Agile Reflection

Die Reise in neue Gruppen

Fast alle Formen institutionalisieren Lernens in meinem Leben finden in Gruppen statt. Dies begann schon früh mit dem Eintritt in den Kindergarten, später dann in der Schule und heute im Berufsalltag. Die Prägung unseres Verhaltens in Gruppen findet allerdings bereits im Familiensystem, der Familiengruppe, statt. Ich habe in Gruppen beispielsweise gelernt, wie ich argumentiere, mich durchsetze und wann ich mich zurücknehme.

Ich – das Individuum in der Gruppe

Oft war das Zusammenkommen in Gruppen mit dem Erlernen von Lerninhalten verbunden. Die Gruppe hatte ein konkretes Ziel, welches bearbeitet werden musste. Ich als Individuum habe mich zur Unterstützung der Ziele in meinem Verhalten an den Normen der Gruppe orientiert und mich entsprechend versucht zu verhalten. Selbstverständlich kam es in Gruppen auch immer wieder zu Reibungen, diesen wurde von der Gruppe allerdings teilweise nicht nachgegangen, da das Ziel im Fokus stand. Ich möchte nicht behaupten, dass ich in diesen Gruppen immer angepasst war oder den Bedürfnissen der einzelnen Individuen Raum gelassen habe. Ich denke, das kennt jeder, dass man manchmal auch etwas ungehobelt unterwegs ist. Natürlich alles zu Gunsten des Ziels. Doch ist es tatsächlich zu Gunsten des Ziels?

Die Reise in eine neue Gruppe

Letzte Woche durfte ich in nach Deutschland reisen um eine persönliche Lernerfahrung mit Gruppen zu machen. Bereits letztes Jahr habe ich mich für ein Sensivity Training, ein gruppendynamisches Training, angemeldet. In meinem Beitrag „Was hat Gruppendynamik mit Kanban zutun?“ schildere ich meine Eindrücke des ersten Trainings, welches nun schon einige Jahre zurück liegt. Aus diesem ersten Training habe ich viele Erkenntnisse mitgenommen und war nun bereit diese erneut zu reflektieren und meinen persönlichen Lernpfad zu beleuchten.

Theorie und Praxis

In der Theorie kann man nachlesen, wie ein Sensivity Training abläuft und wie die Erweiterung sozialer Kompetenz durch verhaltensorientierte Trainings funktionieren. Doch selbst mit dem Wissen um die Struktur ist jede Gruppe anders und unterschiedliche persönliche Verhaltensmuster kommen an den Tag. Grund dafür ist, dass die eigene Person, das eigene Verhalten und die Wirkung auf die anderen Teilnehmenden im Vordergrund stehen und ganz in den Fokus der Aufmerksamkeit gerückt werden. Das kognitive Wissen über mein soziales Verhalten alleine führt nicht unbedingt Veränderungen herbei und so ist das soziale Erleben, Erfahren und Erproben wichtig.

Die Gruppe und ich

Ich bin unendlich dankbar für diese erneute Erfahrung in meiner Trainingsgruppe, im Plenum und der Unterstützergruppe. Hier ein grosses Dankeschön an alle, welche mit mir die Woche erlebt haben. Die Gruppe gab mir die Möglichkeit neue Wege zu gehen und neues Verhalten auszuprobieren und mich meinen herkömmlichen Mustern zu stellen. Eine Gruppe Menschen, welche sich teilweise noch nie zuvor gesehen haben, bildet den Resonanzraum. Diese Menschen haben mir mein eigenes Verhalten gespiegelt.

Geschenk meiner Gruppe an mich

Die Gruppe gab mir die Möglichkeit meine Selbst- und Fremdwahrnehmung zu verbessern, emotionale Stabilität und Belastbarkeit weiter zu entwickeln, spontan zu sein, eine adäquate Ausdrucksweise zu schulen und mich in verschiedenen Rollen zu bewegen. Ich habe die Möglichkeit erhalten mich auszuprobieren und in einem ungefährlichen Rahmen, Verhaltensänderungen und ihre Wirkung zu erfahren.

und jetzt?

Nach einer Woche führt mich mein Weg zurück in die Schweiz. Ich bin sehr dankbar dafür diese Menschen kennengelernt zu haben, auch wenn mich der Eine oder Andere ganz schön herausgefordert hat. Diese intensive Woche hat mir den Mut gegeben mich in Gruppen auszuprobieren und mich bewusster einzubringen.

Wie beim ersten Training hat sich mein gruppendynamischer Blick wieder geschärft. Zur Entlastung meines Umfeldes waren die Auswirkungen nicht mehr so umfassend und anstrengend, wie nach meinem ersten Training. So hat mein privates und berufliches Umfeld keine schonungslose Überdosis an gruppendynamischer Analyse erfahren. Ich bin jetzt viel mehr bei mir, im Hier und Jetzt. Das hat Auswirkungen auf das Umfeld und die Gruppen, in welchen ich mich bewege.

Ist Agilität eine Religion oder ein Geschäft?

Ein Blogbeitrag von Howard Sublett
CEO I Leader | Keynote Speaker | Connector | Agilist I Board Member

Vielen Dank Howard das ich deinen Linkedin-Beitrag hier in deutscher Sprache publizieren darf!

Ist Agilität eine Religion oder ein Geschäft?

Kürzlich war ich als Berater bei einem Kundengespräch dabei und wir diskutierten über Produktangebote für die Welt, als mir einer der Führungskräfte die Frage stellte: „Ist Agilität eher eine Religion oder ist es ein Geschäft?“ Daraus entwickelte sich eine interessante Diskussion, und ich dachte, ich würde ein wenig von dem, was diskutiert wurde, mit Ihnen teilen, vor allem, wenn Sie jemanden einstellen wollen, der Ihnen bei Ihrer agilen Transformation hilft – oder wenn Sie in ein agiles Unternehmen einsteigen wollen. Die große Kündigung hat zur Folge, dass allein im November 2021 4,5 Millionen Menschen in den USA ihren Job kündigen.

Dies ist wirklich eine Zeit des Wandels.

Ich bin kein Religionswissenschaftler, also habe ich ein wenig gegraben, um eine Definition zu finden, und bei allem, was ich gefunden habe, scheint es, dass die Gelehrten selbst sich nicht einig sind. (siehe Referenz) Es gibt einige Elemente in den unzähligen Definitionen von Religion, die sehr danach klingen, wie viele sich der Agilität nähern. Formulierungen wie „System von Überzeugungen und Praktiken“ oder „umfassende Weltanschauung“ scheinen gut zusammenzupassen, während andere das nicht tun (die „Anbetung einer übermenschlichen, kontrollierenden Macht“ wäre ein Beispiel).

Aber ich betrachte mich als Student der agilen Bewegung, und für mich ist sie genau das – eine Bewegung.

