Die Scrum User Gruppen Events nun auf Youtube

Wir organisieren die Scrum User Gruppen Bern und Zürich und sind Co-Organisatoren der Scrum User Gruppe Zentralschweiz. Bisher haben wir unsere Events in kleineren Gruppen an coolen Orten durchgeführt. Der Austausch und die Gespräche unter den Teilnehmenden nach dem Event waren uns immer wichtig.

Nun haben wir gefühlt 100 Events online organisiert, geplant, gehostet und moderiert. Dabei ist immer wieder der Wunsch an uns herangetragen worden das wir die Events aufzeichnen und veröffentlichen sollten.

Wir haben die Speaker gefragt, alle sind einverstanden. 🙂 Das bedeutet das es nun einen Youtube Kanal gibt auf dem die aufgezeichneten Events verfügbar sind.

Alle zukünftigen Online Events der Scrum User Gruppe Bern, Zürich und die Kanban User Gruppen Schweiz werden auf diesem Kanal verfübar sein.

Hier noch die Links zu den Meetup Gruppen:

https://www.meetup.com/de-DE/Kanban-User-Gruppe-Schweiz/

https://www.meetup.com/de-DE/Scrum-User-Group-Bern-Scrum-Alliance/

https://www.meetup.com/de-DE/Scrum-User-Group-Zurich-Scrum-Alliance/

https://www.meetup.com/de-DE/Scrum-User-Group-Zentralschweiz/

Kanban Learning Journey

Kanban als Werkzeug kognitiv zu erfassen ist einfach. Kanban als Analysewerkzeug für die kontinierliche Verbesserung von Arbeitssystemen zu Leben ist sehr herausfordernd. Und das Motto jeder Veränderung die wir begleiten ist: Training first, change later. Deshalb haben wir den Kanban Learning Journey konzeptioniert. Er hilft Teams und Individuen sich auf diesem Weg zu orientieren.

Kanban Learning Journey

Wir sehen zwei Learning Journeys:

  1. Einerseits sind das die Mitarbeiter welche in einem Team oder in der Organisation eingebettet sind und bei welchen das Wissen wichtiger ist als der Nachweis einer Trainingseinheit. (grüner Journey)
  2. Andererseits sind wir bestrebt in der Organisation die Talente zu identifizieren welche das erworbene Wissen auch intern weitergeben können und wollen. Diese Talente möchten sich weiterbilden und benötigen teilweise die Leistungsnachweise um weiterführende Ausbildungen besuchen zu dürfen. Für diese sind die Zertifizierungs-Trainings gedacht. (oranger Journey)

Grüner Journey

Die Kanban-Learning-Journey startet beim einzelnen Mitarbeiter. Dieser kann sich zum Team Kanban Practitioner (TKP) ausbilden lassen. Über den System-Design-Workshop kann er sein Arbeitssystem mit Kanban optimieren. Mit regelmässigen Improvement-Workshops wird das Kanban-System evolutionär verbessert und das Team lernt das Kanban Maturitätsmodell anwenden.

Oranger Journey

Die Talente, die von den Kanban Coaches in diesen Workshops entdeckt werden, können über den KMP I und KMP II zu Kanban Coaches heranreifen.

Auf unserer Webseite Organic Change findest du die Details zum Kanban Learning Journey.

https://www.organic-change.ch/angebot/kanban-learning-journey/

Was ist „Soziales Kapital“ in einem Team?

Seit März 2020 haben sich sehr viele Rahmenbedingungen in der Arbeitswelt verändert. Teams wurden auseinander gerissen, die Menschen arbeiten aus dem Homeoffice. Wenn es die Technik überhaupt erlaubt. In fast allen Medien und Communities wurde nach Tools und Methoden gesucht um wieder zusammen arbeiten zu können. Dieses Problem wurde von den meisten Teams und den Unternehmen irgendwie gelöst.

Ok, die Menschen können wieder zusammen reden, sehen sich in virtuellen Kaffees und besuchen Meetings und Trainings online. Alles wieder gut?

Im April hörten wir plötzlich andere Fragen. Wir möchten ein Projekt starten. Wie kommt das neue Team zusammen? Ich kriege einen neuen Mitarbeiter. Wie integriere ich den in mein Team? Wir haben Leute im Online Meeting die andere nicht zu Wort kommen lassen. Was kann ich da tun?

Ganz nach dem Agilen Manifesto sind die Interessen wieder dahin gerückt wo sie sein sollten. Von Prozessen und Tools sind wieder Menschen und Interaktionen wichtig geworden. Das Manifest stimmt also auch in den schwierigen Zeiten. Bin ich froh! 🙂

Aber… wie soll ich als Scrum Master oder Coach nun Teamdynamik beurteilen, unterstützen oder meine Fähigkeiten im dem Teambuilding einsetzen? Sehr viel was uns als soziales Wesen definiert ist online gar nicht möglich. Die Kommunikation ist eingeschränkt. In Zeit und Qualität. Wir können nicht zusammen Neues kreieren, zusammen um die gute Lösung streiten oder mal einen verrückten Plan aushecken.

Wie steht es nun mit der Teamentwicklung und der Teamdynamik? Braucht es das tatsächlich? War das eine sozialromatische Spinnerei vor der Kriese? Die Leute sind doch am arbeiten. Diese Frage hat zu einem sehr inspirierenden Gespräch mit Olaf Geramanis geführt.

