Retrospektive als Türöffner für die Agilität?

In meinen Einsätzen als Agile Coach in der Organisation will ich nicht in erster Linie die Agilität „verkaufen“, sondern den Teams in ihrer täglichen Arbeit Unterstützung bieten.

Immer mehr stelle ich dabei fest, dass ich mit dem Thema Retrospektive das Interesse wecken kann. „Zurückschauen? Optimieren auf Basis von gemachten Erfahrungen und Erkenntnissen? Wo ist denn der Unterschied zu den Lessons Learned?“ Diese Frage kommt oft. Und wenn es mir dann gelingt aufzuzeigen, dass Retrospektiven eben nicht nur „alter Wein in neuen Schläuchen“ sind, sondern ein ständiges sich weiterentwickeln, dann habe ich meistens das Interesse geweckt und mein Ziel erreicht.

Für mich sind die Retrospektiven ein Baustein auf dem Weg zur lernenden Organisation. Regelmässiges Hinterfragen des WIE zusammenarbeiten, identifizieren von Handlungsfeldern, fokussieren, definieren und umsetzen von Massnahmen. Und nicht vergessen – die Wirkungskontrolle. Hat die definierte Massnahme den gewünschten Effekt?

Schnell erkennen die Teams den Nutzen und die Wichtigkeit, Retrospektiven in absehbarer Zeit zu wiederholen. Mein Tipp: die Dauer bis zur nächsten Retrospektive sollte ca. 4-6 Wochen nicht überschreiten. Und definierte Massnahmen sollten idealerweise in diesem Zeitraum umgesetzt werden.

Kurz noch was zum Begriff Team. Immer mehr arbeite ich nicht nur mit Projekt-, sondern auch mit Linienteams zusammen. Was ist der Unterschied: Projektteams haben ein Ziel, ein „gemeinsames Objekt der Begierde“. Die Zusammenarbeit und die Kultur ist meist nicht vergleichbar mit der eines Linienteams. Oft fällt mir auf, dass die Linienteams eher „Organisationgruppierungen“ entsprechen und eben diese gemeinsame Zielorientierung nicht haben. Offenheit und Transparenz fehlen oft, Misstrauen stellt sich ein. Was macht eigentlich der Andere? Muss immer nur ich Aufträge übernehmen? Die Stimmung im Team ist angespannt. Den Anstoss für eine Retrospektive gibt oft eine Veränderung im Team; z.B. ein neuer Teamleiter, welcher Retrospektiven bereits kennt, erlebt hat, oder von dieser reflektierenden Methode schon gehört hat. Mit der Durchführung einer ersten Retrospektive kann in solchen Teams oft ein Kulturwandel angestossen werden.

Und ja – Retrospektiven zahlen auf verschiedene Werte und Prinzipien der Agilität ein und sind deshalb ein Türöffner für die Agilität.

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Iteration Zero – Der Weg von der Produktidee zum Initialen Backlog

Wie schliesse ich methodisch die Lücke zwischen der Produktidee und dem initialen Backlog?

Wir im Coaching-Team haben eine Methodik entwickelt, die anhand von einfachen Praktiken zum Erfolg führt. Das Baby haben wir Iteration Zero genannt.

Iteration_Zero

Die Iteration Zero stellt sicher, dass der Kunde und der Wert des potentiellen Produktes (für den Kunden und die Unternehmung) im Zentrum stehen.

Die Iteration Zero wurde vor 1.5 Jahren in unserem Coaching-Team entworfen. Jedoch hat sie in unserem Umfeld keinen Anklang gefunden, wir haben sie in die Schublade gelegt.

1/2 Jahr später haben wir sie wieder rausgenommen und siehe da…. sie hat eingeschlagen wie eine Bombe!

Ich habe mittlerweilen 10x die Iteration Zero bei Projekten durchgeführt, immer mit viel Erfolg! Wobei auch „Fail Fast“(„Learn fast“:-)) für mich als Erfolg gewertet wird, da die Erkenntnis gewonnen wurde, dass der PO den Kunden zu wenig kennt, somit auch nicht seine Bedürfnisse.