Dictionary.com hat diese Definition für Movement:

No alt text provided for this image — Dictionary.com hat diese Definition für Movement:

Nun kann man darüber streiten, ob alle Agilisten eine „gemeinsame Ideologie“ haben, aber ich denke, man kann sehen, wie dies zutreffen könnte. Und die Leidenschaft, die viele Menschen in der Bewegung haben, lässt uns für manche wie eine Religion erscheinen. Das gilt vor allem für diejenigen, die das „Glück der Mitarbeiter“ als wichtigstes Ziel ansehen. Ich glaube zwar, dass agile Teams mehr Freude an ihrer Arbeit haben, aber das ist ein Nebenprodukt des Interesses daran, wie die Arbeit erledigt wird, und der Verbindung zum Kunden. Glück ist ein Ergebnis der teambasierten Arbeit, sollte aber ohne den Lieferaspekt, den wir mit der agilen Arbeitsweise erreichen, nicht im Mittelpunkt stehen.

Nun zum Geschäftlichen. Wow, das ist ein Geschäft geworden. Man sieht das jeden Tag auf Websites und in Marketingunterlagen von Unternehmen, Beratungsfirmen und anderen. Die Leute verkaufen „Agile“ und formelhafte Ansätze – vor allem solche, die für die Verkäufer finanziell vorteilhaft sind. Und die Organisationen dieser Welt kaufen. Viele derjenigen, die am aktivsten im Verkauf von „Agile“ sind, können die versiertesten, geschäftsorientiertesten Menschen sein, aber auch die am wenigsten auf die agile Bewegung ausgerichteten. Große Vertriebsorganisationen sind in der Lage, die Bedürfnisse von Unternehmen mit ihrem Angebot zu verbinden. Sie entwickeln Verkaufslösungen für die sich bietenden Gelegenheiten, und diese Abkehr von der traditionellen Arbeitsweise hat eine Fülle von Möglichkeiten geschaffen. Wenn sie einen Hammer haben, helfen sie Ihnen zu erkennen, dass Sie der Nagel sind.

Wie lautet also die Antwort?

Ich stelle fest, dass viele der Unternehmen, die „Agile*“ am besten verkaufen können, vielleicht die am wenigsten agilen Unternehmen sind. Und viele der agilsten Menschen sind wahrscheinlich mit am wenigsten gerüstet, um das, was sie wissen, kraftvoll zu verkaufen.
Howard Sublett

Ja, die agile Bewegung hat Züge einer religiösen Bewegung, aber sie ist keine Religion. Und ja, es ist ein Geschäft, denn die Menschen kaufen Angebote, die Einzelpersonen und Organisationen helfen sollen, agiler zu werden, aber diejenigen, die sich darauf als Geschäft konzentrieren, sind wahrscheinlich selbst nicht sehr agil. Ich bin sicher, dass es hier Ausreißer gibt, und dies sind nur grobe Umrisse, aber es ist ein Muster, das ich immer wieder sehe.

Was ist also zu tun?

Bevor Sie sich entscheiden, wen Sie einstellen oder für wen Sie arbeiten wollen, machen Sie Ihre Hausaufgaben.

Achten Sie auf Champagner.
Ein Unternehmen sollte die Werte vorleben, die es Ihnen vermitteln will, es sollte seinen eigenen Champagner trinken. Dazu gehören die Führungsebene, die Personalpolitik, das Marketing und vieles mehr. Stellen Sie Fragen und verlangen Sie Einsicht in die Mission/Vision/Werte und in die Führungsdokumente. Sprechen Sie mit den Mitarbeitern und sehen Sie sich an, wie die Arbeit iterativ und inkrementell erledigt wird. Fragen Sie auch die Mitarbeiter, wie sie als aktive Mitwirkende bei der Entwicklung von Lösungen für ihre Kunden geschätzt werden.

Lesen Sie, was sie schreiben.
Lesen Sie, was sie zur agilen Bewegung beigetragen haben und nicht nur Werbung für ihre spezielle Lösung machen. Tragen sie zum kollektiven Wohl der Bewegung bei oder sind sie spalterisch. Dies gilt auch für die Führungskräfte des Unternehmens und die Art und Weise, wie sie auf agilen Veranstaltungen auftreten, in den sozialen Medien und auf Blogseiten schreiben. Einige verbringen einen Großteil ihrer Energie damit, anderen zu sagen, dass sie im Unrecht sind, um sich selbst besser dastehen zu lassen – ich würde sie meiden.

Gemeinsam entdecken.
Seien Sie vorsichtig, was die Bereitschaft und die Fähigkeit der Menschen angeht, zu helfen, wenn sie bereits eine Lösung anbieten können. Agilität ist keine Einheitsgröße, und jedes Unternehmen befindet sich in einem anderen Zustand. Führen Sie ehrliche und offene Gespräche darüber, wo Sie als Unternehmen stehen und welche Ziele Sie zu erreichen hoffen. Ein Unternehmen, das agile Beratung anbietet, sollte auf jeden Fall einen iterativen und schrittweisen Ansatz verfolgen und darauf bestehen, diese Reise mit jedem Kunden gemeinsam zu gestalten. Wenn Sie für ein Unternehmen arbeiten, das agile Beratung anbietet, sollten Sie nicht in die Falle tappen, dass Sie eine dreistufige Lösung für jedes Kundenproblem oder ein perfektes Rahmenwerk unterschreiben – das wird wahrscheinlich nie funktionieren,

Organisatorische Veränderungen sind schwierig, kostspielig und haben keine Erfolgsgarantie. Sie sollten Ihre Sorgfaltspflicht erfüllen.
Howard Sublett

Das Geschäft mit der Agilität boomt. Menschen und Organisationen erkennen die Notwendigkeit, besser auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können und zu reagieren, wenn sich die Dinge ändern. Sie müssen sich nicht zwischen Religion und Geschäft entscheiden. Stellen Sie nur sicher, dass diejenigen, mit denen Sie Geschäfte machen, nicht nur „Agile*“ verkaufen, sondern die agilen Prinzipien und Werte auch leben.

– Ich verwende hier absichtlich den Begriff „Agile“ – Agile mit großem „A“. Das Wort „agil“ ist kein Substantiv. Man kann „Agile“ nicht kaufen. Und doch verkaufen es so viele Unternehmen und Berater auf diese Weise. Agil ist ein Adjektiv oder ein Adverb, und es kann verwendet werden, um etwas anderes zu beschreiben. Einen agilen Prozess oder eine agile Denkweise.

Das Original ist auf Linkedin zu finden.

Utiliser les connaissances du système familial pour l’organisation

Chaque jour, nous réussissons la vie quotidienne en famille. Le rire, le plaisir et de passer du temps ensemble constituent notre fondement. Nous nous soutenons et nous nous aidons dans les situations difficiles. Bien sûr, nous avons aussi nos problèmes, mais qui n’en a pas… Nous n’avons pas toujours eu ce genre d’interaction.

Il faut plus qu’un marteau!

En tant que pédagogue diplômée avec de nombreuses années d’expérience, je possède de nombreux outils d’un point de vue professionnel. Ils sont et ont toujours été à ma disposition dans mon quotidien avec mes enfants. En étant pédagogue, la gestion de la famille n’est pas un problème, disent beaucoup de gens. Je ne suis pas d’accord. Ce n’est pas parce qu’on possède un marteau qu’on peut l’utiliser. Il faut plus que les outils pour pouvoir obtenir un effet optimal.

Ces dernières années, j’ai de plus en plus changé de métier tout en restant la même. Aujourd’hui, je travaille comme formateur, coach, superviseur et développeuse organisationnelle. Tout au long de mon chemin, j’ai toujours soutenu un individu, une équipe, un groupe et/ou une organisation dans le changement. La confrontation avec les réalités actuelles a été un élément important.

