Autor: Ruedi

Jeff Sutherland (Mitgründer von Scrum und Mitunterzeichner des Agilenmanifestos.org) hat im Juni 2021 einen Beitrag auf Quora veröffentlicht, in dem er die Frage nach Business Agilität stellte. Ich finde den Artikel so spannend, das ich ihn gerne übersetzt hier poste. Die Links führen zu dem Original Artikel und den entsprechenden Quellenangaben.

Ab hier der übersetzte Beitrag:

Business Agility – der Schnittpunkt von Outcomes und Efficiency

In der globalen Agile-Coaching- und -Training-Community gibt es eine Debatte darüber, ob wir uns auf die Ergebnisse oder die Effizienz von Teams konzentrieren sollten. Gleichzeitig gibt es die Frage nach dem Unterschied zwischen Business Agility und Team Agility. Eine dritte Frage ist, wie man Business Agility messen kann.

Noch komplizierter wird die Situation durch die jüngste Forbes Insight-Umfrage, die zeigt, dass 77 % der agilen Transformationen Scrum sind und dass 53 % der agilen Transformationen die Erwartungen der Führungskräfte nicht erfüllen. Heutzutage ist die Führungsebene nur dann an einem agilen Team interessiert, wenn es das Unternehmen agiler machen kann, damit sie ihre Geschäftsziele erreichen können. Die MIT Sloan Management Review hat festgestellt, dass eine fehlgeschlagene agile Transformation in 67 % der Fälle zum Aus des Unternehmens führt. Agilität ist also eine ernste Angelegenheit geworden.

Was ist Business Agility?

Business Agility

bezieht sich auf schnelle, kontinuierliche und systematische evolutionäre Anpassung und unternehmerische Innovation, die darauf abzielt, Wettbewerbsvorteile zu erlangen und zu erhalten.

Das durchschnittliche Teammitglied ist skeptisch, was das Interesse des Managements an geschäftlicher Agilität angeht, und ist möglicherweise noch skeptischer gegenüber Investoren auf Vorstandsebene. Die Geschäftsleitung und die Investoren haben jedoch ein sehr klares Verständnis von Business Agility.

1. Hat das Unternehmen eine Vision und einen Auftrag, ein Produkt oder eine Dienstleistung in einem der Bereiche anzubieten, in denen sich der Markt derzeit stark verändert? Wird der Zielmarkt groß sein, was eine wesentliche Voraussetzung für eine signifikante Investitionsrendite ist?
2. Kann das Unternehmen ein Produkt oder eine Dienstleistung entwickeln, das/die zehnmal besser ist als die derzeitigen Angebote?
3. Kann das Unternehmen dieses Produkt oder diese Dienstleistung 10-mal schneller und in höherer Qualität als die Konkurrenz liefern?
4. Kann die Organisation dieses Produkt zu 10 % der Kosten der Konkurrenz liefern und damit einen großen Marktanteil erreichen?
5. Kann das Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen, indem es sich kontinuierlich schneller verbessert als die Konkurrenz?

Die fünf Komponenten von Business Agility sind also (1) der Schwenk in das richtige Marktsegment, (2) die Konzeption eines großartigen Produkts oder einer Dienstleistung, (3) die schnelle Bereitstellung von Angeboten, (4) die Beibehaltung niedriger Kosten, um einen großen Marktanteil zu erreichen, und (5) die schnelle Innovation, um der Konkurrenz voraus zu sein, die sich immer in einen Marktraum stürzen wird, in dem sie einen neuen Erfolg sieht.

Die Messung der geschäftlichen Agilität erfolgt auf einer Makroebene. Der sechste Investitionsfonds von OpenView Ventures Partners für 2020 beläuft sich beispielsweise auf 450 Mio. USD, und das Unternehmen investiert gemeinsam mit CompanyOn Ventures und Tesla Investment Holdings, die 2021 weitere 75 Mio. USD bereitstellen. Sie wollen in diesem Jahr 525 Mio. $ in agile Unternehmen investieren. Sie haben harte Daten über den tatsächlichen Wert jedes Unternehmens, in das sie investieren, und diese Zahl wird jeden Monat aktualisiert. Für die börsennotierten Unternehmen in ihrem Portfolio erhalten sie tägliche Updates. Sie wissen, dass diese Bewertungen durch Business Agility bestimmt werden.

Wie Business Agility sowohl von der Effizienz als auch von den Ergebnissen abhängt

Im Jahr 2018 veröffentlichte Takao Sakai sein Buch „The Secret Behind the Success of Toyota“ und schickte mir eine Nachricht, in der er sagte, dass Scrum-Trainer Scrum falsch lehren. Wir hatten dies bereits 2016 von der Geschäftsleitung von KDDI in Toyota gehört, die an uns herantrat, um ein Joint Venture namens ScrumInc Japan zu gründen um das „wahre“ Scrum zu lehren, das Scrum der Großväter Takeuchi und Nonaka.

Wir hatten bereits mit den Japanern herausgefunden, dass der Scrum Guide
für die Ausbildung von Scrum Masters bei Toyota nicht ausreichte. KDDI war zu 20% im Besitz von Toyota und hat Scrum-Trainingsverträge in Toyota City für Toyota R&D und Toyota IT. Wir arbeiteten mit ihnen heraus, dass (1) die Grundlagen von Lean für die Scrum-Leistung unerlässlich sind, (2) die hyperproduktiven Muster für leistungsstarke Teams unabdingbar sind und (3) eine Skalierung ohne Leistungsverlust auf Teamebene unerlässlich ist.

Takao Sakai brachte eine zusätzliche Perspektive in die radikale Verbesserung des Scrum-Trainings ein, indem er darauf hinwies, dass nur 5 % des Erfolgs von Toyota auf einer schlanken Produktion beruhten (heute muss jeder eine schlanke Produktion haben), und 95 % des Erfolgs auf den Chefingenieuren bei Toyota auf der anderen Seite der Autobahn in Toyota City, weit weg von den Montagewerken, beruhten. Sakai sagte, die Chefingenieure seien das Äquivalent zu den Product Ownern in Scrum, und sie sorgten für den größten Teil des Gewinns von Toyota, indem sie Produkte mit hohem Wert und niedrigen Kosten entwickelten. Ein hoher Wert sei wichtig, aber ein großer Marktanteil sei nur mit kostengünstigen Produkten zu erreichen.

Sakais Hauptkritik an der Scrum-Schulung besteht darin, dass wir 95 % unserer Schulung nicht darauf ausgerichtet haben, dass der Product Owner einen überragenden Wert liefert und ein Backlog erstellt, das diesen Wert zu niedrigen Kosten liefert. Eine bessere Formulierung für „die doppelte Arbeit in der halben Zeit abliefern“ wäre also „den doppelten Wert zu den halben Kosten liefern“.

