Sicher, dass du weisst welcher Coach du bist? (oder sein möchtest?)

Auf Linkedin sehe ich immer wieder Beiträge welche sich mit dem Thema Agile Coaching beschäftigen. Es scheint auch, als ob nun jeder Vorgesetzten-Rolle ein Coach sein müsste. Heute will ich mal versuchen unterschiedliche Perspektiven auf den Begriff „Coach“ zu beschreiben.

In den USA wird der Begriff „Coach“ in verschiedenen Kontexten verwendet und kann unterschiedliche Bedeutungen haben. Im Allgemeinen wird ein Coach als eine Person definiert, die eine andere Person oder Gruppe von Personen dabei unterstützt, ihre Ziele zu erreichen, ihre Fähigkeiten zu verbessern und ihre Leistung zu maximieren.

Im Bereich des Sports bezieht sich ein Coach auf eine Person, die eine Mannschaft oder einen Athleten in einer bestimmten Sportart trainiert und coacht, um ihre Fähigkeiten und Leistung zu verbessern. Ein Coach kann auch in anderen Bereichen wie im Business, in der persönlichen Entwicklung oder im kreativen Bereich eingesetzt werden, um Menschen dabei zu helfen, ihre Ziele zu erreichen und ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Im Business-Bereich bezieht sich ein Coach oft auf einen professionellen Berater, der Managern und Führungskräften dabei hilft, ihre Führungsfähigkeiten zu verbessern und ihre Ziele im Unternehmen zu erreichen. Ein Coach kann auch einem individuellen Mitarbeiter oder einer Gruppe von Mitarbeitern helfen, ihre beruflichen Fähigkeiten zu verbessern und ihre Karrieren voranzutreiben.

In vielen Beiträgen wird dem „Agile Coach“ auch die Ausbildung „Systemischer Coach“ nahegelegt.

Systemisches Coaching ist ein Ansatz im Coaching, der sich auf die Betrachtung und Verbesserung von Beziehungen und Interaktionen innerhalb eines Systems konzentriert. Ein System umfasst in der Regel eine Gruppe von Menschen oder Organisationen, die miteinander interagieren und miteinander verbunden sind.

Im systemischen Coaching wird davon ausgegangen, dass Probleme und Herausforderungen innerhalb eines Systems nicht isoliert betrachtet werden sollten, sondern als Teil eines größeren Kontextes. Das Coaching zielt darauf ab, Verhaltensmuster und Denkweisen zu erkennen und zu ändern, die dazu beitragen können, Probleme innerhalb des Systems zu schaffen oder zu verstärken.

Systemisches Coaching kann auf verschiedene Bereiche wie Führung, Teamarbeit, Konfliktlösung, Change-Management, Karriereentwicklung oder Work-Life-Balance angewendet werden. Der Coach arbeitet in der Regel mit Einzelpersonen, Teams oder Organisationen und konzentriert sich darauf, Beziehungen und Interaktionen innerhalb des Systems zu verbessern, um ein höheres Leistungsniveau und eine bessere Zusammenarbeit zu erreichen.

Ziel des systemischen Coachings ist es, die Systemdynamik zu verbessern, um das Potenzial der Menschen und Organisationen voll auszuschöpfen und eine positive Veränderung im gesamten System zu bewirken. Das sollte ein „Agile Coach“ auch können.

Es gibt auch noch die Ausrichtung des „Life Coaches“

Ein Life Coach ist ein Coach, der sich darauf spezialisiert hat, Einzelpersonen dabei zu helfen, ihre persönlichen Ziele und Träume zu erreichen und ihr Leben auf eine positive Weise zu gestalten. Im Gegensatz zu einem Therapeuten, der sich in der Regel auf die Aufarbeitung von emotionalen Problemen und psychischen Erkrankungen konzentriert, konzentriert sich ein Life Coach auf die Entwicklung von Fähigkeiten, Strategien und Techniken, um das Leben der Klienten zu verbessern und ihre Ziele zu erreichen.

Ein Life Coach kann in verschiedenen Bereichen tätig sein, wie z.B. Karriereentwicklung, Beziehungen, Gesundheit und Wellness, Finanzen oder Work-Life-Balance. Der Coach arbeitet mit dem Klienten zusammen, um ihm dabei zu helfen, seine Ziele zu definieren, Hindernisse zu identifizieren, die ihn daran hindern, seine Ziele zu erreichen, und Strategien und Maßnahmen zu entwickeln, um diese Hindernisse zu überwinden.

Ein Life Coach hilft seinen Klienten auch dabei, ihr Selbstbewusstsein zu stärken, ihre Perspektive zu erweitern und ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Der Coach ist ein Unterstützer, ein Berater und ein Motivator, der den Klienten dabei hilft, sich selbst besser zu verstehen, ihre Stärken und Schwächen zu erkennen und ihre eigenen Lösungen zu finden.

Life Coaching ist eine interaktive und zielorientierte Form des Coachings, die darauf abzielt, das Leben der Klienten zu verbessern, ihre Ziele zu erreichen und eine bessere Lebensqualität zu erreichen.

Also…. welcher Coach möchtest du nun sein?

Grundsätzlich kann ein Coach eine wichtige Rolle dabei spielen, Menschen dabei zu helfen, ihre Fähigkeiten zu verbessern, ihre Ziele zu erreichen und ihr volles Potenzial auszuschöpfen, unabhängig von dem Bereich, in dem sie tätig sind.

Soziale Innovation; eine neue Form der Innovation?

In den Trainings und bei unseren Kunden sind wir viel mit dem Thema Innovation unterwegs. Dann reden wir von „Disruptiver Innovation“ oder von „Kontinuierlicher Innovation“. Viele Firmen geben sehr viel Budget aus, um Innovationsworkshops zu veranstalten und neue, frische Ideen in das Produktportfolio zu bekommen. In der Regel entstehen lange Innovations-Backlogs und sehr viele Projekt-Absichten. In den wenigsten Fällen kommt dann auch wirklich am Ende der Wertschöpfungskette raus, was man sich am Workshop erhofft hat. Diese Geschichten kennen wir alle nur zu gut.

Der Fokus des Begriffs Innovation wird sehr stark auf die Produktentwicklung, Service Design und das Identifizieren von Kundenbedürfnissen gelegt.

Wir, bei den Wertwandler.ch, sprechen in den Teamcoachings und in der Organisationsentwicklung oft von verschiedenen Systemen. Das Work System. Da meinen wir alles, was es braucht im „unbelebten“ Arbeitssystem. Infratruktur, Methoden, Werkzeuge, Kaffee-Bar, flauschige Teppiche und ein Kick-Fussball-Tisch.