La curiosité aide à introdruire

Dans mon système familial, j’ai essayé plusieurs choses. C’est intéressant de voir comment un groupe ou des enfants réagissent au changement. Et pourtant, ce sont mes enfants qui ont initié le plus grand changement. Comme j’étais de plus en plus plongée dans le monde agile, j’ai commencé à travaille avec un Kanbanboard. Mes deux filles ont observé avec curiosité et ont décidé d’utiliser elles aussi un tableau.

Je renonce à parler ici de la méthode Kanban de manière différenciée. J’aimerais plutôt parler de mes conclusions pour l’organisation.

„Daily“, „l’île“ et „La bourse d’échange“

Commencer le „daily“ par une interaction centrée sur le thème. Ce regard aide à établir la compréhension de chacun. Les domaines suivants sont abordés.

– MOI: Comment je me sens aujourd’hui? / Qu’est-ce qui me préoccupe?

– ENVIRONNEMENT : Que fais-je actuellement?

– NOUS: Comment je me sens dans le groupe / l’équipe?

– SUJET: Comment est-ce que je me sens par rapport au thème?

„L’île“ est une option qui peut être partiellement intégrée. Avec „l’île“, nous réalisons toujours une interaction centrée sur un thème. Nous posons la question „Que se passe-t-il en ce moment ?“ et envisageons „l’échange“.

Dans la „bourse d’échange“, nous thématisons si et sous quelle forme „l’échange social“ a eu lieu et s’il y a encore des „factures impayées“.

Regard supplémentaire souhaité

Ce regard supplémentaire sur le groupe n’apporte pas seulement des changements structurels. Un sentiment d’appartenance à l’autre se développe de plus en plus. Les différences peuvent être de plus en plus utilisées pour le processus de travail. L’individualité est de plus en plus vue comme une ressource. Les souhaits personnels, les intérêts, les espoirs, les possibilités, les forces et les faiblesses peuvent être apportés et sont pris en compte.

Les enfants sont très ouverts à un tableau Kanban. Ils aiment les règles, les „dailys“ et la possibilité de participer. Planifier consciemment des choses formidables et organiser sa vie de manière beaucoup plus consciente leur procure une grande joie. C’est précisément cette légèreté et ce sentiment d’appartenance qui peuvent être encouragés par ces petites adaptations.

Je trouve cette forme d’échange énormément enrichissante dans les organisations et dans mon système familial.

Kennst du den Unterschied zwischen einem Superbowl und einem Pro Bowl Team?

Ich finde American Football schon viele Jahre sehr spannend. Zuerst schaute ich nur auf den Sport. Später, als Coach, habe ich gesehen wie diese Teams Coaching Techniken und Methoden anwenden um High Perfomance Teams aufzubauen. Darum habe ich mich plötzlich für die Coaches aus der National Football Leage (NFL) angefangen zu interessieren.

Im American Football gibt es ein Grossereigniss welches vermtlich global bekannt ist. Der Superbowl. Das Finale der Saison. Die zwei besten Teams treffen aufeinander und spielen um den Meistertitel.

Es gibt aber auch ein anderes Finale. Der Pro Bowl. Diesen Event kennt hingegen kaum jemand. Dieses Spiel findet meistens in der Woche vor dem Super Bowl statt. Dabei werden aus allen Teams, welche nicht am Finale teilnehmen können, die besten Spieler ausgesucht und eingeladen. Die Besten der Besten treffen sich zum Saisonfinale und spielen gegeneinander. Mir ist aufgefallen, das die zwei Spiele sehr unterschiedliche Dynamiken aufweisen.

Beim Superbowl ist es klar. Da geht es um etwas Grosses. Wer gewinnt ist Meister und es winkt Ruhm, Reichtum und Ehre. Beim Pro Bowl ist es eher eine Ehre ausgewählt geworden zu sein, aber so richtig Risiko und vollen Einsatz gibt man sich da nach einer langen Saison auch nicht mehr.

Wenn man sich aber die zwei Spiele unter dem Aspekt eines Coaches anschaut kann man sehr spannende Team-Muster erkennen.

Ein Top Team ist nicht das Gleiche wie ein Team von Top Leuten!

Im Superbowl sieht man sehr gut wie ein eingespieltes Team funktioniert. Die einzelnen Spieler kennen sich untereinander. Sie vertrauen sich. Sie agieren in komplizierten Spielzügen sehr harmonisch untereinander. Je nach Spielsituation und Spielzug ist sichtbar, das ein Spieler eine Handlung ausführt die für den Gegner überraschend kommt, aber für die Team Members vorhersehbar war und ausgenutzt wird um einen Punkt zu machen.

Beim Pro Bowl sieht das Team-Zusammenspiel etwas anders aus. Viele Spielzüge funktionieren nicht. Der Spieler denkt, das machen wir jetzt so und da wo der andere Teamkollege sein sollte ist dann niemand. Was wiederum zu vermehrten Einzelaktionen und „Heldentum“ führt. Die Spieler respektieren einander. Sie sind Profis. Sie kennen jeden, noch so kleinen Trick des anderen Spielers. Trotzdem kommen sie leistgungsmässig nicht Ansatzweise an die Performance eines Super Bowl Teams heran. (Und die LA Rams und die Cincinnati Bangles gehören nicht zu den vermeindlichen Top Team der Ligen. Und, ein Fun Fact: es waren die jüngsten Head Coaches der Liga welche gegeneinander im Finale standen.)

Ich finde es sehr spannend diese zwei Ereignisse mal aus der Perspektive eines Coaches zu schauen. Selbst wenn du die Spielregeln nicht kennst. Schaue die mal die Teammuster und die Kooperations- und Kommunikations-Muster an. Dsa sin sehr grosse Untershiede zu sehen.

Es gibt auch eine Andere Perspektive beim Football. Die Perspektive der Skalierung. Es sind in jedem Team mehrere Coaches aktive und es sind mehrere Teams welche zusammen die ganzen Mannschaft bilden, aber das wird dann der nächste Blogbeitrag. 😉

Schon mal „geflipped“? – „Flipped Classroom“

Seit diesem Jahr kann man bei uns „flippen“. Unsere neue Methode beinhaltet einen neuen Ansatz, welcher das Lernen verändert umsetzt. Wir verändern die Welt des Lernens nachhaltig und erzielen mit evolutionären Verbesserungen Wirkung. Bei uns lernst du in deinem Tempo mit mehr Flexibilität! Doch wie sind wir zur Methode „Flipped Classroom“ gekommen? Und wie funktioniert das neue Erfolgsrezept?

Der never ending Changeprozess

Vielleicht geht es dir wie mir. In den letzten zwei Jahren habe ich beobachtet, dass sich Einzelpersonen, Familien, Teams und ganze Organisationen immer wieder neu zur Decke strecken mussten. Die Situation mit Covid zwang uns alle zur stetigen Veränderung. Ich hatte noch nie einen so umfassenden und langanhaltenden Changeprozess erlebt, welcher seinen Einflussbereich im beruflichen und privaten hatte. Der Bundesrat hat Homeoffice nicht nur empfohlen, sondern teilweise auch vorgeschrieben. Unternehmen und Familiensysteme mussten sich in kurzer Zeit wiederholt neu organisieren. Das stete sich Anpassen an die aktuellen Gegebenheiten hatte auch etwas Zermürbendes. Eines wurde mir in dieser Zeit immer bewusster: Den Alltag, den wir kannten, gibt es nicht mehr.