Wie Ergebnisse an Effizienz gebunden sind

Seit 2006 haben wir bei OpenView Venture Partners Scrum überall in der Venture-Gruppe und so weit wie möglich in allen Unternehmen, in die wir investiert haben, eingeführt. Risikokapitalgeber sind sehr aggressiv und haben eine geringe Toleranz für Hindernisse. Wir haben schnell gelernt, dass Hindernisse wie Moskitos sind. Man erschlägt eine und 25 kommen wieder, es sei denn, man führt eine Ursachenanalyse durch und lässt den Tausch auslaufen. In der IEEE Digital Library ist eine Veröffentlichung zu diesem Thema verfügbar – Take No Prisoners.

Aus geschäftlicher Sicht stellten wir fest, dass die Teameffizienz (schnelle Lieferung zu niedrigen Kosten) sowohl wichtig als auch leicht zu erreichen war, aber die Lieferung eines höheren Wertes an das richtige Marktsegment erforderte, dass wir uns zu 80 % auf die Funktion des Product Owner konzentrierten. Unsere Investoren hatten bereits herausgefunden, was Sakai im Jahr 2006 sagte.

Es geht nicht um Effizienz oder Ergebnisse, es geht um beides. Unser Training muss sich mehr auf die Funktion des Product Owners konzentrieren. Erfolgreiche Product Owner müssen ein Backlog erstellen, das sowohl einen höheren Wert erzeugt als auch diesen Wert zu geringeren Kosten liefert. Die geringeren Kosten ergeben sich aus zwei Faktoren (1) dem Produktdesign und (2) dem Einfluss des Product Owners auf die Teamleistung.

Forschungsdaten zeigen, dass Product Owner die Teamleistung mit einem besseren Backlog leicht verdoppeln und das Produkt zur Hälfte der Kosten liefern können. Wir haben auch herausgefunden, dass großartige Product Owner den Umsatzstrom ihrer Produkte besitzen und daran gemessen werden, dass sie einen hohen Marktanteil liefern. Die Teams müssen dies durch hohe Effizienz und herausragende Qualität ermöglichen, die beide direkt durch das Backlog des Product Owners, die Akzeptanztests und den kollaborativen Input zur Definition of Done beeinflusst werden. Eine korrekte Umsetzung führt zu einer hohen Prozesseffizienz, der grundlegenden Lean-Kennzahl, die Toyota antreibt.

Aus diesem Grund wird im Scrum@Scale Guide deutlich, dass die Mission darin besteht, den doppelten Wert zu den halben Kosten zu liefern. Sowohl Effizienz als auch Ergebnisse sind für erfolgreiche Unternehmen unerlässlich.

Übersetzt mit www.DeepL.com/Translator (kostenlose Version) und an einigen Stellen von mir nacgebessert. 🙂

Viele Menschen kennen den Deming Cycle. Für mich als junger Berufstätiger in der Industrie war er sowas wie ein Held, der Edward Deming. Im Wikipedia Artikel könnt ihr über ihn nachlesen. Er war in den 1950er Jahren als Qualitäts-Experte am japanischen Industrie –Aufbauprogramm beteiligt. Er hat massgeblich das Toyota Production System beeinflusst und Grundlegende Werte und Methoden zur Lean Bewegung beigesteuert.

Als Beobachter und Berater sehe ich oft das viele Führungskräfte und Teams den Deming Kreis nur zu 50% durchlaufen. Planen, Tun, staunen, neu planen und wieder tun. Sehr viele von ihnen vergessen, das es nach dem Tun eine Check Phase braucht. In dieser Phase gwinnen wir Erkentnisse daraus, welche unseren nächsten Plan um so vieles wertvoller machen könnte.
Das könnte ein nächster Beitrag im Blog werden. 🙂

Es gibt aber noch eine weitere „Feedback Schlaufen Logik“. Dieses Modell verdanken wir John Boyd. Es nennt sich OODA Loop. Boyd war im Koreakrieg Pilot in der Amerikanischen Luftwaffe. Er sah, das es einen entscheidenden Vorteil brachte wenn man als Pilot schneller und bessere Entscheide traf als sein Kontrahend. Aus diesem Problem heraus entwickelte er den OODA Loop.

In der Kürzest-Version geht der Loop folgendermassen:

• Observe – beobachten
• Orient – orientieren
• Decide – entscheiden
• Act – handeln

Hier das detailiertere Schema:

Was ist nun der Unterschied zwischen diesen zwei Modellen und Verhaltensempfehlungen?

Deming war als Mitgründer der Lean Bewegung im Industriellen Umfeld tätig. Die Organisationen mussten mit knappen Ressourcen sehr gute Produkte herstellen. Fokus war es effiziente, verschwendungsarm und qualitativ hochstehende Produkte zu erzeugen. Daher beginnt der Deming Cycle auch mit der Planung. Damit wir gut planen können müssen wir schon vieles wissen.

Wir können Ergebnisse abschätzen und haben eher klare Erwartungen an das Ergebnis. Wir entwickeln uns (Team, Prozess, Produkt, Kultur, etc) evolutionär und kontinuierlich.

Boyd hatte immer wieder Situationen zu bewältigen die sich nicht nach Plänen richteten. Dinge passierten, entwickelten sich und er war gezwungen schnell Hypothesen zu generieren und Aktionen so auszurichten, das sie dem angestrebten Ziel dienten. In seinem Falle ist es logisch, das sich ein Luftkampf in einem Jet über Korea nicht so einfach planen lässt.

Also startet seine Schlaufen-Empfehlung nicht mit einem Plan. Boyd beginnt sein Führugsverhalten zuerst mit Beobachten (observe). Auf der Basis der erkennbaren Muster orientiert er sich (orient). Was erkenne ich? Was wäre eine Handlung welche mich meinem gewünschten Ziel nährer bringt? Wenn die Beobachtung und die Orientierung genügend gut sind, wird die Entscheidung / Hypothese (decide) gestaltet. Er entscheidet welche nächste Handlung ihn nun dem gewünschten Ziel näher bringt. Daraufhing findet der letzte Schritt statt: die Handlung wierd durchgeführt. (act oder Test)

Ich finde es sehr schön das er die Handlung (act) auch als Test seiner Hypothese bezeichnet.

Aus seiner Handlung werden sich nun wieder neue Ereignisse ergeben welche wieder zu Beobachtungen führen. Der Kreis ist geschlossen.

Wie nutze ich das gelesene nun für mich?