Teams welche eine gute Teamentwicklung hatten und viel investiert haben in Selbstorganisation sind sehr schnell aus der Schreckensstarre erwacht.Sie haben zeitnah Lösungen entwickelt um die Probleme zu meistern. Unternehmen mit einer guten agilem Maturität sind den Umständen entsprechend relative rasch in ein neues Arbeitsmodell gerutscht und konnten weiter produzieren. Feedback der Teams war dahingehend das es nicht super ist, aber wir kommen vorwärts und lösen zusammen unsere Aufgaben.

Fast alle Scrum Master haben aber das selbe Thema; Wie entwickle ich das Team nun weiter? Wie integriere ich neue Mitarbeitende? Wie bringe ich ein neues Team zusammen?

Neue Teams mit den aktuellen Arbeitsmitteln und den verteilten Arbeitsplätzen aufzubauen ist sehr schwer bis unmöglich. Die ganzen Teambildungs Ereignisse und die notwendigen Aushandlungen von Teamregeln und das aufbauen von soliden, tragfähigen Vertrauens-Strukturen ist in diesem Umfeld kaum, oder zumindest sehr aufwändig möglich.

Das führt zu unser Hypothese das es sowas wie „Soziales Kapital“ geben muss. Teams und Unternehmen welche in das Soziale Kapital investiert haben sind nun in der Lage von dem „Ersparten“ zu zehren. Die Teams können eine Zeit lang die Zusammenarbeit aufrecht erhalten und sind trotz der Umstände Leistungsfähig. Es gelingt komplexe Aufgaben zu lösen da alle sozialen Strukturen im Team schon da sind. Dazu kommt auch das die Meisten Arbeits-Systeme mit Arbeit überladen sind. Wir können endlich das Backlog abbarbeiten.

Spannend ist es nun zu beobachten ob diese Investitionen lange halten. Wenn wir davon ausgehen das jedes Neue Teammember wieder einen Teamdynamischen Prozess auslöst… naja dann können wir vom ersparten Sozielan Kapital leben bis sich das Team ändert.

Diejenigen Firmen welche nicht in Teams und die Selbstorganisation (Being Agile) investiert haben konnten zwar einen schnelleren Produktions-Zyklus realisieren. Dabei sind vermutlich aber Technische Exellenz und das Soziale Kapital zu kurz gekommen. Diese „Schulden“ wiegen in der aktuellen Zeit schwer.

Product Owner, RTE’s , und Produktverantwortliche sollten sich in Zukunft gut überlegen in was sie investieren wollen. Investieren wir nur in Epics und Features, egal wie die technische Qualität aussieht? Diese Strategie führt zu erheblichen technischen Schulden. Irgendwann, spätestens im Betrieb werden wir da bezahlen müssen.

Neu sollten wir uns auch überlegen wie viel wir in das „Soziale Kapital“ der Teams investieren wollen. Wenn wir das zu wenig berücksichtigen wird das Team nicht die nötigen Strukturen aufbauen um auch in schweren Situationen angemessen zu reagieren und resilient gegen äussere Störungen zu werden. Wir bauen „soziale Schulden“ auf.

Wenn wir als Investoren Glück haben wird das Team nie in eine knifflige Situation kommen und wir haben Geld gespart. Aber was wenn das Team mal unter Druck kommt? Und das braucht keine Pandemie damit ein Team zeigt das es unter Druck das Preisschild der Sozialen Schuld schreibt.

Online Facilitation und Training

Seit gut zwei Wochen sind die meisten von uns Wissensarbeiter im Homeoffice. Als Scrum Master, Produkt Owner und Team-Member haben sich die Rahmenbedingungen für die gemeinsame Arbeit schlagartig verändert.

Als Leiter der Scrum Community der Schweiz (SUG Bern, SUG Zürich, SUG Zentralschweiz) wollen wir in diesen herausfordernden Zeiten unseren Community-Membern helfen, so rasch als möglich Kompetenzen im Online Faciliation und Training aufzubauen. Wir führen deshalb pro Woche mehrere Events zum Thema Online Facilitation und Training durch. Nebenzu geben wir auch Online Trainings.

Hier die Essenz unserer Community-Events der letzten März-Woche:

  • Es ist nicht selbstverständlich, dass jede Person ausgerüstet ist mit Mikrophone und Kamera. Sogar im IT-Umfeld, wenn man zu Hause «nur» einen PC und keinen Laptop hat, kommt es oft vor, dass diese Hardware nicht vorhanden ist. Online Training ohne Video-Modus funktioniert nicht. Da ist die Kommunikationstiefe definitiv zu niedrig.
  • Es ist nicht selbstverständlich, dass man von einem Geschäfts-Laptop, den man jetzt zu Hause hat, auf irgendwelche Tools wie Zoom, Miro zugreifen kann. In vielen Firmen sind diese Zugänge gesperrt.
  • In vielen Firmen darf man nur begrenzt Video-Konferenzing betreiben, da die Bandbreite zu klein ist.
  • Die Teilnehmenden haben eine gewisse Zeit, um sich mit den Werkzeugen vertraut zu machen. Vor allem bei Kooperations-Werkzeugen wie Miro braucht es eine Aufwärmphase von sicher einer halben Stunde.
  • Die Lerngeschwindigkeit bei Online-Trainings ist halbiert. Es kann pro Zeiteinheit nur halb so viele Lernelemente vermittelt werden. Vor allem, weil wir öfter Pausen machen müssen und das Gesprächstempo reduziert ist. Alle werden viel schneller müde.

