situation gestützt wird und so zu präziseren und nachhaltigen Lösungsansätzen führt.

9. Verstärkung der Mitarbeiterbindung und Vertrauenskultur

Indem Führungskräfte regelmäßig vor Ort sind und aktiv den Austausch suchen, wird eine Kultur des Vertrauens geschaffen. Mitarbeitende fühlen sich stärker eingebunden und ernst genommen. Das Gemba-Prinzip zeigt, dass die Führung nicht nur an Ergebnissen interessiert ist, sondern auch an den Menschen, die diese Ergebnisse erarbeiten. Diese Nähe fördert eine stärkere Mitarbeiterbindung und erhöht die Motivation im Team.

10. Schnellere Identifikation und Lösung von Problemen

Wenn man direkt am Ort des Geschehens ist, können Probleme oft sofort erkannt und angegangen werden. Dadurch werden lange Kommunikationswege vermieden, und Lösungsansätze können viel schneller entwickelt und implementiert werden. Diese Reaktionsgeschwindigkeit ist besonders wertvoll in dynamischen Arbeitsumfeldern, wo schnelles Handeln oft den Unterschied macht.

Fazit: Gemba als Grundlage für nachhaltige Verbesserungen

Das Gemba-Prinzip ist mehr als nur „vor Ort sein“. Es bedeutet, die Realität der Arbeitswelt zu verstehen, zu fühlen und aktiv auf Probleme und Bedürfnisse einzugehen. Die oben genannten Gründe zeigen, dass „Go and See“ nicht nur die Qualität unserer Entscheidungen verbessert, sondern auch eine Kultur des Vertrauens, der Wertschätzung und der kontinuierlichen Verbesserung fördert. Gemba ist ein grundlegendes Prinzip für alle, die nicht nur prozessorientiert arbeiten möchten, sondern auch an einer menschlich orientierten und nachhaltigen Verbesserung interessiert sind.

Falls du Quellen brauchst: 😉

zum Thema Gemba und dem Konzept „Go and See“ gibt es einige wertvolle Quellen, die die Grundlagen und die Bedeutung des Prinzips in Lean Management und Prozessverbesserung vertiefen. Hier sind einige empfehlenswerte Quellen:

„The Toyota Way“ von Jeffrey K. Liker
Dieses Buch stellt die 14 Managementprinzipien des Toyota-Produktionssystems vor, darunter das Prinzip des „Gemba Walks“. Liker erklärt, wie Toyota Führungskräfte dazu anleitet, Probleme direkt am „Ort des Geschehens“ zu erkennen und anzusprechen. Toyota setzt Gemba gezielt ein, um Mitarbeitende einzubinden und kontinuierliche Verbesserung zu fördern.
ISBN: 978-0071392310
„Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy“ von Masaaki Imai
Masaaki Imai ist ein Pionier im Bereich Kaizen und Lean Management. In „Gemba Kaizen“ betont er die Wichtigkeit von Gemba für kontinuierliche Verbesserung und zeigt, wie man durch Beobachtungen am Arbeitsplatz Ineffizienzen und Verbesserungspotenzial erkennt.
ISBN: 978-0071790351
„Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation“ von James P. Womack und Daniel T. Jones
Dieses Buch behandelt die Lean-Prinzipien im Allgemeinen, darunter auch das „Go and See“-Prinzip. Die Autoren erläutern, wie Lean Thinking dazu beiträgt, Verschwendung zu reduzieren, und warum es wichtig ist, direkt am Ort der Wertschöpfung präsent zu sein.
- ISBN: 978-0743249270
Artikel von der Lean Enterprise Institute (LEI)
Das Lean Enterprise Institute bietet zahlreiche Artikel und Fallstudien, die das Gemba-Prinzip beleuchten und seine Anwendung in unterschiedlichen Branchen beschreiben. Die LEI-Ressourcen sind online frei zugänglich und bieten aktuelle Einblicke in die Praxis des Lean Managements und Gemba.
- Website: lean.org
„Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate MUDA“ von Mike Rother und John Shook
Dieses Buch befasst sich mit Value Stream Mapping und enthält auch Abschnitte, die die Bedeutung des direkten Beobachtens und Verstehens des Arbeitsflusses betonen. Die Autoren zeigen, wie Gemba hilft, Wertströme im Unternehmen besser zu verstehen und effizienter zu gestalten.
ISBN: 978-0966784305
„Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor, and Lead“ von John Shook
Dieses Buch stellt den A3-Prozess vor, der von Toyota entwickelt wurde, um Probleme durch strukturiertes Denken und Beobachtung direkt am Gemba zu lösen. Es zeigt, wie Führungskräfte durch Beobachtungen vor Ort tiefere Einblicke gewinnen können, um fundierte Entscheidungen zu treffen.
ISBN: 978-1934109205
Artikel und Ressourcen von Kaizen Institute
Das Kaizen Institute bietet viele Ressourcen, Webinare und Artikel, die die Grundlagen von Kaizen und die Anwendung des Gemba-Prinzips in der Praxis erläutern.
Website: kaizen.com

Motivation als Formel – Wie Erfolgsaussicht und Gewinn unsere Motivation beeinflussen

In der Welt der Psychologie und des persönlichen Wachstums wird oft darüber gesprochen, wie Motivation entsteht und wie sie uns antreibt, Ziele zu verfolgen und Herausforderungen zu meistern. Als Techie und jemand, der Zahlen und Logik liebt, habe ich mich gefragt: Kann man Motivation mathematisch ausdrücken? Und die Antwort ist: Ja, zumindest bis zu einem gewissen Grad.

Meine Formel lautet:

M = E × GE

Dabei steht M für die Motivation, E für die Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Ereignis oder Ergebnis eintritt, und GE für die Gewinnerwartung, also das, was man aus dem Ereignis ziehen kann – sei es finanziell, emotional oder in Bezug auf persönliche Erfüllung.

Diese Gleichung erinnert an das, was Mo Gawdat in seinem Buch Solve for Happy über die Berechnung von Glück sagt. Gawdat entwickelte seine Glücksgleichung aus der Überzeugung heraus, dass Glück das Ergebnis von Erwartungen und Wahrnehmungen ist. In ähnlicher Weise kann Motivation als Produkt von Erfolgsaussicht und Gewinnpotenzial betrachtet werden. Schauen wir uns das genauer an.

Motivation als Produkt von Erwartung und Gewinn

Die Idee hinter der Formel ist einfach: Wenn die Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Ereignis eintritt (also die „Eintretenswahrscheinlichkeit“), und der Gewinn, den ich davon erwarte, hoch sind, dann werde ich stark motiviert sein, es zu verfolgen. Umgekehrt, wenn ich wenig Gewinn oder einen geringen Erfolg erwarte, sinkt meine Motivation.

