In vielen Unternehmen wird die Auslastung der Mitarbeitenden als eine der zentralen Kennzahlen betrachtet. Ein Wert von 80 bis 85% Auslastung ist oft der angestrebte Idealzustand. Mitarbeitende sollen 85% ihrer Arbeitszeit produktiv sein, verrechenbare Stunden erbringen und am Monatsende in der Zeiterfassung einen entsprechenden Wert abliefern. Aus der Perspektive des Managements scheint damit alles in bester Ordnung – die Auslastungsziele werden erreicht.
Doch diese Zahlen vermitteln oft nur eine Illusion der Produktivität. Wie Gunter Dueck in seinen Schriften eindrucksvoll beschreibt, ist eine hohe Auslastung kein Garant für geleistete wertschöpfende Arbeit oder gewünschte Ergebnisse. In vielen Fällen bedeutet sie lediglich, dass Mitarbeitende ihre Zeit verbuchen, unabhängig davon, ob dabei tatsächlich ein Outcome entstanden ist, der einen Mehrwert für das Unternehmen oder den Kunden bringt. Das ist nicht nur eine strategische Fehlannahme, sondern kann zu gravierenden negativen Effekten führen.
Die Kehrseite der Auslastungskultur
Ein solches System, das den Fokus auf Auslastung legt, statt auf echte Resultate und wertschöpfende Arbeit, führt zu einer Reihe von Problemen:
Motivationsverlust: Wenn das Ziel ist, möglichst viele Stunden auf eine Kostenstelle zu verbuchen, ohne Rücksicht darauf, wie sinnvoll die Arbeit war, sinkt die Motivation der Mitarbeitenden. Sie fühlen sich wie „Zahnräder“ in einem System, das Quantität über Qualität stellt.
Schlechte Services: Wenn der Druck auf die Mitarbeitenden nur darauf liegt, beschäftigt zu sein, leidet oft die Qualität der erbrachten Leistungen. Es entstehen mangelhafte oder ineffiziente Lösungen, die den Kunden am Ende nicht wirklich weiterhelfen.
Frustrierte Teams: Wenn Menschen sich mehr mit der Verwaltung ihrer Auslastung als mit ihrer tatsächlichen Arbeit befassen müssen, kann das zu Unzufriedenheit und Frustration führen. Anstatt sinnvolle Ergebnisse zu liefern, dreht sich alles um die Erfüllung von Zeitzielen, die mit den realen Herausforderungen ihrer Arbeit oft wenig zu tun haben.
Wie können Führungskräfte gegensteuern?
Die eigentliche Frage für Führungskräfte sollte nicht sein, wie sie die Auslastung auf 85% halten können, sondern wie sie ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeitende gerne und motiviert arbeiten – und dabei echten Wert schaffen. Das bedeutet nicht, dass Auslastung unwichtig ist, aber sie sollte nicht als alleiniger Maßstab für Produktivität dienen. Führungskräfte sollten den Unterschied zwischen „Beschäftigtsein“ und „Ergebnisse liefern“ klar erkennen und dementsprechend handeln.
Hier einige Überlegungen, die für einen Wandel im Denken hilfreich sein könnten:
Wie kann eine Führungskraft den Fokus von Auslastung auf wertvolle Ergebnisse verschieben?
Was würde passieren, wenn Mitarbeitende mehr Freiheit hätten, zu entscheiden, wie sie ihre Arbeit organisieren, anstatt sich auf Zeiterfassungen zu konzentrieren?
Wie könnte die Arbeitsumgebung gestaltet werden, damit Menschen sich nicht nur beschäftigt fühlen, sondern tatsächlich sinnvolle Beiträge leisten wollen?
In welchen Bereichen könnte es wertvoller sein, Zeit für Reflexion und Kreativität statt ständiger Geschäftigkeit zu schaffen?
Wie misst man in einer Organisation echten Fortschritt und Erfolg, wenn die Auslastung nicht mehr die zentrale Kennzahl ist?
Wie denkst du über das Thema Auslastung und echte Produktivität? Sind Auslastungsziele in deinem Unternehmen sinnvoll oder eher hinderlich? Teile deine Erfahrungen oder lass uns darüber sprechen, wie wir gemeinsam eine Arbeitsumgebung schaffen können, in der es nicht um „beschäftigt sein“ geht, sondern darum, echten Wert zu schaffen.
Stell dir vor, du startest eine agile Transformation wie einen DevOps-Zyklus: Von der Idee zur Entwicklung und schliesslich in den Betrieb. Du hast dich entschieden, dein Unternehmen in die agile Zukunft zu führen. Zuerst kommen die coolen neuen Ideen – Daily Standups, Retrospektiven, Kanban-Boards! 🚀 Aber was passiert, wenn diese „agilen Methoden“ erstmal eingeführt sind und alles im „Betrieb“ läuft? Spoiler: Du bist noch lange nicht fertig!
Schritt 1: Die Idee 💡
Alles beginnt mit einer Idee. In der DevOps-Welt könnte das der Vorschlag für ein neues Feature sein. In der agilen Transformation ist es der Wunsch, flexibler, schneller und kundenorientierter zu arbeiten. Du fängst an, dir Gedanken zu machen: „Wie können wir agiler werden? Brauchen wir Scrum? Oder vielleicht Kanban?“ Es gibt viele Fragen – und das ist gut so! Hier kommen Trainings ins Spiel. Deine Mitarbeitenden müssen erstmal verstehen, was „agil“ wirklich bedeutet.
Schritt 2: Entwicklung 🚧
Jetzt wird’s ernst. In der Softwareentwicklung bedeutet das Programmieren und Testen. In der agilen Transformation heißt es: Workshops, Trainings und Coachings. Die Coaches und Trainer sind wie deine Entwickler – sie helfen, das „System“ aufzubauen. Die Teams lernen Scrum-Events, Kanban-Prinzipien und vor allem: wie sie im Alltag wirklich agil arbeiten. Es gibt viele „Tests“ (a.k.a. Experimente), um zu sehen, was funktioniert und was nicht.
Hier ist der erste grosse Unterschied: Während in DevOps die Entwicklung irgendwann abgeschlossen ist, bleibt in der agilen Welt alles in Bewegung. Dein Training hört nie auf. Warum? Weil Menschen keine Software sind! 😄
Schritt 3: Der Betrieb (Operations) ⚙️
Jetzt ist der spannende Teil: Die agile Transformation ist „live“. Du hast Standups, Retros, und alles läuft. Aber genau wie in DevOps geht es jetzt nicht darum, sich zurückzulehnen und den Status quo zu feiern. Der Betrieb erfordert ständige Pflege und Verbesserung.
