Was ist der Zeitgeist in deiner Organisation?

Du kennst das Gefühl: Manchmal liegt etwas in der Luft, eine kollektive Stimmung, die schwer zu greifen ist. Es ist ein Gemisch aus Gefühlen, Gedanken und Unsicherheiten, die sich im Team ausbreiten. Dieses Phänomen nennen wir Zeitgeist – ein Begriff aus der Philosophie, der die geistige und kulturelle Atmosphäre einer bestimmten Epoche beschreibt. In einer Organisation ist der Zeitgeist die Summe aller Wahrnehmungen, Emotionen und unausgesprochenen Sorgen, die das Arbeitsumfeld prägen. Und gerade weil er so unsichtbar ist, ist er so mächtig.

Ein einfacher Test für die Führung

Stell dir vor, du sitzt mit deinem Führungsteam oder deinen Kolleginnen und Kollegen aus dem Management in einem Meeting. Statt über Zahlen und Projekte zu sprechen, nimmst du euch alle 1-3 Minuten Zeit, um eine einzige Frage zu beantworten: „Was ist der Zeitgeist in unserer Organisation?“

Die Antwort ist nicht einfach. Du wirst feststellen, dass jeder etwas anderes wahrnimmt.

  • Der eine spürt eine diffuse Unsicherheit, weil die Strategie nicht klar kommuniziert wird.
  • Die andere bemerkt, dass persönliche Probleme plötzlich am Arbeitsplatz präsent sind.
  • Ein dritter hat das Gefühl, dass die Kunden die Produkte nicht mehr so schätzen wie früher.

Genau diese unterschiedlichen Wahrnehmungen sind der Schlüssel. Schreibe deine Stichworte oder Sätze auf Moderationskarten und teile sie mit den anderen.

Eine kollektive Empathie-Landkarte

Wenn du all diese individuellen Perspektiven zusammenführst, entsteht eine Art Empathie-Landkarte eurer Organisation. Diese Karte zeigt nicht nur, wo es brennt, sondern auch, wo die unausgesprochenen Bedürfnisse deines Teams liegen.

Es geht hier nicht darum, Methoden, Frameworks oder Prozesse zu verbessern. Es geht darum, das lebendige System eurer Firma zu verstehen. Es geht darum, ein Gefühl dafür zu bekommen, was die Menschen im Moment wirklich bewegt.

Die richtige Führung für den Moment

Wenn ihr die Erkenntnisse aus dieser Übung habt, folgt der wichtigste Schritt: das Handeln. Auf Basis dieser Empathie-Landkarte kannst du als Führungskraft überlegen, was die Belegschaft jetzt braucht, um sich sicherer, besser und fokussierter zu fühlen.

  • Brauchen die Teams mehr Sicherheit und klare Kommunikation über die Unternehmensstrategie?
  • Brauchen sie mehr Vertrauen und die Erlaubnis, Fehler zu machen?
  • Brauchen sie mehr Fokus, weil sie von zu vielen Dingen abgelenkt werden?

Die richtige Führung hängt vom Zeitgeist ab. Es braucht eine Führung, die in der Lage ist, sich anzupassen. Es geht darum, dein Fachwissen und deine Erfahrung zu nutzen, um die menschlichen Aspekte zu stärken. Es ist ein Wandel von der Verbesserung von „Dingen“ hin zur Pflege des „lebendigen Systems“ – deines Teams.

Die Frage nach dem Zeitgeist ist keine Übung ohne Ziel. Sie ist eine Investition in die Widerstandsfähigkeit und den Erfolg eurer Organisation. Sie hilft euch, eure Führung auf das auszurichten, was im Moment wirklich zählt: das Wohl der Menschen, die das Unternehmen vorantreiben. Trau dich, diese Frage in deinem nächsten Team-Event zu stellen – es könnte der erste Schritt zu einem besseren Verständnis und einer stärkeren Kultur sein.

Die wahre Kraft der Führung: Mehr als nur Fachwissen

Führung – ein Wort, das oft mit Titeln, Positionen und technischer Expertise assoziiert wird. Du denkst an Manager, die mit ihrem Wissen und ihrer Erfahrung Projekte vorantreiben und das Team zum Erfolg führen. Doch was, wenn der wahre Wert von Führung in etwas anderem liegt? Was, wenn deine größte Stärke nicht in der Beherrschung von Details, sondern im Blick auf das große Ganze liegt?

Das Zitat, das fälschlicherweise Abraham Lincoln zugeschrieben wird, aber von John Quincy Adams stammt, bringt es auf den Punkt: „Wenn deine Handlungen andere inspirieren, mehr zu träumen, mehr zu lernen, mehr zu tun und mehr zu werden, dann bist du eine Führungskraft.“

Dieses Zitat zeigt uns, dass es bei wahrer Führung nicht um die Macht der Position geht, sondern um die transformierende Kraft der Inspiration. Es ist die Fähigkeit, andere zu befähigen, ihr volles Potenzial zu entfalten, und nicht, sie einfach nur zu kontrollieren.

Vom Experten zum System-Enabler

In vielen Organisationen sehen wir immer noch Führungskräfte, die ihren Führungsstil auf ihre Fachexpertise stützen. Sie sind die „Superhelden“, die bei jedem Problem die Lösung parat haben. Dieser „Experten-Power-Stil“ hat seine Berechtigung, kann aber auf lange Sicht die Entwicklung des Teams behindern. Teams können dadurch passiv werden, ihre eigene Problemlösungskompetenz nicht entwickeln und im schlimmsten Fall nur noch Anweisungen abwarten.

Das Team als lebendiges, komplexes System zu verstehen, erfordert einen Perspektivwechsel. Anstatt dich auf die Details der täglichen Arbeit zu konzentrieren, sollte dein Fokus auf dem Wohl des Systems liegen. Das bedeutet, dass du dich fragen solltest:

  • Wie kann ich meinem Team mehr Richtung geben, ohne Mikromanagement zu betreiben?
  • Wie kann ich einen klaren Sinn und Zweck (Purpose) vermitteln, der die Motivation steigert?
  • Wie kann ich ein Umfeld schaffen, das Sicherheit bietet und Risikobereitschaft sowie Innovation fördert?

Erfolg ohne Übernutzung

Dieser Wandel bedeutet nicht, dass du dein hart erarbeitetes Fachwissen aufgeben musst. Im Gegenteil: Du nutzt es, um das Team zu coachen, zu inspirieren und die Produktentwicklung voranzutreiben. Es geht darum, deine Kompetenz nicht als Kontrollinstrument, sondern als Katalysator für Wachstum einzusetzen.