Wenn wir vom Social-System oder dem Sozial-System sprechen. dann meinen wir alles was es braucht, damit die Menschen in einem Arbeits-System zusammen die Arbeit leisten können und wollen. Da geht es eher um Selbstorganisation, Kommunikationsfähigkeit der Team Members, Kritikfähigkeit oder Reflektionsfähigkeit.

Wenn ich in die letzten 20 Jahre zurückblicke, dann wurden neue Dinge vor allem im Bereich des Work-Systems entwickelt. Scrum, Kanban, Design Thinking, Retrospektiven Formate und jede Menge Technologie (Wiki, Digitale Boards, Slack, etc). Doch was wurde in dem Bereich des Social-Systems hervorgebracht? Holokratische Ansätze? Jede Führungskraft ist jetzt ein Coach? Teams haben jetzt Scrum Master, der sie in der Entwicklung unterstützt?

Wie würden wir den Begriff der Sozialen Innovation definieren? Ich habe mal die KI gefragt: Hier die Antwort:

Soziale Innovation bezieht sich auf neue Ideen, Konzepte, Strategien und Organisationen, die darauf abzielen, gesellschaftliche Probleme zu lösen oder soziale Bedürfnisse zu befriedigen. Diese Innovationen können aus verschiedenen Bereichen wie Wirtschaft, Technologie, Bildung, Gesundheitswesen, Umwelt oder Kunst stammen und beinhalten oft eine Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Akteuren wie Unternehmen, Regierungen, Zivilgesellschaft und Bürgern.

Ein weiteres Merkmal von Sozialer Innovation ist, dass sie oft eine breite Wirkung auf die Gesellschaft hat, indem sie die Art und Weise verändert, wie soziale Bedürfnisse erfüllt werden und soziale Probleme gelöst werden. Soziale Innovationen können daher dazu beitragen, die Lebensqualität von Menschen zu verbessern, die Umwelt zu schützen und eine nachhaltige Zukunft zu gestalten.

Ich denke, dass der Gesellschaftliche- und Soziale-Wandel zwangsläufig dazu führt, das wir uns nicht nur um die „Work Systeme“ kümmern sollten. Wir müssen viel stärker in die sozialen Komponenten unserer Organisationen, der Gesellschaft und der Kultur investieren.

Wo, oder in welchen Bereichen könnte Soziale Innovation notwendig sein?

Zusammenarbeit:
Soziale Innovation kann auch dazu beitragen, die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, Zivilgesellschaft und Regierungen zu verbessern, um gemeinsam gesellschaftliche Herausforderungen zu lösen.

Mitarbeiterengagement:
Soziale Innovation kann auch genutzt werden, um Mitarbeiter stärker in die Unternehmensentscheidungen einzubeziehen und ihre Motivation und Zufriedenheit zu erhöhen.

Digitalisierung:
Unternehmen können Soziale Innovation nutzen, um die Potenziale der Digitalisierung für eine bessere Integration von Produkten und Dienstleistungen in gesellschaftliche Prozesse zu nutzen.

Neue Geschäftsmodelle:
 Soziale Innovation in Unternehmen kann dazu beitragen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, die soziale und ökologische Herausforderungen adressieren und gleichzeitig wirtschaftliche Chancen bieten.

Nachhaltigkeit:
 Unternehmen können Soziale Innovation nutzen, um ihre Nachhaltigkeitsziele zu erreichen und die Umweltauswirkungen ihrer Produkte und Dienstleistungen zu reduzieren.

Kundenorientierung:
 Unternehmen können Soziale Innovation nutzen, um ihre Produkte und Dienstleistungen stärker auf die Bedürfnisse ihrer Kunden abzustimmen und so einen höheren Kundennutzen zu bieten.

Ich bin am weiterforschen an dem Thema. Falls ihr auch Interesse an dem Thema habt, würde ich mich über Kommentare hier freuen.

Nachtrag: Susan hat noch einen Link gefunden der sehr gute Informationen zum Thema liefert:

https://www.isi.fraunhofer.de/de/themen/wertschoepfung/soziale-innovationen.html

Vielen Dank für den Hinweis!

Vertrauen fliesst in 2 Richtungen

Wie oft hören wir bei unseren Kunden: „Das Führungsteam hört uns nicht zu.“ oder „Das Team übernimmt keine Verantwortung!“ oder „Wir verstehen nicht was die von uns wollen!“ oder…..

Vertrauen ist ein wesentliches Element eines jeden erfolgreichen Teams oder Unternehmens. Wenn Vertrauen in beide Richtungen zwischen Teammitgliedern und Führungskräften fließt, schafft dies eine Kultur der Zusammenarbeit, des Respekts und der gemeinsamen Verantwortung. Dieser Artikel befasst sich mit dem Konzept des Vertrauens und wie es in beide Richtungen innerhalb eines Teams und zwischen Führungskräften und ihren Teammitgliedern fließt.

Vertrauen innerhalb eines Teams

Vertrauen innerhalb eines Teams ist entscheidend für eine effektive Zusammenarbeit und Produktivität. Wenn Teammitglieder einander vertrauen, ist es wahrscheinlicher, dass sie offen und ehrlich kommunizieren, Ideen und Feedback austauschen und auf gemeinsame Ziele hinarbeiten. Vertrauen innerhalb eines Teams wird im Laufe der Zeit durch konsequente positive Interaktionen, den Nachweis von Kompetenz und Zuverlässigkeit aufgebaut.

Vertrauen innerhalb eines Teams kann durch die Schaffung eines Umfelds aufgebaut werden, in dem sich die Teammitglieder sicher fühlen, Risiken einzugehen, ihre Ideen mitzuteilen und ihre Bedenken zu äußern. Dazu müssen Führungskräfte eine Kultur der psychologischen Sicherheit kultivieren, in der sich jeder Einzelne wertgeschätzt und respektiert fühlt. Ein psychologisch sicheres Umfeld ermutigt die Teammitglieder, ihre Meinung zu sagen, Fragen zu stellen und Annahmen in Frage zu stellen, ohne Angst vor Vergeltungsmaßnahmen zu haben.

Vertrauen zwischen den Führungskräften und ihren Teammitgliedern

Das Vertrauen zwischen den Führungskräften und ihren Teammitgliedern ist ebenso wichtig. Führungskräfte, die ihren Teammitgliedern vertrauen, sind eher bereit, Aufgaben und Verantwortung zu delegieren, was zu einer höheren Produktivität und Arbeitszufriedenheit der Teammitglieder führen kann. Wenn Teammitglieder das Gefühl haben, dass ihnen vertraut wird, übernehmen sie eher die Verantwortung für ihre Arbeit, sind für ihre Handlungen verantwortlich und fühlen sich befugt, Entscheidungen zu treffen.

