Ich habe einen interessanten Beitrag zur Agilen Transition bei der Bank ING gefunden. Der Artikel ist eine Übersicht und Zusammenfassung zur Geschichte der Transformation der Bank.
Link zum Artikel bei brandeins.de
Manchmal tut es einfach auch mal gut zu sehen dass alle an ähnlichen Problemen arbeiten. 😀
Viel Spass beim Artikel:
Eine Bank auf Speed
Merci Slaubi für den Hinweis!
Wer kennt es nicht? Wir arbeiten Sprint für Sprint als Scrum Master oder als Coach mit dem Team. Es stellen sich gute Erfolge ein. Die Kunden geben Feedback das ermuntert, wir gehen den Weg weiter. Der PO hat ein zufriedenes Lächeln an den Meetings.
Trotzdem beschleicht uns von Sprint zu Sprint ein Gefühl der Leere. Ist das überhaupt noch sinnvoll was ich hier mit dem Team tue? Bringte ich das Team als Scrum Master noch weiter? Jeden Tag gehen wir zum Daily oder zu einem anderen Meeting und haben das Gefühl Hauptdarsteller im Film „täglich grüsst das Murmeltier“ zu sein.
Ich nenne diesen Zustand „Die Einzelgänger Lethargie“. Duden definiert Lethargie folgendermassen:
Zustand körperlicher und psychischer Trägheit, in dem das Interesse ermüdet ist.
Dabei werden folgende Eigenschaften beschrieben: gleichgültig, träge, langweilig, schwerfällig, desinteressiert, schlapp, teilnahmslos und viele weitere Worte die nicht sehr inspirierend sind. Im Internet gibt es viele Definitionen oder Synonyme dazu.
Ich konnte diese Phänomene auch bei mir schon beobachten. Denn ich wusste von mir das diese Attribute eigentlich gar nicht so zu mir gehören oder passen. Trotzdem hat es mich enorme Mühen gekostet in der Arbeit gegen die Symptome anzukämpfen. Ich habe lange gebraucht um den Ursachen auf die Schliche zu kommen.
Ich habe angefangen acht zu geben, wann diese Trägheit auftritt und wann sie wieder weg ist. Auffallend oft hatte ich das Gefühl lethargisch zu sein, wenn ich lange und alleine in meiner Rolle oder Aufgabe unterwegs war. Ich konnte mich mit niemandem wirklich über die Herausforderungen und die Probleme meiner Mandate austauschen. Ich war völlig uninspiriert und habe den Team nicht das gegeben was ich als Scrum Master oder als Coach eigentlich geben möchte. Selbst Retrospektiven, etwas was ich eigentlich sehr gerne mache, waren plötzlich eine Last und ich habe den Weg des geringsten Widerstands gewählt und irgendwas genacht was mich wenig Energie gekostet hat.
Es gab aber auch andere Momente. Zum Beispiel wenn ich an einer Scrum User Group war. Da habe ich viele Menschen getroffen die ähnliche Aufgaben zu lösen hatten. Die neue Ideen schilderten und von Erfolgen in ihren Teams erzählten. Ich konnte da auch andere nach ihrer Meinung fragen. Oder wenn ich in einer Firma in der Agilen Gilde oder in der Gilde der Coaches oder Scrum Master besucht habe. Der Austausch hat inspiriert und Lust gemacht Neues auszuprobieren. Auch der Besuch von Konferenzen hat geholfen neue Ideen zu sammeln und Energie zu tanken um neue Aufgaben anzupacken.
Agilität lebt davon das man in einem Team arbeitet und sich austauscht. Aber die Arbeit in einem Team ist nur ein Aspekt von Agilität. Denn wir sind auch Teil einer Gruppe die sich für gewisse Fachthemen interessiert, ausserhalb meines Entwicklungs-Teams. Dort kann ich über meine spezielen Skills reden, lernen und reflektieren. Diese speziellen Skills bringe ich in in meiner Rolle als Coach oder Scrum Master wieder in mein Team. Aber wo kann ich diesen Tank meiner Skills wieder füllen? Wer hilft mir besser zu werden in meiner Rolle? Das Team, in dem ich normalerweise arbeite kann diese Aufghabe nicht unbedingt erfüllen. Die „verbrauchen“ ja meine Ideen und Fähigkeiten. Daher muss ich die Energiequelle anderswo finden.