Wir jagen alle denselben Zielen nach: Erfolg, Umsatz, Marktanteile. Doch wie Gary Hamel schon sagte, können wir nicht erwarten, dass die Managementmethoden des letzten Jahrhunderts die Probleme der heutigen Zeit lösen. Ein System, das übernutzt und durch starre Strukturen behindert wird, kann seine Ziele nicht nachhaltig erreichen.

Die wahre Kunst liegt darin, das Potenzial der Menschen freizusetzen und die Gesundheit des Systems zu bewahren. Das ist der Weg zu nachhaltigem Erfolg, der über kurzfristige Gewinne hinausgeht.

Ein neuer Führungsansatz

Deine Aufgabe als Führungskraft ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem das Team gedeihen kann. Indem du den Fokus von den „Dingen“ auf das „lebendige System“ verlagerst, ermöglichst du es dem Team, eigenverantwortlich zu arbeiten, zu lernen und zu wachsen. Das bedeutet, du agierst nicht als der zentrale Problemlöser, sondern als der Ermöglicher und Coach.

Wenn deine Handlungen andere inspirieren, mehr zu träumen, mehr zu lernen und mehr zu werden, schaffst du eine Kultur, in der Erfolg nicht auf Kosten des Teams geht. Du förderst Resilienz und Innovation. Und das ist eine Art von Führung, die nicht nur die aktuellen Ziele erreicht, sondern auch die Grundlage für eine erfolgreiche und nachhaltige Zukunft legt.

Fussnote:

  • Zitat von John Quincy Adams: Das Zitat wird oft fälschlicherweise Abraham Lincoln zugeschrieben. Weitere Informationen findest du hier: Wikipedia-Seite zu John Quincy Adams.
  • Beiträge von Gary Hamel: Gary Hamel ist ein renommierter Management-Vordenker, der die Notwendigkeit der Innovation im Management hervorhebt. Sein Zitat, dass Unternehmen „internetfähige Geschäftsprozesse aus dem 21. Jahrhundert, Managementprozesse aus der Mitte des 20. Jahrhunderts, die alle auf Managementprinzipien aus dem 19.Jahrhundert beruhen“ haben, ist eines seiner bekanntesten. Weitere Informationen findest du hier: Wikipedia-Seite zu Gary Hamel.

Die wahre Resilienz von Organisationen – warum Kultur der mächtigste Widerstand ist

Resilienz ist in aller Munde. In Führungskreisen, bei Berater:innen, Coaches und Personalentwickler:innen wird sie als Schlüsselkompetenz unserer Zeit gehandelt – für Individuen, Teams und ganze Organisationen. Programme zur Stärkung der Resilienz spriessen aus dem Boden: Achtsamkeitstrainings, mentale Fitness, Stressbewältigung. Alles wichtige Werkzeuge, zweifellos.

Doch was, wenn wir einen Schritt zurücktreten? Was, wenn Resilienz nicht (nur) etwas ist, das wir aufbauen müssen – sondern etwas, das bereits stark und wirksam in unseren Organisationen vorhanden ist?

Ich stelle eine Hypothese in den Raum:

Jede Organisation besitzt bereits eine starke Form von Resilienz – in ihrer Kultur.

Diese Resilienz zeigt sich allerdings nicht in der Fähigkeit, sich an Neues anzupassen – sondern im beharrlichen Widerstand gegenüber Veränderung.

Die unsichtbare Architektur des Bestehenden

Wer schon einmal versucht hat, eine Organisation in eine neue Richtung zu bewegen – etwa im Rahmen einer agilen Transformation, eines digitalen Wandels oder einer werteorientierten Neuausrichtung – kennt dieses Phänomen: Anfangs scheint alles offen. Workshops finden statt, neue Rollen und Methoden werden eingeführt, Visionen formuliert. Es herrscht Aufbruchsstimmung.

Doch sobald der Druck, die Energie und die externe Begleitung nachlassen, passiert etwas Eigenartiges: Die Organisation beginnt, still und leise in ihre alten Muster zurückzufallen. Denkmodelle, Entscheidungsprozesse, Kommunikationswege – all das, was eigentlich „verändert“ werden sollte, kehrt zurück wie ein Gummiband, das nur kurz gedehnt wurde.

Warum ist das so?

Kultur als elastisches Geflecht

Als Bonsai-Liebhaber kam mir ein Bild, das dieses Verhalten greifbar macht: Stell dir einen alten Baum vor. Jahrzehnte hat er Zeit gehabt, seine Äste in eine bestimmte Richtung wachsen zu lassen. Diese Form ist nicht zufällig – sie ist das Ergebnis zahlloser Einflüsse: Wind, Licht, Wasser, Umgebung. In der Bonsai-Kunst ist es möglich, einen solchen Ast zu verändern – durch Draht, Schnitt, Geduld und Kontinuität. Doch jeder, der jemals mit Bonsai gearbeitet hat, weiss: Sobald du den Draht zu früh entfernst, schnellt der Ast zurück. Er geht in seine alte Form zurück – aus „Resilienz“.

Diese Form des Widerstands – oder besser gesagt: der Beharrungskraft – ist keine Schwäche. Sie ist Ausdruck einer tief verwurzelten Identität. Genau das passiert auch in Organisationen: Kultur ist das, was bleibt, wenn niemand mehr hinschaut. Sie ist das unsichtbare Geflecht, das das Verhalten stabilisiert – und damit auch schützt.

Veränderung braucht Führung – nicht nur Energie

Viele Veränderungsprozesse scheitern nicht an der fehlenden Idee oder dem mangelnden Willen – sondern an der Unterschätzung der kulturellen Resilienz. Die Organisation reagiert auf Veränderung wie ein alter Ast: Sie lässt sich kurzfristig biegen, um dann mit Nachdruck zurückzuschwingen.

Wer ernsthaft verändern will, muss also nicht nur Energie aufwenden, um den Ast in eine neue Richtung zu bringen – sondern auch Strukturen schaffen, die helfen, die neue Form zu stabilisieren. Hier kommt die Führung ins Spiel. Denn ohne ein klares, aktives und vor allem vorgelebtes Commitment der Führung bleibt jede Veränderung ein kurzfristiges Strohfeuer.

Führungskräfte sind entscheidend, weil sie:

  • die neuen Strukturen sichtbar und erlebbar machen
  • die Richtung vorgeben und Orientierung stiften
  • das gewünschte Verhalten vorleben, nicht nur fordern
  • die Kultur systematisch mitgestalten, indem sie Rituale, Sprache und Entscheidungslogiken verändern
  • den Raum halten, damit das Neue Wurzeln schlagen kann

Führung ist damit nicht nur ein Teil der Veränderung – sie ist die tragende Kraft, die sie überhaupt erst möglich macht.