Für mich als Coach oder als Führungskraft sind diese zwei Handlungsempfehlungen enorm wertvoll.
Wenn ich in einem Arbeitssystem engagiert bin überlege ich mir unter anderem ob wir in einer Lern- oder in einer Wissens-Situation sind. Sind wir in der Produktion, viele Dinge sind bekannt, wir kennen das Produkt und die Prozesse und streben evolutionäre Veränderung an, dann ist Deming einfach super!

Wenn ich mit einem Team oder einer Organisation arbeite welche in eine komplexen, sich schnell entwickelnden Umfeld operiert, also in einem Lernumfeld, dann hilft mir der OODA Loop viel besser. Beobachten, Orientieren, Hypothese formulieren oder Entscheiden danach durchführen.

Also, wenn ihr den Deming – Cycle nutzt, denkt daran nach dem „do“ nicht aufzuhören und den Cycle ganz zu durchlaufen.

Wenn ihr OODA verwendet schadet es auch nicht wenn ihr ab und zu nach einer „Action“ ein Check oder Retrospektive mit allen beteiligten andenkt.

2018 habe ich zum ersten Mal etwas über das KMM gehört. An der Lean Kanban Central Europe Konferenz in Hamburg. Es soll ein Modell zur Bestimmung der Maturität von Kanban Systemen sein. OK, das hat bei mir Erinnerungen an die 1990er Jahre wachgerufen. Damals ist in der Industrie das Thema Total Quality Management (TQM) „in“ gewesen. Kurz darauf wurde das CMMI, Capability Maturity Model Integration für die Service- und Dienstleitungs – Industrie in allen Zeitschriften angekündet.

Die Ideen waren ja nicht schlecht. Die Absichten sogar sehr gut. Nur hat sich daraus eine Beraterindustrie entwickelt welche dann zu einem Hype, vor allem um das CMMI geführt hat. Die Firmen haben Milionen ausgegeben um von einem CMMI Level 1 auf ein 1.5 zu gelangen. Lenge Rede kurzer Sinn; Es wurde sehr viel ausgegeben und sehr wenig erreicht.

Und nun kommt die Kanban University auch mit einem Maturitäts Model. Wenn das bloss gut geht!

Ich habe mich dann durchgerungen und mir die Absicht und die Idee dahinter mal anzuschauen und zu überlegen ob wir hier nicht einfach ein neues Schweinchen frisch bemalen und dann durch das Dorf jagen.

Also, was gibt es dazu? Es gibt ein Buch. Da steht viel schlaues drin. Ich hatte das Glück das an der Konferenz David über den Inhalt gesprochen hat und ich mir einige Stunden lesen sparen konnte. 🙂

Er hat da ein Poster gezeigt was aus der Ferne sehr anstrengend gewirkt hat. Sehr viel Text, verschiedene Farben und das alles noch extrem klein geschrieben.

Was meine Aufmerksamkeit geweckt hat war dann eine Aufschlüsselung der Praktiken welche man bei einem Team sehen kann, wenn es angefangen hat mit Kanban zu arbeiten. In den Trainings zeigt man ja immer alles. Die Teams haben dann aber meistens Muster mit welchen Dingen sie zuerst starten und in welchen Schritten sie dann neue Themen dazulernen und adaptieren.

Die Reihenfolge der beobachtbaren Verhaltensmuster deckte sich sehr gut mit meinen Erfahrungen als Coach. Aha, da scheint sich jemand was überlegt zu haben.

Ich bin ja auch ein begeisterter Team- und Gruppendynamiker. Und auf diesem Plakat wurden nun auch Kulturelemente im Kontext der Teamverhaltens-Muster aufgezeigt. Beispielsweise ist es oft so, das wir in einer Organisation mit Kanban starten und die Mitarbeitenden sind sich gar nicht gewohnt ausserhalb ihrer Rolle zu denken und zu handeln. Erst nach ein paar Wochen Kanban Teamentwicklung zeigen sich Teamverhaltensmuster. Genau das steht auf dem Poster auch drauf.

In einer Spalte werden die Kulturelemente der Leanbewegung und das Thema kontinuierliche Veränderung adressiert. Ebenso finden sich Leadership Beschreibungen je nach Level. Jetzt hatte mich das Model wirklich angefangen zu interessieren. Ich habe mir die Entwicklungen der letzten Mandate und den Teams in den Organisationen angeschaut und meine Beobachtungen und Erfahrungen mit dem Poster abgeglichen.

Das Papier hat tatsächlich eine sehr grosse Ähnlichkeit was ich mit den Teams in den Organisationen erlebt habe. Natürlich nicht immer 1:1. Aber die Entwicklungsmuster waren schon sehr deutlich.

Ich habe mich entscheiden das KMM als „Richtschnur“ bei der Analyse der Teams zu nutzen. Nach den Trainings habe ich die Teams meistens in regelmässigen Abständen an sogenannten „Verbesserungs – Workshops“ wieder besucht und ihre Entwicklung begleitet. Siehe da… Auch hier zeigte sich das dieses Model eine grosse Hilfe war die nächsten Entwicklungsschritte mit dem Team zu bestimmen, und das haben sie dann auch erreicht.

Das KMM ist heute für mich in meiner Arbeit als Coach und Berater ein sehr wichtiges „Analyse – Tool“ geworden. Ich kann auf eine Organissation oder ein Team draufschauen und vergleichen was ich sehe und was in diesem Maturitätslevel üblicherweise auch zu finden sein sollte. Entdecke ich fehlende Methoden oder Verhaltensmuster kann ich diese als Verbesserungsvorschlag einbringen. Meinen Coaching Hypothesen kann ich jetzt ein Modell entgegenstellen. Wenn sich das dann auch noch mit meiner Erfahrung deckt, dann sollten wir den nächsten Verbesserungsschritt in diesem Team oder Organisation machen. Manchmal ist es für mich als Coach auch einfach eine kleine, beruhigende Bestätigung wenn ich meine Empfehlung auch im Modell erkenne.

Die Erfahrungen aus ca 10. Jahren Change von Arbeitssystemenen ist im KMM sehr gut beschrieben und ist für mich ein sehr gutes Arbeitsinstrument. Ich kann das auch allen Coaches und Beratern empfehlen welche noch nicht so viel Erfahrung mit Kanban Systemen haben. Das KMM hilft sehr gut als Richtschnur um die Entwicklung der Organisation oder von Teams zu gestalten. Oder, wenn du eine Auftragskärung bei einem neuen Kunden machst, das KMM hilft dir zu verstehen wo sich die Arbeitssysteme im moment in der Entwicklung befinden.

Ein kleiner Wunsch…. wenn du hörst, das jemand das KMM Level als Jahresziel für ein Team oder für eine Organisationseinheit wünscht… das ist keine gute Idee. Dies würde nur wieder zu Change – Theater führen. Da wissen wir das es eine TQM und eine CMMI Bewegung zum scheitern gebracht hat.