Immer wenn ich fühle das die „Einzelgänger Lethargie“ sich langsam aufbaut überlege ich mir wo ich wieder Energie herkriege. Wo kann ich mich mit Menschen austauschen welche meine Interessen teilen? Mit diesem Ziel habe ich eine ganze Reihe von Möglichkeiten gefunden meine Inspiration wieder mit Energie zu versorgen. Ich gehe regelmässig zu Scrum User Groups um mich fachlich mit Kollegen zu unterhalten. Ich besuche regelmässig Konferenzen. Dort erhoffe ich mir immer neue Methoden und Ideen zu erlernen und neue, spannende Menschen kennen zu lernen. Dann gibt es noch eine Möglichkeit sich zu regenerieren. Ich treffe mich regelmässig mit Coaches und Scrum Mastern die in einer ähnlichen Arbeitssituation sind. Wir nennen das „Coach Treffen“ Da verbringen wir die Zeit mit „Kollegialer Fallberatung“ Es tut doch immer wieder gut zu sehen das man mit seinen Themen nicht alleine auf der Welt ist. Dieser Perspektivenwechsel bringt sehr viele neue Ansatzpunkte für die Arbeit.
Und sonst…. da gehe ich einfach mal mit anderen Kollegen einen Kaffi trinken und wir erzählen einander wie schwer wir es doch haben und welch grossartigen Heldentaten wir in der letzten Zeit vollbracht haben.
in aller Kürze: Verlasst euer eigenes Silo, geht raus und trefft und redet mit Kollegen und tauscht Ideen und auch mal Sorgen aus. Sucht euch einen Club der euch wieder Inspiration und Energie gibt.
Ihr werdet sehen das die Schwere und Müdigkeit des Alltages plötzlich viel weiter weg ist und das Team wieder einen Coach oder Scrum Master hat der inspiriert und von innen heraus wieder leuchtet. das was wir uns doch alle so sehr wünschen… oder? 😉
Es war einmal ein Team, das hat den ganzen Sprint hindurch nur gemotzt und an allem rumkritisiert hat. Das war als Scrum Master jeden Tag eine Tortur mit diesem Team zu arbeiten. Doch die Quälerei hat ja auch was Gutes. Wir können am Tag der Retrospektive ganz viel besprechen.
Der Tag kommt…. und dem Team fällt überhaupt nichts ein, worüber man reden kann und wo es sich lohnen könnte zusammen besser zu werden.
Aus dieser Situation hinaus habe ich mir folgende Retrospektiven Merthode ausgedacht.
Die Methode beginnt am Ende der Retrospektive, wenn mal wieder nichts besprochen wurde. Ich verteile allen in Team einen Block Post-Its. Alle haben die selbe Farbe. In der Mitte des Raumes stelle ich einen Papierkorb oder ein anderes geeignetes Gefäss hin. Der Auftrag an das Team lautet folgendermassen:
Jedes Mal, wenn ihr euch aufregt, oder über Dinge ärgert; schreibt es auf eines der Post-It’s, zerknüllt es und werft es in den Papierkorb.
Am Ende des Sprints wird der Papierkorb in die Mitte des Tisches entleert. Wir sortieren die Zettelchen und bilden Themengruppen. Danach bestimmen wir welche Themengruppe es wert ist näher besprochen zu werden und unterhalten uns darüber.
Wenn das team dann einen Verbesserungsvorschlag dazu macht, super!
Alternativen in der Durchführung:
Jeder sucht sich eine Farbe aus. Damit ist am Ende vom Sprint klar wer, welche Zettel geschrieben hat.
Oder jeder macht ein Kürzel auf den Zettel.