Wenn der Fortschritt und die Veränderung einziehen

Mit diesem steten Change nahm der Fortschritt Einzug in unsere Wohn- und Arbeitszimmer. Ich musste meinen Arbeitsplatz zuhause aufrüsten und unser Wohnzimmer wurde teilweise zum Coworking-Space. Meine Kinder und ich mussten uns neue, alltagstaugliche Arbeitsplätze einrichten. Die Arbeitskollegen und Geschäftspartner waren nur noch in Kacheln auf dem Bildschirm vorhanden und viele gemeinsame Momente blieben auf der Strecke. An der Kaffeemaschine gab es kein Gedränge und auch beim Mittagessen waren viele meiner Kolleginnen und Kollegen alleine. Ich erlebte auch eine sehr intensive familiäre Zeit. Die Organisation von Arbeit und Familie wurde zur Gratwanderung. Plötzlich gab es fast ausschliesslich remote und live begegnete man sich ausserfamiliär nur noch beim Einkaufen. Die Welt stand für mich auf dem Kopf….

Den Mut und die Leichtigkeit von Kindern wiederentdecken

In dieser anspruchsvollen Zeit habe ich vieles durch meine Kinder wieder entdeckt und dafür bin ich sehr dankbar. Es geht beispielsweise mit einer Prise Humor alles viel einfacher. Manchmal muss man in genau solchen Momenten einfach den Blickwinkel etwas ändern und die Situation neu betrachten.

Den Mutigen gehört die Welt. Es reicht manchmal schon, wenn man den Mut aufbringt und den Blickwinkel verändert. Man muss nicht gleich ins kalte Wasser springen. Durch die Veränderung des Blicks betrachtet man die Veränderung aus einem ganz neuen Winkel. Diese Seite muss man etwas auf sich wirken lassen um dann mit der Veränderung zu gehen. Das bedeutet für mich meinen Weg in der aktuellen Situation zu finden.

Neues Entstehen lassen

Wir haben in unserer Firma den Blickwinkel auch verändert und einen grossartigen, nachhaltigen Weg des Lernens entdeckt. Als Pädagogin aus Leidenschaft, bin ich immer wieder daran interessiert neue Wege des Lernens zu entdecken und unsere methodischen-didaktischen Skills damit zu bereichern. Wir stellen das herkömmliche Lernsystem mit dem „Flipped Classroom“-Konzept wortwörtlich auf den Kopf. Dieses Angebot ergänzt unser bisheriges und wir freuen uns Ende Jahr ein erstes Fazit zu ziehen. Doch was ist dieses «Flipped Classroom» eigentlich?

Das Lernen steht Kopf

Die Methode «Flipped Classroom» stammt ursprünglich aus der USA. Sie wird auch «Inverted Classrom» genannt und bedeutet soviel wie «umgedrehter Unterricht» oder „umgedrehtes Klassenzimmer“.

Traditionelle Lernmethode

In der traditionellen Lernmethode findet zuerst das Training statt. In unseren Trainings legen wir einen Schwerpunkt auf Interaktionen, in welchen das neu erlangte Wissen zur Anwendung kommt. Die Teilnehmenden vertiefen in einem zweiten Schritt das Gelernte individuell. Eine weitere Möglichkeit zur Klärung von Fragen bietet dieses Trainingsangebot nicht. Es handelt sich hier um ein einmaliges, öffentliches Zertifizierungstraining.

Flipped Lernmethode

Im «Flipped Classroom» findet zuerst eine individuelle Vorbereitung statt. Die Teilnehmenden erarbeiten durch digitale Lernmaterialien den Inhalt des Trainings. Die Inhalte sind auf mehrere Videos aufgeteilt und werden durch persönliche Vertiefungsaufgaben ergänzt. Wir setzen hier auf Selbstorganisation. Die Vorbereitung kann zu einem individuell ausgesuchten Zeitpunkt gemacht werden. Die Teilnehmenden schätzen diese Flexibilität im ersten Block sehr. Im eigenen Tempo Lerninhalte erarbeiten, wie auch die Freiheit die Dauer und Frequenz individuell bestimmen zu können, sind nebst der Verkürzung der Präsenzzeit nur einige wenige Vorteile dieses Ansatzes.

Im anschliessenden Coaching werden die individuell erarbeiteten Inhalte besprochen, Fragen werden geklärt und der Transfer in die Praxis findet statt. Bei Interesse können einzelne Themen nochmals vertieft betrachtet werden und für Interaktionen bleibt noch mehr Raum. Dies hat den Effekt einer nachhaltigen und wirkungsvollen Lernerfahrung.

Bei uns kann man sich somit mit dieser massgeschneiderten Methode zur Zertifizierung flippen…

Think, Pair, Share Retro

Letztes Jahr war ich an verschiedenen Workshops oder Trainings als Scrum Master Coach engagiert. Das Ziel war es Scrum Master bei ihrer Arbeit zu begleiten und ihre Potentiale zu entwickeln und Verhaltensmuster zu ändern welche in dieser Rolle nicht hilfreich sind. Dabei ist es ein einige Mal passiert, das der Scrum Master am Ende des Events keine Idee oder Ressourcen mehr hatte um eine gute Retrospektive mit dem Team zu gestalten. Dann musste ich als Coach etwas unerwartet und unvorbereitet einspringen und mit dem Team einen Tagesabschluss gestalten.

Am ersten dieser Events war die Lage so, das sich mehrere Teams zu einem Releaseplanning zusammengefunden hatten. Der Tag war sehr intensive, die Teilnehmenden schon ziemlich müde. Und jetzt noch eine Retro? Also, eine Retromethode muss her: leichtgewichtig, schnell erklärt und sie sollte die Menschen auch wieder etwas energetisieren, nicht noch mehr auslaugen. Anderterseits brauchten wir unbedingt Input was wir zu den nächsten Events verbessern sollen. Es war auch so das sich im Raum mehrere Wortführer herauskristalisiert hatten. Wenn die ein Thema gewählt haben, dann haben sich die anderen Teammitglieder selten mit ihren eigenen Ideen gemeldet.

Mir ist die Think-Pair-Share Methode aus den Innovations Workshops in den Sinn gekommen. Da kann man sehr gut die Ideen im Raum herausfinden, konzentrieren und an die Gruppe kommunizieren. Sie ist einfach, schnell und liefert gute Resultate. Warum also nicht einmal als Retrospektive ausprobieren?

Die Einstimmung habe ich so moderiert das ich ihnen versprochen habe das wir in maximal 30 Minuten eine gute Retro geliefert haben. Dann die Timeboxen gesetzt.