Vertrauen zwischen Führungskräften und ihren Teammitgliedern kann durch transparente und ehrliche Kommunikation, Kompetenz und die Einhaltung von Zusagen aufgebaut werden. Führungskräfte, die ihren Teammitgliedern vertrauen, bieten ihnen Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten, suchen nach Feedback und unterstützen ihre Teammitglieder bei der Erreichung ihrer Ziele.

Vertrauen fliesst in beide Richtungen

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Vertrauen für ein erfolgreiches Team und eine erfolgreiche Organisation unerlässlich ist. Vertrauen fließt in beide Richtungen zwischen Teammitgliedern und Führungskräften, und es wird im Laufe der Zeit durch konsequente positive Interaktionen, den Nachweis von Kompetenz und Zuverlässigkeit aufgebaut. Führungskräfte, die eine Kultur des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit kultivieren, schaffen ein Umfeld, in dem sich die Teammitglieder befähigt, engagiert und motiviert fühlen, auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten.

Als Agile Coach oder als Scrum Master sollten wir uns öfter bewusst sein, das ein Element unserer Arbeit darin besteht eine Vertrauensbasis zu erarbeiten damit wir ein Arbeitssystem entwickeln in welchem alle Beteiligten ihren Beitrag leisten können.

Dieses Thema ist übrigens einer der Gründe warum ich behaupte, das ein extrovertierter Techie nicht unbedingt ein guter Coach/Scrum Master ist. Um dieses Thema zu meistern sollten einige Skills im Bereich Sozialarbeit vorhanden sein. 🙂

Prozess ist wichtiger als Ergebnis

Wer kennt es nicht? Es ist wieder PI Tag(e) Alle fürchten sich vor diesem Ereignis. Wir planen unser Versagen, wird eh nicht so kommen wie wir uns das vornehmen. Der PO hat Herzrasen, die Scrum Masterin macht extra Yogastunden um sich auf das Planning vorzubereiten.

Der Tag geht vorbei, Wir haben das nächste Product Increment geplant. Lass uns den ersten Sprint starten. Die Scrum Masterin möchte noch eine kleine Retro über den Planungsprozess machen. Ach was, dafür haben wir jetzt keine Zeit mehr, wir müssen am Ergebnis, an dem Produkt arbeiten, komm später wieder.

Und genau hier startet das wiederkehrende Drama.
Denn; Prozess ist wichtiger als Ergebnis!

Der Prozess sollte als wichtiger angesehen werden als das Ergebnis, weil der Prozess die Qualität des Ergebnisses bestimmt. Hier sind einige Gründe dafür:

Lernen: Wenn wir uns auf den Prozess konzentrieren, sind wir in der Lage, aus unseren Erfahrungen zu lernen und zu wachsen. Der Prozess ermöglicht es uns, neue Fähigkeiten und Kenntnisse zu entwickeln und unseren Ansatz auf der Grundlage dessen, was funktioniert und was nicht, zu verfeinern. Das Gelernte kann auf künftige Unternehmungen übertragen werden, was langfristig zu besseren Ergebnissen führt.

Kontrolle: Wir haben mehr Kontrolle über den Prozess als über das Ergebnis. Es gibt zwar viele Faktoren, die das Ergebnis beeinflussen können, aber wir haben viel mehr Einfluss darauf, wie wir den Prozess angehen. Wenn wir uns auf den Prozess konzentrieren, können wir die Verantwortung für unser Handeln übernehmen und bei Bedarf Anpassungen vornehmen.

Erfüllung: Die Konzentration auf den Prozess kann zu einem größeren Gefühl der Zufriedenheit und Erfüllung führen. Wenn wir in der Lage sind, uns voll auf den Prozess einzulassen und unser Bestes zu geben, können wir unabhängig vom Ergebnis stolz auf unsere Arbeit sein. Dies kann auch zu einer erhöhten Motivation und dem Wunsch führen, sich weiter zu verbessern.

Das bedeutet natürlich nicht, dass das Ergebnis völlig irrelevant ist. Es ist wichtig, Ziele zu haben und darauf hinzuarbeiten, sie zu erreichen. Wenn wir jedoch mehr Wert auf den Prozess legen, können wir unsere Chancen erhöhen, diese Ziele zu erreichen und gleichzeitig persönliches Wachstum und Zufriedenheit auf dem Weg dorthin zu erfahren.

Wenn du als Scrum Master merkst, dass du dein Team nicht vorwärtsbringst

Was machst du?
Diese Frage stellt sich mir seit ein paar Wochen. Ich spüre, dass ich das Team nicht so enablen kann, wie ich mir das vorstelle. Ziele, welche sich das Team vor ca. 3 Monaten selbst gesteckt hat, erreicht es nicht – und ist zufrieden mit der Situation.


Habe ich zu hohe Ansprüche an mich und an die Team-Mitglieder um sich dauernd zu verbessern?
Als Scrum Master habe ich hohe Ansprüche bezüglich der eigenen Leistung in der Rolle wie auch an die Teammitglieder und somit an das Team. Beim Team ist es primär der Anspruch sich immer wieder verbessern zu wollen, unabhängig davon wie gut das Team ist, denn «A rolling stone gathers no moss». Als Scrum Master möchte ich jede einzelne Person weiterbringen – was sich, im optimalen Fall, auf das grosse Ganze entsprechend auswirkt. Wenn es sogar messbare, konkrete Themen gibt, in welchen sich das Team verbessern kann, umso besser, da es greifbar ist für alle (z.B. Geschwindigkeit, Schnelligkeit). Mich triggert es, wenn das Team zufrieden ist, obwohl es offensichtliches Verbesserungspotenzial aufweist und trotz Interventionen nicht wirklich vorankommt. (Jetzt stellt sich die Frage nach den Interventionen, das gibt vermutlich einen separaten Blogbeitrag 😉). Hat ein Team seine selbstgesteckten Ziele und Verbesserungswünsche erreicht, dann gilt es diese zu feiern. Noch mehr jedoch gilt es die einzelnen Schritte auf dem Weg dahin zu zelebrieren. Die sind es, welche das Team wirklich voranbringt und im Endeffekt erfolgreich macht – und mich als Scrum Master enorm freuen.


