Kategorie: Allgemein

Die Reise der kontinuierlichen Verbesserung: Agile/Scrum und der Deming Cycle

Stelle dir eine aufregende Reise vor, bei der du deine Organisation transformieren kannst und kontinuierliche Verbesserung erreichen könntest. Auf dieser Reise begegnest du zwei wertvollen Begleitern: Agile/Scrum und den Deming Cycle. Gemeinsam bilden sie ein kraftvolles Duo, das dir hilft, Hindernisse zu überwinden und den Weg zu kontinuierlichem Erfolg zu ebnen. Tauchen wir ein in diese fesselnde Geschichte und entdecken Sie, wie sich Ihre Organisation in eine Quelle der Exzellenz verwandelt.

Die Begegnung mit Agile/Scrum – Der Wendepunkt

Eines Tages stolperst du über das Konzept von Agile/Scrum, einem aufregenden Ansatz für agile Produktentwicklung. Es ist wie eine erfrischende Brise, die Veränderung und Flexibilität in die Luft bringt. Du erkennst, dass dies der Wendepunkt ist, an dem sich deine Organisation in eine neue Ära der Zusammenarbeit, des schnellen Feedbacks und der kontinuierlichen Lieferung bewegt. Agile/Scrum wird dein Wegbereiter für eine effektivere und effizientere Arbeitsweise.

Der Deming Cycle – Die Karte zur kontinuierlichen Verbesserung

Auf deiner Reise triffst du einen weisen Reiseführer namens Dr. Deming, der dir den Deming Cycle vorstellt. Mit einem Lächeln erklärt er dir, dass der Deming Cycle der Kompass ist, der dich auf dem Pfad der kontinuierlichen Verbesserung führt. Er besteht aus vier Schritten: Plan, Do, Check und Act. Du erkennst, dass diese Schritte deine Richtlinien sind, um Prozesse zu planen, umzusetzen, zu überprüfen und auf der Grundlage der Ergebnisse zu handeln.

Gemeinsam auf dem Weg zur Veränderung

Mit Agile/Scrum und dem Deming Cycle als deine treuen Begleiter gehst du weiter auf deiner Reise der kontinuierlichen Verbesserung. Agile/Scrum bringt die Flexibilität und den iterativen Ansatz, der es dir ermöglicht, schnell auf Veränderungen zu reagieren und wertvolles Feedback zu erhalten. Der Deming Cycle bietet dir eine klare Struktur, um Ziele zu setzen, Prozesse zu optimieren und kontinuierlich Verbesserungen vorzunehmen.

Die Transformation vollenden

Während deiner Reise erlebst du unglaubliche Veränderungen. Du siehst, wie deine Organisation agiler wird, wie Teams enger zusammenarbeiten und wie kontinuierliche Verbesserung zu einer grundlegenden Denkweise wird. Die Reise mag manchmal herausfordernd sein, aber mit Agile/Scrum und dem Deming Cycle an deiner Seite hast du die Werkzeuge und den Mut, Hindernisse zu überwinden und deine Organisation zu transformieren.

Fazit: Die Reise der kontinuierlichen Verbesserung mit Agile/Scrum und dem Deming Cycle ist wie ein spannendes Abenteuer. Es ist eine Geschichte von Transformation, Zusammenarbeit und ständigem Streben nach Exzellenz.

Leadership und Management: Das Wandern als Analogie

Nach ein paar Tagen im Val de Travers und man hat Ideen für einen Blogbeitrag: 😉

Leadership und Management sind zwei Begriffe, die oft in einem ähnlichen Kontext verwendet werden, aber dennoch verschiedene Konzepte darstellen. Um das Verständnis für ihre Unterschiede zu vertiefen, können wir das Wandern als Analogie heranziehen. Beim Wandern gibt es den Wander-Guide, der die Richtung vorgibt und die Gruppe motiviert (Leadership), und den Routenplaner, der dafür sorgt, dass die Wanderung effizient und reibungslos verläuft (Management). Lassen Sie uns einen näheren Blick darauf werfen.

Leadership: Der Wander-Guide
Der Wander-Guidehat eine Vision und eine klare Vorstellung von dem Ziel, das er erreichen möchte. Er kennt die Herausforderungen des Weges, motiviert die Gruppe und gibt den Ton an. Genauso ist Leadership eine Fähigkeit, die Menschen inspiriert und sie dazu bringt, gemeinsam ein Ziel anzustreben. Ein guter Leader hat Charisma, kommuniziert effektiv und schafft eine positive und unterstützende Umgebung für seine Teammitglieder.

  • Vision und Inspiration: Wie der Wander-Guide eine Vision für die Wanderung hat, so hat ein Leader eine klare Vorstellung von der gewünschten Zukunft und inspiriert sein Team, diese Vision zu teilen.
  • Kommunikation: Der Wander-Guide kommuniziert die Wegbeschreibung und gibt Anweisungen, ähnlich wie ein Leader klare Kommunikation bereitstellt und sicherstellt, dass die Botschaft effektiv übermittelt wird.
  • Motivation: Der Wander-Guide motiviert die Gruppe, wenn die Strecke schwierig wird. Ein Leader motiviert seine Mitarbeiter, ihre Fähigkeiten einzusetzen und ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Management: Der Routenplaner
Der Routenplaner ist dafür verantwortlich, dass die Wanderung reibungslos verläuft. Er stellt sicher, dass die notwendigen Ressourcen vorhanden sind, plant die Route im Voraus und überwacht den Fortschritt. Management ist die Fähigkeit, die Ressourcen einer Organisation effektiv zu planen, zu organisieren und zu kontrollieren, um die festgelegten Ziele zu erreichen.