Die Faciliation-Techniken der VorOrt-Workshops müssen überdenkt werden. Wie stelle ich fest, dass die Gruppe die Aufgabenstellung erledigt hat? Wie führe ich Abstimmungen und Priorisierungen durch? Wie stelle ich sicher, dass wir einander nicht ins Wort fallen und das Tempo des Gesprächs trotzdem akzeptabel bleibt?

Diese Trick und Tipps zum Online Faciliation haben wir uns für diese Woche auf die Fahne geschrieben und neue Events ausgeschrieben:

Online Facilitation – Drive In

Schau rein in den Event und lass die Community von deinen Erfahrungen profitieren!

Der Gott in mir grüsst den Gott in dir!

In Bali begrüssen sich die Menschen mit dem Spruch „Der Gott in mir grüsst den Gott in dir.“. Dabei sprechen sie diesen Satz aus und falten ihre Hände vor ihrem Herzen. Mit einer leichten Neigung des Kopfes nach unten zeigen sie sich demütig vor ihrem Gegenüber.

Diese Haltung beschäftigt mich im Moment stark. Für mich sagt diese Begrüssungsformel aus, dass ich mein Gegenüber in seiner Gesamtheit als Mensch wertschätze und jeden mit seiner eigenen Identität respektiere.

Gerade in der aktuellen Krise sehe ich, dass nicht alle mit dieser Haltung operieren.

  • Ich beobachte auf der einen Seite Menschen, die sich solidarisch verhalten und auch in dieser herausfordernden Zeit Empathie und Menschlichkeit vor alles stellen.
  • Auf der anderen Seite nehme ich Menschen wahr, die in der Konfrontation mit ihren Urängsten total überfordert scheinen. Sie machen Hamsterkäufe, verhalten sich ruppig zum Verkaufspersonal, sie befinden sich ganz offensichtlich in der Panikzone.

Im Grundsatz geht es uns allen gleich. Von einem Moment auf den anderen wurde unser Lebens-Fundament erschüttert. Alles ist im Wandel und die Auseinandersetzung damit fordert uns alle stark.

Was bedeutet das jetzt für mich als Coach, Scrum Master und Führungskraft?

Starke persönliche Verunsicherung

Diese Urangst, die mich in dieser Krise immer mal wieder überfällt und mir in der Nacht den Schlaf nimmt, macht mich unsicher. Sie lässt mein inneres Erbeben und meine Emotionen dazu sind fast immer präsent. Mal ist es Trauer (ich hab tatsächlich diese Woche schon mal beim Lesen der Zeitung am Frühstückstisch geweint), mal ist es Frust, dann Fassungslosigkeit und ja, manchmal auch Freude. Und oftmals alles miteinander, emotional sehr anstrengend für mich.

Als Führungskraft darf ich diese Verunsicherung unter gar keinen Umständen ignorieren. Am besten gehe ich in Vorleistung und spreche das Thema offen und ehrlich an. Mein Mantra: darüber sprechen, wahrnehmen, annehmen. Das bringt uns als Gruppe / Team weiter und stabilisiert uns. Wir stellen hier fest: Alle sitzen im gleichen Boot und nur gemeinsam können wir diese Krise meistern!

Leistungsfähigkeit

Die Leistungsfähigkeit ist bei mir deutlich reduziert. Es fällt mir schwer, mich länger auf eine Arbeit zu konzentrieren. Teilweise habe ich das Aufmerksamkeitsmomentum einer Fruchtfliege ;-). Seit ich die Informationsflut zur Krise deutlich reduziert habe, sind meine Ressourcen wieder zugänglicher.

Beim Führen von Menschen (in Workshops, Trainings, beim operativen Arbeiten) muss ich diesen Leistungsschwankungen Rechnung tragen: mehr Pausen einführen, das Tempo verlangsamen. Es macht keine Sinn, hier auch noch Stress aufzubauen. Arbeiten sollte aktuell eher Entlastung statt Belastung bedeuten – zumindest dort, wo wir sie steuern können.

Fehler

Ich mache viel mehr Fehler als sonst, finalisiere Arbeiten nicht, lasse mich schnell durch eine andere Tätigkeit ablenken. Ich lege mir persönlich jetzt mehr Strukturen an, die mich durch die Arbeit navigieren sollen. Da ich schon immer ein Listen-Freak war, habe ich das jetzt noch intensiviert. Beinahe nichts fühlt sich besser an als eine erledigte Arbeit abzuhaken.

Als Führungsperson oder Facilitator muss ich diesem Umstand zwingend Rechnung tragen! Qualität ist nicht mehr Normalzustand, sondern muss gemeinsam erarbeitet werden, noch viel mehr als vor der Krise. Dies über Peer-Reviews, Reviews, gemeinsames Erarbeiten wichtiger Inhalte: Kreativität bei der Lösungssuche ist gefragt.