Es ist nicht anzunehmen das jeder ab dem ersten Tag des Sprints Zettelchen schreibt. Als Scrum Master nehme ich den Papierkorb mit zum Daily und frage aktiv nach ob es schon Zettelchen gibt.
Ich werde mich freuen wenn andere Scrum Master die Methode ausprobieren und in den Kommentaren Feedback geben würden.
Viel Spass beim Ausprobieren!
Wer im Internet nach dem Begriff „Produkt Dekomposition“ sucht wird im Moment nicht sehr viele Treffer landen. Jedenfalls nicht im dem Zusammenhang wie er in der Agile Produktentwicklung verwendet wird.
Gemäss Wikipedia ist der Begriff in der Informatik folgendermassen definiert:„Sequentielle Zerlegung eines Systems in seine Teilfunktionen.“
Im wesentlichen geht es darum, das sich ein Product Owner (PO) sich damit auseinandersetzt wie er sein Produkt an den Markt bringen möchte. Natürlich gibt es dazu in den entsprechenden Foren und Medien sehr viele Praktiken und Prinzipien die helfen sollen das Produkt gut zu schneiden.
Schauen wir hier einmal die Produkt Dekomposition an. Ausgehend von der Definition zerlegen wir das Produkt in Teilfunktionen. Das ist schon mal sehr gut, da damit klar ist das wir uns überlegen sollten aus welchen Features das Produkt besteht. Damit geraten wir als PO weniger in die Versuchung das Produkt in Komponenten zu zerlegen.
In den Planning Sessions überlegen nun der PO und das Entwicklerteam wie sie das Produkt produzieren und ausliefern sollen. Dabei werden die Funktionen zerlegt und geschätzt. Die entstandenen Backlog Items (PBI) werden dann auch noch sauber im Product Backlog (PBL) nach Wert oder Komplexität eingeordnet. Wir sind bereit für den Sprint.
Je mehr Sprints vergehen kommt das Gefühl auf, das die Produktentwicklung wenig zielgerichtet ist. Was ist jetzt wichtig?
Haben wir die richtigen Dinge priorisiert? Warum kriegen wir diese User Story (US) nicht fertig?
Werden wir das Minimal Viable Product (MVP) auch wirklich hinkriegen?
Das Team diskutiert und schätzt und ordnet. Das Gefühl von Unsicherheit wird nicht kleiner.
Diese Teamszenen kann man als Coach fast jeden Tag in einem Team erleben.
Der PO hat den Top Stakeholder versprochen zu liefern, das Team will seine Zusagen einhalten. Die Dialoge in den Plannings und Refinements werden hitziger. PO und Team verlieren sich immer wieder in den Flughöhen bei den PBI Besprechungen. Einmal diskutiert man auf dem atomaren Niveau einer Funktion. Danach prägen Philosophische Exkurse den Dialog im Team.
Das Meeting geht zu Ende und man einigt sich hurtig auf die Reihenfolge im PBL und die Schätzungen. Natürlich verläuft der nächste Sprint nicht besser. Natürlich müssen wir besser planen, schätzen und priorisieren. Die Definition of Done (DoD) war ja eigentlich auch nicht so klar. Hat jemand die Akzeptanzkriterien der Story gelesen?
Warum passieren diese Szenen in fast jedem Team?
Ich vermute das der Fokus fehlt und sich das Team mit dem PO zu wenig um die Planungsaspekte der Agilen Produktentwicklung kümmert. Das Bewusstsein, wie sich das Produkt zusammensetzt, in welcher zeitlichen Abfolge Was geliefert werden sollte und die Grösse der Produktfunktionen ist oft nicht klar. Es ist möglich, das einzelne Teammitglieder dieses Produktbewusstsein erlangt haben. Es ist jedoch fraglich ob diese Produktinformation vom ganzen Team geteilt wird.
Hier kommt die Idee der Produkt Dekomposition in das Spiel. Das ganze Team muss verstehen was von dem Produkt zu welchem Zeitpunkt geliefert werden muss. Um diesen Dialog möglichst fokussiert und zielgerichtet führen zu können muss das ganze Team verstanden haben wie das Produkt zerlegt wird.