Kultur als Schlüssel – nicht als Hindernis

Die vielleicht wichtigste Erkenntnis: Kultur ist nicht das Hindernis. Sie ist der Schlüssel. Denn dieselbe Kraft, die Veränderung zunächst blockiert, kann sie später auch tragen – wenn sie neu gerichtet und in ihrer Tiefe angesprochen wird.

Eine resiliente Organisation kann Wandel tragen – wenn ihre Kultur Teil des Prozesses wird und nicht nur sein Ziel. Und das geht nur, wenn Führung mutig genug ist, diese Kultur zu gestalten, nicht nur zu „nutzen“.

Resilienz neu denken

Wenn wir Resilienz in Organisationen betrachten, sollten wir aufhören, sie nur als etwas „zu Entwickelndes“ zu sehen. Wir sollten anfangen, sie in ihrer bestehenden Form zu verstehen – als die Kraft, die Bestehendes schützt.

Doch gerade in dieser Kraft liegt auch das Potenzial: Wenn wir es schaffen, die Kultur selbst in Bewegung zu bringen – mit Geduld, mit Halt, mit echtem Führungsverhalten – dann entsteht wahre Transformation.

Vielleicht müssen wir lernen, weniger wie Change-Manager und mehr wie Bonsai-Meister zu denken: behutsam, konsequent und mit Blick für die innere Form.

Frage zum Weiterdenken:
Wo in deiner Organisation zeigt sich die stärkste Form von Resilienz – und wie kannst du als Führungskraft diese Kraft nutzen, um echte Veränderung zu ermöglichen?

Zwischen strategischer Zielklarheit und dezentraler Verantwortung – Wie Organisationen in Zeiten von KI und Transformation wieder wirksam werden können

In vielen Organisationen liegt ein Schatten über der vielbeschworenen agilen Transformation. Methoden wurden eingeführt, Rollen neu definiert, Teams in Selbstorganisation geschickt. Doch trotz all der Anstrengungen zeigt sich vielerorts ein ernüchterndes Bild: Die Wirkung bleibt aus. Führungskräfte berichten von zunehmender Fragmentierung, von fehlender Richtung und von wachsender Frustration – sowohl in der Führungsriege als auch bei den Teams.

Was bleibt, ist ein Gefühl der Orientierungslosigkeit. Nicht selten wird in Gesprächen mit Führungspersonen eine Mischung aus Erschöpfung und Zweifel spürbar. Man hat alles versucht, was das aktuelle Repertoire an Transformationsinstrumenten hergibt – und doch scheint die Organisation nicht wirklich in Bewegung zu kommen. Der Unterschied zwischen „agil tun“ und „wirklich wirksam sein“ wird plötzlich schmerzhaft spürbar.

Ein zentrales Missverständnis liegt dabei in der Vorstellung, dass sich Führung und Verantwortung in einem selbstorganisierten System gewissermassen auflösen – in Rollen, in Praktiken, in kollektiven Entscheidungen. Was dabei übersehen wird: Je dezentraler Verantwortung verteilt wird, desto grösser ist der Bedarf an strategischer Zielklarheit. Es reicht nicht, Entscheidungsspielräume zu öffnen, wenn nicht gleichzeitig deutlich ist, in welche Richtung entschieden werden soll. Ohne ein gemeinsames Verständnis von Sinn und Zweck entsteht kein echter Handlungsspielraum – sondern nur Leere.

Die Kunst liegt nicht in der radikalen Selbstorganisation, sondern in der verantwortungsvollen Dezentralisierung. Das bedeutet: operative Verantwortung wird dort wahrgenommen, wo sie wirksam ist – im Team, nah am Kunden, in der Produktentwicklung. Aber die Richtung, das „Wozu“, muss von der Organisation selbst gesetzt und kommuniziert werden. Nicht als Vorgabe, sondern als Orientierung. Führung heisst in diesem Verständnis nicht Kontrolle, sondern das Schaffen eines Rahmens, in dem sich Verantwortung entfalten kann.

Diese strategische Zielklarheit ist kein einmaliges Dokument oder eine schicke Folie. Sie ist ein kollektiver Verständigungsprozess, der kontinuierlich geführt werden muss. Sie ist nicht nur kognitiv, sondern kulturell verankert – und emotional wirksam. Denn in Zeiten von Unsicherheit, hoher Komplexität und technologischem Wandel suchen Menschen nicht nach Regeln, sondern nach Orientierung. Nach einem Gefühl von Sinn und Verbundenheit.

Mit dem Einzug von Künstlicher Intelligenz in immer mehr Bereiche der Wertschöpfung verändert sich diese Lage noch einmal grundlegend. KI kann Prozesse automatisieren, Entscheidungen vorbereiten, Kommunikation skalieren – aber sie kann keine kulturelle Kohärenz herstellen. Im Gegenteil: je schneller Entscheidungen getroffen und Informationen verarbeitet werden, desto gravierender wirken sich strategische Missverständnisse aus. Wenn die Richtung nicht klar ist, beschleunigt KI nicht die Lösung, sondern das Problem.

In dieser neuen Realität ist Alignment nicht mehr ein „nice to have“, sondern ein Überlebensfaktor. Teams, die mit KI-gestützten Werkzeugen arbeiten, brauchen ein tiefes, gemeinsames Verständnis davon, wozu sie arbeiten. Sie müssen in der Lage sein, ihre Entscheidungen nicht nur auf der Basis von Daten zu treffen, sondern im Lichte einer geteilten Mission. Das erfordert eine neue Qualität von Kommunikation, Führung und organisationaler Selbstverständigung.

Ein möglicher Ansatz, um diesen Prozess bewusst zu gestalten, ist der Gedanke der „Iteration Zero“. Anders als der Name suggeriert, geht es dabei nicht um ein technisches oder methodisches Vorgehen, sondern um eine Haltung: Iteration Zero ist die Einladung, vor dem Handeln innezuhalten. Sie ist ein Raum für Klärung, Verständigung und kollektive Ausrichtung. Hier werden nicht Aufgaben verteilt, sondern Fragen gestellt: Was ist unser Auftrag? Was ist unser Beitrag? Was bedeutet Wirkung in unserem Kontext?

Dieser Moment vor dem Start ist in vielen Organisationen verloren gegangen. Zu gross ist der Druck, sofort in die Umsetzung zu gehen. Zu tief sitzt die Vorstellung, dass Geschwindigkeit wichtiger sei als Sinn. Doch die Erfahrung zeigt: Wer sich diesen Raum nicht nimmt, zahlt später den Preis – in Form von Reibungsverlusten, Widersprüchen und stiller Resignation.