Schritt: Think
Alle Teilnehmenden haben ein Notizzettel und einen Stift. Die Timebox wird auf 2 oder 3 Minuten gesetzt. Die Frage lautet:
Was würdet ihr euch selber empfehlen damit das nächste Meeting mehr Spass macht und der Tag ein voller Erfolg ist?
Jede Idee, Anregung auf einen Zettel.
Jede Person für sich alleine
Schritt: Pair
Alle suchen sich eine Person mit welcher sie nun für maximal 4 Minuten austauschen welche Ideen, Vorschläge oder Kritikpunkte für sie wichtig sind. Dieses Paar entscheidet sich für 2-3 Zettel, welche sie auch den anderen am Workshop erzählen möchten.
Schritt: Share
Jedes Paar hat nun maximal 5 Minuten den anderen ihre Empfehlungen zur Verbesserung vorzustellen. Es sollten keine Diskussionen gestartet werden. Klärungsfragen sind OK. Der Scrum Master oder ich als Coach notieren die Themen und die Empfehlungen. Die ersten Paare erklären meistens etwas besser, gegen Ende der Sequenz ist dann meistens schon fast alles gesagt und es kommen nur noch Dinge die vorher nicht erwähnt wurden.

Auf diese Art haben wir in einigen Workshops auf eine sehr leichtgewichtige Art und Weise gutes Feedback erhalten konnten die darauffolgenden Events viel besser gestalten.

Ich habe auch angefangen das sich die Paare jeweils entscheiden dürfen ob sie jemanden für irgendwas an diesem Tag bedanken möchten. Die Erfahrung war dahingehend das sehr viele Kudos (Lobungen) an verschiedene Teammitglieder ausgesprochen wurden und dadurch auch erstaunliche Leistungen zum Vorschein gekommen sind, welche von Menschen erbracht wurden die eventuell etwas weniger prominent in der Gruppe kommunizieren.

Ich habe mit dieser sehr einfachen Retro im 2021 sehr gute Erfahrungen gemacht und werde die auch in den kommenden Jahren sicher noch mehr einsetzen.

Happy New Year 2022

Zusammenarbeit/Kollaboration zwischen Teams verbessern

Wer kennt das nicht, Teams die enger und intensiver zusammenarbeiten sollten und doch aus verschiedenen Gründen es nicht schaffen, im Sinne des Ganzen, gemeinsame Ziele effektiv anzugehen. In vielen Fällen sind fehlende Kommunikation, Stress und fehlender Austausch von Angesicht zu Angesicht Ursache dafür.

Hier kann eine „Kollaborations Retrospektive“ helfen Hindernisse und Missverständnisse von den Betroffenen selber aus dem Weg zu räumen. Diese Form der Retrospektive basiert auf folgenden Grundsätzen:

Wünsche formulieren, anstatt Anschuldigungen machen oder Forderungen stellen
Positive und wertschätzende Ausrichtung der Gedanken
Raum schaffen um teamübergreifend in einen Dialog zu gehen
Raum schaffen, um Angebote als Antwort auf die Wünsche zu erarbeiten
Angebote und Massnahmen werden öffentlich, somit mehr Eigenverantwortung
Alle arbeiten mit, somit mehr Verpflichtung
Alle Betroffenen und Beteiligten organisieren sich zunehmend selber
Regelmässige Wiederholung hilft den Beteiligten, gewonnene Erkenntnis nicht aus den Augen zu verlieren

Der Ablauf der Retrospektive ist gleichermassen einfach wie effektiv (so jedenfalls der Feedback, den ich von Teilnehmern erhalte) und kann gut innerhalb einer Stunde durchgeführt werden.

Vorbereitung

Pinnwand vorbereiten gemäss Bild – dabei eine Spalte pro Team vorsehen
Post-It und Schreibmaterial bereit stellen

Durchführung

Bilde teamübergreifende Gruppen, und lass diese Wünsche an die einzelnen Teams aufschreiben (am besten auf Post-It). Wichtig hierbei die Gruppen teamübergreifend zu mischen, so dass ein Dialog über Teamgrenzen hinweg statt finden kann. Timebox: 15 min.
Jede Gruppe präsentiert dann seine Ergebnisse dem Plenum und beantwortet Verständnisfragen. Timebox: 10 min. pro Gruppe
Nun ziehen sich die Teams zurück und schreiben Angebote auf, welche sie aufgrund der an sie gemachten Wünschen, anbieten möchten. Timebox: 20 min.
Die Teams präsentieren im Plenum ihre Angebote. Timebox: 10 min. pro Team
Jede Person bewertet auf einer Skala von 1 – 10 die Angebote der jeweils anderen Teams (durch Markierung auf der Werteskala unter den Angeboten). Timebox: 5 min.
Wenn die durchschnittliche Bewertung eines Teams ungenügend ausfallen sollte (was eher selten der Fall sein wird), kann der Moderator das betroffene Team ermutigen andere bessere Angebote zu finden.
Abschluss der Retrospektive bildet, das Sammeln von konkreten Massnahmen (was, wer, Termin). Es kann gut sein, dass keine weiteren Massnahmen notwendig sind und es einfach genügt die Angebote in den nächsten Tagen und Wochen im Auge zu behalten. Timebox: 20 min.

Nachbearbeitung

Ich habe gute Erfahrungen gemacht, wenn man die Pinnwand gut sichtbar für alle stehen lässt – das ist Protokoll genug. Bei einer nächsten Retrospektive, kann man die Wünsche und Angebote in der selben weise weiter verfeinern.

Bleibt nur noch viel Erfolg zu wünschen beim Durchführen dieser Retrospektive. Gerne nehme ich Erfahrungen entgegen und stehe jederzeit für Fragen zur Verfügung.

Testimonials

„Die «Collaboration»-Retrospektive hat mir als Moderator sehr geholfen, kritische Teamkonstellationen auf eine wohlwollende und konstruktive Art und Weise anzugehen und die Teilnehmenden in eine positive und lösungsorientierte Grundstimmung zu versetzen. Den Teilnehmenden, bzw. den Teams hilft die «Collaboration»-Retrospektive enorm, sich durch die Formulierung ihrer Wünsche bzw. Angebote einander anzunähern. Damit wird ein wichtiger erster Schritt hin zu einer verbesserten Zusammenarbeit ermöglicht.„ Beat Kupferschmid – Agile Coach bei Helsana Versicherungen AG

„Für mich wars heute gleichzeitig die freundlichste und produktivste/einsichtsreichste Retro, die ich seit langem – oder je? – erlebt habe.“ Ein Teilnehmer

Renzo Venini
Agile Coach
Du findest mich auf LinkedIn

Was ist „Soziale Innovation“?

Im Sommer 2021 habe ich ein Modul zusammen mit Stefan Hutmacher von der Fachhochschule Nordwestschweiz im Bereich „Agilität und Changeprozesse“ gegeben.

Dabei hat er den Begriff der Sozialen Innovation benutzt. Zuerst war ich etwas verwirrt, soziale Innovation? Was soll das sein?

Das Thema hat mich dann aber nicht mehr losgelassen und ich habe versucht mehr darüber in Erfahrung zu bringen. Siehe da, es gibt sogar einen Artikel in Wikipedia.

Da heisst es u.A:

Unter Sozialer Innovation versteht man in der Soziologie und im Innovationsmanagement den Prozess der Entstehung, Durchsetzung und Verbreitung von neuen sozialen Praktiken in unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen. Frances Westley definiert den Begriff als „jede Initiative (Produkt, Prozess, Programm, Projekt oder Plattform), welche die bestimmenden Routinen, Ressourcen- und Entscheidungsflüsse oder Überzeugungen des weit gefassten sozialen Systems, in das sie eingeführt wird, infrage stellt und im Laufe der Zeit zu seiner Veränderung beiträgt“.