Gestern habe ich die Iteration Zero bei einem Grossprojekt abgeschlossen. Es werden jetzt drei Projekte daraus weitergeführt. Fazit: ein voller Erfolg! In 4 Tagen haben wir gemeinsam mit den Top-Stakeholdern (aus der GL) die Produktvision & Personas erstellt, Story-Maps und Customer-Journeys erstellt und daraus das MVP, Epics und User Stories abgeleitet. An jedem Workshop-Tag hat uns ein Kunde besucht und mit uns die Produktidee weiterentwickelt. Sehr befruchtend!

Als Schlüssel zum Erfolg ergeben sich für mich:
– derjenige der das Produkt/die Produktidee verantwortet muss am Workshop mit dabei sein. (ganz egal, in welcher Hierarchie-Stufe er sich befindet)
– UX muss on Board sein
– über alle Iteration-Zero-Workshops muss das Team konstant sein
– die Workshops sollte jeweils mindestens 4 h dauern und allerhalb der Büro-Räume stattfinden (Open Mind!!)
– Adaption der Methodik Iteration Zero ist zwingend, Iteration ebenfalls, wir haben den Elevator-Pitch ca. 4x geschärft 🙂
– mit Kunden wird alles viel spannender und vor allem fokussierter, also unbedingt Kunden miteinbinden!

Jetzt freue ich mich auf Fragen und Anregungen von euch.

Nachtrag Anfang 2018:

Die Iteration Zero hat Flügel bekommen und ist jetzt öffentlich verfügbar. Siehe iterationzero.works.

 

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SHU HA RI und Service Angebote

Was hat SHU HA RI mit Service Angeboten zu tun?

Oft werde ich gefragt was den ein Agile Coach so tut.  Naja.. irgendwie kommt der Namen der Tätigkeit ja schon recht nahe denke ich mir da gelegentlich…. Wenn die Frage dann, vermutlich wegen meines Gesichtsausdrucks, präzisiert wird fange ich an zu verstehen. Trainierst du auch Teams? Machst du auch Beratungen von Teams oder einzelnen Menschen?
Oder machst du nur Coaching ?

Selbstverständlich biete ich Training, Beratung  und Coaching an. Jetzt sind die Gesprächspartner meistens etwas in der Klemme. Was sollen sie nun von mir wollen? Schnell kommt die Anfrage; Lass uns mal mit Coaching starten… da kann man nichts falsch machen…

Welchen Service könnte ich nun sinnvollerweise meinem Gesprächspartner anbieten?  Dabei mache ich mir folgende Gedanken:

Aus den Budo- Kampfsportarten habe ich mir das SHU HA RI Konzept ausgelehnt. Es bezeichnet die drei Stufen eines Lernenden zum Beispiel in Aikido oder Karate.

SHU bedeutet genau so zu lernen wie der Lehrer es dir zeigt. Es dient als Grundlage um die nächste Stufe zu erreichen. Wörtlich bedeutet das Wort „Bewahren“ oder „Gehorchen“.  Ich setze den Service „Training“ der Stufe SHU gleich. Wenn also der Gesprächspartner erst mit Agile beginnen will oder erst vor kurzem gestartet ist, dann befindet er sich auf der Lernstufe SHU und dann bin ich sein Trainer.

HA bedeutet „frei werden“ oder auch „Frustration“ aber auch „mit Traditionen brechen“. Auf dieser Lernstufe haben die Teams oder die Menschen verstanden was und wie Scrum und die agilen Werte und Prinzipien funktionieren. Sie stossen mit dem Befolgen des Scrum Guides an Grenzen. Sie kommen mit dem gelernten in ihrem Umfeld nicht weiter. Sie müssten mit der Tradition brechen um ein höheres Level des Lernens zu erreichen. Wenn sich ein Team oder ein Mensch im HA befindet bin ich vor allem Berater. Ich versuche Erfahrungen zu vermitteln und neue Ansätze zu erklären.