  • Planung: Wie der Routenplaner die beste Route festlegt, plant das Management die Strategien, die benötigten Ressourcen und die Schritte, um die Ziele der Organisation zu erreichen.
  • Organisation: Der Routenplaner sorgt dafür, dass die Ausrüstung und Vorräte vorhanden sind und dass die Gruppe gut organisiert ist. Das Management organisiert die Struktur, Prozesse und Abläufe innerhalb der Organisation, um eine effiziente Arbeitsweise zu gewährleisten.
  • Kontrolle: Der Routenplaner überwacht den Fortschritt, um sicherzustellen, dass die Wanderung im Zeitplan bleibt. Das Management überwacht und bewertet die Leistung der Mitarbeiter, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden.

Leadership und Management sind zwei entscheidende Elemente, die in Organisationen zusammenspielen, ähnlich wie der Wander-Guide und der Routenplaner beim Wandern.

Während Leadership die Vision, Inspiration und Motivation liefert, um die Menschen zu begeistern und gemeinsame Ziele zu erreichen, sorgt Management für die Planung, Organisation und Kontrolle, um den Weg effizient zu bewältigen. Eine erfolgreiche Organisation benötigt sowohl starke Leader als auch effektive Manager, um den Weg zum Erfolg zu ebnen.

Also schnüre deine Wanderschuhe und sei sowohl ein inspirierender Wanderführer als auch ein organisierter Routenplaner auf deinem Weg zum Erfolg!

Wenn Transformation in Wirklichkeit nur Change ist

Kürzlich war ich auf einer kleinen Konferenz. Da wurde in einem Open Space darüber diskutiert das es eigentlich gar nicht möglich ist eine Organisation zu transformieren. Das bedeutet das es auch gar keine „Agilen Transformationen“ geben kann. Der Dialog wurde mit ziemlich viel Energie geführt. Ich habe zugehört und gedacht das ich mir da wohl auch eine Position aussuchen muss. Schliesslich bin ich ein Berater in dem ganzen Transformations-Zirkus.

Wie würden wir denn Transformation definieren? Je nach Quelle kommt etwa diese Definition raus: Das Wort „Transformation“ stammt vom lateinischen Wort „transformare“ ab, das sich aus den beiden Bestandteilen „trans“ (über, jenseits) und „formare“ (formen, gestalten) zusammensetzt. Es bezieht sich auf den Prozess der Veränderung oder Umgestaltung von etwas oder jemandem, um eine neue Form, Struktur oder Natur anzunehmen.

Der Begriff „Transformation“ wird oft im Zusammenhang mit dem Streben nach Wachstum, Verbesserung und Innovation verwendet. Er bezieht sich auf einen Prozess des Wandels, bei dem eine grundlegende Neuausrichtung oder Umgestaltung stattfindet, um eine neue Realität oder Vision zu schaffen.

Insgesamt steht das Wort „Transformation“ für einen tiefgreifenden Wandel, bei dem etwas Neues geschaffen wird, sei es auf persönlicher, organisatorischer oder gesellschaftlicher Ebene.

So gesehen würde ich schon zustimmen, das eine Veränderung der Organisation eine Transformation sein kann. Gibt es Argumente welche trotzdem dagegen sprechen?

Einige Berater argumentieren, dass eine agile Transformation keine „echte“ Transformation ist, da sie sich auf die Einführung agiler Methoden und Praktiken konzentriert, anstatt eine grundlegende Veränderung der gesamten Organisation anzustreben. Sie argumentieren, dass eine Transformation tiefergehende Veränderungen in der Kultur, den Werten, der Führung und den Prozessen einer Organisation erfordert, und dass die bloße Anwendung agiler Methoden nicht ausreicht, um dies zu erreichen.

Mit diesem Argument kann ich gut mitgehen. Da steht auch meine Definition des dem Begriffs. nicht im Konflikt. Meine Arbeit soll dahingehend Wirkung zeigen das sich eine Organisation, ein Team verändern kann. Und dies nicht nur in der Methodenkompetenz, sondern auch in den Mentalen Modellen und der Kultur und im Produktdenken.

Ist den eine Transformation nicht einfach ein Change auf Stereoid?

Während Change oft auf spezifische Probleme oder Herausforderungen reagiert und darauf abzielt, das Bestehende zu optimieren, geht Transformation über die Optimierung hinaus und strebt eine radikale Neuausrichtung an. Transformation erfordert in der Regel einen langfristigen und strategischen Ansatz, eine umfassende Analyse der aktuellen Situation, eine klare Vision für die Zukunft und eine aktive Beteiligung aller beteiligten Akteure.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Change eine Veränderung auf bestimmten Ebenen oder in bestimmten Bereichen darstellt, während Transformation eine umfassende und nachhaltige Veränderung in der gesamten Organisation anstrebt, um eine neue Realität zu schaffen.

Letztendlich hängt die Betrachtungsweise davon ab, wie man den Begriff „Transformation“ in seinem Kontext definiert und welche Erwartungen und Ziele man damit verbindet.

Was wirklich zählt, ist dass wir als Berater und Coaches die angestrebten Veränderungen, die Organisation dabei unterstützen, ihre Ziele zu erreichen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Im Work-System wie auch im Social – System.

Wofür engagierst du dich?

Ich wurde letzthin von einem Team-Member gefragt «zu was committen wir uns?» als es darum ging einen Team-Radar auszufüllen. Diese Frage liess mich ratlos zurück.

Es ist nicht die Frage an sich. Es ist viel mehr das diese Frage auftaucht in einem SCRUM-Team welches seit Jahren in entsprechendem Kontext unterwegs ist und von sich sagt wir leben SCRUM.

Als Scrum Master bist du ergebnisverantwortlich für die Einführung von SCRUM sowie alle dabei zu unterstützen die Theorie und Praxis zu verstehen und zu Leben (beginnen). Zudem engagierst du dich auch für die Effektivität des SCRUM-Teams sowie die Entwicklung des Teams und dessen Members.

Was nun, wenn diese Frage aufpoppt während sich die Teams jeden Sprit zu Sprint Goal und Co commiten?

Die 5 SCRUM-Werte sind für mich als SM elementar. Sie definieren SCRUM, die Rolle als SM und wesentlich wichtiger; Mit Offenheit, Respekt, Mut, Fokus und Commitment lebt ein Team – ohne ist es tot.