Führungskräfte, die diesen Raum schaffen, übernehmen damit eine neue Verantwortung: Nicht mehr für jede Entscheidung im Detail, sondern für die Qualität der Orientierung, die sie geben. Sie werden zu Architektinnen der Rahmung, zu Gestalterinnen der Zielklarheit. Das verlangt Mut – nicht nur intellektuell, sondern auch emotional. Denn es bedeutet, Kontrolle loszulassen und Vertrauen zu investieren. Es bedeutet, sich sichtbar zu machen – mit Haltung, mit Sprache, mit Präsenz.

Was Organisationen heute brauchen, ist kein weiteres Framework, sondern ein neues Verständnis von Führung und Zusammenarbeit. Eines, das strategische Klarheit mit dezentraler Verantwortung verbindet. Eines, das die Möglichkeiten der KI erkennt, ohne die Notwendigkeit menschlicher Verständigung zu unterschätzen. Eines, das die Energie der Teams nicht in Strukturen bindet, sondern auf ein gemeinsames Ziel hin bündelt.

In der Praxis kann dies nur gelingen, wenn Organisationen bereit sind, echte Gespräche zu führen – über Ziele, Werte und Wirksamkeit. Wenn sie bereit sind, Verantwortung nicht nur zu delegieren, sondern zu teilen. Und wenn sie den Mut haben, Transformation nicht als technische, sondern als kulturelle Aufgabe zu begreifen.

Führung wird in diesem Bild zu einem kollektiven Prozess: Klarheit wird gemeinsam geschaffen, Verantwortung wird getragen, Wirkung wird möglich. Nicht als Ideal, sondern als konkrete Praxis. Iteration 0 ist der Anfang davon. Nicht als Methode, sondern als Haltung. Nicht als Tool, sondern als Einladung zur Neuausrichtung.

Die Frage ist nicht, wie wir noch mehr „agil“ machen. Die Frage ist: Wie schaffen wir Räume, in denen echte Verantwortung wieder entstehen kann – getragen von klarer Ausrichtung, echter Verbundenheit und dem Vertrauen, dass Menschen wirksam sein wollen, wenn man sie lässt.

Was du nicht siehst, steuert dich – Unsichtbare Muster in der Führung

Führung beginnt nicht erst im Tun – sondern im Denken, im Fühlen, im inneren Dialog. Gerade Führungskräfte sind geprägt von hohen Ansprüchen, vielfältigen Erwartungen und dem ständigen Spagat zwischen Strategie, Teamverantwortung und Selbstführung. Dabei wirken Muster in uns, die oft verborgen bleiben – aber unser Verhalten massiv beeinflussen.

In diesem Beitrag geht es um genau diese unsichtbaren Verhaltensmuster: Wie sie entstehen, wie sie wirken – und wie du sie als Führungskraft erkennen und verändern kannst.

1. Unsichtbare Verhaltensmuster – besonders wirksam, weil unbemerkt

Viele Muster spielen sich nicht auf der Verhaltensebene ab, sondern laufen im Inneren ab – in Gedanken, Bewertungen, inneren Stimmen. Einige Beispiele, die im Führungsalltag besonders häufig vorkommen:

  • „Ich muss stark sein – immer.“ → führt zu Überkontrolle, fehlender Verletzlichkeit, Isolation
  • „Ich darf keine Schwäche zeigen.“ → fördert Micromanagement, unterdrückte Emotionen
  • „Ich muss es besser machen als alle anderen.“ → erzeugt Dauerdruck und Perfektionszwang
  • „Ich darf mein Team nicht enttäuschen.“ → lässt keine klaren Entscheidungen zu

Diese Sätze wirken nicht bewusst. Sie sind tief verankerte innere Antreiber – und machen Führung schwerer, als sie sein müsste.

2. Woran erkenne ich solche Muster?

Diese internen Muster sind schwer greifbar, weil sie oft unter der Oberfläche bleiben. Doch es gibt Anzeichen:

a) Emotionale Reaktionen
Wiederkehrende Überforderung, Reizbarkeit, Ungeduld – oft sind das Hinweise auf ein inneres Spannungsfeld.

b) Gedankenschleifen
„Wenn ich das nicht selbst mache, wird’s nicht gut.“
„Ich habe keine Zeit, mich damit zu befassen.“

c) Körpersignale
Muskelanspannung, Schlaflosigkeit, Atemenge – der Körper spricht, wenn wir zu lange gegen innere Grenzen arbeiten.

d) Rückmeldungen von außen
„Du bist schwer erreichbar.“ – „Du lässt wenig zu.“ – Solche Spiegel helfen, Muster zu erkennen.

3. Wie lassen sich unsichtbare Muster verändern?

Schritt 1: Beobachten und benennen

„Ah, da ist es wieder: Mein Impuls, alles kontrollieren zu müssen.“

Schritt 2: Den Ursprung verstehen

Viele dieser Muster haben einmal Sinn gemacht – sie dienten dem Schutz, dem Erfolg, der Zugehörigkeit. Sie sind kein Fehler, sondern Ausdruck von Prägung.

Schritt 3: Neue Optionen entwickeln

„Was würde ich tun, wenn ich nicht perfekt sein müsste?“
„Was passiert, wenn ich mehr Verantwortung abgebe?“

Schritt 4: Kleine Experimente wagen

Sich bewusst anders verhalten – mit Neugier statt Bewertung. Kleine Schritte machen den Unterschied.

Fazit für Führungskräfte

Führung ist nicht nur ein Handwerk – sondern auch ein Spiegel der eigenen inneren Welt. Wer bereit ist, sich mit seinen unsichtbaren Mustern auseinanderzusetzen, führt authentischer, klarer und gesünder – für sich selbst und andere.

Was du nicht siehst, steuert dich. Was du erkennst, kannst du verändern.

Was du gewinnst, wenn du hinschaust

Wer beginnt, sich mit seinen inneren Mustern auseinanderzusetzen, öffnet die Tür zu einer anderen Art von Führung – und von Leben. Du gewinnst:

  • mehr Klarheit in schwierigen Entscheidungen,
  • mehr Leichtigkeit in der Selbstführung,
  • mehr Tiefe in der Verbindung zu deinem Team,
  • mehr Mut, auch einmal unperfekt zu handeln.

Du brauchst keine neue Methode, kein neues Tool – du brauchst einen ehrlichen Blick nach innen. Denn genau dort beginnt echte Veränderung.

Handeln erzeugt Informationen – und eröffnet Wahlmöglichkeiten

Gerade als Führungskraft gerätst du leicht in die Falle des Overthinkings. Du willst die perfekte Entscheidung, den perfekten Moment – und bewegst dich dabei im Kreis. Doch Klarheit entsteht selten im Kopf allein.

