Autor: Ruedi

In den letzten Wochen wurde ich gelegentlich darauf angesprochen, worauf ich als Coach achte, wenn ich ein Team zum ersten Mal besuche oder an einem Zeremonien-Tag begleite.

Ich konnte die Frage nicht beantworten, da ich mich oft von der Situation in der die Teams gerade sind leiten lasse.

Ich habe dann versucht herauszufinden ob ich einem Muster folge. Dabei bin ich über den Begriff „Agile Fluency Project“ gestolpert.

Das Modell schlägt vor, das ein Team einem Lernpfad folgen sollte. Martin Fowler hat auf seiner Seite  den einzelnen Stufen auch noch Sternchen verpasst. Damit kann ein Coach einem Auftraggeber auch gleich sagen wie viele „Sternchen“ das Team hat.  Damit ist das Thema Metriken abgedeckt und Gamification ist auch nicht weit, da jedes Team sicher nach dem nächsten Stern greifen will.

• Die Grafik zeigt in etwa wie ich bei der Teamdiagnose starte.
• Wer ist im Team? Welche Kultur herrscht im Team?
• Welche Fähigkeiten sind im Team vertreten? Welche fehlen?
• Liefert das Team Wert? Wo finde ich Verschwendung?
• Wie passt das Team in die Wertstromkette der Firma? Sind sie vernetzt im Produktionssystem?

Das Bild von Martin Fowler mit den Sternen.

Ich kann nun einige meiner Aktivitäten und Themen anhand des Modells der „Agile Fluency“ erklären. Auch wenn ich die Coachings in der Vergangenheit analysiere, dann stelle ich fest, das ich diesem Modell oft gefolgt bin.

Nun kann ich sogar erklären wie ich vorgehe, wenn ich meine Arbeit mit einem Team beginne.

Anmerkung: In dem Modell werden Skalierung und Koordination in einem Multi-Team Umfeld nicht sehr ausführlich beschrieben.

Hier noch der Link zur Beschreibung der Sterne ganz unten auf der Seite

Ich hatte gestern das Vergnügen an einer Firmenpräsentation eingeladen zu sein. Das Thema war der Agile Weg dieser Unternehmung. Drei Coaches haben aufgezeigt wie sie die ca 400 Personen der Unternehmung in die Agilität geführt haben.

Neben der Präsentation der Firma war ein grosser Teil der Zeit das Thema Change. Wie schwer es ist die Mitarbeitenden der Firma auf die Veränderung einzustimmen, sie abzuholen und ihnen durch das Tal der Tränen zu helfen.

Tönt alles nach einer ganz normalen Veränderungsgeschichte.

Dann kam der Satz; Nach zwei Jahren haben wir nun die SAFe – Einführung abgeschlossen und wir sind nun eine agile Firma.

Im Kontrast dazu dieses Zitat: „Agilität ist eine Kulturform und kein Werkzeug“

Meine Nachfrage, ob nun die Mitarbeitenden auch die agilen Methoden und Mindset angenommen haben, wurde erklärt das sie die Werkzeuge prima beherrschen, aber die Kultur und die Haltung noch nicht wirklich agile sei.

Genau in dieser Situation sehe ich die Gefahr eines Frameworks wie SAFe, das in einer Unternehmung eine Methodenkompetenz aufgebaut wird, die Werkzeuge werden für teures Geld geschult und nach zwei Jahren ist die Firma „agile“.

Die Menschen die darin arbeiten sind es leider (noch) nicht.

Ich wundere mich immer wieder das gewisse Praktiken in den Agilen-Frameworks auf Sozialwissenschaftlichen Theorien beruhen, diese jedoch nie erwähnt werden. Wenn ich auf Google nach AGILE suche finde ich fast ausschliesslich Themen rund um die Softwareentwicklung.

Dabei gab es das Wort AGILE ja schon in den 50er Jahren. Da wurde es unter dem Begriff AGIL-Schema geführt. Es handelte sich auch nicht um eine Produktionsmethode oder Geisteshaltung in der Softwareproduktion. Der Begriff wurde als Systemtheoretisches Modell entwickelt.