RI bedeutet „verlassen“, „trennen“, den eigenen Impulsen folgen. Teams und Menschen auf dieser Lernstufe haben hohe Kompetenzen im Agilen Kontext entwickelt. Sie sind Profis auf ihrem Fach. Sie können abschätzen, wenn sie ausgetretene Pfade verlassen können oder sogar verlassen müssen um wertvolles, Neues zu schaffen. Auf dieser Lernstufe kommt Beratung nur noch selten vor. Hier ist Coaching gefragt.

Dies sind in etwa die Überlegungen die ich mir mache, wenn ich gefragt werde, welchen Service ich einem Auftraggeber/ Kunde anbieten sollte. Ich überlege mir auf welcher Lernstufe sich das Team oder der Mensch befindet und biete entsprechend Training, Beratung oder Coaching an.

PS: in einigen Umgebungen findet man alle drei Lernstufen im Team…  😉

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Think – Pair – Share

In Projekten welche in einem anspruchsvollen fachlichen Umfeld und in kurzer Zeit etwas erreichen wollen stellt sich immer die Frage;  wie schaffe ich als Coach eine gute Lernumgebung?

Neben kurzen Iterationen oder Sprints mit guten Retrospektiven kann man schon sehr viel erreichen. Nur das reicht oft nicht. Wie gelingt es eine steilere Lernkurve zu erhalten?

Auf der Suche nach einer Antwort bin ich über das Konzept Think-Pair-Share gestolpert.

Im wesentlichen geht es darum:

Think:
Die Teammitglieder lernen zuerst individuel und vertiefen ihr Wissen. Um Wissen aufzubauen kann auch eine Timebox verwendet werden. Dh, das Team trifft sich für eine Stunde. Jedes Teammitglied hat Zeit sich mit einem Thema auseinander zu setzen und sich Gedanken darüber zu machen.  Das kann von 5 Minuten bis 30 Minuten dauern.

Pair:
In Zweierteams tauschen sich die Teammembers über das gelesene oder gelernte aus.  Der erste Lernpartner beschreibt wie er das Thema verstanden hat und was er gelernt hat und was für ihn wichtig ist. Der Lernpartner 2 macht sich Notizen. Als nächstes werden die Rollen umgedreht. Diese Timebox kann von 5 Minuten bis 15 Minuten gehen. Beide Lernpartner haben die Lerninhalte des anderen Verstanden und können beide Perspektiven  einnehmen.

Share:
Zum Abschluss stellen die Lernteams der Gruppe die Ergebnisse vor. Das kann als Minivortrag oder mit Flips gemacht werden.

Mit dieser Form der Lernverantstaltung sollte es möglich sein in einem kleinen Team innerhalb einer Stunde 3 bis 4 Themen in einer guten Tiefe zu erarbeiten. Dieser Event könnte zum Beispiel nach einem Refinement oder nach einem Planning 1 oder 2 stattfinden, wenn das Team erkennt das es mehr über das Thema in der User Story wissen sollte.

Natürlich kann diese Methode auch angewendet werden während der normalen Arbeit um die Software Craftsmanship zu verbessern.

 

kooperativ

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Kanban als Problemlöser

Wir möchten zielsicherer, schneller und schlanker werden – kein Problem: Kanban hilft euch dabei. Wirklich?

Vielfach werde ich damit konfrontiert, dass mit Kanban alles besser werden soll. Und was passiert, wenn wir nicht besser werden – trotz Kanban?

Die Limitierung unseres Workloads ist eines der Kanban Praktiken, welche uns helfen kann schneller zu werden. Wir führen ein Kanban System inklusive WIP-Limiten ein und werden dadurch produktiver – kann sein, muss aber nicht.

Sind wir beispielsweise ein nicht in sich geschlossenes System – haben also Abhängigkeiten nach *“aussen“ – wird es schon schwieriger. Es können Wartezeiten durch Bottlenecks oder Blocker in unserem System auftreten, welche von „aussen“ verursacht werden. Die Durchlaufzeit – welche durch das WIP-Limit also eigentlich kürzer werden sollte – wird nicht massgeblich optimiert. Kanban hilft uns hier nicht schneller zu werden- soll ich nun wieder damit aufhören?