Erst wenn wir handeln, erzeugen wir neue Informationen.

Wenn du in Bewegung kommst, beobachtest du, was wirkt – und was nicht. Du erkennst, welche Muster dich zurückhalten. Du lernst, weil du ausprobierst. Genau hier setzt unser Coaching an: Wir helfen dir, ins Tun zu kommen – schnell, wirksam und achtsam. Denn Veränderung geschieht nicht im Plan, sondern im ersten Schritt.

Einladung

In unseren Coachings arbeiten wir genau an diesen inneren Dynamiken. Mit Wertschätzung, Tiefe und Praxisnähe. Wenn du dich fragst, welches Muster dich gerade steuert – lass uns sprechen.

Oder, hier ein Wink mit dem Zaunpfahl; du kommst zu einem unserer Trainings. In Solothurn am 9.9.2025.

Raus aus der Bubble: Warum der Blick über den Tellerrand dein grösstes Investment ist

Finde Ruedi 🙂

Kennst du das Gefühl? Du bist in deinem Arbeitsalltag gefangen, umgeben von bekannten Prozessen, vertrauten Gesichtern und den immer gleichen Herausforderungen. Deine „Bubble“ ist bequem, effizient und sicher. Doch was, wenn ich dir sage, dass genau diese Komfortzone dein grösstes Potenzial bremst?

Ich persönlich gehe jedes Jahr an so viele Konferenzen und Open Spaces, wie es mir zeitlich und finanziell möglich ist. Für mich als Berater sind dabei die Aspekte des Netzwerkens, des Aufspürens neuester Trends und des Sammelns frischer Ideen für meine Kunden von unschätzbarem Wert. Doch diese Vorzüge sind nicht nur für Berater, Coaches und Trainer wichtig, sondern für alle Profis in jeder Branche.

Als Berufstätige investieren wir unzählige Stunden in unsere Arbeit. Doch die wahre Magie, der entscheidende Schub für Motivation, Wissen und herausragende Ergebnisse, entsteht oft genau dort, wo wir es am wenigsten erwarten: ausserhalb unserer eigenen vier Wände.

Es ist Zeit, die Mauern deiner professionellen Bubble zu durchbrechen und die Welt da draussen zu entdecken – sei es auf einer Konferenz, einem Meetup, einem Workshop oder einem informellen Austausch. Warum das nicht nur Spass macht, sondern ein strategisches Investment in dich selbst und dein Unternehmen ist, erfährst du hier.

Die Wissens-Explosion: Mehr als nur neue Fakten

Deine Bubble ist ein Ort des spezialisierten Wissens. Doch die Welt dreht sich schnell. Auf Konferenzen und Meetups triffst du auf Vordenker, Praktiker und Gleichgesinnte, die dir Einblicke in die neuesten Trends, Methoden und Best Practices geben. Es ist wie ein Turbo-Update für dein Gehirn:

  • Frische Perspektiven: Du lernst Lösungsansätze kennen, von denen du in deiner täglichen Routine vielleicht nie gehört hättest.
  • Praktisches Know-how: Statt nur Theorie hörst du von realen Erfolgen und Misserfolgen – Wissen, das du direkt in deinen Arbeitsalltag übertragen kannst.
  • Inspiration pur: Du siehst, was andere erreichen, und das beflügelt deine eigene Kreativität und deinen Innovationsgeist.

Der Motivations-Schub: Tankstelle für deine Leidenschaft

Der Arbeitsalltag kann manchmal ermüdend sein. Der Austausch mit anderen, die für ähnliche Themen brennen, wirkt wie ein Energieschub. Du merkst: Du bist nicht allein mit deinen Herausforderungen.

  • Gemeinschaftsgefühl: Die Erkenntnis, Teil einer grösseren Bewegung zu sein, stärkt den Zusammenhalt und die Motivation.
  • Neue Energie: Die Begeisterung anderer ist ansteckend. Du kehrst mit neuer Leidenschaft und Tatendrang an deinen Arbeitsplatz zurück.
  • Bestätigung & Wertschätzung: Dein eigenes Wissen und deine Erfahrungen werden im Austausch gewürdigt, was dein Selbstvertrauen stärkt.

Die Netzwerk-Magie: Türen zu neuen Möglichkeiten

Netzwerken ist weit mehr als Visitenkarten sammeln. Es ist der Aufbau von Beziehungen, die dir auf unvorhergesehene Weise Türen öffnen können:

  • Mentoren & Sparringspartner: Finde erfahrene Persönlichkeiten, die dich auf deinem Weg begleiten und dir wertvolles Feedback geben.
  • Potenzielle Kollaborationen: Entdecke Partner für zukünftige Projekte, Kunden oder sogar neue berufliche Wege.
  • Informeller Wissensaustausch: Manchmal sind die besten Erkenntnisse jene, die man bei einem Kaffee oder einem informellen Gespräch gewinnt.

Der Problemlösungs-Booster: Gemeinsam ist man stärker

Hast du ein Problem, das dich schon länger beschäftigt? Die Wahrscheinlichkeit ist gross, dass jemand anderes in der Community bereits eine ähnliche Herausforderung gemeistert hat.

  • Vielfalt der Erfahrungen: Profitiere von den unterschiedlichen Hintergründen und Herangehensweisen anderer.
  • Schnellere Lösungen: Oft reicht ein kleiner Impuls von aussen, um eine Blockade zu lösen oder eine neue Perspektive auf ein Problem zu gewinnen.
  • Kritisches Hinterfragen: Der Austausch hilft dir, deine eigenen Annahmen zu überprüfen und blinde Flecken zu erkennen.

Direkter Impact auf den Arbeitsplatz: Eine Investition, die sich auszahlt

All diese Vorteile – das neue Wissen, die Motivation, das Netzwerk und die Problemlösungsfähigkeiten – haben einen direkten und messbaren Einfluss auf deine Arbeit und die Ergebnisse deines Unternehmens:

  • Gesteigerte Innovation: Neue Ideen führen zu besseren Produkten, Dienstleistungen und Prozessen.
  • Erhöhte Effizienz: Optimierte Arbeitsweisen sparen Zeit und Ressourcen.
  • Verbesserte Mitarbeiterbindung: Motivierte und lernende Mitarbeiter sind zufriedener und loyaler.
  • Wettbewerbsvorteil: Dein Unternehmen bleibt am Puls der Zeit und ist für die Zukunft gerüstet.