Hast du Erfahrungen mit KMM gemacht? Oder hast du eine Meinung dazu? Schreib doch einen Kommentar. 😉

PS: Es gibt noch einen Kanban Usergruppen Schweiz Event dazu: Meetup

In den vergangenen Wochen sind Franziska und ich bei verschiedenen Anlässen auf unsere Communities angesprochen worden. Die Fragen haben mich nun inspiriert einen Beitrag zu dem Thema zu schreiben.

Wenn ich als Coach in eine Firma komme ist es ein Teil meines Jobs eine Veränderung zu bewirken und den Menschen in der Organisation zu helfen Ziele zu erreichen. Im wesentlichen beschäftigt mich immer die Frage, wie ich die Menschen zu einer Veränderung, zu einer Reise motivieren kann. Unschönerweise ist Veränderung nicht etwas, was alle cool und erstrebenswert finden. Dabei kommt mir eine leere Tanzfläche in den Sinn. Der DJ spielt fetzigen Sound, die Ambiente ist genau richtig, es hat viele spannende Leute. Aber…. die Tanzfläche ist leer. Alles wissen es. Der Abend könnte erinnerungswürdig werden. Wir gehen alle glücklich und Müde mit vielen Erlebnissen nach Hause. Aber…. die Tanzfläche ist leer.

Das oben beschriebene ist in etwas das Gefühl welches mich beschleicht wenn ich in einer Organisation mit der Arbeit beginne. Wie bringen wir die Menschen dazu auf die Tanzfläche zu gehen, sich zu bewegen? Ganz einfach. Einer geht los und fängt an zu tanzen. Die anderen werden sehen das es Spass macht und werden den Mut fassen aus ihrer Komfortzone raus zu kommen um was zu riskieren. In dem Moment wenn eine gewisse Menge an Leuten tanzt und Spass hat, nimmt der Abend eine Eigendynamik an und es wird ein Fest von dem alle erzählen werden.

Das ist in etwa das was ich als Community Building bezeichne. Es geht darum eine Gemeinschaft aufzubauen welche zusammen mehr erreichen kann als ein einzelner. Eine Gemeinschaft die hilft, knifflige Experimente sicher durchzuführen. Wir unternehmen zusammen eine Reise und erreichen neue Ziele.

Warum soll diese Gemeinschaft aufgebaut werden?

Eine Community aufzubauen ist nichts was so über Nacht eben mal passiert. Wer sich mit dem Gedanken trägt diesen sehr langen Weg auf sich zu nehmen muss eine Frage beantworten können: Warum ackerst du so an dem Aufbau dieser Gemeinschaft?
Es braucht Energie, Mut und die Fähigkeiten eines Marathon Läufers. Man muss selber sehr motiviert sein um als Community Lead jeden Tag als erster auf die Tanzfläche zu gehen.

Die Community muss einen klaren Zweck erfüllen

Was ist das innere Feuer der Menschen welche ich gerne in der Community treffen möchte? Was verbindet uns und treibt uns an, Dinge zu verändern?
Diese Frage steht für mich immer ganz am Anfang jedes Community Buildings. Der Zweck, der Sinn und die Freude der Menschen muss sich um ein „Objekt der Begierde“ drehen. Wenn es nichts gibt was uns zusammenschweisst, dann ist die Gemeinschaft auch nicht notwendig. In Organisationen steht hier oft die Frage im Raum; Wo möchten wir hin? Was ist eine erstrebenswerte neue Zukunft? Eine Community um ein Problem herum aufzubauen ist eine andere Baustelle und wird in Wikipedia unter dem Begriff Selbsthilfegruppe beschrieben.

Fokus ist wichtig, überlebenswichtig

Meistens sind die Gründer einer Community, Menschen welche gerne neue Wege gehen und eine relativ grosse Neugier haben. Das heisst sie verändern sich und ihre Interessen über einen längeren Zeitraum. Die Community hat jedoch einen Zweck. Und die Community lebt vom Wandel und Austausch der Mitglieder zu immer dem selben Thema. Der Sinn und Zweck der Gemeinschaft sollte sich nicht zu stark vom Kernthema wegbewegen. Es ist leichter eine neue Community mit einem neuen Thema zu gründen. „Artfremde Themen“ in der aufgebauten Gemeinschaft sollten sehr bewusst und eher selten eingebracht werden.

Die Community muss einen Mehrwert stiften

Wenn dir die ersten Schritte gelungen sind und die Menschen auf der Tanzfläche zu tanzen beginnen…. verändere nicht plötzlich die Musik. Es gibt einen Grund weshalb getanzt wird. Die Leute haben Spass an dem was sie grad tun. Sie unterhalten sich angeregt. Sie tun jetzt das was sie lieben oder sie mindestens interessiert. Als Community Lead solltest du nun darauf achten das jedes Event einen klaren Mehrwert zu dem Kernthema liefert. Wenn Menschen für ein Thema brennen, dann nehmen sie dir die Verschwendung ihrer Zeit sehr übel.

Eine Community besteht aus Menschen, nicht aus Tools

Natürlich gibt es mittlerweile sehr viele coole Werkzeuge um mit einer Gemeinschaft in Kontakt zu kommen, Events zu organisieren und den Austausch zu fördern. Es ist auch verlockend an jedem Community Event etwas Neues auszuprobieren. Das soll auch alles Platz haben. Bedenke jedoch das sich die Menschen zum Austausch treffen in einem Thema das sie bewegt, energetisiert oder beschäftigt. Manchmal sucht jemand auch nur einen Ratschlag unter Kollegen. Oft reicht es völlig einem Thema Raum und Zeit zur Verfügung zu stellen. Fokus und Einfachheit sind oft hilfreicher als die neuesten Tools.

Wen möchten wir den an den Events sehen? Einfach jeder Mensch dem das Thema wichtig ist! Daher schaue ich das alle Communities an welchen ich mitarbeite offen für jeden sind. Ich möchte Profis sehen, Anfänger, Kritiker und Fans des Themas. Erst wenn diese Spannweite an Interessen erreicht ist entstehen wirklich denkwürdige Events. Ich spreche in diesem Zusammenhang oft vom Gesetz der zwei Füsse. Jeder darf kommen und gehen wie es beliebt. Jedes Member der Community trägt dazu bei was es kann und will.

Strukturen müssen vorgeben werden

Zum Starten reichen einfache Strukturen. Es braucht jemanden der zu einem Thema „brennt“.

• Wir suchen uns ein Thema das mehr Menschen inspirieren oder interessieren kann und organisieren einen ersten Event.
• Wir holen uns das Feedback der Teilnehmenden.
• Wir verbessern auf der Basis der Vorschläge.