Dabei wird das Produkt auf verschiedenen Stufen zerlegt. Zuoberst stehen die „Investitions Themen“. Ich Nenne die so, da auf dieser Flughöhe vor allem Stakeholder miteinander sprechen die von der Technologie oder den Details nicht so viel wissen. Das müssen sie auch nicht. Es geht um eine langfristige Ausrichtung und um strategische Themen. Diese Gruppe beschäftigt sich sehr stark mit dem „WAS“ und dem Markt. Dabei ist der Fokus auch auf finanzielle Themen gerichtet. Folgende Fragen interessieren:
Wie lange können wir am Markt mit dem MVP operieren?
Wann muss mindestens 1000 Kunden auf dem Produkt gebucht sein?
Wie messen wir den Erfolg?
Wann geht uns das Geld aus?
Wann müssen wir skalieren?
Diese Themen werden in einem Startup natürlich auch vom Team geführt. Da passiert dieser Dialog von selber. In grösseren Unternehmen sind an diesem Themenbereich meistens Menschen beteiligt die mit der Umsetzung direkt nichts zu tun haben.
Eine Ebene darunter befinden sich die Epics. Wenn das Team die Investition Themen gut geordnet hat ist nun der PO mit dem Entwicklungsteam dran. Aus was bestehen die Investition Themen. Wie liefern wir den versprochenen Wert? Aus der Investitionsplanung ist ersichtlich bis wann welches Produktelement geliefert werden sollte. Die Epics werden den Investition Themen zugeordnet und in die Reihenfolge gebracht welche das Team glaubt sei die richtige. Wenn wir uns die Grösse eines Epics anschauen sind das Arbeitselemente welche in 1 bis 3 Monaten geliefert sein sollten. Das Team erkenn, wenn mehrere Epics zu einem Investition Thema gehören und der gewünschte Release gefährdet wird. Das ist nun der richtige Zeitpunkt um mit dem PO zu reden und zu klären ob wirklich so viel geliefert werden soll. Der PO hat mit seinem Team zusammen gelernt und trägt die Informationen nun zu seinem Stakeholder und bearbeitet die neue Situation. Die Klärungen helfen dabei das PBL richtig zu priorisieren und gegebenenfalls die Grösse eines Investition Themas oder dessen Liefertermin anzupassen.
Die Ebene unter den Epics nenne ich die User Stories oder Product Backlog Items. Diese Arbeitsstücke sind einigermassen definiert. Das sind Elemente welche innerhalb eines Sprints geliefert werden sollen. Das heisst die maximale Aufwandschätzung sollte 4 Wochen nicht übersteigen. Sogar wenn das Team Kanban verwendet bin ich der Meinung das diese Produktelemente nicht grösser sein sollten. Ab hier macht eine Sprintplanung absolut Sinn. Hier muss auch Klarheit über das „WIE“ liefern wir diese Produktfunktion herrschen. Wenn der PO Epics zum Planning mitbringt sind die Basis-Philosophischen Dialoge schon ziemlich gut geführt.
Das Team weiss WAS der PO den Stakeholdern verprochen hat. Der Fokus der Dialoge liegt aus dem WIE liefern wir dieses Produktinkrement? Wenn das Team mit dem PO diskutiert warum das gebaut werden soll, dann ist es vermutlich besser den Sprint nicht mit einem Produktinkrement zu planen von dem nicht sicher ist das der Wert vom Team verstanden wurde.
Die unterste Ebene in der Produkt-Dekomposition wird durch die Tasks beschrieben. Das sind Arbeitselemente die zu einem Epic zählen und vom Aufwand 1 bis 3 Tage gross sein sollten. Diese Tasks sollte das Team unabhängig eines Stakeholder oder des PO beschreiben und umsetzen können.