Vielleicht ist genau dies der Knackpunkt. Menschen committen sich zu ‘irgend welchen Themen’ – nicht nur in der Arbeitswelt – schreiben es auf Todo-Listen um es wieder zu vergessen. Wirklich aktiv werden die wenigsten um engagiert anzupacken – all in zu gehen, wenn nötigt – um dem Commitment auf die Füsse zu helfen.

Die Werte Respekt, Offenheit, Mut, Commitment und Fokus sind Grundlagenwerte für ein Team sowie des Zusammenlebens an sich.
Jetzt kannst du fragen was hat Fokus mit der Gesellschaft zu tun? Meines Erachtens dasselbe wie innerhalb eines Teams.
Es geht darum, bewusst Zeit und Energie auf die Dinge zu lenken, welche für das Zusammenleben und die zwischenmenschlichen Beziehungen von Bedeutung sind um die Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern, Missverständnisse zu vermeiden umso die Gesellschaft weiterzubringen. Hierfür braucht es innerhalb der Teams wie in der Gesellschaft Mut um aufeinander zuzugehen. Respekt für das Gegenüber und Offenheit für deren mögliche anderen Standpunkte oder Ansichten. So können Diskussionen über die Zukunft entstehen welche das Team und die Gesellschaft fördern und zusammen bringen, welche im optimal Fall zu einem gemeinsamen Commitment führt.

Sicher, dass du weisst welcher Coach du bist? (oder sein möchtest?)

Auf Linkedin sehe ich immer wieder Beiträge welche sich mit dem Thema Agile Coaching beschäftigen. Es scheint auch, als ob nun jeder Vorgesetzten-Rolle ein Coach sein müsste. Heute will ich mal versuchen unterschiedliche Perspektiven auf den Begriff „Coach“ zu beschreiben.

In den USA wird der Begriff „Coach“ in verschiedenen Kontexten verwendet und kann unterschiedliche Bedeutungen haben. Im Allgemeinen wird ein Coach als eine Person definiert, die eine andere Person oder Gruppe von Personen dabei unterstützt, ihre Ziele zu erreichen, ihre Fähigkeiten zu verbessern und ihre Leistung zu maximieren.

Im Bereich des Sports bezieht sich ein Coach auf eine Person, die eine Mannschaft oder einen Athleten in einer bestimmten Sportart trainiert und coacht, um ihre Fähigkeiten und Leistung zu verbessern. Ein Coach kann auch in anderen Bereichen wie im Business, in der persönlichen Entwicklung oder im kreativen Bereich eingesetzt werden, um Menschen dabei zu helfen, ihre Ziele zu erreichen und ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Im Business-Bereich bezieht sich ein Coach oft auf einen professionellen Berater, der Managern und Führungskräften dabei hilft, ihre Führungsfähigkeiten zu verbessern und ihre Ziele im Unternehmen zu erreichen. Ein Coach kann auch einem individuellen Mitarbeiter oder einer Gruppe von Mitarbeitern helfen, ihre beruflichen Fähigkeiten zu verbessern und ihre Karrieren voranzutreiben.

In vielen Beiträgen wird dem „Agile Coach“ auch die Ausbildung „Systemischer Coach“ nahegelegt.

Systemisches Coaching ist ein Ansatz im Coaching, der sich auf die Betrachtung und Verbesserung von Beziehungen und Interaktionen innerhalb eines Systems konzentriert. Ein System umfasst in der Regel eine Gruppe von Menschen oder Organisationen, die miteinander interagieren und miteinander verbunden sind.

Im systemischen Coaching wird davon ausgegangen, dass Probleme und Herausforderungen innerhalb eines Systems nicht isoliert betrachtet werden sollten, sondern als Teil eines größeren Kontextes. Das Coaching zielt darauf ab, Verhaltensmuster und Denkweisen zu erkennen und zu ändern, die dazu beitragen können, Probleme innerhalb des Systems zu schaffen oder zu verstärken.

Systemisches Coaching kann auf verschiedene Bereiche wie Führung, Teamarbeit, Konfliktlösung, Change-Management, Karriereentwicklung oder Work-Life-Balance angewendet werden. Der Coach arbeitet in der Regel mit Einzelpersonen, Teams oder Organisationen und konzentriert sich darauf, Beziehungen und Interaktionen innerhalb des Systems zu verbessern, um ein höheres Leistungsniveau und eine bessere Zusammenarbeit zu erreichen.

Ziel des systemischen Coachings ist es, die Systemdynamik zu verbessern, um das Potenzial der Menschen und Organisationen voll auszuschöpfen und eine positive Veränderung im gesamten System zu bewirken. Das sollte ein „Agile Coach“ auch können.

Es gibt auch noch die Ausrichtung des „Life Coaches“

Ein Life Coach ist ein Coach, der sich darauf spezialisiert hat, Einzelpersonen dabei zu helfen, ihre persönlichen Ziele und Träume zu erreichen und ihr Leben auf eine positive Weise zu gestalten. Im Gegensatz zu einem Therapeuten, der sich in der Regel auf die Aufarbeitung von emotionalen Problemen und psychischen Erkrankungen konzentriert, konzentriert sich ein Life Coach auf die Entwicklung von Fähigkeiten, Strategien und Techniken, um das Leben der Klienten zu verbessern und ihre Ziele zu erreichen.

Ein Life Coach kann in verschiedenen Bereichen tätig sein, wie z.B. Karriereentwicklung, Beziehungen, Gesundheit und Wellness, Finanzen oder Work-Life-Balance. Der Coach arbeitet mit dem Klienten zusammen, um ihm dabei zu helfen, seine Ziele zu definieren, Hindernisse zu identifizieren, die ihn daran hindern, seine Ziele zu erreichen, und Strategien und Maßnahmen zu entwickeln, um diese Hindernisse zu überwinden.