Es sollte die Frage beantwortet werden, was braucht es damit ein System zur Selbsterhaltung fähig ist? Diese Beschreibung wurde dann von Talcott Parsons auch auf soziale Systeme übertragen.

Die Beschreibung ist auf Wikipedia zu finden, das ist auch die Quelle der Grafik.

Für diejeniken die nicht klicken wollen hier die zusammenfassung der Abkürzung:

• Adaptation (Anpassung): die Fähigkeit eines Systems, auf die sich verändernden äußeren Bedingungen zu reagieren, sich anzupassen.
• Goal Attainment (Zielverfolgung): die Fähigkeit eines Systems, Ziele zu definieren und zu verfolgen.
• Integration (Eingliederung): die Fähigkeit eines Systems, Kohäsion (Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss) herzustellen und abzusichern.
• Latency bzw. Latent Pattern Maintenance (Aufrechterhaltung): die Fähigkeit eines Systems, grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrechtzuerhalten.

Ich finde diese Quelle daher besonders wertvoll, da ich der Ansicht bin, das es bei der Agilen Produktentwicklung oder Softwareentwicklung vor allem darum geht einen menschenzentrierten Ansatz zu fahren und Teams zu Leistungen zu führen die eine einzelne Person nicht hervorbringen kann.

Neben all den technischen Themen rund um die Begriffe Software Craftsmanship und technische Excellenz lohnt es sich das Team als System zu begreifen.

Eine andere Quelle, welche das Thema abdeckt ist hier. Eine Arbeit mit dem Titel: Theorien und Konzepte zu Agilität in Organisationen

Gestern war ich en einem debriefing zweier Coaches anwesend. Sie haben zusammen eine Checkliste abgearbeitet.

Checkliste.. naja, irgendiwe öde… oder?

Sie haben  „The Seven C’s of Effective Teaching“ zusammen abgearbeitet.

Was zuerst ziemlich langweilig ausgesehen hat entpupte sich als sehr spannender Ansatz um die Wirkung als Coach oder als Lehrer auf die Klasse zu prüfen und zu reflektieren.

Caring about students (nurturing productive relationships);
Controlling behavior (promoting cooperation and peer support);
Clarifying ideas and lessons (making success seem feasible);
Challenging students to work hard and think hard (pressing for effort and rigor);
Captivating students (making learning interesting and relevant);
Conferring (eliciting students’ feedback and respecting their ideas);
Consolidating (connecting and integrating ideas to support learning).

Beispiele zu den 7 C’s

Caring about students: “The teacher in this class encourages me to do my best.”
Captivating students: “This class keeps my attention – I don’t get bored.”
Conferring with students: “My teacher gives us time to explain our ideas.”
Controlling behavior : “Our class stays busy and doesn’t waste time.”
Clarifying lessons: “When I am confused, my teacher knows how to help me understand.”
Challenging students: “My teacher wants us to use our thinking skills, not just memorize things.”

Der original Blog ist hier nachzulesen: http://thepositiveclassroom.org/the-seven-cs-of-effective-teaching/

Ich habe mir vorgenommen beim nächsten Pair-Training oder Coaching diese sieben C’s mal durchzusprechen.

In letzter Zeit wurde mir immer wieder gespiegelt, das ich Probleme anspreche, beziehungsweise über Probleme spreche statt Lösungen zu skizzieren.

Mal abgesehen ob die Aussage stimmt oder nicht, ich habe angefangen mich zu beobachten, was erzähle ich. Tatsächlich spreche ich oft Misstände an oder lege den Gesprächsfokus auf Probleme.

Einerseits ist es ja auch eine der Aufgaben eines Trainers oder eines Coaches „Dinge“ auf den Tisch zu bringen, damit sie besprechbar sind oder in das Bewusstsein des Teams oder der Person gelangen.

Andererseits sehe ich in meiner Tätigkeit auch ganz oft Situationen, Regeln, Verhalten, Prozesse die nicht den agilen Werten entsprechen. Es könnte schon sein, das dadurch meine Wahrnehmung entsprechend geprägt wird und ich dadurch viel über „Schlechtes“ spreche.