Passen das Team und der Scrum Master mit seinen Skills zusammen?
Mit dieser Frage stellte ich fest, dass jeweils eine kontroverse Diskussion startet. Zum einen, dass sich so der Scrum Master zu sehr ins Zentrum stellt. Zum anderen, dass das Team dann erfolgreich wäre, im sich Wehren gegen Veränderungen bez. «gegen» den Scrum Master. Eine weitere Facette ist, dass der Scrum Master dann «versagt» hat, wenn er das Team nicht weiterbringt und den Hut nehmen würde.
Meines Erachtens ist es nicht ganz so trivial, da alles mal mehr mal weniger hineinspielt. Jeder Scrum Master hat seine eigene Art wie die Rolle gelebt wird und welche Skills die jeweilige Person einbringt aufgrund der Erfahrung, Charaktereigenschaften, Vorstellungen und Visionen sowie in welchem Kontext sich das Scrum Team befindet und deren Teamzusammenstellung. Hast du ein Team welches «open minded» ist und gerne Neues probiert, ist es sicher einfacher mögliche Lösungswege zu probieren, um sich für den passenden zu entscheiden. Hast du ein Team welches «Hierarchie gläubig» ist und Bekanntes stark wertschätzt ist es sicher schwieriger Lösungen zu probieren, um adäquate Entscheidungen zu treffen.

In diesem Fall wird Neues skeptisch betrachtet und anschliessend zugestimmt, um es auszuprobieren. Jetzt fragst du dich, wo ist nun das Problem. Beim Commitment. Es commiten sich alle dazu aus dem Team, jedoch wirklich leben und voranziehen tut es keine Person länger als zwei Tage. Oder es wird dem Scrum Master zuliebe gemacht, damit dieser glücklich ist. Beispiel: Das Planning ist stark optimierungsbedürftig. Die PBIs werden für den Sprint geplant inkl. den Tasks auf Stundenbasis. Die Kapazität ist geringer als die geplanten PBIs und Tasks. Darauf angesprochen in Retros, Workshop und gemäss Team Commitment im Planning «für den Fall, dass es wieder vorkommt», ist der Bedarf für eine valide Planung klein. Alle im Team sind glücklich; PO da all seine PBIs im Sprint sind, Developer hat den ganzen Sprint Arbeit und Testing hat genügend zu tun. Man kann dann immer noch PBIs in den nächsten Sprint schieben, wenn diese nicht abgeschlossen werden – oder die verfügbaren Stunden tunen, damit die Planung valide wird und der Scrum Master nicht mehr reklamiert.

Wenn der Scrum Master darauf aufmerksam macht, kommen entweder «hab’s vergessen», «passt doch so, wie wir es gemacht haben» oder gar keine Reaktion. Hiermit habe ich echt Mühe, da es sich aus meiner Sicht um erwachsene mündige Menschen handelt, welche «in charge» sind und der Scrum Master kein Diktator ist, der befielt, wo es durchgeht. Hier fordert mich das Team stark um meine Fähigkeiten bezüglich Umgangs mit «Widerständen im Commitment» zu trainieren. Zurzeit versuche ich es direktiv und eher «Drill Sargent« mässig, was weniger meiner Haltung entspricht jedoch für mich wichtig ist, es auszuprobieren, ob so mehr erreicht wird mit dem Team. Das bringt mich auch zur Frage nach dem zusammenpassen des Teams und Scrum Master, weil das, was ich an Repertoire habe, und in den vergangenen Monaten dazu lernte, auch durch Coaching, das Team anscheinend nicht weiterbringt. Der Teamentwicklungs-Workshop vom Herbst 2022, welche durch Externe geleitet wurde, scheint leider ebenfalls verpufft zu sein. Die Teammitglieder mögen sich, was echt klasse ist. Produktiv ist es bis jetzt nicht wirklich was besser geworden.

Was ist eure Erfahrung in dieser Situation? Ist es Team blaming wenn der Scrum Master mit einem Team nicht weiterkommt? Was macht ihr hier konkret?


Ist es ein Aufgeben oder eine sachlogische Entscheidung?
Das ist das Dilemma, in welchem ich zurzeit stecke. Wie obenstehend gelesen, es sind alle happy so wie es ist – ausser der Scrum Master. Wenn das Team glücklich ist mit seinem Weg, ist der Scrum Master zu kritisch? Wenn das Management mehr Planbarkeit und Aussagekraft vom Team erwartet, hat der Scrum Master versagt? Gibt der Scrum Master auf, wenn er sich entscheidet weiterzuziehen, da Energie und Aufwand für ihn nicht zufrieden stellend ist (ROI subjektiv gefühlt ca 40%).

Ich liebe die Rolle als Scrum Master, da es absolut geil ist Menschen und Teams zu begleiten, herauszufordern und weiterzubringen. Die Reflexion der Rolle und des eigenen Handelns ebenfalls, weil nur so kann ich besser werden und noch mehr dazu lernen für zukünftige Herausforderungen.

Learnings
Was ich bis jetzt gelernt habe in diesem Team und für die Zukunft mitnehme möchte ich nachstehend mit euch teilen.

Noch klarer Kommunizieren.
Ich tendiere stark dazu dem Gegenüber Fragen zu stellen, damit die Lösung für ein Problem selbst gefunden werden kann. Hier werde ich künftig viel mehr konkrete Lösungen direkt anbieten statt das Gegenüber studieren zu lassen, wenn diese Art zu Coachen nicht funktioniert nach zwei Mal.

Schneller aktiv Handeln.
Weniger Zeit nehmen mir das Ganze anzuschauen und mit feinen Interventionen zu verändern. Sondern rascher proaktiv angehen, auch wenn das Gegenüber sagt es werde jenes oder dies angehen.

Auf das Bauchgefühl hören.
Ich wollte es bei diesem Team «richtig» und «gut» machen um «erfolgreich» zu sein und alle Parteien «glücklich» machen und habe mein Bauchgefühl vernachlässigt. Dieses zeigte sich in der Vergangenheit jedoch immer als gut und zuverlässig.

Scrum Master Rolle ist der Hammer.
Die Rolle mag ich nach wie vor und trotz – oder gerade wegen – diesen Schwierigkeiten. Wo bekommt man sonst so viel Abwechslung innerhalb eines Jobs?! Und ich liebe Abwechslung, so wird es nicht langweilig 😊

Wie geht es weiter? Welche Möglichkeiten gibt es?
Nach Gesprächen mit dem direkten Management stehen diverse Fragen im Raum.
Sei es bezüglich des Scrum Masters, ob ich mit der Arbeitsweise des Teams leben kann.
Zusätzlich wurden diverse Wirkungsfelder aufgezeigt welche dringend bearbeitet werden sollten im näheren Umfeld des Team.