Soziale Kontakte

Eine Arbeitskollegin hat mir gesagt, dass sie in der Homeoffice-Hölle gefangen sei. Ja, auch ich sehne mich bereits nach fünf Tagen nach sozialen Kontakten. Aber es könnte für mich noch schlimmer sein. Mit meinem Geschäftspartner bin ich beinahe den ganzen Tag in einer Zoom-Videokonferenz verbunden, auch dann wenn jeder für sich arbeitet. Die Situation ähnelt also dieser im Büro – derzeit ein Luxus.

Zu Beginn jeder Video-Session solltet ihr jeweils genügend Zeit – mindestens 15 Minuten – zur Verfügung stellen, damit sich die Teilnehmenden im informellen Rahmen austauschen können. Auch die Einplanung einer Befindlichkeitsrunde zu Beginn eines Meetings macht Sinn. Warum nicht mit der Frage starten: Wie geht es dir mit der neuen Arbeitssituation?

Die Essenz meiner letzten schlaflosen Nächte habe ich jetzt mit euch geteilt.

Ich wünsche euch allen viel Kraft, Durchhaltewillen und Gesundheit!

Spicker für erfolgreiche Video Konferenzen oder Online Trainings

Spätestens seit der Corona Krise ist das Thema Homeoffice flächendeckend bekannt. Mit diesem Beitrag möchten wir dir helfen möglichst gute Erfahrungen mit Online Konferenzen oder Trainings zu erhalten.

Als Coaches und Trainer sind wir viel mit den Tools unterwegs und darum beschreiben wir hier einige unserer Erfahrungen.

Gute Moderatoren sind ein Garant für erfolgreiche Online Sessionen

Wenn du ein Meeting planst, dann sei dir bewusst das du die Gesprächsführung haben wirst. Du wirst auch aus der technischen Sicht Dinge organisieren müssen und der Gruppe helfen, damit das Meeting ein Erfolg wird.

Die technische Sicht

Wir verwenden fast ausschliesslich http://zoom.us für unsere Meetings und Trainings. Es gibt viele gute Tools. Viele sind gratis und sehr leicht zugänglich. Wenn du Meetings online moderieren willst, dann musst du den anderen Teilnehmenden helfen können, wenn sie Probleme haben an der Session teilzunehmen oder mit der Steuerung nicht zurecht kommen. Wenn du viele Tools im Einsatz hast, musst du viel Technik Wissen mitbringen und zwar für jedes Tool. Es gibt nichts ärgerlicheres, als wenn der Moderator und ein Teilnehmer versuchen ein technisches Problem zu lösen, während alle anderen dabei zusehen und warten müssen. Daher fokussiere dich auf 1-2 Lösungen und arbeite dich da ein.

Für Zoom gibt es gute Support-Seiten:

Die Übersicht zum Help-Center ist hier:
https://support.zoom.us/hc/de

Hier sind die Schulung-Videos zu finden:
https://support.zoom.us/hc/de/articles/206618765-Zoom-Video-Tutorials

Hier kannst du deine Webcam testen:
https://webcamtests.com/

Unsere Empfehlung ist folgende: Wenn du die Teilnehmenden einlädst, schicke ihnen im Einladungs-Mail die Links zum Tool und den Schulung-Videos mit. Bitte sie darum vor dem Meeting die Software für die Konferenz und die Technik des PC’s oder Notebook zu testen.

Hier geht es zu einem Test-Meeting: https://zoom.us/test
Da kann jeder alles ausprobieren.

Struktur des Meetings

Im echten Leben treffen wir uns im Konferenzraum, plaudern, holen Kaffee und suchen uns einen Platz am Tisch. Wir nehmen wahr, wenn der Moderator beginnen will und langsam wird es still im Raum, die Teilnehmenden schenken der sprechenden Person ihre Aufmerksamkeit. Alle dies nonverbalen Signale werden im Online Meeting größtenteils wegfallen. Daher ist es wichtig, dass die moderierende Person klare Strukturen und Regeln vorgibt und Sorge trägt das die Regeln eingehalten werden und gegebenenfalls angepasst werden. Zuerst einige Gedanken zu der Struktur

Check In
Das Check In dient dazu das die Leute ankommen, ihre Technik noch anpassen können, und sich auf das Meeting vorbereiten. Es sind auch nicht immer alle gleich da. Einige werden noch von der Nachbarin an der Türe aufgehalten, bei anderen musste der Hund noch schnell vor die Tür, etc. Gib dem Check In genügend Zeit.

Was macht man im Check In?

Nachdem die Teilnehmenden alle in der Haupt-Session versammelt sind, ist es am Moderator zu fragen, ob ihn alle verstehen. Die Feedbacks kann man verstärken wenn man bspw nach einem “Daumen hoch” Zeichen frägt. Dann ist schon mal sicher, das dich alle sehen. Ob nun alle auch was sagen können ist noch nicht sicher. Daher ist es ein guter Zeitpunkt den TN zu erklären was “Breakout-Sessions” sind und was Timeboxen sind. Als Moderator schickt man anschliessend die TN in kleinen Gruppen in die Breakout-Sessions. Das sind temporäre Meetings in kleineren Gruppen. Wenn die Timebox abgelaufen ist, kommen alle wieder automatisch in die Haupt-Session zurück. Das sollte mindestens einmal geübt werden.