In der Welt der agilen Transformation bedeutet der Betriebsmodus:
Kontinuierliches Coaching: Teams brauchen weiterhin Unterstützung, um an den Feinheiten zu arbeiten und sich weiterzuentwickeln.
Weiterbildungen und Trainings: Was zu Beginn vielleicht nur Grundlagen waren, wird jetzt vertieft. Advanced Scrum Master Trainings, spezialisierte Kanban-Schulungen – du musst weiter in dein „System“ investieren.
Führung und Kultur: Führungskräfte müssen die Rolle der „Ops Engineers“ übernehmen. Sie sind dafür verantwortlich, dass die agile Kultur nicht nur auf dem Papier existiert, sondern wirklich gelebt wird. Das erfordert langfristiges Engagement und immer wieder neue Impulse.
Schritt 4: Zurück zur Innovation 🔄
Und genau wie bei DevOps, wo du ständig Feedback sammelst, um neue Features zu entwickeln, musst du auch in der agilen Welt immer wieder einen Schritt zurück machen. Was haben wir gelernt? Was können wir besser machen? Welche Trainings brauchen wir als nächstes? Eine agile Transformation hört nie auf – es ist ein kontinuierlicher Kreislauf von Lernen, Anpassen und Wachsen. 🎯
Fazit: Agilität „betreiben“ ist wie DevOps – es braucht ständige Pflege!
Eine agile Transformation ist kein Projekt mit einem klaren Anfang und Ende. Es ist ein System, das ständige Pflege und Aufmerksamkeit braucht, wie in der DevOps-Welt. Die Zeit nach der Einführung agiler Methoden ist vielleicht sogar die wichtigste Phase: Hier wird entschieden, ob du wirklich agil bleibst oder zurück in alte Muster fällst.
Also, wenn dein „Code“ erstmal live ist – sprich, wenn du agil arbeitest – vergiss nicht: Weiterbilden, coachen und verbessern. Sonst läuft dein agiles System Gefahr, wie ein veraltetes Feature stillzustehen. 😎
Stell dir vor, dein Team ist wie ein Bogenschütze, der versucht, mit jedem Sprint ins Schwarze zu treffen. Die Pfeile sind eure User Stories oder Epics, die ihr abschießt – mit dem Ziel, präzise zu schätzen und effektiv zu liefern. Aber wie gut trifft euer Team wirklich? Seid ihr oft im Zentrum oder doch eher am Rand der Zielscheibe?
Hier kommt die „Bullseye“-Retrospektive ins Spiel. Am Ende jeder Iteration oder eines Sprints werfen wir einen Blick auf unsere Pfeile – also auf die abgeschlossenen User Stories oder Epics. Wir überprüfen, wie gut unsere Schätzungen in Bezug auf Größe, Komplexität und Aufwand waren, und wie diese sich im Vergleich zur tatsächlichen Durchführung verhalten haben. Wir erstellen ein Koordinatensystem, in dem jede Story oder jeder Epic eingetragen wird, um zu visualisieren, wie genau wir ins Schwarze treffen. Der Nullpunkt in der Mitte markiert dabei keine Abweichung – ein perfekter Treffer.
Mit dieser Retrospektive erhält euer Team wertvolle Einblicke, um künftig noch besser zu schätzen und zu liefern.
Anleitung zur Durchführung der „Bullseye“-Retrospektive:
Schritt 1: Vorbereitung
Materialien:
Flipchart oder Whiteboard
Marker in verschiedenen Farben
Post-its oder Karten für die User Stories/Epics
Lineal oder Zeichenwerkzeug, um das Koordinatensystem zu erstellen
Vorbereitung des Koordinatensystems:
Zeichne eine große Zielscheibe auf das Flipchart oder Whiteboard. Die Mitte der Zielscheibe ist der Nullpunkt, der „perfekte Treffer“.
Die X-Achse repräsentiert die geschätzte Größe oder Story Points (nach links, wenn zu klein geschätzt, nach rechts, wenn zu groß geschätzt).
Die Y-Achse repräsentiert den tatsächlichen Aufwand oder die Zeit (nach oben, wenn mehr Aufwand, nach unten, wenn weniger Aufwand als geschätzt).
Schritt 2: Daten sammeln
Review der User Stories/Epics:
Gehe mit dem Team jede User Story oder jeden Epic des Sprints durch.
Notiere die ursprüngliche Schätzung (Story Points, Komplexität) und den tatsächlichen Aufwand (benötigte Zeit, Herausforderungen).
Bewertung der Abweichungen:
Diskutiere mit dem Team, wo Abweichungen aufgetreten sind:
Wurde die Story innerhalb des Sprints abgeschlossen?
Gab es unerwartete Herausforderungen?
Wurde der Aufwand richtig eingeschätzt?
Schritt 3: Eintragen in die Zielscheibe
Platzierung der User Stories/Epics:
Jeder User Story oder Epic wird auf einem Post-it oder einer Karte notiert.
Platziere jede Story auf der Zielscheibe, basierend auf den Abweichungen:
Nähe der Mitte = geringe Abweichung (perfekte Schätzung).
Weiter weg von der Mitte = größere Abweichungen.
Verwende unterschiedliche Farben für abgeschlossene und nicht abgeschlossene Stories.
Interpretation der Ergebnisse:
Betrachte die Verteilung der Stories auf der Zielscheibe:
Wo sind die meisten Stories gelandet?
Gibt es Muster, z.B. systematische Über- oder Unterschätzung?
Wie gut ist eure Treffgenauigkeit insgesamt?
Schritt 4: Reflexion und Verbesserung
Analyse der Ergebnisse:
Diskutiere mit dem Team, warum bestimmte Stories besser oder schlechter geschätzt wurden.
Identifiziere mögliche Verbesserungen:
Wie kann die Schätzgenauigkeit erhöht werden?
Was könnte man tun, um die tatsächlichen Aufwände besser vorherzusehen?
Erarbeitung von Maßnahmen:
Definiere konkrete Maßnahmen, die das Team in der nächsten Iteration umsetzen kann, um die Schätzungen zu verbessern.
Beispiel: Besseres Verständnis der Anforderungen vor der Schätzung, mehr Zeit für die Planung von komplexen Stories.
Schritt 5: Abschluss
Zusammenfassung:
Fasse die wichtigsten Erkenntnisse und Maßnahmen zusammen.
Bewahre die Zielscheibe auf oder dokumentiere sie, um Fortschritte im Laufe der Zeit zu beobachten.
Feedback einholen:
Frage das Team nach Feedback zur Retrospektive. War die Methode hilfreich? Was könnte verbessert werden?