Die Zeit und das Geld, die du in den Blick über den Tellerrand investierst, sind nicht nur Ausgaben, sondern eine strategische Investition in deine persönliche und berufliche Entwicklung. Es ist die Investition in eine Zukunft, in der du nicht nur reagierst, sondern aktiv gestaltest.

Dein nächster Schritt: Raus aus der Bubble!

Worauf wartest du noch? Die nächste Konferenz, das nächste Meetup oder der nächste Workshop wartet auf dich. Nimm dir die Zeit, plane es ein und wage den Schritt aus deiner Komfortzone. Du wirst erstaunt sein, welche Türen sich öffnen und wie viel Spass es macht, die Welt aus neuen Augen zu sehen.

Denn die besten Ideen entstehen nicht in der Isolation, sondern im Austausch.

#Motivation #Weiterbildung #Netzwerken #Innovation #PersönlichesWachstum #ArbeitsplatzDerZukunft #Wissensteilung #Konferenz #Meetup #Führungskraft #Berufsleben

Mehr als ein Taschenrechner: Die Zukunft der Kompetenzen

„Du wirst nicht immer einen Taschenrechner dabeihaben!“ Diesen Satz habe ich heute irgendwo in den sozialen Medien gelesen. Er ist ein Echo meiner Schulzeit, ein Leitmotiv einer ganzen Generation. Die Botschaft war klar: Technologie ist ein netter Zusatz, aber im Ernstfall musst du dich auf deine eigenen, unverzichtbaren Fähigkeiten verlassen können.

Doch die Realität hat uns eines Besseren belehrt.

Heute tragen wir Rechenzentren in unseren Taschen – Geräte, die nicht nur rechnen, sondern auch übersetzen, analysieren, dokumentieren und simulieren. Und das alles schneller, präziser und vernetzter, als es einst Bibliotheken vermochten.

Diese Entwicklung zwingt uns zu einer fundamentalen Frage: Welche Fähigkeiten sind wirklich zukunftsweisend in einer Welt, deren Konturen wir noch nicht vollständig erkennen?

Diese Frage betrifft nicht nur Schüler und Studenten. Sie richtet sich an Führungskräfte, Personalverantwortliche und jeden, der heute über Kompetenzen und Lernziele entscheidet. Denn eines ist gewiss: Die Vergangenheit taugt nicht als zuverlässiger Wegweiser für die Zukunft.

Der exponentielle Wissenszuwachs

Um die Tragweite dieses Wandels zu erfassen, lohnt sich ein Blick auf die Geschichte des menschlichen Wissens:

  • Bis zum Mittelalter wuchs unser Wissen gemächlich und linear.
  • Mit der Erfindung des Buchdrucks, der wissenschaftlichen Revolution und schliesslich der Digitalisierung beschleunigte sich dieses Wachstum exponentiell.
  • Heute verdoppelt sich das verfügbare Wissen in manchen Fachbereichen alle zwölf Monate.
Die Grafik basiert auf einem modellhaften „Wissensindex“, der zeigt, wie stark sich unser kollektives Wissen über die Jahrhunderte vermehrt hat.

Diese Entwicklung bedeutet: Die Welt, in der wir lernen und arbeiten, verändert sich in einem atemberaubenden Tempo. Was gestern noch eine unumstössliche Kernkompetenz war, kann morgen automatisiert sein. Und was heute noch als Spielerei abgetan wird, kann übermorgen über beruflichen Erfolg oder Misserfolg entscheiden.

Was bedeutet das für uns?

Wir müssen uns von der Vorstellung verabschieden, dass Lernen gleichbedeutend ist mit dem Anhäufen von Wissen. Stattdessen wird Lernen zum Meta-Lernen: die Fähigkeit, sich Wissen selbstständig anzueignen, es kritisch zu hinterfragen und es in neuen Kontexten anzuwenden.

Reflexionsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit werden zu Schlüsselfähigkeiten, die uns helfen, uns in einer Welt ständigen Wandels zurechtzufinden. Neugier, Kreativität, kritisches Denken und Zusammenarbeit werden zu den entscheidenden Metakompetenzen, die über den Erfolg von Individuen und Organisationen entscheiden.

Und Technologiekompetenz bedeutet nicht länger, alles selbst beherrschen zu müssen. Es geht vielmehr darum, zu verstehen, was möglich ist und wie wir Technologie sinnvoll einsetzen können, um unsere Ziele zu erreichen.

Zeit zum Umdenken

Es ist an der Zeit, eingefahrene Denkmuster zu hinterfragen. Vielleicht ist es sogar mutig zu sagen: „Du musst nicht alles auswendig wissen – aber du musst wissen, wie du lernst, reflektierst und dich weiterentwickelst.“

Denn in einer Welt, die sich mit jeder neuen Welle des Wissens neu formiert, sollten wir nicht versuchen, gegen die Strömung anzukämpfen. Wir sollten lernen, auf ihr zu surfen.

Nett war gestern – und jetzt?

Warum junge Führungskräfte lernen müssen, Klarheit über Nettigkeit zu stellen (ohne sich selbst zu verlieren)

„Wer nur nett sein will, hat keinen Willen zur Macht – und damit auch keinen Willen zur Verantwortung.“ – frei nach Friedrich Nietzsche

Du bist nett. Du bist respektvoll. Du willst führen. Und plötzlich passt das nicht mehr zusammen.

Vielleicht erkennst du dich hier wieder: Du wurdest dazu erzogen, höflich, rücksichtsvoll und kooperativ zu sein. Das hat dir viele Türen geöffnet – im Studium, im Kollegenkreis, vielleicht auch in deinem ersten Job. Und jetzt bist du Führungskraft. Vielleicht zum ersten Mal. Du möchtest weiter der Mensch bleiben, der du bist – verständnisvoll, freundlich, zugewandt. Aber auf einmal funktioniert etwas nicht mehr.

Du versuchst, es allen recht zu machen. Du willst niemandem zu nahe treten. Du vermeidest es, Nein zu sagen. Und du wunderst dich, warum dich niemand wirklich ernst nimmt. Du bist nicht weniger kompetent geworden. Aber du bist in ein Spannungsfeld geraten, das viele unterschätzen: den Konflikt zwischen dem Wunsch, ein guter Mensch zu bleiben – und der Rolle, Führung zu übernehmen.

„Nett“ ist ein Wort, das oft freundlich klingt, aber wenig Tiefe hat. Es steht für Anpassung, für Harmoniebedürfnis, für ein Zögern in der Konfrontation. Aber Führung braucht etwas anderes: Klarheit. Haltung. Verlässlichkeit. Entscheidungen. Dein Team braucht keine Nettigkeit. Es braucht Orientierung. Es braucht Sicherheit durch klare Kommunikation. Und es braucht jemanden, der mutig Verantwortung übernimmt, auch wenn es unbequem wird.