Die erste Breakout Session sollte eher kurz sein. Wir empfehlen 3-4 Minuten. Wir wissen nun, ob bei allen die Technik funktioniert und bei wem es noch ein Problem gibt. Du kannst jetzt die Leute mit technischen Problemen in eine Breakout Session nehmen und gezielt ihre Probleme lösen lassen. (Der Moderator kann in die Session hinein und auch wieder hinaus gehen)

Tipp: Wenn es einige TN gibt mit Problemen, wieder in Breakout Sessions gehen und sie gegenseitig helfen lassen. Als Moderator von Gruppe zu Gruppe gehen bis alles läuft. Diejenigen welche alles am Laufen haben sollen miteinander plaudern oder sich noch einen Kaffee holen.

==> Break Out Sessions; Timeboxed die Technik prüfen und gegenseitig kennen lernen

In das Check In gehört auch die Bekanntgabe der Regeln in der Gruppe. Wir haben mit folgenden Regeln gute Erfahrungen gemacht:

  • Wir verabreden ein Handzeichen wenn jemand nicht zu verstehen ist
  • Wir halten uns an die Timeboxen
  • In jeder Breakout Session moderiert jemand temporär (dazu gehört auch das Timekeeping)
  • Wir arbeiten alle mit Videomodus
  • Wir verwenden eine klare, möglichst präzise Sprache
  • Wir lassen andere Ausreden und halten auch unseren Beitrag kurz
  • Andere Anwendungen auf dem Gerät sind während der Konferenz geschlossen
    (Sie fressen Bandbreite und geben eventuell störende Geräusche ab)
  • ….

Konferenz oder Haupt-Session

Jetzt geht es zum eigentlichen Inhalt des Meetings. Sei dies Training oder ein Business Meeting.
Je nach Thema und Dynamik bietet es sich auch wieder an das Breakout-Sessions gemacht werden. Nach jeder Breakout-Session müssen die Ergebnisse zusammengefasst und den anderen mitgeteilt werden.

Dadurch das die Technik funktioniert hat und alle sich an die Regeln gehalten haben sollte die Haupt-Session das gewünschte Resultat liefern.

Als Moderator solltest du dir Gedanken machen wie du die Ergebnisse aufnimmst und visualisierst. Du kannst deinen Bildschirm mit deinen Notizen teilen, ein virtuelles Board pflegen oder alle haben Zugang zu einem Tool, welches das ganze Team nutzen kann. Auch hier; teste die Software und die Tools vor dem Meeting.

Zusammenfassung und was kommt als nächstes

Bevor wir die Haupt-Session abschließen, sollte die Moderation die Ergebnisse zusammenfassen oder zusammenfassen lassen. Gegebenenfalls klären wo Notizen oder Ergebnisse gefunden werden können und wer wem was noch zusenden will. Wir klären, ob für alle die nächsten Schritte oder Aufgaben klar sind.

Check out

Jetzt bleibt uns als Moderator nur noch die Aufgabe die Feedback-Schleife zu schliessen. Wir fragen die TN ob alles geklappt hat und ob sie sich Änderungen am Check In oder an den Regeln wünschen.
Wenn alles bearbeitet wurde, allen einen schönen Tag wünschen und mit einem ByeBye Winken verabschieden. Als Moderator kannst/musst du alle aus der Session kicken und das Meeting abschliessen.

Arbeiten mit Timeboxen

Die Online Meetings sind anspruchsvoll was das zuhören und verstehen der Inhalte anbelangt. Als Moderator sollte man auch daran denken das nicht alle Teilnehmenden Profi Ausrüstung zur Verfügung haben. Es kann gut sein das ein Headset nach 40 Minuten auf die Ohren drückt, die Tonqualität so schlecht ist das man ganz erschöpft vom aktiven zuhören ist. Aus diesen Gründen empfiehlt es sich die Session in mehrer Abschnitte zu unterteilen.

Handzeichen und Visualisierungen

Es gibt viele Störungen welche an einem Online-Meeting auftreten können. Für die Wichtigsten sollten Handzeichen alternative Lösungen oder Visualisierungen vorbereitet sein.

Handzeichen sind sehr einfach und haben einen schnellen Erfolg. Wenn zum Beispiel die Tonqualität plötzlich schlechter wird, können die Teilnehmenden das mit einem Zeichen angeben. (Bsp Hand hinter das Ohr) Wenn jemand etwas sagen möchte kann dies mit erhobener Hand signalisiert werden, die Moderation sorgt für eine gerechte Redezeit. Oft muss jemand aus der Gruppe früher gehen. Dies sollte beim Check In angekündet werden und wenn die Zeit gekommen ist, in die Kamera lächeln und Good Bye winken und aus der Session rausgehen. Die Verbleibenden winken zurück, aber der Dialog wird nicht unterbrochen.

Visualisierungen sind bei Online Konferenzen immer eine Herausforderung. Natürlich kann jeder, je nach genutztem Tool, seinen Bildschirm freigeben und etwas zeigen. Regelmäßig findet man dann den Knopf nicht um die Präsentation zu beenden, oder es sind im Browser so viele Fenster offen, dass die Teilnehmenden nicht genau wissen, was jetzt gezeigt werden soll. Wenn du mit einem Flipchart oder einem Whiteboard arbeiten möchtest, dann gibt es Möglichkeiten damit dies gut gelingt. Du brauchst dazu möglicherweise zusätzliche Technik. Damit White-Boards nicht spiegeln ist die Beleuchtung wichtig. Wenn du im Raum herumgehst, solltest du ein entsprechendes Headset oder ein gutes Mikrofon haben. Wenn du an Flipcharts arbeiten möchtest, kommst du um eine zusätzliche Kamera fast nicht herum. Diese Kamera ist auf den Flip gerichtet und das Mikrofon ist auf “Mute”.