Beispiel 1: Der Karriereaufstieg

Angenommen, du arbeitest in einem Unternehmen und strebst eine Beförderung an. Deine Motivation könnte so ausgedrückt werden:

Eintretenswahrscheinlichkeit (E): Du weißt, dass deine Leistung im letzten Jahr gut war, aber die Konkurrenz ist hart. Du gibst der Wahrscheinlichkeit einer Beförderung eine 50% Chance (also E = 0,5).
Gewinnerwartung (GE): Die Beförderung würde dir eine Gehaltserhöhung bringen, aber noch wichtiger ist, dass du in der Lage wärst, größere Projekte zu leiten und mehr Verantwortung zu übernehmen, was dir große persönliche Erfüllung bringt. Du bewertest diesen Gewinn mit 10 (auf einer Skala von 1 bis 10).

Mit diesen Zahlen ergibt sich eine Motivation:

M = 0,5 × 10 = 5

Das ist eine moderate Motivation. Es bedeutet, dass du motiviert bist, aber nicht zu 100% sicher, dass die Beförderung eintreten wird, was deine Motivation etwas dämpft.

Beispiel 2: Ein neues Hobby lernen

Stellen wir uns vor, du möchtest ein neues Hobby erlernen, sagen wir Gitarre spielen.

Eintretenswahrscheinlichkeit (E): Du bist musikalisch nicht besonders begabt und schätzt deine Chancen, wirklich gut Gitarre zu spielen, als relativ gering ein, vielleicht bei 30% (E = 0,3).
Gewinnerwartung (GE): Aber der Gewinn, den du daraus ziehen könntest – Spaß, Kreativität, neue Fähigkeiten – ist hoch, vielleicht bei 8.

Die Motivation wäre dann:

M = 0,3 × 8 = 2,4

Da die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs eher gering ist, bleibt auch deine Motivation eher niedrig, obwohl der Gewinn hoch wäre. Du könntest zwar noch motiviert sein, es auszuprobieren, aber es wird schwerer, durchzuhalten.

Was passiert, wenn einer der Werte null ist?

In der Praxis kann es vorkommen, dass einer der Werte in der Gleichung null ist, was die Motivation völlig zunichtemacht.

Beispiel 3: Keine Aussicht auf Erfolg

Angenommen, du stehst vor einer Aufgabe, bei der du keinerlei Erfolgsaussichten siehst. Vielleicht wird dir ein Projekt zugewiesen, bei dem du keine Kontrolle über die relevanten Faktoren hast. Du schätzt die Wahrscheinlichkeit, dass du das Projekt erfolgreich abschließen kannst, auf 0 (E = 0).

Selbst wenn der Gewinn extrem hoch wäre, vielleicht eine Beförderung oder Anerkennung, ergibt sich:

M = 0 × GE = 0

In diesem Fall wäre deine Motivation gleich null. Ohne eine Erfolgsaussicht ist es schwer, sich für die Aufgabe zu begeistern, selbst wenn der Gewinn riesig wäre.

Beispiel 4: Geringer Gewinn

Stell dir vor, du machst etwas, das leicht zu erreichen ist, aber wenig Gewinn bietet. Vielleicht eine Routineaufgabe bei der Arbeit, die du mit 100% Wahrscheinlichkeit erfolgreich abschließen kannst (E = 1), aber du ziehst keinerlei Erfüllung oder Nutzen daraus (GE = 0).

M = 1 × 0 = 0

Hier würde dir ebenfalls die Motivation fehlen, da der erwartete Gewinn für dich null ist, obwohl die Aufgabe leicht zu bewältigen wäre.

Wie diese Gleichung im Alltag funktioniert

Diese Formel verdeutlicht, warum manche Menschen hoch motiviert sind, ein Ziel zu verfolgen, während andere es aufschieben oder gar nicht erst anfangen. Motivation entsteht, wenn sowohl die Aussicht auf Erfolg als auch der persönliche Gewinn attraktiv erscheinen. Ist einer dieser Faktoren niedrig, fällt es uns schwer, Motivation zu entwickeln.

In Mo Gawdats Glücksmodell wird eine ähnliche Logik angewendet. Glück entsteht, wenn die Differenz zwischen der Erwartung und der Realität positiv ist. In unserer Motivationsgleichung können wir das auf ähnliche Weise interpretieren: Wenn unsere Erwartungen an den Gewinn hoch sind und die Erfolgsaussichten gut, erleben wir eine höhere Motivation.

Wie du die Formel zu deinem Vorteil nutzen kannst

Erhöhe die Erfolgswahrscheinlichkeit (E): Wenn deine Motivation niedrig ist, weil du die Erfolgswahrscheinlichkeit als gering einschätzt, überlege, wie du deine Chancen erhöhen kannst. Das könnte durch Übung, Weiterbildung oder gezielte Vorbereitung geschehen.
Steigere den Gewinn (GE): Wenn deine Motivation durch den geringen Gewinn gebremst wird, überlege, wie du den persönlichen Nutzen steigern kannst. Vielleicht kannst du neue Aspekte der Aufgabe entdecken, die dir Freude bereiten, oder dir größere Ziele setzen, die über den unmittelbaren Gewinn hinausgehen.
Selbstreflexion: Die Gleichung kann dir auch helfen, zu verstehen, warum du in bestimmten Bereichen unmotiviert bist. Durch die Analyse der beiden Faktoren kannst du gezielt Maßnahmen ergreifen, um deine Motivation zu steigern.

Zwischenergebnis:

Motivation ist kein Mysterium. Mit der Formel M = E × GE können wir verstehen, warum wir in manchen Situationen motiviert sind und in anderen nicht. Die Formel zeigt, dass Motivation von unserer Einschätzung der Erfolgswahrscheinlichkeit und dem erwarteten Gewinn abhängt. Es liegt an uns, diese beiden Faktoren so zu beeinflussen, dass wir die notwendige Energie und den Antrieb entwickeln, um unsere Ziele zu erreichen.

Durch die Verbindung von Mo Gawdats Erkenntnissen über Glück und unserer eigenen Motivationsgleichung können wir unser Denken neu ausrichten, um sowohl motivierter als auch glücklicher zu sein.

Was bedeutet die Motivationsformel für Führungskräfte?

Als Führungskraft kannst du die Motivationsformel M = E × GE nutzen, um die Motivation in deinem Team gezielt zu steigern und ein produktiveres, engagiertes Umfeld zu schaffen. Hier sind einige Überlegungen, die du als Leader beachten solltest:

Die Erfolgswahrscheinlichkeit (E) erhöhen

Klare Ziele und Unterstützung: Mitarbeiter sind motivierter, wenn sie eine realistische Chance auf Erfolg sehen. Als Führungskraft kannst du ihnen durch klare Zielsetzungen, regelmäßiges Feedback und Coaching helfen, ihre Erfolgsaussichten zu erhöhen. Vermeide es, unrealistische Erwartungen zu setzen, da dies die Erfolgswahrscheinlichkeit senken und somit die Motivation negativ beeinflussen kann.
Ressourcen und Schulungen bereitstellen: Ein Team, das gut ausgerüstet ist, hat größere Chancen, erfolgreich zu sein. Sorge dafür, dass deine Mitarbeiter die Werkzeuge, Schulungen und Ressourcen haben, die sie brauchen, um ihre Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. Indem du ihre Fähigkeiten erweiterst, erhöhst du die Erfolgswahrscheinlichkeit und damit auch ihre Motivation.