Mit verschiedenen Teams habe ich bereits versucht mit dieser Methode mehr Fokus in die Plannings und Refinements zu bringen. Bisher habe ich sehr gute Erfahrungen damit gemacht. Wenn ein Team diese Strukturen legt, wird oft klar, das die Dialoge mit den unterschiedlichen Stakeholdern nicht gut geführt wurden. Das Erwartungen an Information und Produkt nicht geklärt wurden. Für mich ist dies eines der wichtigsten Lernelemente eines Teams. Klärt die Kommunikations-Strukturen. Werdet euch bewusst mit wem ihr über was sprechen müsst. Speziell für Teams in grösseren Unternehmens Strukturen ist dies wichtig.
Ein sehr guter Nebeneffekt sind die Fragen welche das Team nach oben in das Portfolio richtet. Muss das Investitions Thema wirklich so gross sein? Was gehört wirklich dazu? Es werden Verzichtsdialoge geführt um den tatsächlichen Wert des Produkt-inkrements zu klären.
Probiert die Idee der Produkt Dekomposition mal in euren Teams aus. Über Feedback oder Erfahrungen würden wir uns sehr freuen!
In den vergangenen Wochen habe ich mich wieder mehr mit der Frage beschäftigt, wie merke ich überhaupt ob ich meinen Job als Scrum Master gut mache?
Dann wird es Zeit wieder mal den Scrum Guide zu bemühen und nachzulesen. (Sollte man sowiso ab und zu machen, oder? 😉
Da steht folgender Text:
Der Scrum Master ist dafür verantwortlich, Scrum entsprechend des Scrum Guides zu fördern und zu unterstützen.
Scrum Master tun dies, indem sie allen Beteiligten helfen, die Scrum-Theorie, Praktiken, Regeln und Werte zu verstehen.
Der Scrum Master ist ein „Servant Leader“ für das Scrum-Team. Der Scrum Master hilft denjenigen, die kein Teil des Scrum-Teams sind, zu verstehen, welche ihrer Interaktionen mit dem Team sich hilfreich auswirken und welche nicht.
Der Scrum Master hilft dabei, die Zusammenarbeit so zu optimieren, dass der durch das Scrum-Team generierte Wert maximiert wird.
Der Scrum Master hat also den Auftrag das Team zu entwickeln, damit es Wert generieren kann. Es steht nicht das der Scrum Master damit irgendwann mal aufhören soll. Damit stellt sich dem SM latent die Frage: „Ist mein Team gut?“
Diese Frage ist nicht ganz einfach zu beantworten. Ich könnte mir überlegen an was ich ein gutes Team erkenne. Da gibt es aber sooooo viele Aspekte, da kann ich mich nie entschliessen was ich nun auswähle.
Ich kann mir auch überlegen woran ich ein schlechtes Team erkenne. Da bin ich schon viel schneller am Ziel und kann sagen woran ich eine Teamdysfunktion wahrnehme.
Dazu gibt es ein sehr hilfreiches Buch: Die 5 Dysfunktionen eines Teams von Patrick M. Lencioni .
Im wesentlichen macht er die Dysfunktionen an folgenden 5 Punkten fest:
Für mich sind die ersten zwei Elemente diejenigen welche ich am meisten beobachte. Wobei „Angst vor Konflikten“ für ein Scrumteam wirklich sehr übel ist. Denn wer in einem Umfeld von Komplexität und Unsicherheit arbeitet muss fähig sein, zusammen zu streiten.
Streiten geht aber nur wenn die Teammembers sich gegenseitig vertrauen und sicher sind, dass sie sich die Meinung sagen dürfen und es OK ist über These und Antithese zu neuen Erkentnissen zu gelangen.
Da merke ich dann als Coach oder SM das ich auch mit der Tatsache klarkommen muss das sich das Team ab und zu gegenseitig die Meinung sagen kann und muss.
Täglich grüsst das Murmeltier. Als Scrum Master oder als Coach kommen wir immer wieder zu Teams welche mit Scrum gestartet sind. Irgendwo nach Sprint 7 realisieren das sie ihren Zielen nicht näher kommen. Das sich statt Freude immer mehr Frust aufbaut.