Ein Life Coach hilft seinen Klienten auch dabei, ihr Selbstbewusstsein zu stärken, ihre Perspektive zu erweitern und ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Der Coach ist ein Unterstützer, ein Berater und ein Motivator, der den Klienten dabei hilft, sich selbst besser zu verstehen, ihre Stärken und Schwächen zu erkennen und ihre eigenen Lösungen zu finden.

Life Coaching ist eine interaktive und zielorientierte Form des Coachings, die darauf abzielt, das Leben der Klienten zu verbessern, ihre Ziele zu erreichen und eine bessere Lebensqualität zu erreichen.

Also…. welcher Coach möchtest du nun sein?

Grundsätzlich kann ein Coach eine wichtige Rolle dabei spielen, Menschen dabei zu helfen, ihre Fähigkeiten zu verbessern, ihre Ziele zu erreichen und ihr volles Potenzial auszuschöpfen, unabhängig von dem Bereich, in dem sie tätig sind.

Soziale Innovation; eine neue Form der Innovation?

In den Trainings und bei unseren Kunden sind wir viel mit dem Thema Innovation unterwegs. Dann reden wir von „Disruptiver Innovation“ oder von „Kontinuierlicher Innovation“. Viele Firmen geben sehr viel Budget aus, um Innovationsworkshops zu veranstalten und neue, frische Ideen in das Produktportfolio zu bekommen. In der Regel entstehen lange Innovations-Backlogs und sehr viele Projekt-Absichten. In den wenigsten Fällen kommt dann auch wirklich am Ende der Wertschöpfungskette raus, was man sich am Workshop erhofft hat. Diese Geschichten kennen wir alle nur zu gut.

Der Fokus des Begriffs Innovation wird sehr stark auf die Produktentwicklung, Service Design und das Identifizieren von Kundenbedürfnissen gelegt.

Wir, bei den Wertwandler.ch, sprechen in den Teamcoachings und in der Organisationsentwicklung oft von verschiedenen Systemen. Das Work System. Da meinen wir alles, was es braucht im „unbelebten“ Arbeitssystem. Infratruktur, Methoden, Werkzeuge, Kaffee-Bar, flauschige Teppiche und ein Kick-Fussball-Tisch.

Wenn wir vom Social-System oder dem Sozial-System sprechen. dann meinen wir alles was es braucht, damit die Menschen in einem Arbeits-System zusammen die Arbeit leisten können und wollen. Da geht es eher um Selbstorganisation, Kommunikationsfähigkeit der Team Members, Kritikfähigkeit oder Reflektionsfähigkeit.

Wenn ich in die letzten 20 Jahre zurückblicke, dann wurden neue Dinge vor allem im Bereich des Work-Systems entwickelt. Scrum, Kanban, Design Thinking, Retrospektiven Formate und jede Menge Technologie (Wiki, Digitale Boards, Slack, etc). Doch was wurde in dem Bereich des Social-Systems hervorgebracht? Holokratische Ansätze? Jede Führungskraft ist jetzt ein Coach? Teams haben jetzt Scrum Master, der sie in der Entwicklung unterstützt?

Wie würden wir den Begriff der Sozialen Innovation definieren? Ich habe mal die KI gefragt: Hier die Antwort:

Soziale Innovation bezieht sich auf neue Ideen, Konzepte, Strategien und Organisationen, die darauf abzielen, gesellschaftliche Probleme zu lösen oder soziale Bedürfnisse zu befriedigen. Diese Innovationen können aus verschiedenen Bereichen wie Wirtschaft, Technologie, Bildung, Gesundheitswesen, Umwelt oder Kunst stammen und beinhalten oft eine Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Akteuren wie Unternehmen, Regierungen, Zivilgesellschaft und Bürgern.

Ein weiteres Merkmal von Sozialer Innovation ist, dass sie oft eine breite Wirkung auf die Gesellschaft hat, indem sie die Art und Weise verändert, wie soziale Bedürfnisse erfüllt werden und soziale Probleme gelöst werden. Soziale Innovationen können daher dazu beitragen, die Lebensqualität von Menschen zu verbessern, die Umwelt zu schützen und eine nachhaltige Zukunft zu gestalten.

Ich denke, dass der Gesellschaftliche- und Soziale-Wandel zwangsläufig dazu führt, das wir uns nicht nur um die „Work Systeme“ kümmern sollten. Wir müssen viel stärker in die sozialen Komponenten unserer Organisationen, der Gesellschaft und der Kultur investieren.

Wo, oder in welchen Bereichen könnte Soziale Innovation notwendig sein?

Zusammenarbeit:
Soziale Innovation kann auch dazu beitragen, die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, Zivilgesellschaft und Regierungen zu verbessern, um gemeinsam gesellschaftliche Herausforderungen zu lösen.

Mitarbeiterengagement:
Soziale Innovation kann auch genutzt werden, um Mitarbeiter stärker in die Unternehmensentscheidungen einzubeziehen und ihre Motivation und Zufriedenheit zu erhöhen.

Digitalisierung:
Unternehmen können Soziale Innovation nutzen, um die Potenziale der Digitalisierung für eine bessere Integration von Produkten und Dienstleistungen in gesellschaftliche Prozesse zu nutzen.

Neue Geschäftsmodelle:
 Soziale Innovation in Unternehmen kann dazu beitragen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, die soziale und ökologische Herausforderungen adressieren und gleichzeitig wirtschaftliche Chancen bieten.

Nachhaltigkeit:
 Unternehmen können Soziale Innovation nutzen, um ihre Nachhaltigkeitsziele zu erreichen und die Umweltauswirkungen ihrer Produkte und Dienstleistungen zu reduzieren.

Kundenorientierung:
 Unternehmen können Soziale Innovation nutzen, um ihre Produkte und Dienstleistungen stärker auf die Bedürfnisse ihrer Kunden abzustimmen und so einen höheren Kundennutzen zu bieten.

Ich bin am weiterforschen an dem Thema. Falls ihr auch Interesse an dem Thema habt, würde ich mich über Kommentare hier freuen.