Privatsphäre und Datenschutz

Die Teilnehmenden sind oft zuhause oder in Räumlichkeiten welche Hinweise auf ihre Privatsphäre geben könnten. Wenn du dich auf die Moderation vorbereitest und gegebenenfalls die Webcam testest, dann schau dir mal den Hintergrund genauer an. Ist nur das zu sehen was du auch von dir preisgeben willst? Schaffe eine Umgebung welche einem Trainingsraum ähnelt. Das selbe gilt für deinen “Dresscode”. Natürlich sind wir alle zuhause in unserem Homeoffice. Aber wir gehen ja auch nicht im Sportdress zu Meeting. Ziehe dich an als ob du ein Training vor Ort geben würdest.

Flight Levels made easy

Auf Linkedin bin ich auf eine Grafik gestossen welche das Konzept von Klaus Leopold zu den Agilen Skalierungen erklärt.

Und zwar extrem simpel.

Die Grafik stammt von Kulawat Wongsaroj. Er ist Flight Level Coach in Bangkok. Herzlichen, vielen Dank!

Es ist sehr schön zu sehen, das es bei den Flight Levels nicht um eine hirarchische Betrachung der Arbeit geht, sondern um Flow auf mehreren Ebenen.

A Scrum Master’s Life Episode 1; Das neue Team, wer hat Skills?

Aller Anfang ist schwer. Das wissen wir alle. Du kommst als Scrum Master zum neuen Team. Auftragsklärung war gut, Mission ist klar. Beim ersten Planning üben sich die Teammembers in Zurückhaltung. Kaum jemand sagt was. Einizig der Lead-Architekt weiss ganz genau was zu tun ist.

Da fange ich als Scrum Master an etwas nervös zu werden. Haben wir hier im Team ein Hirn und der Rest sind Finger und Füsse? Warum hat niemand vom Team eine andere Meinung als der Architekt? Wenn alles klar ist, ja dann… könnten wir auch klassisch entwickeln.
Der PO meinte im Vorfeld ganz klar: Es ist was komplexes, wir wissen noch nicht wie wir das machen werden.

Ok, es scheint an der Zeit zu sein als Scrum Master über eine Team-Intervention nachzudenken. Problem; es spricht nur einer. Alle andern sagen nichts, schauen weg, oder beantworten Mails auf dem Notebook. Ich sehe nicht alle Synapsen bei der Arbeit, mindstens nicht bei der gemeinsamen Arbeit.

Neues Team beim Planning

Hypothese als Coach: Die anderen sagen nichts weil keiner den anderen kennt und keiner weiss was die anderen Denken und wissen oder gar was sie können. Eine Vorstellungsrunde wird da nicht reichen. Wir müssen wissen wer hier welche Skills mit in das Team bringt.

Intervention: Ich unterbreche den Redefluss des Leadarchitekten mit der Frage ob sie schon einmal zusammen gearbeitet haben und sich daher als Fachleute schon kennen. Die Team-Members kennen sich als Menschen, aber haben noch nie zusammen gearbeitet. OK.
Mein Vorschlag ist nun das wir uns alle 5 Minuten Zeit nehmen und jeder schreibt aus seiner Sicht auf, welche Skills in diesem Team notwendig sind um erfolgreich liefern zu können. Nachdem die Timebox abgelaufen ist tauschen sich immer 2 zu den Skills aus, welche sie für relevant halten. Doppelte Beiträge werden zusammengefasst. Ev kommt ja noch was anderes zum Vorschein. So ca nach Ablauf von 5 Minuten stellen nun diese Paare die „Soll Skills“ aus ihrer Sicht vor.
Das Ergebnis: Wir haben einen aktuellen Stand was das Team denkt was es braucht um die Aufgabe zu stemmen.

Im zweiten Schritt legen wir alle Skill Karten in die Mitte des Tisches. Jeder zieht sich das Kärtchen wo das Teammember glaubt Fähigkeiten zu haben. Jedes Teammember legt die Karten offen vor sich auf den Tisch. (Transparenz der Skills)

Nun entsteht meistens ein anderes Problem. Es liegen noch Kärtchen auf dem Tisch. Ups. Im dritten Schritt schauen wir uns als Team an, wer sich um welches Skill Kärtchen kümmern möchte. Optionen sind; selber schlau machen oder jemanden suchen der diese „missing skills“ hat.

Ev ist die Zeit für das Planning nun schon rum. Kein Problem. Neuen Termin machen. Die Teammember bringen ihre Skill Karten zum Planning mit und legen diese vor sich hin. Wenn wir nun über das Produkt reden weiss jeder wozu seine Meinung gefragt ist und wo sogar erwartet wird das dieses Teammember was dazu sagt.

Das nächste Planning sollte nun viel lebhafter und intensiver sein.