Ich werde mich in der nächsten Zukunft einmal beobachten und versuche herauszufinden ob ich beeinflusst bin. Alternativ könnte es ja auch sein, das mir die Fantasie oder die Vorstellungskraft fehlt für jedes „Problem“ in der Arbeitswelt eine Lösung bereit zu halten…. moment mal…. müsste ich als Coach nicht die Coache an die Lösung heranführen, nicht selber liefern?

Eventuell muss ich mich in der nächsten Zeit nur achten wer an mich den Anspruch stellt eine Lösung liefern zu müssen. Dann weis ich auch welche Baustelle ich an mir und auch am Fragestelle finden kann.

Peter Senge schreibt in seinem Buch „Die fünfte Disziplin“ unter anderem dass das Erkunden und Plädieren (Standpunkt vertreten) im Gleichgewicht sein müssen. Wenn eine Person mit einer Aussage nicht übereinstimmt, reagiert diese typischerweise mit vermehrtem Plädieren für seine eigene Ansicht. Eine Situation kann verfahren sein oder gar eskalieren, wenn zwei Parteien auf ihrer Meinung beharren und immer vehementer für ihre Ansicht plädieren. Manager werden zu wahren „Verteidigern“ ausgebildet. Das dieser Reflex der Selbstverteidigung bei der Führungsriege verbreitetet ist, erstaunt wenig, da in den höheren Etagen ein rauer Wind weht (ist ja in den Bergen normalerweise auch so – je höher man kommt, desto stärker weht der Wind).

Wie wird nun das Gleichgewicht von Erkunden und Plädieren erreicht? Zuhören und erlauben, dass eine andere Person einen anderen Standpunkt hat. Die andere Meinung akzeptieren ohne damit diese gleich zu übernehmen. Das wird häufig falsch verstanden, wenn ich eine Meinung verstehe, heisst noch lange nicht, dass ich auch diese Meinung vertrete. Insbesondere Manager verstehen nicht, dass eine Meinung angehört werden kann ohne gleich dagegen zu plädieren, wenn man nicht einverstanden ist.

Wie bringe ich nun dem Manager das Zuhören bei? Jedenfalls nicht indem ich „als Vorbild“ das Erkunden und Plädieren im Gleichgewicht halte. Da glaubt der Manager in erster Linie seine Meinung sei bestechend und von mir akzeptiert und übernommen.  Meine Fragen zu seiner Meinung und der Weg der Meinungsbildung werden als Unwissenheit zur Materie betrachtet und eine theoretische Abhandlung zur Materie ist die Antwort. So mein Eindruck. Ich weiss nicht wie ich mit solchen Leuten umgehen kann. Jedenfalls ist es mir bis anhin nicht gelungen ein konstruktives Gespräch zu führen wo unterschiedliche Meinungen akzeptiert sind.

Dazu ist mir ein Zitat von Konrad Lorenz in den Sinn gekommen:

Gedacht heißt nicht immer gesagt,
gesagt heißt nicht immer richtig gehört,
gehört heißt nicht immer richtig verstanden,
verstanden heißt nicht immer einverstanden,
einverstanden heißt nicht immer angewendet,

Für einen Workshop von Führungskräften wurden mehrere Moderatoren gesucht. Nichts böses ahnend habe ich mich dafür gemeldet. Auswahl der Methodik und Themenschwerpunkte wurden durch einen externen Coach mit Erfahrung im Umgang mit Führungskräften getätigt. Die Resultate des Workshops überraschten insgesamt wenig ausser … ausser die Reaktionen der Teilnehmer bezüglich den internen Moderatoren. Es wurde nicht deren Kompetenz in Frage gestellt sondern die Tatsache, dass diese intern sind, also in der gleichen Firma arbeiten wie die Teilnehmer des Workshops. Was daran stört? In diesem Fall nicht die üblichen „nur der externe Coach hat die Erfahrung / das Standing / die Referenzen / oder was auch immer“, sondern ganz einfach die Angst das Gesicht zu verlieren. Es kann / darf nicht sein, dass ein interner Mitarbeiter die Probleme der Führung mitbekommt! (ist meine Interpretation der Reaktionen).