Das ist in etwa der einfachste Prozess um in die Gänge zu kommen. Es ist schon viel schöner wenn sich die Organisation der Community ein Team teilt. Dann muss nicht immer ich als Erster auf die Tanzfläche. Wenn die Community zu leben beginnt biete ich sehr schnell die Möglichkeit an, das Members etwas organisieren und ich sie unterstütze. Damit kommen neue Ideen und Formate.
Was gut läuft machen wir weiter, was nicht so gut gelaufen ist machen wir eventuell noch einmal… aber dann muss es rocken.
Arbeiten mit einer grossen Gruppe Menschen ist immer mit Überraschungen verbunden. Stell dich darauf ein das deine einstig genialen Strukturen schon bald Geschichte sein könnten. Gratuliere; du hast dein erstes Ziel erreicht. Die Community fängt an sich selber zu organisieren.

Wie sieht die interne Struktur einer Community aus?

Da ich oft Auftragsbezogen arbeite bin ich am Anfang alleine mit der Idee der Community. Ich suche dann immer nach Gleichgesinnten. Ich möchte ein Community Kernteam haben, welches zu den Themen Kompetenzen und das notwendige „Feu Sacre“ aufweisen. Es hilft auch sehr wenn sie einige DNA Elemente von „Organisations-Rebellen“ aufweisen. Zum Start leite ich dieses Kernteam an. Ich lebe die Idee vor und zeige was wir erreichen möchten. Mein Ziel ist dahingehend das dieses Kernteam asap den Wunsch hat selber was zu tun und mich gar nicht mehr konsultiert. Normalerweise ist dieses Kernteam sehr klein. Auf 1oo Menschen in einer Community sind etwa 3, welche aktive an den Ideen arbeiten. In etwa 7 bis 10 Menschen beteiligen sich gerne, trauen sich aber noch nicht wirklich proaktive zu sein. Das heisst wir haben ein Kernteam von 3 Leuten, etwa 7 die handfest mitmachen und 90 welche konsumieren und teilnehmen.

Reichweite langsam aufbauen

Eine Community baut sich langsam auf. Je besser und regelmässiger wir als Kernteam wertvolle Beiträge organisieren, desto schneller wächst auch sie Gemeinschaft. Bedenkt: es geht nicht darum so schnell wie möglich eine grosse Menge Menschen zu bespassen. Wir möchten den Interessierten wertvolle Beiträge bieten und persönliches Wachstum fördern. Das dauert seine Zeit. Ich habe es zu Beginn des Artikels erwähnt; es ist eher ein Marathon als ein Sprint.

Wie komme ich zu guten Beiträgen und was darf die Party kosten?

Zum Starten kann es sehr hilfreich sein wenn du einige bekannte Gesichter auf die Bühne bringen kannst. Immer wenn es mir gelingt einen „Hero“ auf die Bühne zu bringen wächst die Community stark. Etwas anders sieht es aus wenn du dann Beiträge aus der Gemeinschaft anbieten möchtest. Viele trauen sich einfach nicht als Erste auf die Tanzfläche. Hilf diesen Members. Hilf die Folien zu reviewen, gib Tipps. Moderiere die Beiträge das es Spass macht auf die Bühne zu kommen. Es muss dein Ziel sein das die Community beginnt selber zu organisieren und selber Beiträge liefert. Sei nicht enttäuscht wenn es dann auch mal 3 bis 4 Jahre dauert bis dieser Effekt einsetzt.

Was darf dich eine Community kosten? Bisher haben wir viele Events als Präsenz Events gehalten. Uns war der Austausch untereinander immer wichtig. Dazu brauchst du nicht nur einen Beitrag sondern auch Räumlichkeiten und gegebenenfalls ein Apero. Vor C19 hat uns ein solcher Event mit Raummiete, Abendessen des Speakers und Apero zwischen 300.00 und 500.00 CHF gekostet. Damit kommst du auf ca 10.00 CHF pro teilnehmende Person. Die zeit welche dein Kernteam und du eingesetzt hast ist da natürlich nicht mit eingerechnet. Ich brauche ca 3 bis 4 Tage um einen Beitrag auf die Bühne zu bringen. Diese Arbeitszeit müsstest du natürlich auf den Event einrechnen.

Besuche uns in einer useren Communities:

Kanban User Gruppe Schweiz

Kanban User Gruppe Österreich

Scrum User Gruppe Bern

Scrum User Gruppe Zürich

Scrum User Gruppe Zentralschweiz

Was haben wir in den vergangenen Jahren versucht neue Kanban Teams zu überzeugen das es Sinn macht mit haptischen Boards zu arbeiten. Klar kann man Trello nutzen. Klar gibt es Jira, Natürlich ist Kanbanize ein super Tool und auch LeanKit.

Aber warum wollten wir das es ein haptisches Board wird?
Physische Boards im Teamraum sind sehr übersichtlich. Man erkennt Bottlenecks sehr einfach und es ist auch sofort zu erkennen welchen Einfluss eine Veränderung auf die Prozesse vorher und nach dem Engpass hat. Auch Blocker sind für alle sofort erkennbar.

Das führt direkt zum Vorteil Transparenz.
Man sieht in jeder Minute, immer was grade im Team los ist und was als nächstes passieren kann oder wird. Alle Regeln sind ja explizit am Board. Auch aussenstehende können sich selber die Infos suchen welche sie haben möchten. Es gibt dadurch viel weniger Reporting Tasks ausserhalb des Teams.

Mein Top Argument war immer die Veränderbarkeit von physischen Boards. Gerade ein Team welches mit Kanban startet möchte schnell lernen und das Board soll mit der (hoffentlich) steilen Lernkurve des Teams mithalten können. Wir können gelerntes sehr schnell umsetzen, anpassen und sehen welche Auswirkungen das auf unser Arbeitssystem hat.

Wenn das Team eine Zeitlang mit dem physischen Board gearbeitet hat und die Changrate, oder Lernkurve etwas weniger dynamisch ist, dann macht es sehr viel Sinn ein elektronisches Tool in das Arbeitssystem zu integrieren.

Seit März 2020 hat sich die Welt verändert. Kein Team ist mehr in der Lage ein haptisches Board zu führen oder zu pflegen. ( ausser wir desinfizieren die Post Its und halten Abstand…)

Ok. Hatten die Verfechter der Digitalen Boards immer schon recht gehabt? Sind „echte“ Boards Verschwendung gewesen? Ist nun endlich das Kanban Nirvana über die Teams gekommen und alles wird viel besser?