Wo steht das Team? Was können sie schon und was lernen sie gerade? Das sind so die ersten Fragen die ich mir stelle wenn ich zu einem neuen Team stosse. Mit fast 100% iger Sicherheit wird mir gezeigt, wie gut sie schon Scrum verstanden haben und wie toll sie das alles schon machen. Auch die Erklärung, warum sie die Retro nicht machen, doch, doch das macht schon sinn. (nicht)
Dieses Verhalten schien mir ein grösseres Pattern zu sein, das mir in fast allen Firmen und in den Teams begegnet. Warum glauben Teams oder auch Führungskräfte, das sie in dem Thema Agilität nach minimalem Invest schon kompetent sind? Ich habe Jahre gebraucht um die agilen Grundzüge zu verstehen und richtig anwenden zu können, bin ich denn doof?
Auf der Suche nach einer Erklärung bin ich über das Kompetenzstufen Modell gestolpert.
Die erste Stufe des lernens wird „unbewusste inkompetenz“ genannt:
Unbewusste Inkompetenz: Mangels Anreize versteht das Individuum nicht, worum es geht, oder weiß nicht, wie etwas bewirkt werden soll; ebenso erkennt es seine eigenen Defizite nicht oder hat ein Problem, sie zu erkennen. Für die Tendenz, sich trotz Unkenntnis als kompetent einzuschätzen, hat sich populärwissenschaftlich der Begriff Dunning-Kruger-Effekt eingebürgert. Personen mit unbewusster Inkompetenz handeln auch intuitiv falsch.
Wenn es nun eine gegebene Tatsache ist, das Menschen und damit auch die Teams in der Entwicklung zuerst in der Stufe der Unbewussten Inkompetenz bewegen, dann müssen wir uns als Scrum Master und Coaches dieser Situation bewusst sein. Wir sollten Methoden und Werkzeuge erlernen um diese Entwicklungsphase der Teams zu überwinden.
Aus meiner Erfahrung ist es massiv einfacher mit Menschen zu arbeiten, welche sich zur nächsten Stufe entwickelt haben; die Bewusste Inkompetenz.
Eventuell sollte ich mir überlegen eine Ausbildung in Entwicklungspsychologie zu starten, damit ich meine erste Phase in diesem Thema hinter mich bringen kann. Denn auch ich schreibe diesen Artikel zu diesem Thema im Wissen über meine Inkompetenz zu dem Thema…. bin ich nun schon eine Stufe weiter?
Diesen Satz habe ich kürzlich gelesen. Er soll von einem Coach im American Football stammen.
Mit dem ersten Teil konnte ich mit sehr schnell anfreunden. Als Coach überlege ich mir dauernd was das Team nun braucht und wie und was ich tun kann um die nächsten Verbesserungsschritte zu schaffen. Das können viele Scrum Master und Coaches. Vorbildfunktion sein und streben nach Verbesserung.
Der zweite Teil hat mich hingegen länger beschäftigt. Ermutigen wir als Coaches oder Scrum Master was wir tolerieren?
Ich glaube das Zitat ist auch hier richtig. Was erleben wir an den Daily Standups? Team-Members kommen zu spät und keiner sagt was. Früher oder später beklagen sich die Scrum Master das ihr täglicher Event zu einem Open Space verkommen ist; Es startet wenn es startet…
Ein anderses Beispiel. Wie viele Scrum Master oder auch Team Mitglieder beschweren sich über Notebooks oder Smartphones an Meetings? Fast in jeder Firma höre ich die Klagen. Doch was passiert an den Meetings? Wir tolerieren die Verwendung der Geräte. Wir gehen nicht aus der Komfortzone und sprechen das Thema an. Wir tolerieren ein Verhalten.
Hier sollten wir uns als Coaches und Scrum Master öfter an die Werte erinneren. Mut, Fokus und Respekt. Wir sollen, nein, wir dürfen Verhalten welches unsere Zielen nicht unterstützt, nicht tolerieren. Sonst ermutigen wir die Menschen zu diesem Verhalten.