«Arbeitsweise des Teams akzeptieren und machen lassen – Schauen was dabei rumkommt.»
Die Fragen welche sich hier stellen sind; Kann und will der Scrum Master damit Leben, dass das Team keine saubere Planung will. Kann und will der Scrum Master damit Leben, das Team einfach rennen lassen, um zu sehen, was dabei rauskommt.

Einbindung grundsätzlich verbessern
Die allgemeine Einbindung der Involvierten Parteien (User, Business) ist aus Sicht des Managements stark verbesserungsfähig. Aktuell werden vor allem die internen Vertreter des Business angehört und anhand von dem das Backlog durch den PO nach eigenem Gutdünken erstellt.

Fokus mehr auf Stakeholdermanagement
Aktuell würden die Stakeholder gar nicht oder zu wenig in die Aktivitäten mit einbezogen und deren Bedürfnisse zu wenig in Betracht gezogen. Wie oben geschrieben gilt es hier einen allgemeinen Austausch direkt miteinander herzustellen und zu etablieren, damit die Prioritäten vom Business gesetzt werden. Wie kann das Business in Verantwortung genommen werden? Wie gelingt eine nachhaltige Entwicklung?

Daten sichten (z.B. Feldtests, User Erfahrung)
Anscheinend gibt es diverse Daten aus (Feld-)Tests, welche zur Verfügung stehen würden, jedoch von niemandem genutzt werden – weder von der internen Business Vertretung noch vom Team. Hier würde es v.a. darum gehen diese Daten mal grundsätzlich zu analysieren. Welche Erkenntnisse können in neue Taten umgesetzt werden?

«Den Haufen Individualisten» zu einem Team formen
Da das Team in Realität eher ein «Haufen von Individuen» ist, wäre eine weitere Möglichkeit das Gärtchen-Denken aufzubrechen und den Weg zu einem «gemeinsamen Ganzen» zu gehen. Ein Team zu bilden aus einer Gruppe mit charakterstarken Individualisten ist sicherlich eine weitere, grosse, Herausforderung. Ob dies in dieser Konstellation gelingt?

Das Team wechseln
Eine weitere Möglichkeit ist, dass ich das Team verlasse und zu einem anderen wechsle. In diesem Unternehmen hat es noch zwei weitere Teams welche einen Scrum Master brauchen könnten. Beide Teams «funktionieren» zur Zeit und sind in unterschiedlichen Kontexten unterwegs. Das eine Team ist schon länger in Scrum unterwegs und das andere etwas weniger lang da es später entstand. Beide Teams haben interessante Themen.

Quo vadis?
Als Scrum Master gilt es immer wieder Neues zu lernen und Herausgefordert zu werden, gleichzeitig auch Erfahrung auszutauschen oder weiterzugeben.
Im ersten Team gibt es «nicht allzu viel» zu tun, da es läuft innerhalb und ausserhalb. Beim zweiten Team gibt es mehr zu tun, da dort aktuell auch Strukturell Anpassungen stattfinden welche vermutlich Auswirkungen auf das Team haben werden. Im dritten Team gibt es im Umfeld einiges zu tun, nebst der Arbeit innerhalb.

Mein Entscheid fällt auf das dritte Team, auch wenn dies bedeutet das ich als Scrum Master die eigenen Ansichten zur Arbeitsweise wegschliessen muss – was eine gute Übung ist. Die Herausforderungen hier reizen mich vor allem bezüglich Stakeholder Fokus und Team bilden. Eine Frage bleibt; Kommt der Scrum Master hier nicht zu stark in den Bereich des PO? Es bleibt spannend.
In diesem Sinne; Rock ‘n roll mit dem aktuellen Team und Scrum Master Skills trainieren!

Warum Story Points sinnlos sind.

Heute könnt ihr einen Blogbeitrag lesen der von einer künstlichen Intelligenz geschrieben wurde und auch von einer KI übersetzt wurde. Ich habe ChatGPT gefragt ob es mir einen Blog zu dem besagten Thema schreiben kann. Hier seine Antwort:

Agile Methoden haben in den letzten Jahren enorm an Popularität gewonnen, wobei Scrum eines der am häufigsten verwendeten Frameworks für die agile Softwareentwicklung ist. Scrum basiert auf dem Prinzip der iterativen Entwicklung, bei der ein Team kleine, inkrementelle Änderungen an der Software in kurzen Zyklen, den sogenannten Sprints, vornimmt. Während eines Sprints verpflichtet sich das Team, eine bestimmte Anzahl von User Stories zu liefern, die mit einer Technik namens Story Points geschätzt werden. Einige Kritiker argumentieren jedoch, dass die Schätzung von Story Points in Scrum sinnlos ist. In diesem Blog werden wir die Gründe für diesen Standpunkt untersuchen.

Zunächst einmal sollten wir verstehen, was Story Points sind. Story Points sind ein Maß für den relativen Aufwand, der für die Fertigstellung einer User Story erforderlich ist. Sie werden auf der Grundlage von Faktoren wie Komplexität, Aufwand und Risiko bestimmt. Das Team schätzt die Story Points während des Sprint Planning Meetings, das zu Beginn eines jeden Sprints stattfindet.

Eines der Hauptargumente gegen die Schätzung von Story Points ist, dass sie subjektiv und fehleranfällig ist. Jedes Teammitglied kann eine andere Interpretation dessen haben, was eine bestimmte Story beinhaltet, was zu inkonsistenten Schätzungen führt. Darüber hinaus wird der Schätzungsprozess häufig durch Vorurteile und persönliche Meinungen beeinflusst, was zu Ungenauigkeiten führt.

Ein weiteres Problem mit Story Points ist, dass sie nicht den wahren Wert der Software für den Endbenutzer widerspiegeln. Der Wert der Software wird durch ihre Fähigkeit bestimmt, die Bedürfnisse der Benutzer zu erfüllen und ihre Probleme zu lösen. Story Points hingegen konzentrieren sich auf den Aufwand, der für die Implementierung einer Funktion erforderlich ist, und nicht auf ihren Wert für den Endbenutzer. Dies kann dazu führen, dass das Team viel Zeit und Mühe auf die Implementierung von Funktionen verwendet, die für den Benutzer nicht entscheidend sind.

Die Schätzung von Story Points kann auch dazu führen, dass das Team unnötig unter Druck gesetzt wird, unrealistische Verpflichtungen einzuhalten. Sobald sich das Team zu einer bestimmten Anzahl von Story Points verpflichtet hat, fühlt es sich möglicherweise gezwungen, diese zu liefern, auch wenn es dafür Kompromisse bei der Qualität eingehen oder Abkürzungen nehmen muss. Dies kann zu technischen Schulden führen, d. h. zu einer Anhäufung von suboptimalem Code und Designentscheidungen, die die Wartung und Verbesserung der Software in der Zukunft erschweren.