Danach habe ich in jedem Mandat und in der Vergangenheit meiner Tätigkeit als Coach nach Hinweisen gesucht, wo oder wie oft ich professionelle Soziale Innovation in Organisationen angetroffen habe. Ihr ahnt es schon… Nie und bei niemandem.

Als Person mit einem technischen Hintergrund und viel Erfahrung mit Produktentwicklung und Innovation hat mich diese Erkenntnis schon etwas erschüttert. Gerade wir, in der agilen Bewegung mit dem Menschen im Mittelpunkt. Wie kann es sein das wir uns nicht systemisch und professionell um die Innovation im Kontext neuer sozialer Praktiken kümmern. Gut, man könnte sagen das die agilen Praktiken das ja sind. Ok. das stimmt eventuell sogar. Aber… die Gesellschaft entwickelt sich ja auch weiter. Gerade in Zeiten der Pandemie und schnell wechselnder Technologie. Auch die agilen Praktiken und Verhaltensmuster müssten einem latenten Innovationsprozess unterliegen.

Warum gibt es in jeder Organisation für jeden Trend eine Abteilung, aber genau für dieses Thema ist nichts zu finden? In der Technologie sieht man oft das grosse Organisationen die Startups aufkaufen, da sie selber nicht zur Innovation fähig sind. Also, hier eine Info an die Manager da draussen… wir, die agilen Coaches und Scrum Master, wir sind die Innovations Startups die ihr braucht!
Investiert in den Wandel innerhalb eurer Sozialen Systeme und startet die soziale Innovation in eurer Organisation. 😀

Die agilen Coaches und Scrum Master dieser Welt sind die Startups im Bereich der Sozialen Innovation. Mir gefällt dieses Bild.

Ich werde dieser Fragestellung weiter nachgehen. Ev findet sich jemanden unter den vielen lesenden dieses Blogs, welche das auch spannend findet und mit mir zusammen das Thema an einer Scrum oder Kanban User Gruppe diskutieren möchte?

Get in touch: Schreibe mir eine Mail oder eine Nachricht auf einer User Gruppe.

Business Agility – der Schnittpunkt von Outcomes und Efficiency

Jeff Sutherland (Mitgründer von Scrum und Mitunterzeichner des Agilenmanifestos.org) hat im Juni 2021 einen Beitrag auf Quora veröffentlicht, in dem er die Frage nach Business Agilität stellte. Ich finde den Artikel so spannend, das ich ihn gerne übersetzt hier poste. Die Links führen zu dem Original Artikel und den entsprechenden Quellenangaben.

Ab hier der übersetzte Beitrag:

Business Agility – der Schnittpunkt von Outcomes und Efficiency

In der globalen Agile-Coaching- und -Training-Community gibt es eine Debatte darüber, ob wir uns auf die Ergebnisse oder die Effizienz von Teams konzentrieren sollten. Gleichzeitig gibt es die Frage nach dem Unterschied zwischen Business Agility und Team Agility. Eine dritte Frage ist, wie man Business Agility messen kann.

Noch komplizierter wird die Situation durch die jüngste Forbes Insight-Umfrage, die zeigt, dass 77 % der agilen Transformationen Scrum sind und dass 53 % der agilen Transformationen die Erwartungen der Führungskräfte nicht erfüllen. Heutzutage ist die Führungsebene nur dann an einem agilen Team interessiert, wenn es das Unternehmen agiler machen kann, damit sie ihre Geschäftsziele erreichen können. Die MIT Sloan Management Review hat festgestellt, dass eine fehlgeschlagene agile Transformation in 67 % der Fälle zum Aus des Unternehmens führt. Agilität ist also eine ernste Angelegenheit geworden.

Was ist Business Agility?

Business Agility

bezieht sich auf schnelle, kontinuierliche und systematische evolutionäre Anpassung und unternehmerische Innovation, die darauf abzielt, Wettbewerbsvorteile zu erlangen und zu erhalten.

Das durchschnittliche Teammitglied ist skeptisch, was das Interesse des Managements an geschäftlicher Agilität angeht, und ist möglicherweise noch skeptischer gegenüber Investoren auf Vorstandsebene. Die Geschäftsleitung und die Investoren haben jedoch ein sehr klares Verständnis von Business Agility.

Hat das Unternehmen eine Vision und einen Auftrag, ein Produkt oder eine Dienstleistung in einem der Bereiche anzubieten, in denen sich der Markt derzeit stark verändert? Wird der Zielmarkt groß sein, was eine wesentliche Voraussetzung für eine signifikante Investitionsrendite ist?
Kann das Unternehmen ein Produkt oder eine Dienstleistung entwickeln, das/die zehnmal besser ist als die derzeitigen Angebote?
Kann das Unternehmen dieses Produkt oder diese Dienstleistung 10-mal schneller und in höherer Qualität als die Konkurrenz liefern?
Kann die Organisation dieses Produkt zu 10 % der Kosten der Konkurrenz liefern und damit einen großen Marktanteil erreichen?
Kann das Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen, indem es sich kontinuierlich schneller verbessert als die Konkurrenz?

Die fünf Komponenten von Business Agility sind also (1) der Schwenk in das richtige Marktsegment, (2) die Konzeption eines großartigen Produkts oder einer Dienstleistung, (3) die schnelle Bereitstellung von Angeboten, (4) die Beibehaltung niedriger Kosten, um einen großen Marktanteil zu erreichen, und (5) die schnelle Innovation, um der Konkurrenz voraus zu sein, die sich immer in einen Marktraum stürzen wird, in dem sie einen neuen Erfolg sieht.

Die Messung der geschäftlichen Agilität erfolgt auf einer Makroebene. Der sechste Investitionsfonds von OpenView Ventures Partners für 2020 beläuft sich beispielsweise auf 450 Mio. USD, und das Unternehmen investiert gemeinsam mit CompanyOn Ventures und Tesla Investment Holdings, die 2021 weitere 75 Mio. USD bereitstellen. Sie wollen in diesem Jahr 525 Mio. $ in agile Unternehmen investieren. Sie haben harte Daten über den tatsächlichen Wert jedes Unternehmens, in das sie investieren, und diese Zahl wird jeden Monat aktualisiert. Für die börsennotierten Unternehmen in ihrem Portfolio erhalten sie tägliche Updates. Sie wissen, dass diese Bewertungen durch Business Agility bestimmt werden.

Wie Business Agility sowohl von der Effizienz als auch von den Ergebnissen abhängt

Im Jahr 2018 veröffentlichte Takao Sakai sein Buch „The Secret Behind the Success of Toyota“ und schickte mir eine Nachricht, in der er sagte, dass Scrum-Trainer Scrum falsch lehren. Wir hatten dies bereits 2016 von der Geschäftsleitung von KDDI in Toyota gehört, die an uns herantrat, um ein Joint Venture namens ScrumInc Japan zu gründen um das „wahre“ Scrum zu lehren, das Scrum der Großväter Takeuchi und Nonaka.