Wenn du gelernt hast, dass man Konflikte vermeidet, um gemocht zu werden, wirst du dich in der Führungsrolle schnell fremd fühlen. Denn hier geht es nicht mehr darum, ob du beliebt bist. Es geht darum, ob du wirksam bist. Ob du Entscheidungen triffst, die für das Ganze gut sind – nicht nur für den Moment. Ob du Spannungen zulässt, damit echte Lösungen entstehen können. Ob du Nein sagen kannst, ohne dich dafür zu entschuldigen.

Du musst dich nicht verbiegen, um eine starke Führungskraft zu sein. Aber du musst verstehen, dass Klarheit und Menschlichkeit keine Gegensätze sind. Freundlich zu sein heißt nicht, immer nachzugeben. Empathisch zu führen heißt nicht, alles durchgehen zu lassen. Und Verantwortung zu übernehmen heißt nicht, sich selbst zu verlieren.

Die Organisation, in der du arbeitest, erwartet von dir Entscheidungen. Sie erwartet, dass du den Kurs hältst, auch wenn es stürmt. Und dein Team erwartet, dass du es ernst nimmst – nicht indem du es immer bestätigst, sondern indem du es herausforderst, unterstützt und begleitest.

Führung beginnt dort, wo du aufhörst, gefallen zu wollen. Wo du anfängst, klar zu sagen, wofür du stehst. Wo du bereit bist, Spannungen zu halten, statt sie zu vermeiden. Und wo du lernst, dass dein Respekt für andere nur dann Wirkung entfaltet, wenn du auch dich selbst ernst nimmst.

Wenn du diesen Weg gehst, wirst du nicht härter – sondern wahrhaftiger. Du wirst nicht weniger du selbst – sondern mehr. Und du wirst erleben, dass Klarheit kein Widerspruch zur Menschlichkeit ist. Im Gegenteil: Sie ist ihre Voraussetzung.

Vielleicht ist jetzt der Moment, dir eine neue Frage zu stellen: Nicht mehr „Wie bleibe ich nett?“, sondern „Wie führe ich so, dass Menschen mir vertrauen – auch wenn es wehtut?“

Denn gute Führung ist selten bequem. Aber sie ist immer eine Einladung zum Wachsen – für andere, und für dich selbst.

Führung in den „New Ways of Working“ bedeutet nicht, alles perfekt zu wissen, sondern bereit zu sein, zu lernen. Du musst nicht jeden Fehler selbst machen, um ein guter Leader zu werden. Gute Führung lässt sich lernen – in einem Raum, in dem man reflektieren, üben und wachsen darf. Wenn du diesen Raum suchst, begleite ich dich gerne dabei. Es ist nie zu früh (und selten zu spät), um mit Klarheit und Haltung zu führen.

Surfen im Chaos: Warum Führen mehr als Planen ist

Die Illusion der Kontrolle

Als Führungskraft kennst du das Gefühl: Der Druck lastet schwer, die See ist rau, und du sollst dein Schiff sicher durch die Wellen navigieren. Wir sind es gewohnt, Strategien zu entwickeln, Pläne zu schmieden, alles im Griff zu haben. Wir analysieren Daten, erstellen Prognosen, versuchen, die Zukunft vorherzusagen. Doch dann kommt sie, die Monsterwelle, die alles über den Haufen wirft. Der Sturm, den niemand auf der Wetterkarte gesehen hat. Und wir stehen da, klammern uns an das Ruder und fragen uns: „Warum hat das niemand kommen sehen?“

Das Paradoxon des Surfens

Stell dir vor, du willst surfen lernen. Du liest Bücher über Wellenphysik, studierst die Gezeiten, analysierst die Windverhältnisse. Du kaufst das perfekte Board, den Hightech-Neoprenanzug, die stylische Sonnenbrille. Du planst deine erste Session bis ins kleinste Detail: Wo du ins Wasser gehst, welche Welle du reiten willst, wie du deine Manöver ausführst.

Und dann stehst du am Strand. Die Wellen sind höher als erwartet, das Wasser ist kälter, der Sand unter deinen Füssen ist rutschig. Plötzlich ist alle Theorie Makulatur. Du spürst die Urgewalt des Ozeans, die Unberechenbarkeit der Natur. Und du hast zwei Möglichkeiten: Du kannst am Strand bleiben und weiterplanen, oder du kannst dich ins Wasser wagen und es einfach versuchen.

Die Ohnmacht des Planens

Führungskräfte sind oft Getriebene des Planens. Wir glauben, wir könnten die Komplexität unserer Organisationen und der Märkte beherrschen, wenn wir nur genug Daten sammeln und die richtigen Modelle anwenden. Wir erstellen detaillierte Roadmaps, organisieren endlose Meetings und versuchen, alle Eventualitäten abzudecken.

Doch die Realität ist: Die Welt ist ein komplexes System, vergleichbar mit dem Ozean. Sie ist unberechenbar, dynamisch und voller Überraschungen. Pläne sind wichtig, aber sie sind nur Momentaufnahmen. Sie helfen uns, eine Richtung vorzugeben, aber sie können uns nicht vor den unvorhergesehenen Stürmen schützen.

Die Weisheit des Surfens

Surfen lehrt uns Demut. Es lehrt uns, dass wir nicht alles kontrollieren können. Dass wir uns dem Rhythmus der Natur anpassen müssen, um erfolgreich zu sein. Es lehrt uns, im Moment zu leben, unsere Sinne zu schärfen und auf unsere Intuition zu vertrauen.

Und genau das ist es, was wir als Führungskräfte lernen müssen. Wir müssen loslassen, die Illusion der Kontrolle aufgeben und uns auf das Unbekannte einlassen. Wir müssen aufhören, am Strand zu stehen und Pläne zu schmieden, und anfangen, uns ins Wasser zu wagen und die Wellen zu reiten.

Die Kunst des adaptiven Führens: Eine Frage des persönlichen Wachstums

Agile Leadership ist wie Surfen – eine Reise des kontinuierlichen persönlichen Wachstums. Es geht weniger darum, die perfekte Welle vorherzusagen oder das Team wie ein Marionettenspieler zu steuern. Vielmehr geht es darum, sich selbst zu entwickeln, um den ständig wachsenden Anforderungen gewachsen zu sein.