Schließlich können Story Points einen unnötigen Overhead im Entwicklungsprozess verursachen. Teams verbringen viel Zeit mit dem Schätzen, Verfolgen und Aktualisieren von Story Points, was Zeit und Energie kostet, die eigentlich für die Entwicklung und Bereitstellung hochwertiger Software verwendet werden sollte.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Story Points zwar ihren Nutzen haben, aber nicht immer eine genaue oder effektive Methode sind, um den für die Fertigstellung einer User Story erforderlichen Aufwand abzuschätzen. Sie können subjektiv sein, zu unnötigem Druck auf das Team führen und einen Overhead im Entwicklungsprozess erzeugen. Anstatt sich auf Story-Points zu konzentrieren, sollten Scrum-Teams der Bereitstellung qualitativ hochwertiger Software, die den Anforderungen der Endbenutzer entspricht, Priorität einräumen. Indem sie sich auf den Wert der Software konzentrieren und nicht auf den für die Implementierung erforderlichen Aufwand, können Teams bessere Ergebnisse erzielen und ein besseres Produkt liefern.

Übersetzt mit www.DeepL.com/Translator (kostenlose Version)

Die Übersetzung hat Deepl gemacht.

Als Coach bin ich mit der Antwort, wie mit der Übersetzung sehr zufrieden. Was denkt ihr?

Warum es keine Definition of Ready (DoR) braucht!

Kürzlich war ich bei einem Team und das Thema: „Wir brauchen eine Definition of Ready (DoR)!“ stand auf der Agenda. Was war das Problem? Das Team bekommt seine Backlog Items (PBI) von einem Product Owner (PO), welcher die Arbeit aus verschiedenen Quellen der Organisation sammelt und zu einem Backlog zusammenschustert.

Natürlich kann nicht jede Person aus dem Team mit den Stakeholdern die Stories ausdiskutieren. Natürlich weiss der PO auch nicht jedes Detail zu der Anforderung. Natürlich muss nun jedes Teammember den Rohdaten zur Anforderung nachschleichen und sich die Informationen zusammensuchen. Natürlich macht das so gar keinen Spass. Natürlich ist das wieder Mal sehr ineffizient. Natürlich warten wir als Team wieder einmal ewig auf die Antworten unserer Fragen. Natürlich schaffen wir die Stories auch in diesem Sprint wieder nicht. Natürlich ist der PO enttäuscht und unsere Kunden auch. Natürlich sind die Schätzungen wieder mal voll für den A****.

Es muss was passieren! Wir wollen doch ein gutes Team sein, richtig agil arbeiten und für unsere Kunden coole Produkte entwickeln!

Der Lösungsansatz ist schnell gefunden. Es gibt sogar einen Namen dafür. Wir führen die Definition of Ready ein! Für jeden Auftrag der in unserem Backlog landet muss ein Minimum an Qualität erreicht sein und ein Set von Anforderungen müssen erfüllt werden. Sonst ziehen wir die Storie einfach nicht in unseren Sprint. Alle Kunden halten sich an unsere Regeln und voilà, es läuft perfekt für uns. Ein Hoch auf die DoR!

Komisch nur, das auch danach die Situation nicht wesentlich besser wurde. Der Scrum Master (SM) hat gewissermassen eine Lebensaufgabe gefunden, allen unseren Kunden die DoR zu erklären. Alle unsere Business Analysten schreiben sich die Finger blutig auf der Suche nach den fehlenden Infos, damit die DoR erfüllt wird. Es ist klar, das auch unser Lieblingskunde wieder mal nicht checkt, das auch er sich an unsere Regeln halten muss. Nach etlichen Sprints zeigt der SM dem Team die Metriken seit der Einführung der DoR. Wir sind nicht schneller geworden. Wir schätzen nicht besser. Wir kriegen nicht mehr Arbeit im Sprint auf Done. War also alles für die Katz?

Lasst uns mal das Problem mit der Brille der Wertschöpfungskette betrachten. Von der Idee bis zur Lieferung an den Kunden sind in den meisten Organisationen mehrere Abteilungen, Teams oder Bereiche notwendig um das coole Produkt oder Service zu liefern. Jedes Element der Wertschöpfungskette wird versuchen das Beste aus dem System raus zu holen und so schnell wie möglich an das nächste Element weiter zu geben.

Immer die Besten Absichten vorausgesetzt, aber dieses Verhalten wird als Lokale Optimierung bezeichnet. Jedes Team/Abteilung optimiert aus seiner lokalen Perspektive heraus. Damit entstehen Silos oder Systemgrenzen. Mal abgesehen, das dies in vielen Fällen ein Push System ist; darüber mehr in einem anderen Blogbeitrag.

An jeder dieses Systemgrenzen brauchen wir einen formalen Übergang von einem System zum Nächsten. Jedes Team produziert für eine Definition of Done (DoD) welche für sie passt. Die DoD beinhaltet jedoch nicht die Anforderungen für das nächste Team. Das nächste Team in der Wertschöpfung wird versuchen ihre Interessen beim vorhergehenden Team durchzusetzen. Wir wünschen uns von euch, das ihr unsere DoR respektiert! Jedes Team wird versuchen die Schnittstelle zum nächsten Team zu Optimieren. Und hier liegt der Grundstein warum auch nach der Einführung der DoR der Spass und der Erfolg ausbleibt.

Würden sich die Teams auf eine wertschöpfungs-übergreifende DoD einigen. Eine DoD welche die Anforderungen von der Idee bis zur Lieferung abdeckt. Dann würde die Wertschöpfungskette nicht künstlich durch die Teamgrenzen unterbrochen. Die Arbeit würde als etwas ganzheitliches durch verschiedene Teams/Abteilungen durchfliessen. Die DoD des Team 1 berücksichtigt die Anforderungen des Team 2 bereits. So auch die DoD von Team 2 zu Team 3 und so weiter. Dies wird natürlich nicht erreicht, indem jedes Team lange über „seine“ DoD nachgrübelt und sich dann stark macht das nur „unsere DoD“ was taugt. Diese, wertschöpfungsübergreifende DoD wird in moderierten Meetings unter den Teams ausgehandelt und entwickelt. Wir sind nun an der globalen Optimierung des Wertstroms angelangt.

Also; wenn es der Organisation gelingt, gute Interaktionen zwischen den Teams zu gestalten, eine DoD entwickelt, welche das Produkt den ganzen Wertstrom entlang begleitet, dann reicht eine DoD völlig aus. Es braucht keine DoR.