Wir hatten bereits mit den Japanern herausgefunden, dass der Scrum Guide
für die Ausbildung von Scrum Masters bei Toyota nicht ausreichte. KDDI war zu 20% im Besitz von Toyota und hat Scrum-Trainingsverträge in Toyota City für Toyota R&D und Toyota IT. Wir arbeiteten mit ihnen heraus, dass (1) die Grundlagen von Lean für die Scrum-Leistung unerlässlich sind, (2) die hyperproduktiven Muster für leistungsstarke Teams unabdingbar sind und (3) eine Skalierung ohne Leistungsverlust auf Teamebene unerlässlich ist.

Takao Sakai brachte eine zusätzliche Perspektive in die radikale Verbesserung des Scrum-Trainings ein, indem er darauf hinwies, dass nur 5 % des Erfolgs von Toyota auf einer schlanken Produktion beruhten (heute muss jeder eine schlanke Produktion haben), und 95 % des Erfolgs auf den Chefingenieuren bei Toyota auf der anderen Seite der Autobahn in Toyota City, weit weg von den Montagewerken, beruhten. Sakai sagte, die Chefingenieure seien das Äquivalent zu den Product Ownern in Scrum, und sie sorgten für den größten Teil des Gewinns von Toyota, indem sie Produkte mit hohem Wert und niedrigen Kosten entwickelten. Ein hoher Wert sei wichtig, aber ein großer Marktanteil sei nur mit kostengünstigen Produkten zu erreichen.

Sakais Hauptkritik an der Scrum-Schulung besteht darin, dass wir 95 % unserer Schulung nicht darauf ausgerichtet haben, dass der Product Owner einen überragenden Wert liefert und ein Backlog erstellt, das diesen Wert zu niedrigen Kosten liefert. Eine bessere Formulierung für „die doppelte Arbeit in der halben Zeit abliefern“ wäre also „den doppelten Wert zu den halben Kosten liefern“.

Wie Ergebnisse an Effizienz gebunden sind

Seit 2006 haben wir bei OpenView Venture Partners Scrum überall in der Venture-Gruppe und so weit wie möglich in allen Unternehmen, in die wir investiert haben, eingeführt. Risikokapitalgeber sind sehr aggressiv und haben eine geringe Toleranz für Hindernisse. Wir haben schnell gelernt, dass Hindernisse wie Moskitos sind. Man erschlägt eine und 25 kommen wieder, es sei denn, man führt eine Ursachenanalyse durch und lässt den Tausch auslaufen. In der IEEE Digital Library ist eine Veröffentlichung zu diesem Thema verfügbar – Take No Prisoners.

Aus geschäftlicher Sicht stellten wir fest, dass die Teameffizienz (schnelle Lieferung zu niedrigen Kosten) sowohl wichtig als auch leicht zu erreichen war, aber die Lieferung eines höheren Wertes an das richtige Marktsegment erforderte, dass wir uns zu 80 % auf die Funktion des Product Owner konzentrierten. Unsere Investoren hatten bereits herausgefunden, was Sakai im Jahr 2006 sagte.

Es geht nicht um Effizienz oder Ergebnisse, es geht um beides. Unser Training muss sich mehr auf die Funktion des Product Owners konzentrieren. Erfolgreiche Product Owner müssen ein Backlog erstellen, das sowohl einen höheren Wert erzeugt als auch diesen Wert zu geringeren Kosten liefert. Die geringeren Kosten ergeben sich aus zwei Faktoren (1) dem Produktdesign und (2) dem Einfluss des Product Owners auf die Teamleistung.

Forschungsdaten zeigen, dass Product Owner die Teamleistung mit einem besseren Backlog leicht verdoppeln und das Produkt zur Hälfte der Kosten liefern können. Wir haben auch herausgefunden, dass großartige Product Owner den Umsatzstrom ihrer Produkte besitzen und daran gemessen werden, dass sie einen hohen Marktanteil liefern. Die Teams müssen dies durch hohe Effizienz und herausragende Qualität ermöglichen, die beide direkt durch das Backlog des Product Owners, die Akzeptanztests und den kollaborativen Input zur Definition of Done beeinflusst werden. Eine korrekte Umsetzung führt zu einer hohen Prozesseffizienz, der grundlegenden Lean-Kennzahl, die Toyota antreibt.

Aus diesem Grund wird im Scrum@Scale Guide deutlich, dass die Mission darin besteht, den doppelten Wert zu den halben Kosten zu liefern. Sowohl Effizienz als auch Ergebnisse sind für erfolgreiche Unternehmen unerlässlich.

Übersetzt mit www.DeepL.com/Translator (kostenlose Version) und an einigen Stellen von mir nacgebessert. 🙂

Kanban mit Kinderaugen betrachtet und Veränderungen des gruppendynamischen Raums

Ursprünglich wurde Kanban in Japan von Taiichi Ohno, dem Erfinder des Toyota-Produktionssystems, als Methode zur Steuerung der Produktionsprozesse nach dem „Pull-Prinzip“ entwickelt. Dass Kanban als agile Methode in so manchen Organisationen eingesetzt wird, ist nicht weiter verwunderlich.

Was hat Kanban allerdings im Familiensystem zu suchen? Es finden ja kein Produktionsprozess statt… Ziel der Methode Kanban ist es, die beteiligten Menschen zur Zusammenarbeit bei der Verbesserung ihres (Arbeits-)Systems anzuregen. Weshalb sollte das nicht auch im Familiensystem möglich sein?

Die Entdeckung von Kanban durch die Kinder

Meine Kinder haben einige Zeit neugierig beobachtet, wie Mama im Büro Zettelchen herumschiebt. Ich war der Überzeugung, dass ihr Interesse mit der Zeit nachlassen werde. Je mehr Form mein Kanban-Board annahm, desto interessanter wurde es. Plötzlich waren da nicht nur Zettelchen, sondern auch eine Begrenzung. Das war um Meilen cooler als ihre Ämtli-Liste. Es war gemein, dass ich mir aussuchen konnte, wann ich was machen wollte und sie ihre Liste befolgen mussten. Zudem durfte ich entscheiden, wann ich mir Höhlen-Zeit (Slack-Time) gegönnt habe. Bei ihnen war das Coole nicht auf der Liste. Sie fanden das Ganze ziemlich ungerecht. Schnell war klar, sie wollten auch Zettelchen rumschieben, aber nur wenn es auch klare Regeln gab und natürlich auch die coolen Sachen ihren Platz hatten. Das war die Geburtsstunde eines weiteren Kanban-boards in der Familie.

Familien-Flight Level

Natürlich gibt es Familien, bei welchen die Kanban-Initiativen Guerillia-Charakter haben und sich diese daher auf Flight Level 1 befinden. Diese haben unregulierten Input und Task-Fokus. In unserem Familiensystem zählen wir uns lieber zu den Spice Girls. Wir haben einen koordinierten Input und einen etablierten Arbeitsfluss. Meine Mädchen haben teilweise die Tendenz wie kleine Guerillia-Kämpferinnen vor dem Kanban-Board zu stehen und zu wüten. Da ist es von Vorteil, dass Mama das Nachschub-Meeting koordiniert und die gruppendynamischen Prozesse anleitet. So werden meinen Kämpferinnen wieder süsse Spice Girls. Die Arbeit auf Flight Level 2 kann weiter fliessen.