Visuelle Hilfen:
Zielscheibe:
Zeichne eine klare Zielscheibe mit konzentrischen Kreisen. Markiere den Nullpunkt in der Mitte.
Verwende Farben für die Stories je nach Kategorie (z.B. grün für abgeschlossene Stories, rot für nicht abgeschlossene).
Koordinatensystem:
Stelle sicher, dass die X- und Y-Achsen klar beschriftet sind:
X-Achse: „Geschätzte Größe/Story Points“
Y-Achse: „Tatsächlicher Aufwand/Zeit“
Platzierung der Stories:
Platziere die Post-its oder Karten auf der Zielscheibe und verbinde sie gegebenenfalls mit Linien, um Muster zu visualisieren.
Mit dieser Anleitung sollte dein Team in der Lage sein, die „Bullseye“-Retrospektive erfolgreich durchzuführen und wertvolle Erkenntnisse über ihre Schätzungen und deren Genauigkeit zu gewinnen. Diese Methode fördert das Bewusstsein für die eigenen Fähigkeiten und hilft, kontinuierlich besser zu werden.
Warum ist die „Bullseye“-Retrospektive wertvoll?
Die „Bullseye“-Retrospektive ist ein kraftvolles Werkzeug, um die Schätzgenauigkeit und die Fähigkeit des Teams zur realistischen Planung und Ausführung von User Stories oder Epics zu reflektieren. Durch die visuelle Darstellung der Abweichungen zwischen den ursprünglichen Schätzungen und den tatsächlichen Aufwänden auf einer Zielscheibe wird schnell erkennbar, wie gut das Team die Komplexität und den Aufwand von Aufgaben einschätzt.
Wertvolle Erkenntnisse aus der Methode:
Schätzgenauigkeit verbessern:
Das Team kann systematische Über- oder Unterschätzungen identifizieren und besser verstehen, warum diese auftreten. Dadurch wird es in der Lage, zukünftige Schätzungen realistischer und genauer zu gestalten.
Planungskompetenz erhöhen:
Indem das Team erkennt, welche Faktoren zu Abweichungen führen, kann es gezielt Maßnahmen ergreifen, um die Planung und Durchführung von Aufgaben zu optimieren. Dies führt zu einer besseren Kontrolle über den Sprintverlauf und minimiert das Risiko, dass Aufgaben unerwartet viel Aufwand verursachen.
Transparenz und Vertrauen schaffen:
Die Methode fördert offene Gespräche über Herausforderungen und Unklarheiten in der Planung. Dies stärkt das Vertrauen innerhalb des Teams und schafft eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.
Kontinuierliches Lernen:
Durch die regelmäßige Anwendung der „Bullseye“-Retrospektive entwickelt das Team ein tiefes Verständnis für seine eigenen Stärken und Schwächen. Diese Selbstreflexion ist der Schlüssel zu kontinuierlichem Lernen und Wachstum.
Fazit:
Die „Bullseye“-Retrospektive bietet nicht nur wertvolle Einblicke in die Schätzfähigkeiten des Teams, sondern auch in die Prozesse und Denkweisen, die hinter den Schätzungen stehen. Indem das Team aus den gewonnenen Erkenntnissen lernt und gezielte Verbesserungen umsetzt, wird es in der Lage sein, präziser zu planen, effizienter zu arbeiten und letztlich bessere Ergebnisse zu liefern.
Hey! Als Scrum Master oder Team Coach bist du ständig auf der Suche nach neuen Wegen, um dein Team zu motivieren und zu Höchstleistungen anzuspornen, oder? Hast du schon mal von der RICE-Methode gehört? Die RICE-Methode, die von Andrew Bustamante auf Everyday Spy vorgestellt wurde, bietet eine spannende Perspektive auf die Motivationsfaktoren von Teams. Lass uns mal schauen, was die RICE-Methode ist und wie du sie in deinem agilen Umfeld anwenden kannst.
Was ist die RICE-Methode?
RICE steht für Reward (Belohnung), Ideology (Ideologie), Coercion (Zwang) und Ego. Diese vier Faktoren spielen eine entscheidende Rolle dabei, wie Menschen Entscheidungen treffen und motiviert werden. Schauen wir uns jeden dieser Faktoren genauer an und finden heraus, wie sie auf Scrum Teams angewendet werden können.
Reward (Belohnung)
Beschreibung: Belohnungen motivieren Menschen, ihre Ziele zu erreichen. Das können finanzielle Anreize wie Boni oder immaterielle Anreize wie Anerkennung und Lob sein.
Anwendungsbeispiel: Implementiere ein Belohnungssystem für dein Scrum Team, das auf erreichbaren Zielen basiert. Zum Beispiel könnte ein erfolgreich abgeschlossener Sprint mit einer Team-Belohnung wie einem gemeinsamen Mittagessen oder einer zusätzlichen freien Stunde belohnt werden.
Ideology (Ideologie)
Beschreibung: Ideologie bezieht sich auf die Überzeugungen und Werte, die eine Person motivieren. Menschen arbeiten oft härter, wenn sie an die Mission oder Vision ihrer Organisation glauben.
Anwendungsbeispiel: Fördere die Vision und Mission deines Unternehmens innerhalb des Teams. Organisiere regelmäßige Meetings, bei denen der Beitrag des Teams zur übergeordneten Vision hervorgehoben wird. Das stärkt das Gefühl der Zugehörigkeit und Motivation.
Coercion (Zwang)
Beschreibung: Zwang bedeutet, Druck oder Manipulation anzuwenden, um Menschen zu bestimmten Handlungen zu bewegen. Das kann durch Drohungen oder negative Konsequenzen geschehen.
Anwendungsbeispiel: Obwohl Zwang im agilen Umfeld weniger gebräuchlich ist, kannst du klare Konsequenzen für nicht eingehaltene Vereinbarungen setzen. Ein Beispiel könnte sein, dass Teammitglieder, die wiederholt ihre Aufgaben nicht erfüllen, zusätzliche Unterstützung und Coaching erhalten müssen.
Ego
Beschreibung: Ego-Motivation bezieht sich auf den Wunsch nach persönlicher Anerkennung und Erfolg. Ein gesundes Ego kann zu Höchstleistungen anspornen.
Anwendungsbeispiel: Gib Teammitgliedern die Möglichkeit, ihre Erfolge vor dem gesamten Unternehmen zu präsentieren. Das könnte in Form von „Show and Tell“-Sitzungen oder internen Newslettern geschehen, in denen individuelle Beiträge hervorgehoben werden.