Den Gewinn (GE) steigern

Wertschätzung und Anerkennung: Mitarbeitende müssen den persönlichen oder beruflichen Nutzen ihrer Arbeit erkennen. Dies kann finanzieller Natur sein (z.B. Bonuszahlungen oder Gehaltserhöhungen), oft spielen auch nicht-materielle Faktoren eine grössere Rolle, wie Anerkennung und Wertschätzung. Als Führungskraft solltest du regelmäßig die Leistungen deiner Mitarbeitenden anerkennen, um den Gewinn, den sie aus ihrer Arbeit ziehen, zu maximieren.
Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten: Die Aussicht auf persönliches Wachstum und berufliche Entwicklung ist ein wichtiger Gewinnfaktor. Zeige deinen Mitarbeitenden die langfristigen Vorteile ihrer Arbeit auf, wie z.B. Beförderungsmöglichkeiten oder neue Verantwortungsbereiche, die ihre Motivation steigern können.

Verbindung zur Vision schaffen

Bedeutung und Sinn: Menschen sind motivierter, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Arbeit sinnvoll ist. Als Führungskraft ist es entscheidend, die Verbindung zwischen der Arbeit deiner Mitarbeiter und der übergeordneten Vision oder dem Zweck der Organisation herzustellen. Zeige ihnen, wie ihre Beiträge zum Gesamterfolg beitragen, um sowohl die Erfolgswahrscheinlichkeit als auch den Gewinn in ihrer Wahrnehmung zu erhöhen.

Motivation durch individuelle Betrachtung

Individuelle Motivatoren: Jeder Mensch wird durch unterschiedliche Dinge motiviert. Manche legen mehr Wert auf berufliche Weiterentwicklung, während andere einen höheren Fokus auf Work-Life-Balance oder Teamdynamik legen. Nutze die Formel, um die individuellen Motivationsfaktoren deiner Teammitglieder zu analysieren und entsprechend zu unterstützen.

Zusammenfassung für Führungskräfte:

Als Leader hast du die Möglichkeit, sowohl die Erfolgswahrscheinlichkeit (E) als auch die Gewinnerwartung (GE) deiner Teammitglieder zu beeinflussen. Indem du klare Strukturen schaffst, realistische Ziele setzt und die persönlichen wie professionellen Gewinne betonst, kannst du die Motivation in deinem Team gezielt steigern. Nutze die Motivationsformel, um zu verstehen, was dein Team antreibt, und ergreife proaktive Maßnahmen, um ein inspirierendes und motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen.

Leadership im Wandel: Wie Vertrauen und Sinnstiftung die Führung der Zukunft prägen

Während traditionelles Leadership oft auf Kontrolle und Hierarchie basierte, erfordert die moderne Arbeitswelt mehr Flexibilität, Vertrauen und Autonomie. Dieser Blog beleuchtet, wie sich Führung im Wandel befindet und warum Vertrauen, Sinnstiftung und die Förderung von Selbstverantwortung heute entscheidend sind. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und den Erwartungen der jüngeren Generation zeigt sich: Führungskräfte müssen zu Coaches, Mentoren und Sinnstiftern werden, um in der Zukunft erfolgreich zu sein.

Verbindungen zwischen Jocko Willink, Klaus Grawe und den Prinzipien von New Ways of Working

Die Konzepte von Jocko Willink (besonders in seinen Büchern Extreme Ownership und Leadership Strategy and Tactics), Klaus Grawe und den Ansätzen von New Ways of Working (New Work) zeigen interessante Parallelen und bieten wertvolle Erkenntnisse für modernes Führungs- und Arbeitsverhalten. Ihre Ideen lassen sich in den Bereichen Vertrauen, Autonomie, Sinngebung und Führung miteinander verknüpfen.

1. Vertrauen und Beziehungen als Grundlage für Leistung

Ein zentraler Punkt in Jocko Willinks Büchern ist der Gedanke, dass Vertrauen die Grundlage jeder erfolgreichen Beziehung im Team bildet. In Leadership Strategy and Tactics argumentiert Willink, dass ohne Vertrauen keine effektive Kommunikation oder Zusammenarbeit stattfinden kann. Führungskräfte sind dafür verantwortlich, durch authentische und konsistente Handlungen Vertrauen aufzubauen, um ein starkes Teamklima zu schaffen. Dieses Vertrauen ermöglicht es den Teams, autonom zu arbeiten und gemeinsam Lösungen zu entwickeln.

Klaus Grawe greift diesen Punkt auf, indem er das menschliche Bedürfnis nach Bindung und sozialen Beziehungen in den Vordergrund stellt. Nach Grawe ist psychologische Gesundheit eng mit der Qualität unserer Beziehungen verbunden. Dies bedeutet, dass vertrauensvolle Beziehungen im beruflichen Kontext die Leistungsfähigkeit von Teams steigern können. Grawe betont, dass eine sichere, positive Bindung in sozialen Gruppen das Vertrauen stärkt und psychisches Wohlbefinden fördert, was letztlich die Effektivität und Kreativität in Teams unterstützt.

Auch die New Work-Bewegung nach Frithjof Bergmann greift dieses Thema auf: In modernen Arbeitsumgebungen ist Vertrauen ein Schlüssel, um Hierarchien flacher zu gestalten und Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, autonom und kollaborativ zu arbeiten. Wenn Mitarbeitende das Vertrauen spüren, dass sie selbstständig Entscheidungen treffen dürfen, steigert dies ihre Motivation und Leistung.

2. Autonomie und Selbstverantwortung

Jocko Willinks Konzept der „Extreme Ownership“ zielt darauf ab, dass Führungskräfte und Mitarbeitende die volle Verantwortung für ihre Handlungen und Entscheidungen übernehmen. Autonomie und Verantwortung sind dabei untrennbar verbunden. Willink plädiert dafür, dass Führungskräfte die Kontrolle delegieren und ihren Teams genug Freiraum lassen müssen, um eigenverantwortlich zu handeln und Probleme selbst zu lösen. Dies ist besonders wichtig in komplexen oder sich schnell verändernden Umgebungen, in denen dezentrale Entscheidungen notwendig sind.

Auch bei Grawe spielt Autonomie eine zentrale Rolle. Er hebt das Bedürfnis nach Kontrolle als einen der wichtigsten Faktoren für psychisches Wohlbefinden hervor. Menschen, die das Gefühl haben, Kontrolle über ihre Arbeit und ihr Leben zu haben, sind glücklicher und produktiver. Im beruflichen Kontext bedeutet dies, dass Führungskräfte ein Umfeld schaffen sollten, in dem Mitarbeitende eigenverantwortlich und selbstbestimmt arbeiten können.