Lasst uns in unserer Arbeit achtsam sein was wir tolerieren und wir sollten weniger Toleranz zeigen gegenüber Verhalten welches dem Lernen und der Verbesserung im Team und Produkt entgegenwirkt.
Als Coach wurden mir in der letzten Zeit öfter die Aufgabe gestellt, nicht die Maturität der Teams in Sachen Scrum zu verbessern, sondern ich soll den Teams helfen endlich den Schritt in die Selbstorganisation zu wagen.
Mir ist ein Blog von Guido Bosbach zu diesem Thema auf Linkedin.com aufgefallen. (Link zum Blogpost ) Da schreibt er, das Agilität im Zentrum vieler neuer Bewegungen steht und das wir uns als Gesellschaft und vor allem als Führungskräfte auf Veränderung einstellen können oder gar müssen.
Ausgehend von seinem Bild möchte ich nun auf die Veränderung im Bereich Management Modell eingehen. In den meisten Firmen welche bereits seit vielen Jahren Scrum machen wird mir folgendes Bild vorgelegt:
Klassische Aufbaustrukturen. Klare Linienfunktion und auch von den Örtlichkeiten ist immer klar ablesbar, wer in der Organisation welchen Platz inne hat.
Überlegen wir uns kurz wie hilfreich diese Organisationsstruktur ist, damit sich die Team-Mitglieder berufen fühlen Entscheide wie selbstorganisierte Teams zu fällen.
Richtig, es passiert nichts. Selbst wenn die Führungskräfte aus vollem Herzen die Selbstorganisation herbeiwünschen, das Resultat stellt sich einfach nicht ein.
Es wird ein grosser Workshop organisiert, den Menschen wird nochmal erklärt, das sie nun wirklich selber Entscheide fällen dürfen, ja das dies sogar von ihnen verlangt wird.
Die Idee ist gut. Nur hat von den Teams und von den Führungskräften keiner Erfahrung wie die neuen Aufgaben und Verantwortungen wirklich gelebt werden sollen.
Das Ergebnis sind unzufriedene Mitarbeitende und Führungskräfte, die an ihren Entscheidungen und an dem Konzepten der Sebstorganisation zweifeln. Wenn dieser Zustand länger anhält, dann entwickelt sich die Organisation vermutlich eher wieder zurück zu einer klassischen Linienorghanisation mit Teams die fast Scrum machen.
Mutige Führungskräfte wollen an dieser Stelle natürlich nicht aufgeben. Das haben andere ja auch geschafft. Das kriegen wir auch hin. Dann machen sie den Fehler in ihre alten Führungsmuster zurück zu fallen. Sie deklarieren sich als Mitglied des Teams und sagen von heute an wohin das sich die Firma, das Produkt und das Team entwickeln soll.
Damit ist das Team natürlich auch kein selbstorganisiertes Team geworden. Die Teammember warten in kniffligen Situationen immer noch darauf das die Führungskraft die Kohlen aus dem Feuer holt oder wichtige Entscheide dem Team abnimmt.
Damit gibt es nur noch einen Schritt. Entscheide müssen anders gefällt werden. Jedes Teammember muss und soll an den Entscheidungen mitwirken und die Konsequenzen mittragen wollen. Dies bedeutet für mich ganz klar, das hier den Führungskräften eine neue Aufgabe zufällt. Sie müssen den Teams helfen die Fähigkeiten zu entwickeln um Entscheide zu treffen und die neuen Rollen zu leben. Dies bedeutet natürlich auch dass die Führungskräfte sich mit dem Thema wesentlich auseinandersetzen. Sie sind der Change den sie haben wollen und leben diesen vor.
Ich denke das uns das Thema Selbstorganisation als Agile Coaches immer mehr begegnen wird. Ich vermute, das es als Coach nicht mehr reichen wird den Teams Kanban und Scrum zu vermitteln. Wir müssen uns darauf vorbereiten Teams und Führungskräfte in die Selbstorganisation entwickeln zu können. Und diese Veränderung beginnt zuerst bei uns, den Coaches.