Ich glaube das nicht. Im Gegenteil. Wir stehen vor einer neuen, grossen Herausforderung für die Teams und für die Wertschöpfungsketten.

Wenn nun alle Mitarbeitenden des Wertstroms im Homeoffice sitzen, ihre Arbeit erledigen und in Jira oder einem anderen Tech-Board ihre Kärtchen schieben, geht dann nicht etwas von den wichtigsten Dingen bei der Teamarbeit verloren?
Die Kommunikation und der Austausch zum Produkt, dem Prozess und dem Team.

Ein haptisches Board war immer der Mittelpunkt eines Teams. Da trifft man sich zum Standup, man trinkt Kaffee davor, diskutiert Lösungen oder Probleme und man sieht wie wir als Team vorwärts kommen. Das ist auch einer der Gründe wesshalb ich zum Beginn eines neuen Kanban Teams auf das haptische Board bestehe. Wir kommen uns vor dem Board auch als Menschen näher. Wir lernen uns als Team besser kennen, wir fangen an einander zu vertrauen, wir können zusammen um gute Lösungen debatieren. Selbst wenn ein neues Teammitglied dazu kommt. Schnell steht man vor dem Board und zeigt wie wir hier als Team funktionieren.

Seit März 2020 arbeiten die meisten Teams nun aus dem Homeoffice. Jeder in seiner Umgebung. Müssten wir uns nicht fürchten, das die erarbeiteten Verbesserungen in den Teams in den letzten Jahren verloren gehen? Fallen wir wieder zurück zu Einzelspielern, isolierten Arbeitseinheiten?

Conway’s Law ist bestätigt worden: „Jede Organisation, die im weitesten Sinne ein System entwirft, wird ein Design erzeugen, dessen Struktur eine Kopie der Kommunikationsstruktur der Organisation ist.“

In den vergangenen Jahren haben wir ganzheitliche Wertströme und Strukturen geschaffen. Teams bevollmächtigt und ermuntert selber Entscheide zu treffen. Wir sollten nach Wegen ausschau halten wie wir die Teamkommunikation wieder zum laufen bringen. Nicht nur fleissig die Arbeit erledigen die schon ewigs im Backlog schlummert. Sondern zurück zu wirklich kreativen und wertschöpfenden Prozessen und Produkten.

Wie ersetzen wir in Zeitalter von Homeoffice die Teamkommunikation vor dem Board? Welche Ansätze wurden schon ausprobiert?
Sollte es Leser geben welche ein erfolgreiches Experiment erlebt hat, dann wäre es sehr cool, wenn wir an einem Event der Kanban User Gruppe Schweiz darüber erfahren könnten.
https://www.meetup.com/de-DE/Kanban-User-Gruppe-Schweiz/

Ihr könnt euch via Mailformular hier im Blog bei mir melden.

Wir organisieren die Scrum User Gruppen Bern und Zürich und sind Co-Organisatoren der Scrum User Gruppe Zentralschweiz. Bisher haben wir unsere Events in kleineren Gruppen an coolen Orten durchgeführt. Der Austausch und die Gespräche unter den Teilnehmenden nach dem Event waren uns immer wichtig.

Nun haben wir gefühlt 100 Events online organisiert, geplant, gehostet und moderiert. Dabei ist immer wieder der Wunsch an uns herangetragen worden das wir die Events aufzeichnen und veröffentlichen sollten.

Wir haben die Speaker gefragt, alle sind einverstanden. 🙂 Das bedeutet das es nun einen Youtube Kanal gibt auf dem die aufgezeichneten Events verfügbar sind.

Alle zukünftigen Online Events der Scrum User Gruppe Bern, Zürich und die Kanban User Gruppen Schweiz werden auf diesem Kanal verfübar sein.

Hier noch die Links zu den Meetup Gruppen:

https://www.meetup.com/de-DE/Kanban-User-Gruppe-Schweiz/

https://www.meetup.com/de-DE/Scrum-User-Group-Bern-Scrum-Alliance/

https://www.meetup.com/de-DE/Scrum-User-Group-Zurich-Scrum-Alliance/

https://www.meetup.com/de-DE/Scrum-User-Group-Zentralschweiz/

Seit März 2020 haben sich sehr viele Rahmenbedingungen in der Arbeitswelt verändert. Teams wurden auseinander gerissen, die Menschen arbeiten aus dem Homeoffice. Wenn es die Technik überhaupt erlaubt. In fast allen Medien und Communities wurde nach Tools und Methoden gesucht um wieder zusammen arbeiten zu können. Dieses Problem wurde von den meisten Teams und den Unternehmen irgendwie gelöst.

Ok, die Menschen können wieder zusammen reden, sehen sich in virtuellen Kaffees und besuchen Meetings und Trainings online. Alles wieder gut?

Im April hörten wir plötzlich andere Fragen. Wir möchten ein Projekt starten. Wie kommt das neue Team zusammen? Ich kriege einen neuen Mitarbeiter. Wie integriere ich den in mein Team? Wir haben Leute im Online Meeting die andere nicht zu Wort kommen lassen. Was kann ich da tun?

Ganz nach dem Agilen Manifesto sind die Interessen wieder dahin gerückt wo sie sein sollten. Von Prozessen und Tools sind wieder Menschen und Interaktionen wichtig geworden. Das Manifest stimmt also auch in den schwierigen Zeiten. Bin ich froh! 🙂

Aber… wie soll ich als Scrum Master oder Coach nun Teamdynamik beurteilen, unterstützen oder meine Fähigkeiten im dem Teambuilding einsetzen? Sehr viel was uns als soziales Wesen definiert ist online gar nicht möglich. Die Kommunikation ist eingeschränkt. In Zeit und Qualität. Wir können nicht zusammen Neues kreieren, zusammen um die gute Lösung streiten oder mal einen verrückten Plan aushecken.

Wie steht es nun mit der Teamentwicklung und der Teamdynamik? Braucht es das tatsächlich? War das eine sozialromatische Spinnerei vor der Kriese? Die Leute sind doch am arbeiten. Diese Frage hat zu einem sehr inspirierenden Gespräch mit Olaf Geramanis geführt.

Teams welche eine gute Teamentwicklung hatten und viel investiert haben in Selbstorganisation sind sehr schnell aus der Schreckensstarre erwacht.Sie haben zeitnah Lösungen entwickelt um die Probleme zu meistern. Unternehmen mit einer guten agilem Maturität sind den Umständen entsprechend relative rasch in ein neues Arbeitsmodell gerutscht und konnten weiter produzieren. Feedback der Teams war dahingehend das es nicht super ist, aber wir kommen vorwärts und lösen zusammen unsere Aufgaben.