Frithjof Bergmanns New Work-Philosophie baut auf diesem Gedanken auf: Sie fordert mehr Autonomie und Selbstverwirklichung in der Arbeit. Mitarbeitende sollen in der Lage sein, selbst zu entscheiden, wie, wann und wo sie arbeiten, um ihr volles Potenzial zu entfalten. Die Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen, führt zu einem höheren Engagement und besserer Leistung.

3. Sinnstiftung und Zielorientierung

Sowohl Willink als auch Grawe und Bergmann betonen die Wichtigkeit von Zielen und Sinnstiftung. Jocko Willink erklärt, dass Führungskräfte ein starkes, klares Ziel vorgeben müssen, das das gesamte Team vereint. Ein „highly aligned, loosely coupled“ Ansatz, den Willink beschreibt, bedeutet, dass alle Beteiligten auf dasselbe Ziel hinarbeiten, aber genug Flexibilität haben, um ihren eigenen Weg dorthin zu finden. Teams müssen verstehen, warum sie etwas tun, um engagiert und leistungsfähig zu bleiben.

Grawe spricht von motivationalen Schemata und davon, dass Menschen nach Zielorientierung und Sinn streben. Wenn Mitarbeitende den Sinn hinter ihrer Arbeit erkennen, sind sie motivierter und erleben weniger Stress. In modernen Organisationen ist es wichtig, dass Führungskräfte klar kommunizieren, welche übergeordneten Ziele verfolgt werden, und den Mitarbeitenden Raum geben, ihre eigene Arbeitsweise entsprechend zu gestalten.

Frithjof Bergmann geht noch einen Schritt weiter und fordert, dass Arbeit nicht nur ein Mittel zum Zweck sein soll, sondern ein Weg zur Selbstverwirklichung. Die Arbeit soll den Menschen Sinn geben und ihnen ermöglichen, ihre Leidenschaften zu leben. Dies entspricht auch Grawes Vorstellung davon, dass Menschen aufblühen, wenn ihre grundlegenden psychischen Bedürfnisse – wie das nach Sinn und Zielorientierung – erfüllt werden.

4. Führung auf allen Ebenen

In Jocko Willinks Büchern wird immer wieder betont, dass Führung auf allen Ebenen notwendig ist. Jeder im Team trägt Verantwortung und kann eine Führungsrolle übernehmen, indem er Entscheidungen trifft und proaktiv Probleme löst. Eine erfolgreiche Organisation hängt davon ab, dass Führung nicht nur von oben nach unten geschieht, sondern dass alle Beteiligten ein Bewusstsein für ihre Rolle als Führungskraft haben.

Grawe würde diesen Ansatz unterstützen, da er die Ressourcenorientierung betont – Menschen fühlen sich motiviert und kompetent, wenn sie ihre eigenen Fähigkeiten und Ressourcen einsetzen können, um Ziele zu erreichen. Auch Bergmanns New Work betont die Selbstorganisation und flache Hierarchien, in denen jede Person Verantwortung übernimmt und aktiv zu den Zielen des Unternehmens beiträgt.

Fazit: Was bedeutet das alles für Leadership heute?

Die Zusammenführung der Ideen von Jocko Willink, Klaus Grawe und Frithjof Bergmann zeigt, dass Vertrauen, Autonomie, Sinnstiftung und Führung auf allen Ebenen essenzielle Elemente sind, um leistungsfähige, moderne Arbeitsumgebungen zu schaffen. Alle drei Denker bieten wertvolle Perspektiven darauf, wie Führungskräfte und Teams in einer sich ständig verändernden Arbeitswelt erfolgreich sein können, indem sie diese grundlegenden menschlichen Bedürfnisse berücksichtigen und fördern.

Moderne Führung muss auf den Prinzipien von Vertrauen, Autonomie, Sinnstiftung und kontinuierlichem Lernen aufbauen – diese Konzepte haben nicht nur Bedeutung in der Theorie, sondern auch in der Praxis moderner Arbeitswelten. Vor allem im Kontext von Fachkräftemangel und den Erwartungen der jüngeren Generationen müssen Führungskräfte lernen, ihre Rolle neu zu definieren.

Vertrauen als Basis: Junge Generationen erwarten, dass ihnen Vertrauen entgegengebracht wird. Sie wollen Verantwortung übernehmen und eigenständig arbeiten, ohne micromanaged zu werden. Führungskräfte müssen lernen, nicht nur Kontrolle abzugeben, sondern auch das Vertrauen innerhalb des Teams zu stärken. Das geht über eine rein hierarchische Führung hinaus und erfordert, wie Willink es beschreibt, Führung auf allen Ebenen. Führungskräfte müssen eher Moderatoren und Unterstützer sein, die Teams ermächtigen, ihre eigenen Wege zu finden.
Autonomie und Eigenverantwortung: Sowohl Grawe als auch Willink zeigen, dass Autonomie eng mit Motivation und Leistung verknüpft ist. Junge Talente erwarten, dass sie ihre Arbeit selbst gestalten können – sei es in Bezug auf Ort, Zeit oder Methode. Führungskräfte, die dies unterstützen, schaffen eine produktive und innovative Umgebung, die Talente anzieht und bindet. Dies steht im Gegensatz zum traditionellen Kontrollmodell, in dem die Führungskraft alle Entscheidungen trifft.
Sinnstiftung: Die New Work-Philosophie von Bergmann betont, dass Arbeit Sinn haben muss. Gerade die jüngere Generation sucht nach einem tieferen Zweck und will ihre Arbeit mit persönlichen Werten in Einklang bringen. Führungskräfte sollten lernen, wie sie Sinn und Bedeutung in den Arbeitsalltag integrieren können. Dies erfordert eine klare Kommunikation über die Unternehmensziele und wie jede Rolle dazu beiträgt. Die Führungskraft wird hier zum Sinnstifter und unterstützt Mitarbeitende dabei, sich persönlich und beruflich zu entwickeln.
Führung als kontinuierliches Lernen: Moderne Führung erfordert von den Führungskräften, dass sie selbst flexibel bleiben und ihre Rolle kontinuierlich hinterfragen und weiterentwickeln. Die Herausforderungen von heute sind anders als die von gestern, und das Lernen und Anpassen gehört zu den wichtigsten Fähigkeiten einer modernen Führungskraft. Der Fachkräftemangel erhöht den Druck, attraktive Arbeitsumfelder zu schaffen, in denen Lernen und persönliche Weiterentwicklung selbstverständlich sind. Dies ist ein zentrales Lernfeld, das Führungskräfte noch stärker in ihre Rolle integrieren müssen.
Attraktivität durch flexible Führung: Angesichts des Fachkräftemangels und der jüngeren Generation, die mehr Wert auf Flexibilität, Work-Life-Balance und Selbstbestimmung legt, müssen Führungskräfte lernen, sich von starren Hierarchien zu lösen. Ein flexibler, menschenzentrierter Führungsstil, der auf Vertrauen und Selbstverantwortung basiert, ist nicht nur effektiver, sondern auch notwendig, um die besten Talente anzuziehen und zu halten.