Anwendung der RICE-Methode in Scrum
Ein praktisches Beispiel zur Anwendung der RICE-Methode in Scrum könnte so aussehen:
Sprintplanung: Während der Sprintplanung analysierst du die Motivationen der Teammitglieder und verteilst Aufgaben entsprechend. Jemand, der durch Belohnung motiviert ist, könnte eine herausfordernde Aufgabe übernehmen, die bei Erfolg eine hohe Anerkennung bringt.
Retrospektiven: In Retrospektiven kann das Team die Motivationsfaktoren diskutieren und reflektieren, wie diese im letzten Sprint genutzt wurden. Das hilft, die Teamdynamik zu verbessern und neue Strategien zu entwickeln.
Fazit
Die RICE-Methode bietet dir als Scrum Master oder Team Coach ein leistungsstarkes Werkzeug, um die Motivation deines Teams zu verstehen und zu steigern. Durch die gezielte Anwendung dieser Methode kannst du die Zusammenarbeit und die Produktivität in deinem agilen Team erheblich verbessern.
Bist du neugierig geworden? Besuche Everyday Spy für weitere Einblicke und vertiefende Informationen zur RICE-Methode und anderen spannenden Techniken aus der Welt der Spionage und Psychologie.
Dekoriere den Raum mit Sommer- und Strandutensilien (z.B. Strandtuecher, Sonnenbrillen, Sandspielzeug).
Bereite sommerliche Snacks und Getraenke vor (z.B. Eistee, Obstsalat, Kokosnusswasser).
Erstelle ein digitales Whiteboard oder ein physisches Board mit den folgenden Abschnitten.
Ok, der Teil mit den Utensilien und den Getränken ist jetzt ein wenig übertrieben, aber… why not?
2. Ablauf:
a. „Was war heiss?“ (Positives)
Jedes Teammitglied schreibt auf Sticky Notes, was in letzter Zeit besonders gut gelaufen ist oder was sie als positiv empfunden haben. Die Notizen werden auf einem grossen Bild einer Sonne platziert.
Beispiele: „Das neue Feature wurde puenktlich fertiggestellt“, „Grossartige Zusammenarbeit im Team“, „Unser Kunde war sehr zufrieden“.
b. „Was war eine Sandburg?“ (Herausforderungen)
Jedes Teammitglied schreibt auf Sticky Notes, welche Herausforderungen oder Probleme sie hatten. Diese Notizen werden auf einem Bild einer Sandburg platziert, die vom Meer (Symbol fuer Probleme) umspuelt wird.
Beispiele: „Kommunikationsprobleme im Team“, „Unklare Anforderungen“, „Technische Schwierigkeiten“.
c. „Sommertraeume“ (Verbesserungsvorschlaege)
Jedes Teammitglied schreibt auf Sticky Notes, welche Verbesserungen sie sich wuenschen oder welche Ideen sie haben, um die Herausforderungen zu bewaeltigen. Diese Notizen werden auf Wolken ueber der Sandburg platziert.
Beispiele: „Regelmaessige Check-ins zur Klaerung von Anforderungen“, „Workshops zur Teambildung“, „Technische Schulungen“.
d. „Sommerhits“ (Erfolge feiern)
Das Team diskutiert und waehlt die besten positiven Ereignisse und Erfolge aus. Diese werden besonders hervorgehoben und gefeiert.
Beispiel: „Unser erfolgreiches Projekt-Release“, „Das positive Feedback des Kunden“.
e. „Sommer-Challenges“ (Aktionen festlegen)
Basierend auf den Verbesserungsvorschlaegen diskutiert das Team konkrete Massnahmen und legt Verantwortlichkeiten fest.
Beispiel: „Lisa und Max organisieren einen Workshop zur Kommunikation“, „Tom kuemmert sich um die technischen Schulungen“.
3. Spassige Elemente einbauen:
Sommerquiz: Bereite ein kleines Quiz mit Sommer- oder Team-bezogenen Fragen vor, das fuer zusaetzliche Unterhaltung sorgt.
Fotowettbewerb: Jedes Teammitglied kann ein lustiges Sommerfoto einreichen, und das Team waehlt das beste Foto aus.
Diese Sommer-Retrospektive soll eine entspannte und positive Atmosphaere schaffen, in der das Team sowohl Erfolge feiert als auch konstruktiv an Verbesserungen arbeitet.
In einer Zeit, in der Zusammenarbeit und Teamdynamik entscheidend für den Unternehmenserfolg sind, lohnt es sich, einen Blick auf die bahnbrechenden Arbeiten von Kurt Lewin zu werfen. Lewin hat fundamentale Theorien entwickelt, die auch heute noch wertvolle Einsichten für die Arbeit mit Teams bieten.
Warum ist Kurt Lewin heute noch sehr relevant? Lewin’s Feldtheorie und seine Untersuchungen zur Gruppendynamik legen den Grundstein für das Verständnis, wie Individuen in Gruppen interagieren und wie diese Interaktionen die Gruppenleistung beeinflussen. Seine Arbeit zeigt, dass das Verhalten von Menschen nicht isoliert, sondern in einem sozialen Kontext betrachtet werden muss.
Relevanz für heutige Arbeitsteam in der Wissensarbeit:
Gruppenstruktur und Dynamik verstehen:
Lewin betonte, dass erfolgreiche Teams klare Strukturen und Rollen haben, aber auch flexibel genug sind, um auf Veränderungen reagieren zu können. Dies ist besonders relevant in unserer schnelllebigen Arbeitswelt, wo Agilität gefragt ist.
Führungsstile und deren Auswirkungen:
Verschiedene Führungsstile (autoritär, demokratisch, laissez-faire) haben unterschiedliche Auswirkungen auf die Teamleistung und das Arbeitsklima. Moderne Führungskräfte können von Lewin lernen, wie sie ihren Führungsstil an die Bedürfnisse ihres Teams anpassen können.
Konflikte als Wachstumschance:
Lewin sah Konflikte nicht nur als Hindernis, sondern als notwendige Bedingung für Wachstum und Veränderung. Ein offener Umgang mit Konflikten kann zu innovativen Lösungen und stärkeren Teams führen.
Lehren für Coaches und Führungskräfte:
Verstehen und Beobachten: Beginne damit, die bestehende Dynamik und Struktur des Teams zu verstehen. Nutze Beobachtungen, um Einblicke in Rollen, Beziehungen und Kommunikationsmuster zu gewinnen.
Flexibilität fördern: Hilf Teams, flexibel zu bleiben und sich an neue Herausforderungen anzupassen. Unterstütze die Entwicklung von Anpassungsfähigkeit und Resilienz.
Konflikte managen: Hilf Teams, Konflikte konstruktiv anzugehen und als Chance für Wachstum zu nutzen. Fördere eine Kultur der offenen Kommunikation und des gegenseitigen Respekts.