Es bedeutet:

  • Den Ozean in sich spüren: Die eigenen Ängste, Unsicherheiten und blinden Flecken erkennen und sich ihnen stellen.
  • Das eigene Board formen: Die eigenen Stärken und Schwächen analysieren, neue Fähigkeiten entwickeln und die eigene Resilienz stärken.
  • Den eigenen Schwung finden: Die eigene Begeisterung und Leidenschaft entdecken und andere damit anstecken.
  • Die Balance im Inneren finden: Die eigenen Werte und PrinzipienReflektieren und danach handeln.
  • Die eigene Welle reiten: Den Mut entwickeln, neue Wege zu gehen, Risiken einzugehen und die eigene Komfortzone zu verlassen.
  • Hinfallen und Aufstehen als Reifeprozess: Scheitern nicht als Niederlage, sondern als Chance zur Selbstreflexion und zum Wachstum betrachten.

Sich nass machen

Liebe Führungskräfte, es ist an der Zeit, den Neoprenanzug anzuziehen und sich ins Wasser zu wagen. Es ist an der Zeit, aufzuhören, über Agilität zu reden und anzufangen, sie zu leben – beginnend bei uns selbst. Es ist an der Zeit, sich von der Angst vor dem Scheitern zu befreien und die Freude am Entdecken des eigenen Potenzials zu umarmen.

Ja, wir werden nass werden. Wir werden Wellen verpassen. Wir werden hinfallen und wieder aufstehen müssen – und dabei uns selbst besser kennenlernen. Aber genau das ist es, was uns zu besseren Führungskräften macht, die den Herausforderungen der Zukunft gewachsen sind. Das ist es, was uns lebendig macht und uns erlaubt, andere zu inspirieren.

Also, lasst uns gemeinsam surfen gehen. Lasst uns die Kraft des Ozeans nutzen, um nicht nur unsere Organisationen, sondern auch uns selbst in eine erfolgreiche und nachhaltige Zukunft zu führen. Und lasst uns dabei nicht vergessen, den Wind in unseren Haaren und das Salz auf unserer Haut zu geniessen – ein Symbol für die Lebendigkeit und Intensität des Lebens als Führungskraft.

PS: Danke Leoni für den Austausch heute morgen. Deine Absicht, Segeln zu lernen, war dann der Funke von diesem Blog. 😉 

Weniger ist mehr – Warum kleine Gruppen oft besser lernen

„Scaling breaks things.“
„You can’t scale special.“

Diese Sätze stammen aus der Tech-Welt, aber sie haben eine viel grössere Bedeutung. Sie treffen einen wunden Punkt in Organisationen, in Trainings, in Teams – überall dort, wo wir meinen: Wenn etwas funktioniert, machen wir einfach mehr davon.
Aber mal ehrlich: Wird dadurch wirklich alles besser?

Skalierung ist kein Naturgesetz

In vielen Firmen ist das Muster klar: Hat ein Projekt Erfolg, wird es skaliert. Läuft ein Training gut, wird es zum Massenangebot. Doch Wachstum ist kein Garant für Qualität. Im Gegenteil: Oft geht genau das verloren, was das Format ursprünglich besonders gemacht hat.

Skalierung verändert. Sie bringt Komplexität. Sie ersetzt Beziehung durch Struktur.
Und manchmal sorgt sie einfach nur für mehr Lärm bei weniger Wirkung.

Dunbar-Zahl: Warum dein Hirn kleine Gruppen liebt

Kennst du die Dunbar-Zahl? Der britische Anthropologe Robin Dunbar hat herausgefunden, dass wir Menschen nur etwa 150 stabile Beziehungen gleichzeitig pflegen können – alles darüber hinaus wird unübersichtlich, distanziert und bürokratisch.

Was bedeutet das konkret? Dunbar hat kleinere Beziehungskreise definiert, die für unser Lernen und Arbeiten besonders relevant sind:

  • 5 Personen – dein engster Kreis (Vertrauen, Offenheit, emotionale Nähe)
  • 15 Personen – enge Freunde oder Kolleg:innen mit regelmässigem, persönlichem Austausch
  • 50 Personen – gute Bekannte, mit denen du gerne zusammenarbeitest
  • 150 Personen – das Maximum an stabilen sozialen Beziehungen

Lernen in kleinen Gruppen findet oft in den Bereichen 5–15 statt – genau dort, wo echtes Vertrauen entsteht, ehrliches Feedback möglich ist und Dialoge auf Augenhöhe stattfinden.
Sobald die Gruppe über diese Zahlen hinauswächst, ändert sich die Beziehung: Sie wird distanzierter, rollenhafter, unpersönlicher. Das ist nicht schlecht – aber für intensives Lernen oft weniger geeignet.

Lernen braucht Nähe, nicht Masse

Wenn du schon mal in einem 20-Personen-Training gesessen bist, weisst du, was passiert:

  • Du hörst zu, aber stellst keine Fragen.
  • Deine eigenen Themen bleiben liegen.
  • Es bleibt bei Theorie – der Transfer in deinen Alltag fehlt.

In kleinen Gruppen ist das anders.
Dort passiert echtes Lernen:

  • Du wirst gesehen.
  • Du kommst ins Gespräch.
  • Du arbeitest mit deinen eigenen Beispielen.
  • Du bekommst direktes Feedback.

Lernen wird konkret. Echt. Und wirkungsvoll.

Wir haben’s ausprobiert – und es funktioniert

Bei Wertwandler begleiten wir seit Jahren Organisationen im Wandel. Und wir haben gemerkt:
Kleine Trainingsgruppen bringen den grösseren Effekt.

Deshalb bieten wir neu Formate mit 3 bis 5 Teilnehmenden an.
Egal ob bei dir vor Ort oder in einem inspirierenden Raum in Zürich oder Bern – du lernst mit und von anderen, bekommst individuelle Impulse und entwickelst dich in deinem Tempo weiter.

Die Rückmeldungen?
Überraschend. Persönlich. Nachhaltig.

Warum das auch für dich spannend sein könnte

Frag dich mal:

  • Willst du in der Masse mitlernen – oder im Dialog wachsen?
  • Brauchst du eine Lösung von der Stange – oder Antworten auf deine echten Fragen?
  • Willst du Wissen anhäufen – oder wirklich etwas verändern?

Dann probier mal, wie Lernen sich in kleiner Runde anfühlt.

Einladung

Wir glauben: Nicht alles wird besser, nur weil es grösser wird.
Aber vieles wird wirksamer, wenn es persönlicher wird.

Wenn du Lust hast auf ein Training, das sich wie Coaching anfühlt – aber nicht abgehoben ist.
Wenn du Veränderung wirklich verstehen und gestalten willst.
Wenn du lernen willst, was dich in deinem Alltag wirklich weiterbringt.rnen willst, was dich in deinem Alltag wirklich weiterbringt.

Dann bist du bei uns genau richtig.

P.S.: Pizza teilen ist einfach. Ideen teilen ist besser. Mach mit.