Nachtrag: Susan hat noch einen Link gefunden der sehr gute Informationen zum Thema liefert:

https://www.isi.fraunhofer.de/de/themen/wertschoepfung/soziale-innovationen.html

Vielen Dank für den Hinweis!

Vertrauen fliesst in 2 Richtungen

Wie oft hören wir bei unseren Kunden: „Das Führungsteam hört uns nicht zu.“ oder „Das Team übernimmt keine Verantwortung!“ oder „Wir verstehen nicht was die von uns wollen!“ oder…..

Vertrauen ist ein wesentliches Element eines jeden erfolgreichen Teams oder Unternehmens. Wenn Vertrauen in beide Richtungen zwischen Teammitgliedern und Führungskräften fließt, schafft dies eine Kultur der Zusammenarbeit, des Respekts und der gemeinsamen Verantwortung. Dieser Artikel befasst sich mit dem Konzept des Vertrauens und wie es in beide Richtungen innerhalb eines Teams und zwischen Führungskräften und ihren Teammitgliedern fließt.

Vertrauen innerhalb eines Teams

Vertrauen innerhalb eines Teams ist entscheidend für eine effektive Zusammenarbeit und Produktivität. Wenn Teammitglieder einander vertrauen, ist es wahrscheinlicher, dass sie offen und ehrlich kommunizieren, Ideen und Feedback austauschen und auf gemeinsame Ziele hinarbeiten. Vertrauen innerhalb eines Teams wird im Laufe der Zeit durch konsequente positive Interaktionen, den Nachweis von Kompetenz und Zuverlässigkeit aufgebaut.

Vertrauen innerhalb eines Teams kann durch die Schaffung eines Umfelds aufgebaut werden, in dem sich die Teammitglieder sicher fühlen, Risiken einzugehen, ihre Ideen mitzuteilen und ihre Bedenken zu äußern. Dazu müssen Führungskräfte eine Kultur der psychologischen Sicherheit kultivieren, in der sich jeder Einzelne wertgeschätzt und respektiert fühlt. Ein psychologisch sicheres Umfeld ermutigt die Teammitglieder, ihre Meinung zu sagen, Fragen zu stellen und Annahmen in Frage zu stellen, ohne Angst vor Vergeltungsmaßnahmen zu haben.

Vertrauen zwischen den Führungskräften und ihren Teammitgliedern

Das Vertrauen zwischen den Führungskräften und ihren Teammitgliedern ist ebenso wichtig. Führungskräfte, die ihren Teammitgliedern vertrauen, sind eher bereit, Aufgaben und Verantwortung zu delegieren, was zu einer höheren Produktivität und Arbeitszufriedenheit der Teammitglieder führen kann. Wenn Teammitglieder das Gefühl haben, dass ihnen vertraut wird, übernehmen sie eher die Verantwortung für ihre Arbeit, sind für ihre Handlungen verantwortlich und fühlen sich befugt, Entscheidungen zu treffen.

Vertrauen zwischen Führungskräften und ihren Teammitgliedern kann durch transparente und ehrliche Kommunikation, Kompetenz und die Einhaltung von Zusagen aufgebaut werden. Führungskräfte, die ihren Teammitgliedern vertrauen, bieten ihnen Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten, suchen nach Feedback und unterstützen ihre Teammitglieder bei der Erreichung ihrer Ziele.

Vertrauen fliesst in beide Richtungen

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Vertrauen für ein erfolgreiches Team und eine erfolgreiche Organisation unerlässlich ist. Vertrauen fließt in beide Richtungen zwischen Teammitgliedern und Führungskräften, und es wird im Laufe der Zeit durch konsequente positive Interaktionen, den Nachweis von Kompetenz und Zuverlässigkeit aufgebaut. Führungskräfte, die eine Kultur des Vertrauens und der psychologischen Sicherheit kultivieren, schaffen ein Umfeld, in dem sich die Teammitglieder befähigt, engagiert und motiviert fühlen, auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten.

Als Agile Coach oder als Scrum Master sollten wir uns öfter bewusst sein, das ein Element unserer Arbeit darin besteht eine Vertrauensbasis zu erarbeiten damit wir ein Arbeitssystem entwickeln in welchem alle Beteiligten ihren Beitrag leisten können.

Dieses Thema ist übrigens einer der Gründe warum ich behaupte, das ein extrovertierter Techie nicht unbedingt ein guter Coach/Scrum Master ist. Um dieses Thema zu meistern sollten einige Skills im Bereich Sozialarbeit vorhanden sein. 🙂

Prozess ist wichtiger als Ergebnis

Wer kennt es nicht? Es ist wieder PI Tag(e) Alle fürchten sich vor diesem Ereignis. Wir planen unser Versagen, wird eh nicht so kommen wie wir uns das vornehmen. Der PO hat Herzrasen, die Scrum Masterin macht extra Yogastunden um sich auf das Planning vorzubereiten.

Der Tag geht vorbei, Wir haben das nächste Product Increment geplant. Lass uns den ersten Sprint starten. Die Scrum Masterin möchte noch eine kleine Retro über den Planungsprozess machen. Ach was, dafür haben wir jetzt keine Zeit mehr, wir müssen am Ergebnis, an dem Produkt arbeiten, komm später wieder.

Und genau hier startet das wiederkehrende Drama.
Denn; Prozess ist wichtiger als Ergebnis!

Der Prozess sollte als wichtiger angesehen werden als das Ergebnis, weil der Prozess die Qualität des Ergebnisses bestimmt. Hier sind einige Gründe dafür:

Lernen: Wenn wir uns auf den Prozess konzentrieren, sind wir in der Lage, aus unseren Erfahrungen zu lernen und zu wachsen. Der Prozess ermöglicht es uns, neue Fähigkeiten und Kenntnisse zu entwickeln und unseren Ansatz auf der Grundlage dessen, was funktioniert und was nicht, zu verfeinern. Das Gelernte kann auf künftige Unternehmungen übertragen werden, was langfristig zu besseren Ergebnissen führt.