Zusammengefasst: Die Zukunft der Führung ist nicht nur ein hierarchisches Modell, sondern ein dynamischer, menschenzentrierter Ansatz, der Vertrauen, Autonomie und Sinn integriert. Führungskräfte müssen lernen, weniger als „Chef“ und mehr als Coach, Mentor und Sinnstifter zu agieren, um den Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht zu werden – besonders im Hinblick auf den Fachkräftemangel und die Erwartungen der jüngeren Generationen. Das bedeutet, dass moderne Führungskräfte ständig bereit sein müssen, ihre eigenen mentalen Modelle zu hinterfragen und sich weiterzuentwickeln.

Dieser Wandel von der klassischen zur modernen Führung verlangt eine Neuausrichtung, die gleichzeitig herausfordernd und unglaublich lohnend ist.

Zusammenhänge zwischen den fünf Dysfunktionen nach Lencioni, Intent-Based Leadership nach Marquet und der Veränderungskurve (J-Kurve)

In der Welt der Führung und Organisationstheorie gibt es eine Vielzahl von Modellen, die verschiedene Aspekte des menschlichen Verhaltens, der Zusammenarbeit und des Veränderungsprozesses untersuchen. In diesem Essay werde ich untersuchen, ob es Zusammenhänge zwischen dem Modell der fünf Dysfunktionen eines Teams von Patrick Lencioni, dem Intent-Based Leadership von David Marquet und der Veränderungskurve (J-Kurve) gibt. Ich möchte aufzeigen, wie diese Modelle miteinander in Verbindung stehen könnten und ob sich daraus ein ganzheitliches Bild der Organisationsentwicklung und des Führungserfolgs ergibt.

Die Modelle im Einzelnen

Die fünf Dysfunktionen eines Teams (Lencioni) Das Modell von Patrick Lencioni beschreibt fünf Dysfunktionen, die verhindern, dass ein Team effektiv arbeitet:
- Fehlendes Vertrauen: Teammitglieder vertrauen einander nicht und sind daher nicht bereit, sich verletzlich zu zeigen.
- Angst vor Konflikten: Teams vermeiden Meinungsverschiedenheiten, was zu einer oberflächlichen Harmonie führt, anstatt notwendige Diskussionen zu führen.
- Fehlendes Commitment: Durch das Fehlen echter Diskussionen entsteht mangelndes Engagement.
- Vermeidung von Verantwortung: Ohne Engagement gibt es keine Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
- Fehlende Ergebnisorientierung: Der Fokus auf individuelle Interessen steht über dem gemeinsamen Ziel des Teams.
Intent-Based Leadership (Marquet) David Marquet beschreibt in „Turn the Ship Around!“ das Intent-Based Leadership, bei dem die klassische, hierarchische Führung durch eine Kultur der Entscheidungsfreiheit und des Vertrauens ersetzt wird. Die zentrale Idee ist, die Kontrolle auf das Team zu übertragen, indem der Anführer eher die Absicht vorgibt („I intend to…“) und damit die Entscheidungsfindung und Verantwortung an die Mitarbeitenden delegiert.
Die Veränderungskurve (J-Kurve) Die Veränderungskurve (J-Kurve) beschreibt die Reaktion von Menschen und Organisationen auf Veränderungen. Zunächst gibt es einen Leistungsabfall (die Abwärtsbewegung der J-Kurve), bevor die Vorteile der Veränderung realisiert werden und die Leistung steigt. Dies symbolisiert die Übergangsphase, in der Unsicherheit, Widerstand und Lernen eine Rolle spielen.

Zusammenhänge und Verbindungen zwischen den Modellen

1. Vertrauen und Verantwortung – Lencioni und Marquet

Die erste Dysfunktion nach Lencioni, das fehlende Vertrauen, ist grundlegend, um effektive Teamarbeit zu ermöglichen. Marquet betont, dass Intent-Based Leadership nur dann funktioniert, wenn Vertrauen zwischen Führungskräften und Teammitgliedern besteht. Der Übergang von einer kontrollierenden zu einer dezentralisierten Führung erfordert, dass die Führungskraft Vertrauen in die Fähigkeiten und das Urteilsvermögen des Teams hat. Ebenso müssen die Teammitglieder Vertrauen darin haben, dass sie bei der Entscheidungsfindung unterstützt werden.

Wenn wir Marquets Ansatz betrachten, zeigt sich, dass er eine Lösung für die Dysfunktionen bietet, die Lencioni beschreibt. Das Übertragen von Verantwortung, wie es im Intent-Based Leadership propagiert wird, adressiert explizit die Vermeidung von Verantwortung (vierte Dysfunktion). Indem Teammitglieder Verantwortung übernehmen, fühlen sie sich befähigt und engagiert, was wiederum das Commitment (dritte Dysfunktion) und letztlich die Ergebnisorientierung (fünfte Dysfunktion) fördert.

2. Die J-Kurve und der Übergang zur Verantwortung

Der Übergang von einem traditionellen Führungsstil zu Intent-Based Leadership kann als Veränderungsprozess verstanden werden, der durch die J-Kurve symbolisiert wird. Zu Beginn einer solchen Veränderung könnten Teammitglieder Unsicherheit oder Angst spüren – was typisch für die Abwärtsbewegung der J-Kurve ist. Dieser Zustand könnte mit Lencionis Angst vor Konflikten korrelieren, da Teams möglicherweise Widerstand gegenüber den neuen Erwartungen empfinden, die mit mehr Selbstständigkeit und Verantwortung einhergehen.

Wenn jedoch Vertrauen aufgebaut wird und Teammitglieder beginnen, die Vorteile der neuen Struktur zu sehen, durchlaufen sie die Wachstumsphase der J-Kurve. Das Team lernt, wie es mit der neuen Entscheidungsfreiheit umgeht, und beginnt, Verantwortung zu übernehmen. Dieser Wandel wird zu mehr Engagement und einer Verbesserung der Teamleistung führen – ein klarer Aufwärtstrend in der J-Kurve.

3. Konflikt und Klarheit – Umgang mit Dysfunktionen im Veränderungsprozess

Ein weiteres wichtiges Thema ist der Umgang mit Konflikten. Lencioni stellt fest, dass Teams, die Konflikten aus dem Weg gehen, häufig oberflächlich harmonisch wirken, jedoch keine echten Fortschritte machen. Marquet hingegen sieht Konflikt als notwendig an, um echte Beteiligung zu erreichen. Im Rahmen von Intent-Based Leadership werden Teammitglieder aufgefordert, ihre Gedanken offen zu äußern und ihre Absichten mitzuteilen, was Konflikte nicht vermeidet, sondern auf produktive Weise kanalisiert.

In der J-Kurve führt der Übergang zu mehr Eigenverantwortung oft zu einem vorübergehenden Leistungsabfall, der auch durch Konflikte und Unsicherheiten ausgelöst wird. Die Fähigkeit, Konflikte als notwendiges Element der Weiterentwicklung anzuerkennen und zu moderieren, trägt dazu bei, dass die Veränderung letztlich in eine positive Richtung verläuft. In der Phase der Veränderung ist es entscheidend, dass Führungskräfte die Angst vor Konflikten abbauen und Teammitgliedern helfen, diese als Teil des Wachstums zu verstehen.