Ein Hinweis an die Coaches da draussen… wenn ich ein neues Mandat annehme suche ich die Teams welche eine DoR haben oder einführen wollen. Dann weiss ich schon sehr zuverlässig wie es mit der Wertschöpfungskette und der Kooperation zwischen den Teams steht. 😉

Kooperation vs. Kollaboration – Koordination Schulanlässe leicht gemacht

Oft habe ich es in der Vergangenheit erlebt, dass Organisationen, Führungspersonen und Arbeitnehmende den Blick auf die Resultate richten und vergessen dem Weg dahin Beachtung zu schenken. Es wurde vergessen in die Gruppe zu horchen und sich mit den Geschehnissen auseinander zu setzen. Gründe dafür gibt es viele. Die ach so oft gehörten und von viel zu vielen Menschen genutzten Ausreden warten nur darauf ein weiteres Mal genutzt zu werden. „Zu wenig Zeit“ oder „zu viel zu tun“ waren nur zwei der Ausreden, welche mir begegnet sind.

Den Weg betrachten würde beispielsweise heissen sich mit Working Agreements und den gegenseitigen Erwartungen auseinander zu setzen. Der Begriff der Kooperation drängt sich da in den Vordergrund.

Beim Erforschen von Kooperation bin ich über viele identische Ansätze gestossen. Besonders interessant war für mich die Differenzierung von Kooperation und Kollaboration, welche mir besonders im Zusammenhang mit Working Agreements und den gegenseitigen Erwartungen wichtig erscheint.

Nehmen wir uns doch in der ganz normalen Alltagshektik kurz Zeit einen Blick auf Kooperation und Kollaboration zu werfen.

Kooperation vs. Kollaboration

Kooperation und Kollaboration sind zwei grundverschiedene Arten und Weisen miteinander zu kooperieren. Betrachtet man die Kollaboration, dann steht der Mensch im Vordergrund. Besondere Beachtung finden hier zwei Aspekte. Der Mensch besitzt die Fähigkeit Vertrauen zu schenken und er ist auf andere Menschen angewiesen. Somit ist der Mensch Selbstzweck.

Beleuchtet man die Kooperation, dann steht die Sache im Vordergrund. In diesem Zusammenhang wird die Notwendigkeit Arbeit aufzuteilen bearbeitet.

Wenn die Theorie der Praxis begegnet

Meine Arbeit mit EduKanban beinhaltet weit mehr als ausschliesslich Kanban beispielsweise in Schulen, Verwaltungen und sozialen Institutionen einzuführen. Es geht nicht ausschliesslich um eine agile Methode, die auch noch in diesem Bereich umgesetzt werden muss. Es geht um den Mehrwert, um all die Türen, welche durch die Methode geöffnet werden können… und die damit verbundene Auseinandersetzung. An der Primarschule „Kleinbach“ haben wir mit EduKanban auf die Schulentwicklung geschaut und uns zu Kooperation und Kollaboration Gedanken gemacht.

EduKanban in der Schulentwicklung

Die Primarschule «Kleinbach» hat das Jahresmotto «ich + du = wir». Die Schulleitung hat zusammen mit der Steuergruppe «Schulentwicklung» die Wertschöpfungskette für Schulanlässe definiert. Auf dem Board haben wir der aktuelle Stand der Anlässe visualisiert. Die Verantwortlichkeiten der einzelnen Spalten wurden im Kollegium festgelegt, wie auch die Inhalte. Die WIP-Limite eins hat die Steuergruppe definiert, um das System nicht zu überlasten. Das heisst, die Steuergruppe der Schule hat sich dafür entschieden, dass pro Aktivität maximal eine Arbeitseinheit zugelassen wird.

Kanban-Board „Schulanlässe“ vorderer Teil

Kanban-Board „Schulanlässe“ hinterer Teil

Gedanken zur „Schulentwicklung“

Die Differenzierung von Kooperation und Kollaboration half bei der Erstellung der Working Agreements. Es wurde ein Bewusstsein geschaffen, welche Ebene der Zusammenarbeit angesprochen wird. Gerne teile ich meine Gedanken an dieser Stelle.

Kooperation findet da statt, wo die einzelnen Teams einer Spalte der Wertschöpfungskette mit einem Team einer vorangestellten oder nachfolgenden Spalte der gleichen Wertschöpfungskette zusammenarbeiten. Im Beispiel «Schulanlässe» würde das bedeuten, dass die Steuergruppe Schulentwicklung mit der Arbeitsgruppe Schulanlässe zusammenarbeitet und die Arbeit über den Commitment Point an Projekten weiterführt. Kooperation kann ebenfalls mit einem externen Anbieter stattfinden, welcher für ein Team einer Spalte Aufträge als Sub-Unternehmer übernimmt. Beim Schulfest könnte das die Stadtmusik sein, welche beispielsweise für den musikalischen Rahmen besorgt ist.

Kollaboration findet innerhalb der einzelnen Teams einer Spalte statt, das heisst beispielsweise in der Arbeitsgruppe Schulentwicklung. Kollaboration kann auch zwischen den Teams unterschiedlicher Spalten stattfinden, wenn die Teammitglieder sich auf Grund des vorhandenen Wissens, der Fähigkeiten und Fertigkeiten aushelfen und unterstützen können. Das könnte hier eine Person aus der Steuergruppe Schulentwicklung sein, welche die Arbeitsgruppe Schulanlässe temporär unterstützt.

Engpässen gemeinsam meistern

Temporäres Unterstützen kann dem einen oder anderen Menschen in der Organisation den Tag retten. Es geht nicht darum den Kopf ein zu ziehen, wenn irgendwo ein Engpass in Sicht ist. Teammitglieder dürfen für die Behebung eines Engpasses beigezogen werden. Nehmen wir das Beispiel Klassenlager, hier befinden wir uns im Bereich der Kollaboration, wenn man gemeinsam Engpässe meistert. Bei einem Klassenlager bearbeiten einzelne Teammitglieder alle Spalten eines Auftrages einer Wertschöpfungskette.

Im Daily Standup Meeting und dem anschliessenden After Meeting wird der Engpass thematisiert. Dies könnte im Falle des Klassenlagers die Unterstützung bei der Suche nach einem Lagerhaus durch ein Teammitglied bedeuten. Ebenfalls könnten in der Retrospektive Erkenntnisse für die Zukunft gewonnen werden.