Die Kanban Praktik „Visualisiere“ gibt Antwort: Unser Arbeitsfluss wird visualisiert. Unsere Herausforderungen mit Abhängigkeiten und Schnittstellen werden nun transparent – die Lösung obliegt jedoch nicht dem Kanban System an sich. Es ist lediglich ein Hilfsmittel diese sichtbar zu machen: Bottlenecks und Blocker aufzuzeigen, damit ich den evolutionären Wandel (eines der Kanban Prinzipien) anstossen kann…

*PS: Warum setze ich „aussen“ in Gänsefüsschen? Wir müssen uns klar werden was „aussen“ bedeutet. Ausserhalb des Teams, der Firma, des Einflussbereichs,…? Dies beeinflusst massgeblich mein Kanban-System und den evolutionären Wandel bzw. die kontinuierliche Verbesserung.

 

 

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Warum wollen Firmen genau „Agile“ werden?

Seit einiger Zeit grüble ich an einem Slogen eines „Agile Transition Programms“ nach.

Schneller, schlanker, effizienter…

Schneller; ja, Time to Market ist ein wichtiger Punkt bei der agilen Produktentwicklung. Aber nach Geschwindigkeit streben ist ja ein alter Hut.

Schlanker; Was mag das genau bedeuten? Weniger Kosten? Weniger Prozesse, Weniger Qualität im Produkt. Mit etwas Phantasie und gutem Willen kann man sagen, ok, weniger Verschwendung, das ist ja auch ein agiles Prinzip.

aber jetzt kommts…

effizienter

Echt jetzt?

In unseren Trainings verwenden wir oft die Stacey Matrix um zu erklären warum eine Firma Agilität braucht.

stacey_matrix

Wir starten die Produktenetwicklung in einem Bereich wo wir nicht genau wissen wie die Anforderungen und die Technologie das neue Produkt beeinflussen werden. Wir starten in einem komplexen Umfeld.

Über Iteration und Iteration findet das Team heraus, welches Produkt die besten Chancen auf dem Markt haben wird. Wir reduzieren von Iteration zu Iteration die Komplexität und finden heraus was wirklich funktioniert.

Wir lernen wie das richtige Produkt hergestellt wird.

Hier wird der Unterschied von Effektivität und Effizienz noch intensiver erklärt.

Daraus schliesse ich das es im Agilen Produktentwicklungsprozess vor allem darum geht das „Richtige“ auf den Markt zu bringen. Da kann der Herstellungsprozess schon ab und zu Umwege machen…. aber Scrum ist da ja auch sehr effizient wenn es um die Herstellung von Produkten geht und Vermeidung von Overhead.

Wenn das Produkt dann mal da ist kann die Unternehmung oder das Team ja an der Effizienz feilen, oder das Produkt weiter verbessern und den Begeisterungsfaktor erhöhen.

Zurück zu meinem, eingangs erwähnten „Agile Transition Programm“.

Wie erkläre ich nun dem Management, dass sie den Slogan falsch gewählt haben? Es sollte nicht Schneller, schlanker, effizienter heissen, wenn schon dann Schneller, schlanker, effektiver.

 

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Die Essenz meiner aktuellen Coaching-Arbeit

Aktuell coache ich sehr viele Teams. Oft sind die  Teams schon einige Zeit „gemeinsam“ unterwegs. Wenn ich ins Spiel komme, geht es oft darum, das Produktverständnis im Team zu teilen und verankern.

Beim meinen Workshps gelten die Regeln, dass gemeinsam gearbeitet wird, jeder gibt sich ein, jede Meinung/ Input wird geschätzt.