Wenn nicht… dann war die Coaching Hypothese wohl nicht zutreffend. Dann schauen wir dem Team nochmal zu und stellen eine nächste These und planen die nächste Intervention. Das sehen wir dann in der nächsten Episode.
Wenn es heisst; A Scrum Master’s Life!“

DACH30 Transition to Agile – wie sich die Industrie emanzipiert

Working Together

Hey sag mal bist du auch ein CSM oder ein CSPO? Ah – du bist ein PSM! Oh und du ein PSPO! Du, die da drüben sind alles SSM’s und ein paar SASM’s. Glaub ein ASPM, PAL und CSP ist auch dabei. Sag mal wo bleiben eigentlich die CLP’s??

Wenn das jetzt alles gibberish war für euch dann bloss keine Angst – wir wollen uns heute mal das Million Dollar Business der Zertifizierungsstellen ein bisschen näher anschauen und uns die Frage stellen – do we really need that?

Wurde schon irgendwann mal ein Unternehmen durch Zertifikate agil?

Wir haben sie alle – wir lieben oder hassen sie – aber mit grosser Wahrscheinlichkeit kaufen wir uns alle 2 Jahre ein neues. Ich spreche von den Zertifikaten der Stammorganisationen wie der Scrumalliance.org, Scrum.org, Scaledagile.com und der vielen kleineren Organisationen. Diese Zertifikate bescheinigen gegenüber dritten, dass wir was können (sollten). Sie helfen anderen Menschen zu identifizieren „was“ für ein Typ du bist und was du drauf hast. Nun wir kennen diesen Mechanismus ja schon seit Jahrhunderten. Auszeichnungen, Orden, Rangabzeichen und Statussymbole sind es. Sie kennzeichnen den Menschen gegenüber aussen und verliehen ihm eine zum Teil unabstreitbare Rolle in der Gesellschaft.

Ihr merkt schon – ich bin persönlich kein Riesen Fan von diesen „Plämpeln“. Und sind wir mal ehrlich – habt ihr schon jemals ein Unternehmen gesehen dass durch Zertifikate „agil“ wurde? Äh nein.

Also, warum braucht es diese und gibt es Alternativen dazu?

Ich glaube Zertifikate – und die damit einhergehende Erwartungshaltung an Wissen, Fähigkeiten und Erfahrung – können in grossen sozialen Systemen für rasche Orientierung sorgen. Ich kann also schnell jemanden finden welcher mir mit einem Problem rasch weiterhelfen kann, der mich coachen und entwickeln kann oder welcher einfach eine andere Perspektive mitbringt als ich selber. Also als „Sozio-Marker“ in der sozialen Matrix durchaus sinnvoll.

Was aber leider noch zu oft passiert ist, dass diese Marker zu „Status-Symbolen“ werden, da natürlich die vorher beschriebene Funktion auch als ein mögliches „soziales Gefälle“ gesehen werden kann oder auch häufig recht natürlich sich so anfühlt. Hier müssen wir sehr bewusst damit umgehen.

A million Dollar badge

Heute ist „Agile“ und die Zertifizierungs-Masche zu einer richtigen Goldgrube für die Organisationen geworden. Jedes Jahr durchlaufen Menschen die meist PowerPoint-getränkten Zertifizierungskurse und sind – schwupps! – nach ein paar multiple choice Fragen „Certified XYZ“. Ich glaube ich muss nicht weiter ausholen.

Gut, aller Anfang ist schwer und auch ein bisschen Druckbetankung am Anfang soll nicht schaden. Die Zertifikatskurse sind in den Jahren auch Praxisnaher gekommen und es gibt auch echt gute Coaches mittlerweile..

Jetzt stellt euch aber ein Unternehmen wie z.B. die Schweizerische Post, die SBB oder eine Volkswagen oder Deutsche Bahn vor. Und überlegt mal wie viele Menschen sich da jedes Jahr zertifizieren lassen wollen und auch re-zertifiziert werden müssen. Ein super Business für die einen – nicht so toll für die Unternehmen! Und für die Agilität so ziemlich ein Null-Summen-Spiel als solches. Kommt noch dazu, dass ja in den meisten grossen Unternehmen ein Mix von Frameworks und „Schulen“ existiert – oder man jedes zweite Jahr das Lager wechselt.. Re-zertify that!

Industrie Standard to the Rescue!

So haben sich im Jahr 2016 ca. 15 Vertreter aus Grossunternehmen aus der DACH-Region zusammengetroffen und haben angefangen an einem Mindeststandard für agiles Arbeiten zu tüfteln. Den aktuellen Stand dieses Mindeststandard könnt ihr hier sehen:

https://next-level-working.com

Was war die Idee vom Mindeststandard?

Das Problem mit den Zertifizierungen war nur eines von vielen. Ein viel grösseres war überhaupt eine gemeinsame Sprache für agiles Arbeiten zu finden. Wenn nun ein Unternehmen SAFe nutzte und ein anderes ein eigenes Skalierungsframework, diese beiden Unternehmen aber zusammenarbeiten, dann kann dies zu Problemen in der Kommunikation zwischen den Rollen führen. Ein anderes Problem ist der Wechsel von Mitarbeitern. Mitarbeiter welche z.B. von der Deutschen Telekom zu Daimler wechseln, müssen sich jeweils in neuen Rollen einarbeiten welche vielleicht einfach nur ein bisschen anders ausgestaltet sind. Ihre bisherige Leistung wird aber nicht oder zu wenig honoriert aufgrund von Missverständnissen bezüglich der Rollen und Befähigungsstufen.