Zwischen-Fazit: Ein ganzheitliches Bild der Führung und Veränderung

Die Modelle von Lencioni, Marquet und die J-Kurve bieten unterschiedliche Perspektiven auf die Herausforderungen der Teamführung und Veränderung. Lencionis fünf Dysfunktionen beschreiben die typischen Barrieren, die Teams daran hindern, erfolgreich zu sein. Intent-Based Leadership bietet eine konkrete Methode, um diese Barrieren zu überwinden, indem es Vertrauen und Eigenverantwortung stärkt. Die Veränderungskurve (J-Kurve) beschreibt die emotionalen und leistungsbezogenen Reaktionen, die Teams durchlaufen, wenn sie neue Arbeitsweisen übernehmen.

Zusammen bieten diese Modelle einen ganzheitlichen Ansatz, um die menschlichen und organisatorischen Aspekte der Führung und Veränderung zu verstehen. Eine erfolgreiche Transformation erfordert:

Vertrauen und Eigenverantwortung, wie es Marquet beschreibt, um die Dysfunktionen nach Lencioni zu überwinden.
Akzeptanz der Veränderungskurve, um den natürlichen Leistungsabfall zu Beginn einer Transformation zu verstehen und zu begleiten.

Offene Fragen, die Führungskräfte stellen könnten, sind:

Wie kann ich ein Umfeld schaffen, in dem Vertrauen das Fundament ist und Teammitglieder bereit sind, Verantwortung zu übernehmen?
Welche Schritte kann ich unternehmen, um den Widerstand und die Unsicherheit im Anfangsstadium einer Veränderung (J-Kurve) zu verringern?
Wie kann ich sicherstellen, dass Konflikte produktiv und als Teil des Wachstumsprozesses gesehen werden?

Zusammenfassende Modelle; Agile Leadership Journey (ALJ)

Die Agile Leadership Journey (ALJ) von Pete Behrens zeigt klare Zusammenhänge zu den zuvor beschriebenen Modellen – den fünf Dysfunktionen eines Teams von Lencioni, dem Intent-Based Leadership von David Marquet und der Veränderungskurve (J-Kurve). Diese Zusammenhänge lassen sich durch gemeinsame Prinzipien wie Vertrauen, Adaptivität, Verantwortungsübernahme und Kontinuierliche Entwicklung herstellen. Schauen wir uns an, wie ALJ die Prinzipien der anderen Modelle widerspiegelt und ergänzt.

1. Vertrauen und die Dysfunktionen nach Lencioni

Das Modell der fünf Dysfunktionen von Lencioni beschreibt, wie fehlendes Vertrauen und ein Mangel an klarer Kommunikation zu Ineffizienz im Team führen. In der ALJ wird das Konzept des Vertrauens als Fundament für effektive Führung sehr stark betont. Führungskräfte müssen laut ALJ zunächst in sich selbst investieren und die Fähigkeit entwickeln, ein wachsendes Vertrauensumfeld zu schaffen, das es den Teammitgliedern erlaubt, Verantwortung zu übernehmen und Konflikte produktiv anzugehen. Das fördert die Überwindung von Dysfunktionen wie fehlendem Vertrauen, Angst vor Konflikten und mangelndem Engagement.

2. Intent-Based Leadership und Catalyst Leadership

David Marquet’s Intent-Based Leadership baut darauf auf, die Entscheidungsbefugnisse von Führungskräften auf das Team zu übertragen. Dieser Ansatz findet sich auch in der ALJ wieder, insbesondere in der Förderung von Catalyst-Verhalten. Das Ziel ist es, Führungskräfte so zu entwickeln, dass sie nicht mehr allein kontrollieren, sondern ihre Teams befähigen, durch Verantwortung und Klarheit in ihren Rollen die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. ALJ verwendet den Begriff Catalyst Leader, um die Vision eines Anführers zu beschreiben, der Transformation und Wachstum initiiert, was stark der von Marquet propagierten Denkweise entspricht, dass Führung nicht Kontrolle, sondern das Schaffen eines rahmengebenden Umfelds ist, in dem Teams gedeihen können.

3. Die Veränderungskurve und die agile Führung

Die Veränderungskurve (J-Kurve) beschreibt, dass Veränderungen zunächst zu Unsicherheiten und einem Leistungsabfall führen, bevor sich positive Effekte bemerkbar machen. In der ALJ wird dies dadurch reflektiert, dass die Entwicklung von agiler Führung ein kontinuierlicher Prozess ist, der Experimentieren, Fehlerakzeptanz und die Entwicklung von Situationsbewusstsein erfordert. Führungskräfte müssen durch die J-Kurve gehen, um sich an neue Anforderungen anzupassen und ihre Teams durch diese Unsicherheiten zu begleiten. Die Programme der ALJ betonen die Wichtigkeit von Experimenten, die zum „Scheitern“ führen können, um daraus zu lernen und letztlich stärker und effektiver zu werden. Dieser Gedanke steht in direktem Zusammenhang mit der Notwendigkeit, sich durch die Tiefpunkte der Veränderungskurve zu arbeiten, bevor eine verbesserte Leistung erreicht wird.

4. Agile Leadership und die Verbindung zur Adaptivität

Die ALJ betont, dass Führungskräfte durch verschiedene Entwicklungsstufen wachsen müssen: vom Expert Leader über den Achiever bis hin zum Catalyst Leader. Diese Stufen sind vergleichbar mit der Reise durch die J-Kurve und dem Prozess, die Dysfunktionen nach Lencioni zu überwinden. Die Entwicklung von einer anweisenden Führung hin zu einem Catalyst, der inspiriert und Veränderungen ermöglicht, entspricht genau der Art von Veränderungen, die durch die J-Kurve dargestellt wird: Erst nachdem die Unsicherheit durchschritten wurde, können die Vorteile einer agilen und adaptiven Führung realisiert werden.

Zusammenfassung

Die Agile Leadership Journey stellt eine holistische Weiterentwicklung der beschriebenen Konzepte dar und integriert die Prinzipien von Vertrauen, Verantwortungsübernahme und kontinuierlicher Verbesserung:

Das Modell von Lencioni und die fünf Dysfunktionen können durch die Förderung eines vertrauensvollen Umfelds überwunden werden, in dem agile Führungskräfte die Entwicklung ihrer Teams vorantreiben.
Marquet’s Ansatz des Intent-Based Leadership wird in der ALJ weitergeführt, indem Führungskräfte lernen, Kontrolle abzugeben und andere zu befähigen.
Die J-Kurve spiegelt die Herausforderungen und den erforderlichen Mut wider, durch Unsicherheit zu navigieren, um schließlich eine positive Veränderung und nachhaltigen Erfolg zu erzielen.

ALJ bietet durch Workshops und Programme wie Agility in Leadership oder Developing Catalyst Behaviors die Möglichkeit, Führung als fortlaufende Lernreise zu verstehen, die immer wieder neue Ansätze und Experimente erfordert, um in einem komplexen, sich ständig ändernden Umfeld erfolgreich zu sein.