Selbstorganisation, das „Grosse nächste Ding“ nach Agile. 🙂
Näheres zum Thema kann hier gelesen werden oder zu Sigi an einen Workshop.
Ich konnte dieses Jahr am Global Scrum Gathering in Minneapolis teilnehmen. Ich war gespannt wie die Amerikaner einen solchen Event durchführen und welche Themen die Scrum Welt in den USA beschäftigen.
Nachhaltig zum Denken angeregt hat mich dann allerdings die Eröffnungs-Keynote von Billy McLaughlin. Billy ist ein Gitarrenvirtuose der in den 90er Jahren viele Erfolge feierte. Anfangs der 2000er Jahre verlor er die Feinmotorik über 2 Finger an seiner linken Hand.
Seine Karriere, sein Berufsleben war vorbei. Er ist von Hand-Spezialist zu Chirurgen und hat jede Spezialisten besucht und konsultiert damit der das Problem an seiner linken Hand gelöst kriegt. 2002 wurde bei ihm eine Neuromuskuläre Krankheit diagnostiziert welche die rechte Hirnhälfte betrifft und seine Feinmotorik in der linken Hand zerstört.
Billy schaute schelmisch ins Publikum und fragte; Wie oft suchen wir die Lösung für ein Problem an der Hand und stellen dann fest das die Ursache der Probleme gar nicht da liegt sondern in der Steuerzentrale, im Gehirn?
Billy hat mit Scrum sein Gitarrenspiel neu entwickelt und von Anfang an eine neue Art des Gitarrespielen entwickelt, indem er einfach sein Gehirn „umprogramiert“ hat und neue Wege gesucht hat mit seinen Limitierungen wieder ein Weltklassegitarrist zu werden. 2013 erhält Billy einen Emmy für sein neustes Album. Alleine dieser Beitrag war die Anreise nach Minneapolis wert.
Für mich als Coach hat diese Keynote viele Einsichten vermittelt. Doch zurück zu der Geschichte mit der Hand und dem Gehirn. Wie oft arbeiten Scrum Master und Coaches mit der „Hand“, den Teams, und versuchen Probleme zu lösen deren Ursprung gar nicht dort zu finden ist? Wir sollten uns viel öfter fragen wo die Probleme wirklich herkommen. Versuchen wir mit den Teams ein System zu reparieren, das an einer ganz anderen Stelle Defekte aufweist? Probleme in der Ausführung fangen oft schon weit vor der Umsetzung an. Wir sollten hinschauen wie Produktentwicklungen gestartet werden und wie Projekte geführt werden. Die Arbeit mit den Teams ist und bleibt ein wichtiger Bestandteil unserer Arbeit. Wenn es um Agile Transformationen und Digitalisierungthemen in Firmen geht solten wir das Augenmerk viel mehr auf das „Gehirn“ richten. Da liegt der grösste Hebel zur Transformation und zum Change.
Als Coach frage ich mich ab und zu in welche Richtung ich mich entwickeln will. Die Frage ist bloss.. wo stehe ich jetzt und wohin kann ich mich entwickeln?
Im Gespräch mit einem anderen Coach habe ich dieses Bild gesehen.
Das Bild stammt aus dem The Agile Coaching Institute (ACI). Wie die meisten habe auch ich als Agile & Lean Praktiker begonnen. Zuerst habe ich mich etwas in die Richtung „Content“ entwickelt und wollte anderen zeigen wie es „richtig“ geht. Dabei habe ich festgestellt, das es nicht so nachhaltig ist, den Menschen einfach zu zeigen wie „es“ geht.
Ich habe mich dann mehr in Richtung „Process“ zu interessieren begonnen.
Damit bin ich zum ersten Mal mit Coaching in Berührung gekommen. Mit dem obigen Bild kann ich nicht nur zurückblicken und erkennen welchen Weg ich zurückgelegt habe, ich kann auch erkennen, wo ich mich in Zukunft weiterentwickeln möchte. Ich kann mich in diesem System finden und ausrichten. Das gibt mir Sicherheit in meinen Entscheidungen zu meiner Entwicklung.