Kontrolle: Wir haben mehr Kontrolle über den Prozess als über das Ergebnis. Es gibt zwar viele Faktoren, die das Ergebnis beeinflussen können, aber wir haben viel mehr Einfluss darauf, wie wir den Prozess angehen. Wenn wir uns auf den Prozess konzentrieren, können wir die Verantwortung für unser Handeln übernehmen und bei Bedarf Anpassungen vornehmen.

Erfüllung: Die Konzentration auf den Prozess kann zu einem größeren Gefühl der Zufriedenheit und Erfüllung führen. Wenn wir in der Lage sind, uns voll auf den Prozess einzulassen und unser Bestes zu geben, können wir unabhängig vom Ergebnis stolz auf unsere Arbeit sein. Dies kann auch zu einer erhöhten Motivation und dem Wunsch führen, sich weiter zu verbessern.

Das bedeutet natürlich nicht, dass das Ergebnis völlig irrelevant ist. Es ist wichtig, Ziele zu haben und darauf hinzuarbeiten, sie zu erreichen. Wenn wir jedoch mehr Wert auf den Prozess legen, können wir unsere Chancen erhöhen, diese Ziele zu erreichen und gleichzeitig persönliches Wachstum und Zufriedenheit auf dem Weg dorthin zu erfahren.

Wenn du als Scrum Master merkst, dass du dein Team nicht vorwärtsbringst

Was machst du?
Diese Frage stellt sich mir seit ein paar Wochen. Ich spüre, dass ich das Team nicht so enablen kann, wie ich mir das vorstelle. Ziele, welche sich das Team vor ca. 3 Monaten selbst gesteckt hat, erreicht es nicht – und ist zufrieden mit der Situation.


Habe ich zu hohe Ansprüche an mich und an die Team-Mitglieder um sich dauernd zu verbessern?
Als Scrum Master habe ich hohe Ansprüche bezüglich der eigenen Leistung in der Rolle wie auch an die Teammitglieder und somit an das Team. Beim Team ist es primär der Anspruch sich immer wieder verbessern zu wollen, unabhängig davon wie gut das Team ist, denn «A rolling stone gathers no moss». Als Scrum Master möchte ich jede einzelne Person weiterbringen – was sich, im optimalen Fall, auf das grosse Ganze entsprechend auswirkt. Wenn es sogar messbare, konkrete Themen gibt, in welchen sich das Team verbessern kann, umso besser, da es greifbar ist für alle (z.B. Geschwindigkeit, Schnelligkeit). Mich triggert es, wenn das Team zufrieden ist, obwohl es offensichtliches Verbesserungspotenzial aufweist und trotz Interventionen nicht wirklich vorankommt. (Jetzt stellt sich die Frage nach den Interventionen, das gibt vermutlich einen separaten Blogbeitrag 😉). Hat ein Team seine selbstgesteckten Ziele und Verbesserungswünsche erreicht, dann gilt es diese zu feiern. Noch mehr jedoch gilt es die einzelnen Schritte auf dem Weg dahin zu zelebrieren. Die sind es, welche das Team wirklich voranbringt und im Endeffekt erfolgreich macht – und mich als Scrum Master enorm freuen.


Passen das Team und der Scrum Master mit seinen Skills zusammen?
Mit dieser Frage stellte ich fest, dass jeweils eine kontroverse Diskussion startet. Zum einen, dass sich so der Scrum Master zu sehr ins Zentrum stellt. Zum anderen, dass das Team dann erfolgreich wäre, im sich Wehren gegen Veränderungen bez. «gegen» den Scrum Master. Eine weitere Facette ist, dass der Scrum Master dann «versagt» hat, wenn er das Team nicht weiterbringt und den Hut nehmen würde.
Meines Erachtens ist es nicht ganz so trivial, da alles mal mehr mal weniger hineinspielt. Jeder Scrum Master hat seine eigene Art wie die Rolle gelebt wird und welche Skills die jeweilige Person einbringt aufgrund der Erfahrung, Charaktereigenschaften, Vorstellungen und Visionen sowie in welchem Kontext sich das Scrum Team befindet und deren Teamzusammenstellung. Hast du ein Team welches «open minded» ist und gerne Neues probiert, ist es sicher einfacher mögliche Lösungswege zu probieren, um sich für den passenden zu entscheiden. Hast du ein Team welches «Hierarchie gläubig» ist und Bekanntes stark wertschätzt ist es sicher schwieriger Lösungen zu probieren, um adäquate Entscheidungen zu treffen.

In diesem Fall wird Neues skeptisch betrachtet und anschliessend zugestimmt, um es auszuprobieren. Jetzt fragst du dich, wo ist nun das Problem. Beim Commitment. Es commiten sich alle dazu aus dem Team, jedoch wirklich leben und voranziehen tut es keine Person länger als zwei Tage. Oder es wird dem Scrum Master zuliebe gemacht, damit dieser glücklich ist. Beispiel: Das Planning ist stark optimierungsbedürftig. Die PBIs werden für den Sprint geplant inkl. den Tasks auf Stundenbasis. Die Kapazität ist geringer als die geplanten PBIs und Tasks. Darauf angesprochen in Retros, Workshop und gemäss Team Commitment im Planning «für den Fall, dass es wieder vorkommt», ist der Bedarf für eine valide Planung klein. Alle im Team sind glücklich; PO da all seine PBIs im Sprint sind, Developer hat den ganzen Sprint Arbeit und Testing hat genügend zu tun. Man kann dann immer noch PBIs in den nächsten Sprint schieben, wenn diese nicht abgeschlossen werden – oder die verfügbaren Stunden tunen, damit die Planung valide wird und der Scrum Master nicht mehr reklamiert.