Der Mindeststandard für agiles Arbeiten ermöglicht also ein Framework-unabhängiges Verständnis über die wesentliche Gewaltenteilung in der agilen Arbeit und die Rollen darin.

It’s just the beginning

Die Reise der CoP DACH30 Transition to Agile hat erst begonnen.. ich bin gespannt wo die Reise der Transformation der Grossunternehmen noch hingeht. Wer mehr erfahren möchte findet einige Informationen unter next-level-working.com oder meldet sich bei mir.

Bis bald..Hardy

Zero Marginal Costs – und was das mit Agilität zu tun hat

Der Begriff Zero Marginal Cost wurde von Jeremy Rifkin in seinem 2014 erschienen Buch „Zero Marginal Cost Society“ beschrieben. Erinnern wir uns an die letzte Betriebswirtschaftslehre Stunde an der Uni oder Hochschule: Grenzkosten (Marginal Cost) sind diejenigen Kosten, welche durch die Produktion einer zusätzlichen Mengeneinheit eines Produktes entstehen.

Rifkin hatte schon früh erkannt, dass insbesondere durch die Vernetzung, welche durch das Internet und jetzt immer mehr auch bei physischen Dingen durch das „Internet of Things“, die Digitalisierung erst ihre eigentliche wirtschaftliche Wirkung entfalten kann: immer schneller sinkende Grenzkosten.

Wo die Kosten lagen – wo sie heute sind

Doch was hat dies nun mit Agilität zu tun? Eigentlich so ziemlich alles. Erinnern wir uns an die Zeit als wir noch Software für grosse (relativ) und isolierte Systeme und Anwendungsfälle schrieben. Hier waren die Grenzkosten – also das Erstellen einer weiteren Routine oder einer zusätzlichen Instanz nahezu bei 1:1. Nicht nur die „Herstellung“ der Software war aufwendig, nein auch die Vervielfältigung, Verteilung, Installation und selbstverständlich die (jahrelange) Wartung. All diese „Kosten“ fallen in einer heutigen modernen Architektur praktisch weg. Aber nicht nur das. Die Kosten entstehen heute an „Orten“ wo man es sich das bisher nicht gewohnt war.

Ihr kennt es alle – der Kunde weiss selten was er will – geschweige denn warum eigentlich. Die Komplexität und die Unsicherheit in langfristigen Entscheidungen (Optionen) hat exponentiell zugenommen in den letzten 10 Jahre. Oder, man könnte auch sagen, die Illusion von Stabilität erreicht ganz einfach langsam den Punkt von Realität.. Durch die immer engmaschigere Vernetzung in der Kommunikation hat jeder einzelne von uns Menschen heute ein unglaubliches Wissen welches vor noch nicht mal 10 Jahren komplett unvorstellbar war. Dies ermöglicht eine unglaubliche wirtschaftliche Konkurrenzsituation welche Monopole favorisiert. Mehr dazu in einem zukünftigen Post…

Die Kosten entstehen heute in der Entdeckung der richtigen Lösung oder eben wie es im „Manifesto for Agile Software Development“ in Bezug auf die Software Entwicklung selbst steht:

We are uncovering better ways of developing software by doing it.

www.agilemanifesto.org

Uncover what you think you now

Uncovering ist hier das Schlüsselwort. Zwar geht es schon lange nicht mehr nur um die Software Entwicklung selbst, sondern um den Wert (siehe auch 1. Prinzip) welcher geschaffen werden soll. Und eben genau diese Entdeckungsreise wird heute noch viel zu wenig ernst genommen (OMG wurde Design Thinking in SAFe aufgenommen oder hab ich das geträumt..dafür fehlt jetzt der Kunden :facepalm:).

Hier entstehen heute die Kosten – oder die Quelle für zukünftige Verschwendungen. Daher versuche ich Führungskräften und Teams den Wert des „Upstreams“ und die erstarkte Wichtigkeit von strategischem Denken und Handelns (z.B. mit Wardleymaps) zu erklären. Und hier liegen heute die Grenzkosten sehr hoch da häufig noch keine oder wenige gute Prinzipien und Praktiken vorhanden sind. Gute Ansätze findet man in Praktiken wie Design Thinking, Design Sprints, Lean Startup, etc. Doch der Weg für ein Team, geschweige denn eine ganze Organisation, um diese Techniken auch in das tägliche Denken und Handeln einzubauen scheint aktuell noch sehr steinig zu sein.

In den letzten 10 Jahren haben sich agile Werte, Prinzipen und Praktiken klar von einer Nische zum Mainstream entwickelt. Trotzdem sehe ich noch viele „Agile Shops“ in welchen nicht nur keinen Wert schaffen sondern auch keine Auseinandersetzung mit dem Thema stattfindet. Viele dieser Teams befinden scheinen immer noch im „Delivery“ Level (Agile Fluency) stecken geblieben zu sein. Hey! Es ist bald 2020 – let’s get to the Next Level!

Was meint ihr dazu? Kennt ihr eure Grenzkosten in eurem Vorhaben oder Thema? Freue mich über eure Kommentare – bis bald, Hardy