Fast alle Scrum Master haben aber das selbe Thema; Wie entwickle ich das Team nun weiter? Wie integriere ich neue Mitarbeitende? Wie bringe ich ein neues Team zusammen?

Neue Teams mit den aktuellen Arbeitsmitteln und den verteilten Arbeitsplätzen aufzubauen ist sehr schwer bis unmöglich. Die ganzen Teambildungs Ereignisse und die notwendigen Aushandlungen von Teamregeln und das aufbauen von soliden, tragfähigen Vertrauens-Strukturen ist in diesem Umfeld kaum, oder zumindest sehr aufwändig möglich.

Das führt zu unser Hypothese das es sowas wie „Soziales Kapital“ geben muss. Teams und Unternehmen welche in das Soziale Kapital investiert haben sind nun in der Lage von dem „Ersparten“ zu zehren. Die Teams können eine Zeit lang die Zusammenarbeit aufrecht erhalten und sind trotz der Umstände Leistungsfähig. Es gelingt komplexe Aufgaben zu lösen da alle sozialen Strukturen im Team schon da sind. Dazu kommt auch das die Meisten Arbeits-Systeme mit Arbeit überladen sind. Wir können endlich das Backlog abbarbeiten.

Spannend ist es nun zu beobachten ob diese Investitionen lange halten. Wenn wir davon ausgehen das jedes Neue Teammember wieder einen Teamdynamischen Prozess auslöst… naja dann können wir vom ersparten Sozielan Kapital leben bis sich das Team ändert.

Diejenigen Firmen welche nicht in Teams und die Selbstorganisation (Being Agile) investiert haben konnten zwar einen schnelleren Produktions-Zyklus realisieren. Dabei sind vermutlich aber Technische Exellenz und das Soziale Kapital zu kurz gekommen. Diese „Schulden“ wiegen in der aktuellen Zeit schwer.

Product Owner, RTE’s , und Produktverantwortliche sollten sich in Zukunft gut überlegen in was sie investieren wollen. Investieren wir nur in Epics und Features, egal wie die technische Qualität aussieht? Diese Strategie führt zu erheblichen technischen Schulden. Irgendwann, spätestens im Betrieb werden wir da bezahlen müssen.

Neu sollten wir uns auch überlegen wie viel wir in das „Soziale Kapital“ der Teams investieren wollen. Wenn wir das zu wenig berücksichtigen wird das Team nicht die nötigen Strukturen aufbauen um auch in schweren Situationen angemessen zu reagieren und resilient gegen äussere Störungen zu werden. Wir bauen „soziale Schulden“ auf.

Wenn wir als Investoren Glück haben wird das Team nie in eine knifflige Situation kommen und wir haben Geld gespart. Aber was wenn das Team mal unter Druck kommt? Und das braucht keine Pandemie damit ein Team zeigt das es unter Druck das Preisschild der Sozialen Schuld schreibt.

Spätestens seit der Corona Krise ist das Thema Homeoffice flächendeckend bekannt. Mit diesem Beitrag möchten wir dir helfen möglichst gute Erfahrungen mit Online Konferenzen oder Trainings zu erhalten.

Als Coaches und Trainer sind wir viel mit den Tools unterwegs und darum beschreiben wir hier einige unserer Erfahrungen.

Gute Moderatoren sind ein Garant für erfolgreiche Online Sessionen

Wenn du ein Meeting planst, dann sei dir bewusst das du die Gesprächsführung haben wirst. Du wirst auch aus der technischen Sicht Dinge organisieren müssen und der Gruppe helfen, damit das Meeting ein Erfolg wird.

Die technische Sicht

Wir verwenden fast ausschliesslich http://zoom.us für unsere Meetings und Trainings. Es gibt viele gute Tools. Viele sind gratis und sehr leicht zugänglich. Wenn du Meetings online moderieren willst, dann musst du den anderen Teilnehmenden helfen können, wenn sie Probleme haben an der Session teilzunehmen oder mit der Steuerung nicht zurecht kommen. Wenn du viele Tools im Einsatz hast, musst du viel Technik Wissen mitbringen und zwar für jedes Tool. Es gibt nichts ärgerlicheres, als wenn der Moderator und ein Teilnehmer versuchen ein technisches Problem zu lösen, während alle anderen dabei zusehen und warten müssen. Daher fokussiere dich auf 1-2 Lösungen und arbeite dich da ein.

Für Zoom gibt es gute Support-Seiten:

Die Übersicht zum Help-Center ist hier:
https://support.zoom.us/hc/de

Hier sind die Schulung-Videos zu finden:
https://support.zoom.us/hc/de/articles/206618765-Zoom-Video-Tutorials

Hier kannst du deine Webcam testen:
https://webcamtests.com/

Unsere Empfehlung ist folgende: Wenn du die Teilnehmenden einlädst, schicke ihnen im Einladungs-Mail die Links zum Tool und den Schulung-Videos mit. Bitte sie darum vor dem Meeting die Software für die Konferenz und die Technik des PC’s oder Notebook zu testen.

Hier geht es zu einem Test-Meeting: https://zoom.us/test
Da kann jeder alles ausprobieren.

Struktur des Meetings

Im echten Leben treffen wir uns im Konferenzraum, plaudern, holen Kaffee und suchen uns einen Platz am Tisch. Wir nehmen wahr, wenn der Moderator beginnen will und langsam wird es still im Raum, die Teilnehmenden schenken der sprechenden Person ihre Aufmerksamkeit. Alle dies nonverbalen Signale werden im Online Meeting größtenteils wegfallen. Daher ist es wichtig, dass die moderierende Person klare Strukturen und Regeln vorgibt und Sorge trägt das die Regeln eingehalten werden und gegebenenfalls angepasst werden. Zuerst einige Gedanken zu der Struktur

Check In
Das Check In dient dazu das die Leute ankommen, ihre Technik noch anpassen können, und sich auf das Meeting vorbereiten. Es sind auch nicht immer alle gleich da. Einige werden noch von der Nachbarin an der Türe aufgehalten, bei anderen musste der Hund noch schnell vor die Tür, etc. Gib dem Check In genügend Zeit.

Was macht man im Check In?

Nachdem die Teilnehmenden alle in der Haupt-Session versammelt sind, ist es am Moderator zu fragen, ob ihn alle verstehen. Die Feedbacks kann man verstärken wenn man bspw nach einem “Daumen hoch” Zeichen frägt. Dann ist schon mal sicher, das dich alle sehen. Ob nun alle auch was sagen können ist noch nicht sicher. Daher ist es ein guter Zeitpunkt den TN zu erklären was “Breakout-Sessions” sind und was Timeboxen sind. Als Moderator schickt man anschliessend die TN in kleinen Gruppen in die Breakout-Sessions. Das sind temporäre Meetings in kleineren Gruppen. Wenn die Timebox abgelaufen ist, kommen alle wieder automatisch in die Haupt-Session zurück. Das sollte mindestens einmal geübt werden.