Wenn der Scrum Master darauf aufmerksam macht, kommen entweder «hab’s vergessen», «passt doch so, wie wir es gemacht haben» oder gar keine Reaktion. Hiermit habe ich echt Mühe, da es sich aus meiner Sicht um erwachsene mündige Menschen handelt, welche «in charge» sind und der Scrum Master kein Diktator ist, der befielt, wo es durchgeht. Hier fordert mich das Team stark um meine Fähigkeiten bezüglich Umgangs mit «Widerständen im Commitment» zu trainieren. Zurzeit versuche ich es direktiv und eher «Drill Sargent« mässig, was weniger meiner Haltung entspricht jedoch für mich wichtig ist, es auszuprobieren, ob so mehr erreicht wird mit dem Team. Das bringt mich auch zur Frage nach dem zusammenpassen des Teams und Scrum Master, weil das, was ich an Repertoire habe, und in den vergangenen Monaten dazu lernte, auch durch Coaching, das Team anscheinend nicht weiterbringt. Der Teamentwicklungs-Workshop vom Herbst 2022, welche durch Externe geleitet wurde, scheint leider ebenfalls verpufft zu sein. Die Teammitglieder mögen sich, was echt klasse ist. Produktiv ist es bis jetzt nicht wirklich was besser geworden.

Was ist eure Erfahrung in dieser Situation? Ist es Team blaming wenn der Scrum Master mit einem Team nicht weiterkommt? Was macht ihr hier konkret?


Ist es ein Aufgeben oder eine sachlogische Entscheidung?
Das ist das Dilemma, in welchem ich zurzeit stecke. Wie obenstehend gelesen, es sind alle happy so wie es ist – ausser der Scrum Master. Wenn das Team glücklich ist mit seinem Weg, ist der Scrum Master zu kritisch? Wenn das Management mehr Planbarkeit und Aussagekraft vom Team erwartet, hat der Scrum Master versagt? Gibt der Scrum Master auf, wenn er sich entscheidet weiterzuziehen, da Energie und Aufwand für ihn nicht zufrieden stellend ist (ROI subjektiv gefühlt ca 40%).

Ich liebe die Rolle als Scrum Master, da es absolut geil ist Menschen und Teams zu begleiten, herauszufordern und weiterzubringen. Die Reflexion der Rolle und des eigenen Handelns ebenfalls, weil nur so kann ich besser werden und noch mehr dazu lernen für zukünftige Herausforderungen.

Learnings
Was ich bis jetzt gelernt habe in diesem Team und für die Zukunft mitnehme möchte ich nachstehend mit euch teilen.

Noch klarer Kommunizieren.
Ich tendiere stark dazu dem Gegenüber Fragen zu stellen, damit die Lösung für ein Problem selbst gefunden werden kann. Hier werde ich künftig viel mehr konkrete Lösungen direkt anbieten statt das Gegenüber studieren zu lassen, wenn diese Art zu Coachen nicht funktioniert nach zwei Mal.

Schneller aktiv Handeln.
Weniger Zeit nehmen mir das Ganze anzuschauen und mit feinen Interventionen zu verändern. Sondern rascher proaktiv angehen, auch wenn das Gegenüber sagt es werde jenes oder dies angehen.

Auf das Bauchgefühl hören.
Ich wollte es bei diesem Team «richtig» und «gut» machen um «erfolgreich» zu sein und alle Parteien «glücklich» machen und habe mein Bauchgefühl vernachlässigt. Dieses zeigte sich in der Vergangenheit jedoch immer als gut und zuverlässig.

Scrum Master Rolle ist der Hammer.
Die Rolle mag ich nach wie vor und trotz – oder gerade wegen – diesen Schwierigkeiten. Wo bekommt man sonst so viel Abwechslung innerhalb eines Jobs?! Und ich liebe Abwechslung, so wird es nicht langweilig 😊

Wie geht es weiter? Welche Möglichkeiten gibt es?
Nach Gesprächen mit dem direkten Management stehen diverse Fragen im Raum.
Sei es bezüglich des Scrum Masters, ob ich mit der Arbeitsweise des Teams leben kann.
Zusätzlich wurden diverse Wirkungsfelder aufgezeigt welche dringend bearbeitet werden sollten im näheren Umfeld des Team.

«Arbeitsweise des Teams akzeptieren und machen lassen – Schauen was dabei rumkommt.»
Die Fragen welche sich hier stellen sind; Kann und will der Scrum Master damit Leben, dass das Team keine saubere Planung will. Kann und will der Scrum Master damit Leben, das Team einfach rennen lassen, um zu sehen, was dabei rauskommt.

Einbindung grundsätzlich verbessern
Die allgemeine Einbindung der Involvierten Parteien (User, Business) ist aus Sicht des Managements stark verbesserungsfähig. Aktuell werden vor allem die internen Vertreter des Business angehört und anhand von dem das Backlog durch den PO nach eigenem Gutdünken erstellt.

Fokus mehr auf Stakeholdermanagement
Aktuell würden die Stakeholder gar nicht oder zu wenig in die Aktivitäten mit einbezogen und deren Bedürfnisse zu wenig in Betracht gezogen. Wie oben geschrieben gilt es hier einen allgemeinen Austausch direkt miteinander herzustellen und zu etablieren, damit die Prioritäten vom Business gesetzt werden. Wie kann das Business in Verantwortung genommen werden? Wie gelingt eine nachhaltige Entwicklung?

Daten sichten (z.B. Feldtests, User Erfahrung)
Anscheinend gibt es diverse Daten aus (Feld-)Tests, welche zur Verfügung stehen würden, jedoch von niemandem genutzt werden – weder von der internen Business Vertretung noch vom Team. Hier würde es v.a. darum gehen diese Daten mal grundsätzlich zu analysieren. Welche Erkenntnisse können in neue Taten umgesetzt werden?

«Den Haufen Individualisten» zu einem Team formen
Da das Team in Realität eher ein «Haufen von Individuen» ist, wäre eine weitere Möglichkeit das Gärtchen-Denken aufzubrechen und den Weg zu einem «gemeinsamen Ganzen» zu gehen. Ein Team zu bilden aus einer Gruppe mit charakterstarken Individualisten ist sicherlich eine weitere, grosse, Herausforderung. Ob dies in dieser Konstellation gelingt?