Führungsstil anpassen: Passe deinen Führungsstil an die spezifischen Bedürfnisse und Dynamiken deines Teams an. Sei bereit, zwischen verschiedenen Stilen zu wechseln, um das Beste aus deinem Team herauszuholen.
Kurt Lewins Erkenntnisse bieten Anhaltspunkte in der Teamentwicklung. Durch die Anwendung seiner Prinzipien können wir nicht nur die Effizienz und Zufriedenheit unserer Teams steigern, sondern auch ein Arbeitsumfeld schaffen, das Innovation, nachhaltige Arbeitssysteme und kontinuierliches Wachstum fördert.
Wer sich für die Literatur interessiert:
Eine Auswahl von Quellen:
Lewin, K. (1947). „Frontiers in Group Dynamics.“
Lewin, K. (1951). „Field Theory in Social Science.“
Burnes, B. (2004). „Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal.“
Cartwright, D. (1951). „Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers by Kurt Lewin.“
Schindler, R. (1957). „Das Rangdynamik-Modell.“
Schein, E. H. (1988). „Organizational Psychology.“
Hast du schon mal von Mob Programming gehört? Ursprünglich eine Methode aus der Softwareentwicklung, bei der ein ganzes Team gemeinsam an einem Computer arbeitet, um Lösungen zu finden und Fehler zu beheben. Diese kollaborative Arbeitsweise kann auch hervorragend für Planungs-Events wie das PI Planning oder Produkt-Owner-Workshops genutzt werden!
Was ist Mob Programming?
Beim Mob Programming sitzt ein Team zusammen und arbeitet gleichzeitig an derselben Aufgabe. Es gibt einen „Driver“ (der am Computer sitzt) und mehrere „Navigatoren“ (die Ideen und Anweisungen geben). Alle paar Minuten wechselt der Driver, sodass jeder seine Ideen einbringen kann.
Mob AI Programming in der Planung
Stell dir vor, du nutzt dieselbe Methode für die Planung deines nächsten Sprints oder PI-Plannings. Statt isoliert zu arbeiten, bringt jeder im Team seine Perspektive ein. Das führt zu:
Schnelleren Entscheidungen: Durch die kollektive Intelligenz des Teams werden Entscheidungen zügig getroffen.
Höhere Qualität: Unterschiedliche Blickwinkel und sofortiges Feedback erhöhen die Qualität der Planung.
Bessere Zusammenarbeit: Gemeinsames Arbeiten stärkt das Teamgefühl und fördert die Kommunikation.
So funktioniert es
Team zusammenstellen: Alle relevanten Personen (PO, Entwickler, Stakeholder) sind im Raum.
Klare Ziele setzen: Definiert gemeinsam, was ihr erreichen wollt.
Rollen verteilen: Einer ist der Driver, der Rest sind Navigatoren. Jeder kommt abwechselnd an die Tastatur.
Iterativ arbeiten: Plant und bewertet in kurzen, klar definierten Zeitfenstern.
Reflektieren und verbessern: Nach jeder Session besprechen, was gut lief und was verbessert werden kann.
Timeboxen und Rollen im Detail
Rollen:
Driver: Führt die Anweisungen des Teams aus. Diese Rolle wechselt alle 15-20 Minuten, um frische Perspektiven zu fördern.
Navigatoren: Geben Anweisungen und bringen Ideen ein. Sie diskutieren, überprüfen und leiten den Driver an.
Fachexperten: Bringen spezifisches Wissen ein und helfen, komplexe Fragestellungen zu klären.
Stakeholder: Vertreten die Interessen der Endnutzer und stellen sicher, dass die Planung deren Bedürfnisse berücksichtigt.
Timeboxen:
15-20 Minuten Wechsel: Jeder Driver wechselt nach dieser Zeit, um sicherzustellen, dass alle Teammitglieder aktiv beteiligt sind und ihre Perspektiven einbringen können.
Tägliche Stand-ups: Kurze Meetings, um den aktuellen Stand zu besprechen und Hindernisse zu identifizieren.
Review- und Planungsmeetings: Regelmäßige Treffen, um die Fortschritte zu bewerten und die nächsten Schritte zu planen.
Retrospektiven: Nach jeder Session eine kurze Reflexion, um Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und das Vorgehen anzupassen.
Fazit
Mob Programming und Mob AI sind nicht nur für Entwickler geeignet. Diese Methode kann deine Planungs-Events revolutionieren, indem sie für schnellere, qualitativ hochwertige Ergebnisse sorgt und die Teamdynamik stärkt. Diese kollaborative Technik ist auch perfekt für die Planung von nicht-softwarebezogenen Produkten und Dienstleistungen geeignet. Lass dich von den positiven Effekten inspirieren und wage ein Experiment mit deinem Team – du wirst überrascht sein, wie effektiv und effizient eure Planungsprozesse werden können!
Mit dieser Methode bringst du dein Team auf ein neues Level der Zusammenarbeit und Effizienz. Viel Erfolg bei deinem nächsten Planungs-Event!
Falls du bei dem Experiment Anleitung oder Hilfe suchst:
In der heutigen komplexen Arbeitswelt sind fundierte psychologische Erkenntnisse für effektive Führung wichtiger denn je. Eine der bedeutendsten Theorien in diesem Bereich ist die Konsistenztheorie von Klaus Grawe. In diesem Blogbeitrag stelle ich dir Klaus Grawe und seine bahnbrechende Theorie vor und erkläre, warum dieses Wissen für moderne Führungskräfte so essenziell ist.
Wer war Klaus Grawe?
Klaus Grawe war ein Schweizer Psychologe und Psychotherapeut, der von 1943 bis 2005 lebte. Er studierte Psychologie an der Universität Basel und promovierte 1975 an der Universität Zürich. In den folgenden Jahren baute er das Institut für Psychotherapie und medizinische Psychologie an der Universität Bern auf, wo er als Professor tätig war. Grawe war bekannt für seine umfangreichen Forschungen im Bereich der Psychotherapie und seine Bemühungen, diese auf eine wissenschaftliche Grundlage zu stellen. Sein Werk „Psychologische Therapie“ gilt als Standardwerk und zeigt seinen integrativen und empirisch fundierten Ansatz in der Psychotherapie.
Die Konsistenztheorie: Ein Überblick
Die Konsistenztheorie von Klaus Grawe basiert auf der Idee, dass psychisches Wohlbefinden und effektives Verhalten davon abhängen, inwiefern grundlegende psychologische Bedürfnisse erfüllt sind. Diese Bedürfnisse sind:
Orientierung und Kontrolle: Menschen streben danach, ihre Umwelt zu verstehen und vorherzusehen. Ein Gefühl der Kontrolle über das eigene Leben und die Arbeit ist entscheidend für das Wohlbefinden.