Und immer wieder stelle ich fest, dass diese Teams in der Vergangenheit viel zu wenig gemeinsam gearbeitet haben. Insbesondere der Graben zwischen IT und Business ist oft sehr real und recht tief. Und oh Wunder, sobald ich Ihnen die Zeit und den Raum für die Zusammenarbeit gebe, tauen sie auf! Sie stellen fest, dass die Qualität ihrer gemeinsamen Arbeit viel höher ist und sie viel voneinander profitieren können. Ich gebe Ihnen nur noch ein paar Werkzeug in die Hand und dirigiere die Zusammenarbeit wie ein Dirigent.

Nur dass wir uns richtig verstehen 😜, diese Arbeit mache ich sehr gerne und sie kostet mich auch ordentlich Energie. Immerhin muss ich während dem ganzen Konzert sehr präsent sein.

Aber ich bin doch immer wieder sehr erstaunt, welche Auswirkungen Raum und Zeit für die Zusammenarbeit haben.

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Das AIDA Konzept

Letzte Woche ist es wieder passiert.

Anlässlich eines Meetings hat ein Teil der Teilnehmenden versucht dem Top Stakholder ein „Produkt“ zu verkaufen. Dabei sind die Verkäufer auf Desintresse gestossen und mussten eine Menge komischer Fragen beantworten.

In meiner Rolle als Coach und Change Agent habe ich gesehen, dass dieses Meeting ein unzufriedenstellendes Ende nehmen wird. Für das „Verkaufsteam“ wie für den Top Stakeholder. Leider ist es mir nicht gelungen den Dialog in die richtige Richtung zu lenken. Jede Intervention wurde vom „Verkaufsteam“ als Kritik am Produkt angesehen und es entwickelte sich eine heftige, nicht zielführende Diskussion.

Wenn ich einen Change führe, dann beachte ich sehr genau das AIDA Konzept.

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Es ist völlig unnötig einen Dialog mit einem Stakholder über ein Produkt zu führen, solange er noch nicht die Stufen; Bewusstsein, Interesse und Wunsch nach einer Lösung durchlaufen hat.

In dem Beispiel von letzter Woche war der Stakeholder sehr interessiert. Aber noch nicht an der Lösung. Er stand kurz vor der Stufe Desire (Wunsch).

Ich vermute sein Wunsch wäre es gewesen in dem Change eine wichtige Rolle zu spielen. Diese Rolle hätte er erreicht, wenn er ein sehr gutes Produkt an seine Abnehmer anbieten könnte. Da er aber nicht gesehen hat welche Rolle Ihm in diesem Change zuteil wird, hat er auch nicht auf das Produkt eingehen wollen.

Da das Meeting vor allem als Produktmarketing genutzt wurde hat der Stakeholder nie zugesagt und wird sich nun gut überlegen ob er dieses Produkt unterstützen soll, da er ja immer noch nicht weiss welche Rolle er spielen wird.

Ich vermute wenn wir das Meeting genutzt hätten eine gute Beziehung zum Stakeholder aufzubauen, ihm seinen Wunsch nach einer wichtigen Rolle aufzeigen hätten können… das Produkt wäre mit offenen Armen, quasi als Geschenk entgegengenommen worden.

 

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Mein Leader – mein Trainer

Der Beitrag „Top-Down Leadership“ von Franziska hat mich dazu gebracht die Analogie zwischen Trainer und Leader noch etwas zu überdenken. Die Aussage, dass Vorgesetzte zum Trainer werden, finde ich ein schönes Bild.
Da ich Fussballspielerin und -trainerin war, vergleiche ich gerne damit…

Der Trainer steht an der Linie und nicht auf dem Platz – er muss das Spiel verstehen, aber nicht besser spielen als seine Mannschaft. Er kann seinem Team Inputs und Hilfestellungen bieten, weil der das Gesamtbild von aussen betrachten kann. Er motiviert seine Spieler vor, während und nach dem Spiel. Er versucht das bestmögliche aus allen herauszuholen. Er verändert Positionen, um das Zusammenspiel zu optimieren. Er wechselt Spieler aus, die nicht auf Höchstform auflaufen. Er spricht mit seinen Spielern, um sie zu verstehen. Er trainiert seine Spieler, damit sie besser werden.

Wollen bzw. brauchen wir Leader, die wie Trainer sind?

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