Quellen

Patrick Lencioni: „The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable“
David Marquet: „Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders“
Veränderungskurve (J-Kurve): Ursprung und Anwendung in der Psychologie und Change-Management-Theorie, unter anderem basierend auf Elisabeth Kübler-Ross‚ Modell der Veränderungskurve und weiteren Weiterentwicklungen im Bereich des Change Managements.
Agile Leadership Journey – Leadership Training Programs
Agile Leadership Journey – Developing Leadership Agility

Diese Modelle bieten eine integrierte Sichtweise auf Führung, Teamdynamik und Veränderung – und sind zusammen eine mächtige Grundlage für ein erfolgreiches Organisationsdesign.

Vom Kritikgeber zum Ermöglicher – Selbstorganisation im Team durch positives Verstärken fördern

In der Rolle als Führungskraft oder Scrum Master ist es oft eine Herausforderung, das Team auf seinem Weg zu mehr Selbstorganisation zu unterstützen. Die Versuchung, sich auf die Defizite zu konzentrieren und das aufzuzählen, was nicht gefällt oder nervt, ist allzu präsent. Ständige Kritik kann jedoch schnell abstumpfend wirken und eher eine Kultur der Angst als eine Kultur des Lernens fördern. Doch wie wäre es, wenn Führungskräfte ihren Blick auf das richten würden, was gut funktioniert? Indem wir positives Verhalten aktiv unterstützen und fördern, schaffen wir eine Kultur, die Wachstum und Motivation anregt.

Mit diesem Blogbeitrag möchte ich eine Auswahl an Ansatzpunkten bieten, auf die du als Führungskraft oder Scrum Master achten kannst. Wenn du diese Verhaltensmuster in deinem Team siehst, kannst du sie bewusst fördern und unterstützen – denn was gefördert wird, wächst. Diese Liste ist natürlich nicht vollständig, doch sie bietet eine Grundlage für eine unterstützende Führungshaltung, die auf Stärken und Selbstorganisation setzt.

1. Eigenverantwortung übernehmen

Selbstorganisation bedeutet, dass die Teammitglieder Verantwortung für ihre Aufgaben übernehmen. Wenn du siehst, dass Teammitglieder ihre Aufgaben eigenständig vorantreiben, ohne ständig daran erinnert werden zu müssen, dann ist das ein Zeichen für Eigenverantwortung. Unterstütze dies, indem du dieses Verhalten lobst und weitere Freiheiten gibst.

Beispiele für weiteres positives Verhalten:

Teammitglieder informieren das Team regelmäßig über den Stand ihrer Aufgaben.
Deadlines werden nicht nur eingehalten, sondern aktiv vorgeschlagen.
Teammitglieder ziehen Aufgaben an sich, anstatt auf Anweisungen zu warten.

2. Proaktives Problemlösen

Ein selbstorganisiertes Team wartet nicht darauf, dass Probleme gelöst werden – es handelt proaktiv. Wenn du siehst, dass Teammitglieder Herausforderungen erkennen und eigenständig Lösungen suchen, ist das ein starkes Signal für Selbstorganisation. Lobe dieses Verhalten und gib Raum für eigenständige Experimente.

Weitere Beispiele:

Alternativen anbieten, wenn eine Lösung blockiert ist.
Frühzeitig um Hilfe bitten, bevor ein Problem eskaliert.
Einfach umsetzbare Prozessverbesserungen direkt anwenden.

3. Offene Kommunikation

Ein selbstorganisiertes Team kommuniziert offen und transparent. Wenn Teammitglieder Informationen, Fortschritte und Herausforderungen teilen, ist das ein positives Verhalten, das gestärkt werden sollte. Offene Kommunikation ist der Grundstein für Vertrauen und Selbstorganisation.

Weitere Beispiele:

Frühzeitiges Ansprechen von Risiken oder Bedenken.
Transparente Statusmeldungen an das gesamte Team.
Proaktives Feedback anbieten und aktiv nachfragen.

4. Konstruktiver Umgang mit Konflikten

Konflikte sind in einem selbstorganisierten Team normal und sogar notwendig, um voranzukommen. Ein konstruktiver Umgang mit Konflikten ist daher ein wichtiger Schritt zur Selbstorganisation. Wenn Teammitglieder Konflikte direkt und respektvoll ansprechen, ist das ein Zeichen für Wachstum.

Weitere Beispiele:

Aktives Zuhören bei unterschiedlichen Meinungen.
Fokus auf gemeinsame Interessen statt auf persönliche Differenzen.
Lösungsorientierte Diskussionen statt Schuldzuweisungen.

5. Fokus auf das gemeinsame Ziel

Ein Team, das selbstorganisiert ist, hat ein gemeinsames Ziel vor Augen und arbeitet darauf hin. Wenn du bemerkst, dass Teammitglieder Prioritäten im Sinne des Gesamtziels setzen, solltest du dieses Verhalten stärken.

Weitere Beispiele:

Aufgaben priorisieren, die das Teamziel fördern.
Ressourcen teilen, um Engpässe zu vermeiden.
Entscheidungen im Hinblick auf das Gesamtziel überprüfen.

6. Gegenseitige Unterstützung und Zusammenarbeit

Selbstorganisierte Teams unterstützen sich gegenseitig. Dieses Verhalten zeigt sich, wenn Teammitglieder einander bei Aufgaben helfen, Wissen teilen und Peer Reviews durchführen.

Weitere Beispiele:

Peer Reviews anbieten, bevor Aufgaben abgeschlossen werden.
Wissen durch Pairing oder gemeinsame Sessions teilen.
Schwierigkeiten gemeinsam überwinden.

7. Kontinuierliche Verbesserung

Selbstorganisation bedeutet auch kontinuierliches Lernen. Ein Team, das sich regelmäßig reflektiert und nach Verbesserungsmöglichkeiten sucht, zeigt eine Reife, die gelobt und gefördert werden sollte.

Weitere Beispiele:

Neue Methoden oder Tools testen, um die Effizienz zu steigern.
Fehler analysieren und präventive Maßnahmen definieren.
Regelmäßige Retrospektiven durchführen.

8. Verantwortung für das Gesamtbild übernehmen

Selbstorganisierte Teams denken nicht nur an ihre individuellen Aufgaben, sondern übernehmen Verantwortung für das gesamte Projekt. Wenn du siehst, dass Teammitglieder die Zusammenhänge im Blick haben, unterstütze dies durch mehr Transparenz über das große Ganze.

Weitere Beispiele:

Sich für den Erfolg des gesamten Projekts einsetzen.
Teammitglieder daran erinnern, wie ihre Arbeit in das größere Bild passt.
Engpässe im Team identifizieren und Lösungen vorschlagen.

9. Adaptivität und Flexibilität

Selbstorganisierte Teams sind flexibel und passen sich schnell an neue Anforderungen an. Wenn das Team Veränderungen als Chance betrachtet und sich entsprechend anpasst, ist dies ein Zeichen für eine gesunde Selbstorganisation.