Lustgewinn und Unlustvermeidung: Das Streben nach positiven Erfahrungen und das Vermeiden negativer Erlebnisse sind grundlegende Triebkräfte des menschlichen Verhaltens.
Bindung: Soziale Beziehungen und Bindungen sind zentral für das emotionale Wohlbefinden. Das Gefühl der Zugehörigkeit und Unterstützung durch andere ist von grosser Bedeutung.
Selbstwertschutz und Selbstwerterhöhung: Ein positives Selbstbild und der Schutz des eigenen Selbstwertgefühls sind essenziell für die psychische Gesundheit. Menschen möchten sich wertvoll und kompetent fühlen.
Relevanz der Konsistenztheorie für moderne Führung
Warum ist die Konsistenztheorie so wichtig für Führungskräfte?
Förderung eines unterstützenden Arbeitsumfelds: Als Führungskraft, die die Bedürfnisse nach Orientierung und Kontrolle berücksichtigt, schaffst du ein Umfeld, in dem Mitarbeitende klare Ziele und Erwartungen haben. Dies reduziert Unsicherheit und fördert das Vertrauen in die eigene Arbeit.
Steigerung der Mitarbeitermotivation: Durch die Schaffung von Möglichkeiten für positive Erfahrungen und die Minimierung von Stressfaktoren kannst du die Motivation und Zufriedenheit deines Teams erhöhen. Dies führt zu höherer Produktivität und Kreativität.
Stärkung des Zusammenhalts im Team: Indem du soziale Bindungen förderst, trägst du dazu bei, ein unterstützendes und kooperatives Teamumfeld zu schaffen. Dies ist besonders wichtig in Zeiten von Veränderungen oder Herausforderungen.
Aufbau eines positiven Selbstwertgefühls: Wenn du den Selbstwert deiner Mitarbeitenden schützt und förderst, schaffst du ein Arbeitsumfeld, in dem sich alle wertgeschätzt und kompetent fühlen. Dies stärkt das Engagement und die Loyalität.
Spannungsfelder in heutigen Unternehmenskulturen
Trotz der klaren Vorteile der Konsistenztheorie gibt es in der Praxis oft Spannungsfelder zwischen Grawes Erkenntnissen und den vorherrschenden kulturellen Elementen in vielen Unternehmen:
Orientierung und Kontrolle vs. Micromanagement:
Spannungsfeld: In vielen Unternehmen herrscht noch immer eine Kultur des Micromanagements, die die Autonomie und Kontrolle der Mitarbeitenden einschränkt. Dies kann zu Frustration und einem Gefühl der Machtlosigkeit führen.
Lösungsansatz: Unternehmen sollten Vertrauen in ihre Mitarbeitenden aufbauen und ihnen mehr Entscheidungsfreiheit gewähren, um ihre Kontrolle über die Arbeit zu stärken.
Lustgewinn und Unlustvermeidung vs. hoher Leistungsdruck:
Spannungsfeld: Ein hoher Leistungsdruck und ständige Überlastung können das Streben nach positiven Erfahrungen und die Vermeidung negativer Erlebnisse behindern.
Lösungsansatz: Führungskräfte sollten ein Arbeitsumfeld schaffen, das positive Erfahrungen fördert und Stressoren minimiert. Dies kann durch realistische Zielsetzungen und die Förderung einer ausgewogenen Work-Life-Balance erreicht werden.
Bindung vs. Wettbewerbskultur:
Spannungsfeld: Eine starke Wettbewerbskultur kann die sozialen Bindungen zwischen Mitarbeitenden untergraben und zu Isolation und mangelndem Zusammenhalt führen.
Lösungsansatz: Unternehmen sollten eine kooperative Kultur fördern, in der Teamarbeit und gegenseitige Unterstützung im Vordergrund stehen.
Selbstwertschutz und Selbstwerterhöhung vs. Kritikdominanz:
Spannungsfeld: Eine Unternehmenskultur, die stark auf Kritik und Fehlervermeidung fokussiert ist, kann das Selbstwertgefühl der Mitarbeitenden beeinträchtigen.
Lösungsansatz: Führungskräfte sollten eine Kultur der Anerkennung und Wertschätzung etablieren, in der Erfolge gefeiert und Fehler als Lernchancen gesehen werden.
Warum wir als Führungskräfte und Coaches die Arbeiten von Klaus Grawe kennen sollten:
Die Konsistenztheorie von Klaus Grawe bietet wertvolle Einsichten für die Gestaltung moderner Führung. Indem du die grundlegenden psychologischen Bedürfnisse deiner Mitarbeitenden berücksichtigst, kannst du ein unterstützendes, motivierendes und gesundes Arbeitsumfeld schaffen. Dies ist nicht nur gut für die Mitarbeitenden, sondern auch für den Erfolg deines Unternehmens.
Die Integration von Grawes Erkenntnissen in die Führungspraxis hilft, eine Kultur des Wohlbefindens und der Leistungsfähigkeit zu fördern. In einer Welt, die sich ständig wandelt, ist dies der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg.
In der Geschichte der modernen Arbeitswelt gibt es kaum eine Entwicklung, die so prägend war wie der Übergang von der Produktionslogik der Ära Henry Fords zur heutigen Wissensarbeit. Während zur Zeit Fords Effizienz und Maschinendenken im Mittelpunkt standen, ist heute das wichtigste Produktionsmittel das menschliche Gehirn. Dieser Wandel spiegelt sich in grundlegenden Unterschieden zwischen den Arbeitsplätzen von damals und heute wider.