Die erste Breakout Session sollte eher kurz sein. Wir empfehlen 3-4 Minuten. Wir wissen nun, ob bei allen die Technik funktioniert und bei wem es noch ein Problem gibt. Du kannst jetzt die Leute mit technischen Problemen in eine Breakout Session nehmen und gezielt ihre Probleme lösen lassen. (Der Moderator kann in die Session hinein und auch wieder hinaus gehen)

Tipp: Wenn es einige TN gibt mit Problemen, wieder in Breakout Sessions gehen und sie gegenseitig helfen lassen. Als Moderator von Gruppe zu Gruppe gehen bis alles läuft. Diejenigen welche alles am Laufen haben sollen miteinander plaudern oder sich noch einen Kaffee holen.

==> Break Out Sessions; Timeboxed die Technik prüfen und gegenseitig kennen lernen

In das Check In gehört auch die Bekanntgabe der Regeln in der Gruppe. Wir haben mit folgenden Regeln gute Erfahrungen gemacht:

• Wir verabreden ein Handzeichen wenn jemand nicht zu verstehen ist
• Wir halten uns an die Timeboxen
• In jeder Breakout Session moderiert jemand temporär (dazu gehört auch das Timekeeping)
• Wir arbeiten alle mit Videomodus
• Wir verwenden eine klare, möglichst präzise Sprache
• Wir lassen andere Ausreden und halten auch unseren Beitrag kurz
• Andere Anwendungen auf dem Gerät sind während der Konferenz geschlossen
  (Sie fressen Bandbreite und geben eventuell störende Geräusche ab)
• ….
  

Konferenz oder Haupt-Session

Jetzt geht es zum eigentlichen Inhalt des Meetings. Sei dies Training oder ein Business Meeting.
Je nach Thema und Dynamik bietet es sich auch wieder an das Breakout-Sessions gemacht werden. Nach jeder Breakout-Session müssen die Ergebnisse zusammengefasst und den anderen mitgeteilt werden.

Dadurch das die Technik funktioniert hat und alle sich an die Regeln gehalten haben sollte die Haupt-Session das gewünschte Resultat liefern.

Als Moderator solltest du dir Gedanken machen wie du die Ergebnisse aufnimmst und visualisierst. Du kannst deinen Bildschirm mit deinen Notizen teilen, ein virtuelles Board pflegen oder alle haben Zugang zu einem Tool, welches das ganze Team nutzen kann. Auch hier; teste die Software und die Tools vor dem Meeting.

Zusammenfassung und was kommt als nächstes

Bevor wir die Haupt-Session abschließen, sollte die Moderation die Ergebnisse zusammenfassen oder zusammenfassen lassen. Gegebenenfalls klären wo Notizen oder Ergebnisse gefunden werden können und wer wem was noch zusenden will. Wir klären, ob für alle die nächsten Schritte oder Aufgaben klar sind.

Check out

Jetzt bleibt uns als Moderator nur noch die Aufgabe die Feedback-Schleife zu schliessen. Wir fragen die TN ob alles geklappt hat und ob sie sich Änderungen am Check In oder an den Regeln wünschen.
Wenn alles bearbeitet wurde, allen einen schönen Tag wünschen und mit einem ByeBye Winken verabschieden. Als Moderator kannst/musst du alle aus der Session kicken und das Meeting abschliessen.

Arbeiten mit Timeboxen

Die Online Meetings sind anspruchsvoll was das zuhören und verstehen der Inhalte anbelangt. Als Moderator sollte man auch daran denken das nicht alle Teilnehmenden Profi Ausrüstung zur Verfügung haben. Es kann gut sein das ein Headset nach 40 Minuten auf die Ohren drückt, die Tonqualität so schlecht ist das man ganz erschöpft vom aktiven zuhören ist. Aus diesen Gründen empfiehlt es sich die Session in mehrer Abschnitte zu unterteilen.

Handzeichen und Visualisierungen

Es gibt viele Störungen welche an einem Online-Meeting auftreten können. Für die Wichtigsten sollten Handzeichen alternative Lösungen oder Visualisierungen vorbereitet sein.

Handzeichen sind sehr einfach und haben einen schnellen Erfolg. Wenn zum Beispiel die Tonqualität plötzlich schlechter wird, können die Teilnehmenden das mit einem Zeichen angeben. (Bsp Hand hinter das Ohr) Wenn jemand etwas sagen möchte kann dies mit erhobener Hand signalisiert werden, die Moderation sorgt für eine gerechte Redezeit. Oft muss jemand aus der Gruppe früher gehen. Dies sollte beim Check In angekündet werden und wenn die Zeit gekommen ist, in die Kamera lächeln und Good Bye winken und aus der Session rausgehen. Die Verbleibenden winken zurück, aber der Dialog wird nicht unterbrochen.

Visualisierungen sind bei Online Konferenzen immer eine Herausforderung. Natürlich kann jeder, je nach genutztem Tool, seinen Bildschirm freigeben und etwas zeigen. Regelmäßig findet man dann den Knopf nicht um die Präsentation zu beenden, oder es sind im Browser so viele Fenster offen, dass die Teilnehmenden nicht genau wissen, was jetzt gezeigt werden soll. Wenn du mit einem Flipchart oder einem Whiteboard arbeiten möchtest, dann gibt es Möglichkeiten damit dies gut gelingt. Du brauchst dazu möglicherweise zusätzliche Technik. Damit White-Boards nicht spiegeln ist die Beleuchtung wichtig. Wenn du im Raum herumgehst, solltest du ein entsprechendes Headset oder ein gutes Mikrofon haben. Wenn du an Flipcharts arbeiten möchtest, kommst du um eine zusätzliche Kamera fast nicht herum. Diese Kamera ist auf den Flip gerichtet und das Mikrofon ist auf “Mute”.

Privatsphäre und Datenschutz

Die Teilnehmenden sind oft zuhause oder in Räumlichkeiten welche Hinweise auf ihre Privatsphäre geben könnten. Wenn du dich auf die Moderation vorbereitest und gegebenenfalls die Webcam testest, dann schau dir mal den Hintergrund genauer an. Ist nur das zu sehen was du auch von dir preisgeben willst? Schaffe eine Umgebung welche einem Trainingsraum ähnelt. Das selbe gilt für deinen “Dresscode”. Natürlich sind wir alle zuhause in unserem Homeoffice. Aber wir gehen ja auch nicht im Sportdress zu Meeting. Ziehe dich an als ob du ein Training vor Ort geben würdest.