Nun kenne ich einen weitern Grund warum ein interner Coach nicht immer erwünscht ist. Es ist noch ein langer Weg bis wir endlich unsere Masken ablegen können und alle offen und ehrlich miteinander kommunizieren.

Hier ist die Zusammenfassung zu dem Team an der Agile Coach Retreat 2016 in Genf.

https://scrumcoachingretreats.org/geneva/how-to-bridge-the-gap-between-agile-teams-and-an-enterprise-in-agile-transition/

Das Wochenende war spannend und hat viele Ergebnisse und Kontakte hervorgebracht.

Ich glaube ich gehe im September 2017 an das Event in Kopenhagen. Wer kommt mit?

🙂

Heute in der FH einen neuen Begriff gehört. Laterale Führung.

nach Wikipedia:

Die Laterale Führung (lat. latus „Seite“) umschreibt die Situation der Führung ohne direkte Weisungsbefugnis. Die Einflussnahme auf die Willensbildung und das Handeln innerhalb einer Organisation geschieht ohne direkte Hierarchiebeziehung. Aufgrund der unterschiedlichsten Organisationsformen in sozialen Gemeinschaften (wie es auch Unternehmen darstellen) sind Führungskräfte mit verschiedensten Führungssituationen konfrontiert, darunter die der lateralen Führung.

Spannendes Gebiet um die Anforderungen von Agilen Teams an die Führung zu prüfen und zu hinterfragen.

Ich bin dann mal weg zum Nachforschen… 🙂

Ich bin über diesen Satz gestolpert… naja, gelesen in einer Bachelorarbeit.

Teams, die in die Kategorie Manager-led Teams  fallen, also ausschliesslich  Teamaufgaben ausführen und keinen Gestaltungsraum für deren Ablauf haben, entsprechen nach der Definition der Agilität und agilen Methodologien nicht einem agilen Team. (Hackman, 2002)

Seit einem halben Jahr hat sich die Aufgabenstellung unseres Teams verändert. Wir sind vom Agilen Team in die Richtung „Wertvolle Ressourcen die arbeiten müssen“ geändert worden. Bisher konnte ich meinen Unmut über die neue Situation nicht genau bestimmen. Mit dem oben erwähnten Satz sind mir dann einige Dinge klarer geworden.

Nach Sigi Kaltenecker und Hackman haben Teams folgende Eigenschaften:

• Gemeinsame Aufgaben, um eine überzeugende Mission zu erfüllen
• Klare Grenzen in Bezug auf den Informationsfluss, die Angleichung an andere Organisationseinheiten, Ressourcen und Entscheidungsgrundsätze
• Befugnis zur Selbstverwaltung innerhalb dieser Grenzen
• Stabilität über einen angemessenen Zeitraum
  (Hackman, 2002, S.41ff; Kaltenecker, 2015, S.4).

Zu den Grenzen der Befugnisse eines Teams sagt Hackman (2002) weiter, dass es hilfreich ist, bei der Entscheidung über das Ausmass der Befugnisse darüber nachzudenken, wer in der besten Lage ist, jede der vier Funktionen die erfüllt werden müssen, zu bewältigen:

•  Ausführen der Teamaufgaben
• Überwachung und Steuerung von Arbeitsabläufen und Arbeitsfortschritt
• Gestaltung des Teams und seines organisatorischen Kontexts
• Festlegung der allgemeinen Richtung

In unserem Team sind dies die Gestaltung des organisatorischen Kontextes der sich verändert hat. Dazu kommt, dass wir neu Management getrieben sind, sprich wir die Festlegung unserer allgemeinen Richtung nicht mehr selber gestalten, sondern neben Strategie auch operative Dinge vorgegeben werden.

Es kommen auch immer mehr Task hinzu welche die Überwachung unserer Abläufe und Arbeitsfortschritte vom Management gemacht werden und nicht mehr vom Team.

Im Moment sagt mir meine innere Stimme, das ich die wesentlichen Punkte getroffen habe, die mich bisher aufgeregt haben in unserer Teamemtwicklung. In einem nächsten Schritt versuche ich herauszufinden was noch für eine positive Verbesserung tun könnte.