Die Ära Henry Fords: Effizienz und Fliessbandarbeit Henry Ford revolutionierte Anfang des 20. Jahrhunderts die industrielle Produktion mit seinem Modell T und der Einführung des Fliessbands. Die Prinzipien des Scientific Managements von Frederick Winslow Taylor prägten diese Zeit:
Standardisierung und Spezialisierung:
Jede Aufgabe wurde in kleinste Schritte zerlegt, die von spezialisierten Arbeitern ausgeführt wurden. Diese Standardisierung führte zu enormen Produktivitätssteigerungen, ließ jedoch wenig Raum für Kreativität und Eigeninitiative. Arbeiter wurden als „Maschinenteile“ betrachtet, deren Hauptaufgabe es war, schnell und präzise wiederholbare Aufgaben zu erfüllen. Hierarchische Organisation:
Klare Hierarchien und strikte Kontrollen dominierten den Arbeitsplatz. Entscheidungen wurden von oberen Managementebenen getroffen, und die Arbeiter hatten wenig Einfluss auf den Produktionsprozess. Autoritäre Führungsstile und geringe Flexibilität prägten die Arbeitskultur. Fokus auf Effizienz:
Maximale Effizienz und Kostensenkung waren die obersten Ziele. Die menschlichen Bedürfnisse und das Wohlbefinden der Arbeiter standen im Hintergrund. Fließbandarbeit führte oft zu Monotonie und physischen Belastungen. Das Zeitalter der Wissensarbeit: Agilität und Kreativität Heute, im Zeitalter der Wissensarbeit, hat sich die Arbeitswelt grundlegend verändert. Die wichtigsten Unterschiede zur Ära Henry Fords sind:
Flexibilität und Autonomie:
Wissensarbeitende haben oft ein hohes Maß an Autonomie und können ihre Arbeitsweise und -zeiten flexibel gestalten. Dies fördert Kreativität und Innovation. Entscheidungen werden dezentralisiert und die Mitarbeitenden sind in die Entscheidungsprozesse eingebunden, was ihre Motivation und ihr Engagement steigert.
Agile Methoden und Lean Thinking:
Agile Methoden, wie Scrum und Kanban, betonen iterative Prozesse, kontinuierliches Feedback und Anpassungsfähigkeit. Teams arbeiten in kurzen Zyklen und passen ihre Strategien regelmäßig an neue Anforderungen an. Lean Thinking, ursprünglich aus der Automobilindustrie stammend, hat sich weiterentwickelt und wird heute in der Wissensarbeit angewendet, um Verschwendung zu minimieren und den Wert für den Kunden zu maximieren. Wert des menschlichen Kapitals:
Das wichtigste Produktionsmittel ist heute das Wissen und die Kreativität der Mitarbeitenden. Investitionen in Weiterbildung und persönliche Entwicklung sind entscheidend für den Erfolg von Unternehmen. Mitarbeitende werden als wertvolle Ressourcen betrachtet, deren Fähigkeiten und Ideen entscheidend für den Unternehmenserfolg sind.
Kollaboration und Teamarbeit:
Zusammenarbeit und interdisziplinäre Teams sind zentral für die Wissensarbeit. Offene Kommunikation und der Austausch von Ideen werden gefördert. Moderne Arbeitsumgebungen unterstützen diese Kollaboration durch flexible Raumgestaltung und den Einsatz digitaler Werkzeuge. Fokus auf Wohlbefinden und Work-Life-Balance:
Unternehmen erkennen zunehmend die Bedeutung des Wohlbefindens ihrer Mitarbeitenden. Flexible Arbeitsmodelle, Gesundheitsprogramme und eine positive Unternehmenskultur tragen zur Zufriedenheit und Produktivität bei. Work-Life-Balance wird gefördert, um Burnout zu vermeiden und langfristige Leistungsfähigkeit zu gewährleisten.
Zwischenresultat: ) Der Übergang von der Produktionslogik Henry Fords zur heutigen Wissensarbeit spiegelt nicht nur technologische Fortschritte wider, sondern auch ein grundlegendes Umdenken in Bezug auf den Wert und die Rolle der Mitarbeitenden. Während Effizienz und strikte Kontrolle einst die Arbeitswelt dominierten, stehen heute Flexibilität, Kreativität und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden im Vordergrund. Agile Methoden und Lean Thinking haben die Art und Weise, wie wir arbeiten, revolutioniert und schaffen eine Umgebung, in der Menschen ihr volles Potenzial entfalten können.
Der Übergang von der klassischen Produktionslogik hin zu einer modernen, wissensbasierten und agilen Arbeitsweise stellt Führungskräfte vor eine Reihe von Herausforderungen. Hier sind einige der größten Herausforderungen und wie Führungskräfte sie angehen können:
Wandel der Führungsrolle Herausforderung: Führungskräfte müssen sich von einer kontrollorientierten, hierarchischen Rolle zu einer unterstützenden, coachenden Rolle entwickeln. Das erfordert ein radikales Umdenken in Bezug auf Macht und Kontrolle.
Ansatz: Coaching und Mentoring: Führungskräfte sollten sich als Coaches sehen, die ihre Teams unterstützen und fördern, anstatt als Kontrolleure. Dies bedeutet, Mitarbeitenden zu vertrauen und ihnen die Autonomie zu geben, Entscheidungen zu treffen. Servant Leadership: Der Ansatz des dienenden Führens, bei dem die Bedürfnisse der Mitarbeitenden im Vordergrund stehen, kann hierbei hilfreich sein.
Förderung von Autonomie und Selbstorganisation Herausforderung: Mitarbeitenden mehr Autonomie zu gewähren und sie zur Selbstorganisation zu ermutigen, kann für Führungskräfte, die an traditionelle Hierarchien gewöhnt sind, schwierig sein.
Ansatz: Empowerment: Mitarbeitende sollten ermutigt werden, Verantwortung zu übernehmen und eigenständig Entscheidungen zu treffen. Dies erfordert klare Kommunikationsstrukturen und Vertrauen. Flache Hierarchien: Einführung flacherer Hierarchien, die eine schnellere und transparentere Entscheidungsfindung ermöglichen.
Veränderung der Unternehmenskultur Herausforderung: Eine bestehende Unternehmenskultur, die stark auf Effizienz und Kontrolle ausgerichtet ist, hin zu einer Kultur der Innovation und Zusammenarbeit zu transformieren.
Ansatz: Kulturelle Transformation: Initiativen zur kulturellen Transformation, wie zum Beispiel regelmäßige Workshops und Trainings, die die Werte und Prinzipien der neuen Arbeitsweise vermitteln. Vorbildfunktion: Führungskräfte sollten als Vorbilder agieren und die gewünschte Kultur durch ihr Verhalten vorleben.
Kontinuierliches Lernen und Entwicklung Herausforderung: In einer sich schnell verändernden Arbeitswelt müssen Führungskräfte und Mitarbeitende kontinuierlich lernen und sich weiterentwickeln.
Ansatz: Lebenslanges Lernen: Schaffung einer Lernkultur, in der Weiterbildung und persönliche Entwicklung gefördert werden. Dies kann durch regelmäßige Schulungen, Zugang zu Online-Kursen und Lernplattformen sowie durch die Förderung von Wissensaustausch innerhalb des Unternehmens geschehen. Fehlerkultur: Eine Kultur, in der Fehler als Lernchancen gesehen werden und nicht als Misserfolge, sollte etabliert werden.
Integration agiler Methoden und Denkweisen Herausforderung: Die Implementierung agiler Methoden und Denkweisen in einer traditionell geführten Organisation kann auf Widerstand stoßen.