Starte da, wo du bist

Da wir mit dem starten konnten, was wir gerade machen, war es sehr einfach mit Kanban zu beginnen. Die bisher von der Chef-Etage vorgegebene nervenaufreibende Ämtli-Liste wurden als erstes abgeschafft. Das führte zu grossem Jubel bei der Belegschaft des Familiensystems.

Schritt für Schritt haben wir uns an evolutionäre Verbesserungen gemacht. Wir haben uns dafür entschieden die in der Woche anstehende Arbeit bei Options einzutragen und in der „daily“ zu entscheiden, was wir für den nächsten Tag nach dem „Pull-Prinzip“ nachziehen. WIP-Limits und Avatare durften natürlich auch nicht fehlen. Für das Design der Avatare wird es wahrscheinlich noch einen separaten Zettel auf dem Kanban-board geben. Die bunten Punkte fanden sie nur bedingt toll.

Der erste „Pull“

Man könnte annehmen, dass das erste Mal „Pull“ eine kurze Angelegenheit gewesen war. Der erste Wurf war schnell getan und die Kinder haben „Plan“ gefüllt. Natürlich mit ganz vielen tollen Dingen, welche so gar nicht den Vorstellungen von Mama entsprochen haben. Es forderte von Mama sehr viel Zurückhaltung um nicht zu intervenieren. Mit einem zufriedenen Blick betrachteten die Kinder das Board, studierten nochmals die Optionen und genau zu dem Zeitpunkt kam die Veränderung. Sie begannen fast 20 Minuten miteinander zu diskutieren, ob ihre Zettel im „Plan“ wirklich eine gute Wahl waren. Etwas „Slack-Time“ sollte sein, doch auch die unangenehmen Aufgaben mussten ihren Platz finden. Die Zurückhaltung von Mama hat sich ausbezahlt und die Erleichterung insgeheim gross. Die Absicht war schliesslich keine versteckte „ToDo“-Liste.

Unser erstes Familien-Kanban-board – „in progess“

Leadership im Familiensystem

Meine Neugierde war sehr gross zu sehen, wie die Kinder Kanban betrachten und mit der Methode umgehen würden. Ansichten, Gedanken, Verbesserungsvorschläge und ihre Sicht auf die Methode standen im Zentrum. Leadership auf allen Ebenen wurde gelebt. Doch die Methode brachte nicht nur strukturelle Veränderungen mit sich. Das Familiensystem veränderte sich auf der gruppendynamischen Ebene. Schnell habe ich eine Entlastung auf Beziehungsebene zwischen den Kindern und mir festgestellt, was nicht die einzige Veränderung war.

Stärkung der Individuen

Die Kinder haben zunehmend wahrgenommen und gelernt, ihre Unterschiedlichkeit weitgehend zu akzeptieren und soweit dies möglich ist, für den Arbeitsprozess zu nutzen. Schon nur die Tatsache, dass sie in unterschiedlichen Klassen sind, hat strukturelle Unterschiede gebracht. Die persönlichen Unterschiede kamen allerdings immer stärker zum Tragen. Persönliche Wünsche, Interessen, Hoffnungen, Möglichkeiten, Stärken und Schwächen können eingebracht werden und fanden täglich Berücksichtigung. Bei der „Daily“ haben wir besprochen, was getan werden muss und wer was übernimmt. Die Individualität wurde zunehmend als Ressource wahrgenommen.

Das Leben ist kein Wettkampf

Seit meine Kinder klein sind, habe ich immer wieder versucht ihnen klar zu machen, dass das Leben kein Wettkampf ist. Dass wir uns gegenseitig unterstützen und jeder seinen Lebensweg in seinem Tempo zurücklegt. Um ehrlich zu sein, ist mir das nur bedingt gelungen. Ich bin nicht gegen eine kompetitive Haltung, dies allerdings zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Situation.

Die Methode Kanban hat uns einen neuen Zugang ermöglicht. Es ist nicht wichtig, wer wie viele Zettel erledigt hat. Im Zentrum steht vielmehr, was wir alles gemeinsam schaffen können um „Slack-Time“ geniessen können.

Der Gruppendynamische Raum

Die interpersonellen Bedürfnisse des gruppendynamischen Raumes sind Zugehörigkeit, Macht und Intimität.

Das Bedürfnis im Familiensystem eng miteinander verbunden zu sein und dennoch die eigene Individualität auszuleben wurde zunehmend möglich. Es ist klar ersichtlich, wann der Individualität Raum gegeben wird. Das stärkt das Familiensystem. Die Familienmitglieder haben einen festen Platz in der Gruppe und nehmen den eigenen Wert innerhalb der Gruppe bewusst wahr.

Als Mutter bin ich Teil des Familiensystems. Die Rolle der Mutter ist gesellschaftlich an Erwartungen geknüpft, was das Verhalten beeinflusst. Macht im Sinn von Einfluss oder Steuerung ist im informellen gesellschaftlichen Raum festgelegt. Kinder bemächtigen ihre Eltern und diese Prägung vermittelt ihnen die Gesellschaft. Sich im gruppendynamischen Raum zu bewegen heisst nicht die Verantwortung als Mutter abzugeben. Es heisst für mich viel mehr mir meiner Verantwortung für meine Kinder bewusst zu sein und meine Rolle wahrzunehmen. Die Individuen setze ich wiederholt individuell zu den Bedingungen der Familie in Beziehung. Ich versuche meinen Kindern gerecht zu werden. Ich möchte mich auf sie verlassen können, mich von ihnen unterstützen und ihrer Sicht auf die Welt belehren lassen.

Intimität ist gerade im Familiensystem zu beachten. Annäherung, Wärme und Liebe haben hier einen besonderen Stellenwert. Intimität bedeutet liebenswert zu sein und das Gefühl als wundervoll betrachtet zu werden. Bestandteil der Familie zu sein, vermittelt den Kindern Geborgenheit. Die Familie entwickelt sich durch die Individuen und umgekehrt. Die Pole von Individuum und Gruppe brauchen eine Balance. Dies ermöglicht eine tragfähige Übereinstimmung.

Kanban ist kein Heilmittel

Die Methode Kanban ist für mich die Möglichkeit uns im Familiensystem auf eine neue Art und Weise zu begegnen, was unser Mindset verändert hat. Agile Methoden haben keinen Zugriff auf den gruppendynamischen Raum, denn die Akteure müssen Willens sein diesen zu klären. Der gruppendynamische Raum wird von den Menschen, welche mit Kanban arbeiten, gestaltet und gelebt. Der Schritt auf die Metaebene ist wiederholt notwendig. Wir haben uns im Familiensystem immer wieder auf diese „Insel“ zurückgezogen und uns gefragt, was gerade in der Familie geschieht und den sozialen Tausch, die „Tauschbörse“, thematisiert.

Eines durfte ich bei der Anwendung der Methode Kanban im Familiensystem nicht vergessen. Die Akteure sind Kinder, welche alles von kleinen Guerilla-Kämpferinnen bis süsse Spice Girls sein können und das ist auch gut so.

Die Zusammenfassung des Superbowls 2021
Die Zusammenfassung des Pro Bowls 2021