Das Team wechseln
Eine weitere Möglichkeit ist, dass ich das Team verlasse und zu einem anderen wechsle. In diesem Unternehmen hat es noch zwei weitere Teams welche einen Scrum Master brauchen könnten. Beide Teams «funktionieren» zur Zeit und sind in unterschiedlichen Kontexten unterwegs. Das eine Team ist schon länger in Scrum unterwegs und das andere etwas weniger lang da es später entstand. Beide Teams haben interessante Themen.

Quo vadis?
Als Scrum Master gilt es immer wieder Neues zu lernen und Herausgefordert zu werden, gleichzeitig auch Erfahrung auszutauschen oder weiterzugeben.
Im ersten Team gibt es «nicht allzu viel» zu tun, da es läuft innerhalb und ausserhalb. Beim zweiten Team gibt es mehr zu tun, da dort aktuell auch Strukturell Anpassungen stattfinden welche vermutlich Auswirkungen auf das Team haben werden. Im dritten Team gibt es im Umfeld einiges zu tun, nebst der Arbeit innerhalb.

Mein Entscheid fällt auf das dritte Team, auch wenn dies bedeutet das ich als Scrum Master die eigenen Ansichten zur Arbeitsweise wegschliessen muss – was eine gute Übung ist. Die Herausforderungen hier reizen mich vor allem bezüglich Stakeholder Fokus und Team bilden. Eine Frage bleibt; Kommt der Scrum Master hier nicht zu stark in den Bereich des PO? Es bleibt spannend.
In diesem Sinne; Rock ‘n roll mit dem aktuellen Team und Scrum Master Skills trainieren!

Warum Story Points sinnlos sind.

Heute könnt ihr einen Blogbeitrag lesen der von einer künstlichen Intelligenz geschrieben wurde und auch von einer KI übersetzt wurde. Ich habe ChatGPT gefragt ob es mir einen Blog zu dem besagten Thema schreiben kann. Hier seine Antwort:

Agile Methoden haben in den letzten Jahren enorm an Popularität gewonnen, wobei Scrum eines der am häufigsten verwendeten Frameworks für die agile Softwareentwicklung ist. Scrum basiert auf dem Prinzip der iterativen Entwicklung, bei der ein Team kleine, inkrementelle Änderungen an der Software in kurzen Zyklen, den sogenannten Sprints, vornimmt. Während eines Sprints verpflichtet sich das Team, eine bestimmte Anzahl von User Stories zu liefern, die mit einer Technik namens Story Points geschätzt werden. Einige Kritiker argumentieren jedoch, dass die Schätzung von Story Points in Scrum sinnlos ist. In diesem Blog werden wir die Gründe für diesen Standpunkt untersuchen.

Zunächst einmal sollten wir verstehen, was Story Points sind. Story Points sind ein Maß für den relativen Aufwand, der für die Fertigstellung einer User Story erforderlich ist. Sie werden auf der Grundlage von Faktoren wie Komplexität, Aufwand und Risiko bestimmt. Das Team schätzt die Story Points während des Sprint Planning Meetings, das zu Beginn eines jeden Sprints stattfindet.

Eines der Hauptargumente gegen die Schätzung von Story Points ist, dass sie subjektiv und fehleranfällig ist. Jedes Teammitglied kann eine andere Interpretation dessen haben, was eine bestimmte Story beinhaltet, was zu inkonsistenten Schätzungen führt. Darüber hinaus wird der Schätzungsprozess häufig durch Vorurteile und persönliche Meinungen beeinflusst, was zu Ungenauigkeiten führt.

Ein weiteres Problem mit Story Points ist, dass sie nicht den wahren Wert der Software für den Endbenutzer widerspiegeln. Der Wert der Software wird durch ihre Fähigkeit bestimmt, die Bedürfnisse der Benutzer zu erfüllen und ihre Probleme zu lösen. Story Points hingegen konzentrieren sich auf den Aufwand, der für die Implementierung einer Funktion erforderlich ist, und nicht auf ihren Wert für den Endbenutzer. Dies kann dazu führen, dass das Team viel Zeit und Mühe auf die Implementierung von Funktionen verwendet, die für den Benutzer nicht entscheidend sind.

Die Schätzung von Story Points kann auch dazu führen, dass das Team unnötig unter Druck gesetzt wird, unrealistische Verpflichtungen einzuhalten. Sobald sich das Team zu einer bestimmten Anzahl von Story Points verpflichtet hat, fühlt es sich möglicherweise gezwungen, diese zu liefern, auch wenn es dafür Kompromisse bei der Qualität eingehen oder Abkürzungen nehmen muss. Dies kann zu technischen Schulden führen, d. h. zu einer Anhäufung von suboptimalem Code und Designentscheidungen, die die Wartung und Verbesserung der Software in der Zukunft erschweren.

Schließlich können Story Points einen unnötigen Overhead im Entwicklungsprozess verursachen. Teams verbringen viel Zeit mit dem Schätzen, Verfolgen und Aktualisieren von Story Points, was Zeit und Energie kostet, die eigentlich für die Entwicklung und Bereitstellung hochwertiger Software verwendet werden sollte.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Story Points zwar ihren Nutzen haben, aber nicht immer eine genaue oder effektive Methode sind, um den für die Fertigstellung einer User Story erforderlichen Aufwand abzuschätzen. Sie können subjektiv sein, zu unnötigem Druck auf das Team führen und einen Overhead im Entwicklungsprozess erzeugen. Anstatt sich auf Story-Points zu konzentrieren, sollten Scrum-Teams der Bereitstellung qualitativ hochwertiger Software, die den Anforderungen der Endbenutzer entspricht, Priorität einräumen. Indem sie sich auf den Wert der Software konzentrieren und nicht auf den für die Implementierung erforderlichen Aufwand, können Teams bessere Ergebnisse erzielen und ein besseres Produkt liefern.

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Die Übersetzung hat Deepl gemacht.

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