Ansatz: Agile Schulungen: Durchführung von Schulungen und Workshops, um Mitarbeitende und Führungskräfte mit agilen Prinzipien und Praktiken vertraut zu machen. Pilotprojekte: Einführung agiler Methoden in kleineren Pilotprojekten, um erste Erfolge zu erzielen und das Vertrauen in diese Methoden zu stärken.
Umgang mit Unsicherheit und Komplexität Herausforderung: Die moderne Arbeitswelt ist oft geprägt von Unsicherheit und Komplexität, was eine Herausforderung für Führungskräfte darstellt, die an planbare und vorhersehbare Prozesse gewöhnt sind.
Ansatz: Resilienz: Förderung der Resilienz sowohl auf individueller als auch auf organisatorischer Ebene, um besser mit Unsicherheit umgehen zu können. Flexibilität: Entwicklung einer flexiblen Denkweise und Anpassungsfähigkeit, um auf Veränderungen schnell reagieren zu können.
Förderung von Zusammenarbeit und Teamarbeit Herausforderung: Die traditionelle Arbeitsweise fördert oft individuelle Leistung über Teamarbeit. In der Wissensarbeit ist jedoch die Zusammenarbeit und der Austausch von Ideen zentral.
Ansatz: Teambuilding: Initiativen zur Förderung von Teamarbeit und -zusammenhalt, wie Team-Workshops, gemeinsame Projekte und soziale Aktivitäten. Kollaborationswerkzeuge: Einsatz moderner Kollaborationswerkzeuge und Plattformen, die den Wissensaustausch und die Zusammenarbeit erleichtern.
Lernen
Alle haben Superkräfte
Einladend
Auf Augenhöhe
Gemeinsam anders sein dürfen
Leadership on all Levels, Führung muss sich auf allen Ebenen wandeln! Der Übergang von der alten Produktionslogik zur neuen Wissensarbeit erfordert von Führungskräften eine Veränderung ihrer Denkweise und Arbeitsweise. Es geht darum, Mitarbeitende zu befähigen, eine unterstützende Kultur zu schaffen und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Durch die Anwendung agiler Methoden, die Förderung von Autonomie und die Integration einer Lernkultur können Führungskräfte ihre Organisationen erfolgreich durch diesen Wandel führen.
Sätze wie „Das Team arbeitet schon lange zusammen, das läuft!“, „Neuanfang? Von wegen! Das Team arbeitet schon seit 2 Jahren im Projekt!“ und „Was? Einen Neuanfang gestalten?? Weshalb?“ höre ich in meiner Tätigkeit immer wieder. Doch was hat das mit diesem Neuanfang wirklich auf sich?
Ich bewege mich jeden Tag im Umfeld von agilen Teams, Schulen und sozialen Institutionen. Diese begleite ich als Scrum Master, Teamentwicklerin, Coach, Supervisor, Organisationsentwicklerin…. und durch meine Arbeit gewinne ich viele Einblicke in die unterschiedlichsten Teamkonstellationen und Organisationen.
Was hat es mit diesem Neuanfang auf sich?
Die Gründung eines neuen Teams ist bestimmt der offensichtlichste Neuanfang den es gibt. Dieser wird als einzigartig wahrgenommen und wird in den meisten Fällen auch aktiv gestaltet. Es freut mich immer zu sehen, wenn Teams bei diesen Neuanfängen u.A. folgende Fragen klären:
Wer befindet sich in dieser Runde?
Wer hat hier welche Rolle, Aufgabe und Verantwortlichkeit
Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiedlichkeiten sind vorhanden?
Wie müssen wir in dieser Runde zusammenarbeiten, um erfolgreich zu sein?
Woran erkennen wir, dass wir erfolgreich sind?
Die aktive Gestaltung von Neuanfängen ermöglicht eine Basis für die erfolgreiche Zusammenarbeit. Doch die Neubildung eines Teams ist nicht der einzige Neuanfang, welcher ein Team erfährt. Jedes Mal, wenn sich die Zusammensetzung eines Teams ändert, ist ein Neuanfang gegeben. Dies kann eine Person sein, welche neu dazu kommt, oder jemand, der das Team verlässt. Diese Neuanfänge werden leider in der Praxis oft nicht als solche erkannt.
Weshalb ist jede Veränderung der Zusammensetzung ein Neuanfang?
Die Antwort ist simpel: Das Team muss sich neu ordnen!
Kommt eine Person neu in ein Team, ist es nicht nur für diese Person notwendig sich zu orientieren, sondern auch für die bestehenden Personen. Es entsteht im Team eine neue Dynamik und die bestehende Beziehungskonstellation erfährt unweigerlich eine Veränderung. Die Rollen, die persönlichen Verbindungen und die Positionierungen könnten eine Veränderung erfahren. Ja man kann sogar sagen, dass die persönliche Stellung im Team bedroht ist.
Welche ausgesprochenen und unausgesprochenen Regeln gibt es in diesem Team?
Wem fühle ich mich nah und wem fern?
Wer wendet sich vielleicht von mir ab oder rückt näher zu mir?
Wer hat neu Einfluss?
Wie ist mein Einfluss?
Wer hat neu Macht?
Wer führt uns durch diesen Moment der Unsicherheit?
Welche Tabus sind vorhanden?
Welche Beweggründe gibt es in diesem Team zu sein?
Will ich Teil dieses neuen Teams sein?
Bei der Betrachtung all dieser Fragen erstaunt es nicht, dass ein Neuanfang sich immer wie Sand im Getriebe anfühlt. Im Umgang mit diesem Sand, zeigt sich schlussendlich die Maturität eines Teams. Ein Team in seiner vollzähligen Zusammensetzung kann sehr viel selber herausarbeiten, den „Sand“ identifizieren und thematisieren.
Natürlich kann man diesen „Sand“ auch ignorieren. Das ist auch eine Gestaltungsform des Neuanfangs. Es ist jedoch ein teambehinderndes Vorgehen. Wie die aktive Gestaltung eines Neuanfangs, ist auch das Ignorieren eine erste Intervention auf dem Weg mit dem Team.
Persönliche Anmerkung
„Nichts ist so beständig, wie der stete Wandel“, denn dieser bringt immer etwas Neues und andere Menschen, welche mit uns aktuellen Gegebenheiten begegnen. Manchmal ist es schwer, sich mit der Veränderung anzufreunden oder mitzugehen, manchmal ist es leichter. Gemeinsam als Team diesen Schritt zu gehen, heisst sich all diesen Neuanfängen zu stellen und sie gemeinsam anzugehen.