Personen oder Gruppen arbeiten an unterschiedlichen Inkrementen des Produktes in der Wertschöpfungskette. Sie sind entsprechend nicht an der Entstehung aller Teile des Produktes beteiligt. Unter Berücksichtigung aller Gestaltungsebenen von Kanban kann ein Inkrement somit als Teil einer Wertschöpfungskette oder als individuelle Wertschöpfungskette produziert werden.

Der Mehrwert für die Schule „Kleinbach“

Ich musste etwas schmunzeln, als in der Schule „Kleinbach“ der Vorschlag eines Daily Standup Meetings auf Widerstand stiess. Der Grund für mein Schmunzeln war, dass dieses Daily Standup Meeting bereits stattfand. Am Morgen haben sich nämlich die an der Schule tätigen Personen im Lehrerzimmer pünktlich um 7:45Uhr zu einem Kaffee getroffen und sich ausgetauscht. Leider wurde das Schwarmwissen noch zu wenig genutzt. Lehrpersonen empfanden es sogar als unangenehm, wenn sie rumfragen mussten um für eine Herausforderung eine Person zu finden, welche ihnen helfen konnte. Nachdem der Einführung von Daily Standup Meetings trafen sich sogar noch mehr Menschen im Lehrerzimmer.

Fettnäpfchen bitte nicht selber kreieren!

Wer nun denkt, dass immer jede an der Schule tätige Person an allem teilnehmen musste, der irrt sich gewaltig. Das wäre ein selber produziertes Fettnäpfchen. Die Umsetzung sollte durchdacht sein, damit es nicht zur Belastungsprobe wird. Ansonsten könnte es gut sein, dass eine ganze Schule in den kollektiven Widerstand geht.

Koordination Schulanlasse leicht gemacht

Ein wichtiges Instrument für die Koordination in Schulen ist EduKanban. Es hilft schnell einen Überblick zu haben, Engpässe zu erkennen und ist vielseitig einsetzbar. Die Zusammenarbeit wird beleuchtet und das System erfährt Entlastung. Stop starting, start finishing!

Walk – Talk – Write

Oder auf deutsch: Gehen – Reden – Schreiben eine schöne Retrospektiven Methode bei sommerlichem Wetter.

Anleitung:

Bilde ein Team mit einem Teammitglied, das du noch nicht so gut kennst.

Stellen einen Wecker auf 10 bis 15 Minuten.

Geht wohin ihr wollen, während ihr über euer Team diskutiert (ja, ihr können auch im Freien unterwegs sein, oder zum Glace Stand, oder…. ).

Wenn der Wecker klingelt, schreibt auf Post-it oder Notitzpapier oder Flipchartpapier welche Veränderung im Team für euch am wichtigsten ist, und geht zurück zur Basis.

Präsentiert und diskutiert die Plakate oder Post-It’s.

Die Gesprächspartner sitzen bei der Präsentation zusammen, damit jeder sehen kann wer mit wem die Themen eingebracht hat.

Beobachtungen:
Dadurch, dass man Paaren rausschickt, hatte jeder viel mehr Zeit zum Sprechen, als wenn die ganze Gruppe zusammen wäre.

Die Bildung von Paaren, die aus Personen bestanden, die normalerweise nicht viel miteinander reden, erhöhte die psychologische Sicherheit, da die Teammitglieder, die in Konflikte verwickelt waren, nicht gepaart wurden.

Falls Regeln gewünscht werden:

  • Bewegung übertrumpft Sitzen
  • Sprechen übertrumpft Zuhören
  • Schreiben übertrumpft Lesen
  • kürzer übertrumpft länger

Wie immer… ich würde mich über Feedback freuen wenn jemand diese Retro ausprobiert hat und erfahren ob und was die Methode gebracht hat.

Agile Methoden sind Blödsinn!

Viele Leute, mit denen ich zu tun habe, sind frustriert, enttäuscht oder abgeneigt gegenüber Agilität. Ihre Firmen führen Agilität ein über Scrum oder Kanban oder LeSS oder SaFe – und wie sie alle heissen. Den Mitarbeitern werden diese Ansätze als agile Methode vorgestellt, welche bestimmte Strukturen (Meetings, Rollen, Abläufe) mit sich bringt. An diesen Strukturen halten sich Mitarbeiter nur zu gern fest. Das ist menschlich. Denn etwas Neues bedeutet Veränderung – logisch. Und wir Menschen suchen immer wieder Orientierung, um uns sicher zu fühlen, uns zu stabilisieren. Nur orientieren sich die meisten, welche agil werden wollen, am Falschen: an (scheinbar) starren Strukturen vermeintlicher Methoden zur Agilität. Ich höre dann Aussagen wie: „Agilität ist Blödsinn!“ oder „Agilität funktioniert bei uns nicht“. Und ja, agile Methoden sind Blödsinn!

Doch die oben genannten agilen Ansätze sind keine Methoden. Sie sind kein planmässiges und folgerichtiges Verfahren. Es sind Rahmenwerke. Die Strukturen, welche diese anbieten, dürfen nicht als die absolute Wahrheit oder eben „one-size-fits-all“-Lösung verstanden werden. Ich sehe in ihnen mehr eine gute Praxis, eine erste Anregung. In der Theorie machen die dargebotenen Strukturen total Sinn…doch sie sind in einem kontextlosen Raum. In der Realität treffen sie immer auf einen bestimmten Kontext…und machen mehr oder weniger Sinn – meist weniger. Dann sind sie Blödsinn.

Agilität ist eben nicht Strukturen, sondern Prinzipien. Alle agilen Rahmenwerke bauen auf bestimmten Prinzipen* auf. Und diese übersehen die meisten leider bzw. sie übergehen sie schnell.

Für mich sind neue Strukturen, also organisationelle Veränderung, nicht Agilität, sondern eine inherente Folge davon. Nicht die Agilität gestalten die Organisation neu, sondern die Mitarbeiter aufbauend auf agilen Prinzipien. Und ja, richtig gelesen. Mitarbeiter (!!!) sollen zusammen gestalten, wie sie sich organisieren. Und zwar alle Mitarbeiter einer Organisation (Führung miteingeschlossen) im Dialog. Das verstehe ich unter den im Zusammenhang mit Agilität oft benutzten Schlagwörtern „Selbstorganisation“ und „Ko-Kreation“.

Agilität ist keine fertig gebackene Lösung, geschweige denn ein Rezept. Agilität ist ein Kompass. Der Kompass zeigt auf Prinzipien, an denen sich die Mitarbeiter orientieren sollen, um so die beste Lösung in ihrem Kontext gemeinsam und kontinuierlich zu gestalten.

* Das agile Manifest, Scrum Säulen & Werte (S.4), Kanban Prinzipien, LeSS Prinzipien