Weitere Beispiele:

Aufgaben neu verteilen, wenn sich Prioritäten ändern.
Neue Rollen oder Verantwortlichkeiten übernehmen.
Flexibel neue Ideen annehmen und umsetzen.

10. Klare Entscheidungsfindung

Selbstorganisation benötigt klare Entscheidungsprozesse. Wenn das Team Mechanismen entwickelt, um schnell und effizient Entscheidungen zu treffen, ist das ein Zeichen für Reife und sollte unterstützt werden.

Weitere Beispiele:

Entscheidungsalternativen klar aufstellen und diskutieren.
Entscheidungsbefugnisse im Team transparent machen.
Getroffene Entscheidungen mit vollem Engagement umsetzen.

11. Selbstreflexion und Feedback geben

Selbstreflexion ist der Schlüssel zur persönlichen und teamweiten Verbesserung. Wenn Teammitglieder Feedback geben und nach Feedback fragen, zeigt dies ein wachsendes Bewusstsein für Entwicklungspotenziale.

Weitere Beispiele:

Sich selbst hinterfragen: „Was hätte ich besser machen können?“
Positives Feedback direkt und ehrlich teilen.
Aktiv nach Feedback zur eigenen Arbeit fragen.

12. Verantwortung für Entscheidungen übernehmen

Ein selbstorganisiertes Team trifft Entscheidungen und steht auch dazu, selbst wenn Risiken involviert sind. Dieses Verhalten zeigt Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und stärkt das Team.

Weitere Beispiele:

Getroffene Entscheidungen klar an die Stakeholder kommunizieren.
Konsequenzen der eigenen Entscheidungen akzeptieren.
Entscheidungen dokumentieren, um bei Bedarf darauf zurückzugreifen.

Fazit: Vom Ermöglichen zum Wachstum

Statt ständig zu kritisieren, was nicht gut läuft, kann eine Führungskraft eine Kultur schaffen, in der positives Verhalten erkannt und bestärkt wird. Die hier beschriebenen Verhaltensmuster bieten eine solide Basis, um die Selbstorganisation deines Teams zu fördern. Sie sind Beispiele dafür, wie aus einer defensiven Haltung eine aktive, motivierende Unterstützung werden kann, die nicht nur die Effizienz des Teams, sondern auch dessen Motivation und Arbeitszufriedenheit steigert.

Versuche, den Fokus von den Schwächen auf die Stärken zu legen, und erkenne die vielen guten Dinge, die jeden Tag in deinem Team passieren. Denn was du förderst, wird wachsen.

Die Illusion der Auslastung: Warum 85% nicht das Ziel sein sollten

In vielen Unternehmen wird die Auslastung der Mitarbeitenden als eine der zentralen Kennzahlen betrachtet. Ein Wert von 80 bis 85% Auslastung ist oft der angestrebte Idealzustand. Mitarbeitende sollen 85% ihrer Arbeitszeit produktiv sein, verrechenbare Stunden erbringen und am Monatsende in der Zeiterfassung einen entsprechenden Wert abliefern. Aus der Perspektive des Managements scheint damit alles in bester Ordnung – die Auslastungsziele werden erreicht.

Doch diese Zahlen vermitteln oft nur eine Illusion der Produktivität. Wie Gunter Dueck in seinen Schriften eindrucksvoll beschreibt, ist eine hohe Auslastung kein Garant für geleistete wertschöpfende Arbeit oder gewünschte Ergebnisse. In vielen Fällen bedeutet sie lediglich, dass Mitarbeitende ihre Zeit verbuchen, unabhängig davon, ob dabei tatsächlich ein Outcome entstanden ist, der einen Mehrwert für das Unternehmen oder den Kunden bringt. Das ist nicht nur eine strategische Fehlannahme, sondern kann zu gravierenden negativen Effekten führen.

Die Kehrseite der Auslastungskultur

Ein solches System, das den Fokus auf Auslastung legt, statt auf echte Resultate und wertschöpfende Arbeit, führt zu einer Reihe von Problemen:

Motivationsverlust: Wenn das Ziel ist, möglichst viele Stunden auf eine Kostenstelle zu verbuchen, ohne Rücksicht darauf, wie sinnvoll die Arbeit war, sinkt die Motivation der Mitarbeitenden. Sie fühlen sich wie „Zahnräder“ in einem System, das Quantität über Qualität stellt.
Schlechte Services: Wenn der Druck auf die Mitarbeitenden nur darauf liegt, beschäftigt zu sein, leidet oft die Qualität der erbrachten Leistungen. Es entstehen mangelhafte oder ineffiziente Lösungen, die den Kunden am Ende nicht wirklich weiterhelfen.
Frustrierte Teams: Wenn Menschen sich mehr mit der Verwaltung ihrer Auslastung als mit ihrer tatsächlichen Arbeit befassen müssen, kann das zu Unzufriedenheit und Frustration führen. Anstatt sinnvolle Ergebnisse zu liefern, dreht sich alles um die Erfüllung von Zeitzielen, die mit den realen Herausforderungen ihrer Arbeit oft wenig zu tun haben.

Wie können Führungskräfte gegensteuern?

Die eigentliche Frage für Führungskräfte sollte nicht sein, wie sie die Auslastung auf 85% halten können, sondern wie sie ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeitende gerne und motiviert arbeiten – und dabei echten Wert schaffen. Das bedeutet nicht, dass Auslastung unwichtig ist, aber sie sollte nicht als alleiniger Maßstab für Produktivität dienen. Führungskräfte sollten den Unterschied zwischen „Beschäftigtsein“ und „Ergebnisse liefern“ klar erkennen und dementsprechend handeln.

Hier einige Überlegungen, die für einen Wandel im Denken hilfreich sein könnten:

Wie kann eine Führungskraft den Fokus von Auslastung auf wertvolle Ergebnisse verschieben?
Was würde passieren, wenn Mitarbeitende mehr Freiheit hätten, zu entscheiden, wie sie ihre Arbeit organisieren, anstatt sich auf Zeiterfassungen zu konzentrieren?
Wie könnte die Arbeitsumgebung gestaltet werden, damit Menschen sich nicht nur beschäftigt fühlen, sondern tatsächlich sinnvolle Beiträge leisten wollen?
In welchen Bereichen könnte es wertvoller sein, Zeit für Reflexion und Kreativität statt ständiger Geschäftigkeit zu schaffen?
Wie misst man in einer Organisation echten Fortschritt und Erfolg, wenn die Auslastung nicht mehr die zentrale Kennzahl ist?

Wie denkst du über das Thema Auslastung und echte Produktivität? Sind Auslastungsziele in deinem Unternehmen sinnvoll oder eher hinderlich? Teile deine Erfahrungen oder lass uns darüber sprechen, wie wir gemeinsam eine Arbeitsumgebung schaffen können, in der es nicht um „beschäftigt sein“ geht, sondern darum, echten Wert zu schaffen.

Kommentare sind gerne gesehen. 🙂